方太營(yíng)銷(xiāo)策略

一、方太營(yíng)銷(xiāo)簡(jiǎn)便策略要?jiǎng)?chuàng)新一種成功的營(yíng)銷(xiāo)模式，必須要找到最佳的機(jī)會(huì)點(diǎn)和切入點(diǎn)。任何變革，都是一種創(chuàng)新，一種基于現(xiàn)有資源和手段已無(wú)法支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)上的改革和調(diào)整。在不同的階段企業(yè)需要設(shè)計(jì)不同的營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)。與時(shí)俱進(jìn)，方能步步為〃贏〃。1、關(guān)注銷(xiāo)售渠道的變化面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的種種變化，方太改變了一些觀念。第一個(gè)觀念就是資源總是有限的。按照日本管理學(xué)家的說(shuō)法，家族企業(yè)要保證永續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須保證10%的利潤(rùn)。但是資源總是有限的，怎么辦?可以采用〃二、八〃原則，把有限的資源投入到關(guān)鍵的地方。二是凡事不能走極端。一方面公司總部要掌握政策的平衡點(diǎn)，另一方面各地分公司要積極配合。三是做事一定要有計(jì)劃性。四是弱勢(shì)有時(shí)也會(huì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。現(xiàn)在大家都認(rèn)為方太的促銷(xiāo)是弱勢(shì)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看它是優(yōu)勢(shì)。五是公司總部要增強(qiáng)市場(chǎng)觀念、市場(chǎng)意識(shí)。 其次要調(diào)整一些思路。方太有很多優(yōu)秀的銷(xiāo)售精英，在以往的銷(xiāo)售生涯中積累了很豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是這些經(jīng)驗(yàn)很可能已經(jīng)需要突破、革新，有的甚至要把原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)統(tǒng)扔掉，有的要在原有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上加上一些非常新的突破性的東西。原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)幫助你在過(guò)去獲得成功，并不意味著還能指導(dǎo)你明天繼續(xù)獲得成功。2銷(xiāo)售員承包制的誕生營(yíng)銷(xiāo)在現(xiàn)代企業(yè)的重要性是第一位的。沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)就不能產(chǎn)生品牌，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)就難以生存，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)。方太決策層認(rèn)為，在企業(yè)剛成立時(shí)，如果采用當(dāng)時(shí)行業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌的傳統(tǒng)做法一一通過(guò)在全國(guó)各大中城市設(shè)立分公司的渠道模式，企業(yè)根本無(wú)法承載資金成本、機(jī)會(huì)時(shí)間和創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等三大問(wèn)題。根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，當(dāng)時(shí)只能采用短、平、快的渠道戰(zhàn)略，迅速把產(chǎn)品鋪到全國(guó)各地才是上策。 在剛起步的的情況下，承包制誕生了。企業(yè)在起步階段，在一定時(shí)間免費(fèi)向銷(xiāo)售人員提供產(chǎn)品（一般都有一定的現(xiàn)金或房產(chǎn)抵押，而且絕大部分是企業(yè)所在地的人），不提供別的其他什么東西，但誰(shuí)能把產(chǎn)品賣(mài)了，就有重獎(jiǎng)。同時(shí)，差價(jià)全部歸個(gè)人。差價(jià)每賣(mài)一臺(tái)就兌現(xiàn)一臺(tái)，獎(jiǎng)賞年中一并結(jié)算。這就是防臺(tái)銷(xiāo)售史上最初的銷(xiāo)售員承包制。 正是這種有最原始的看似粗放行的薪酬制度，在很短時(shí)間內(nèi)把方太的產(chǎn)品迅速買(mǎi)到了全國(guó)各地。也正是這種最原始的薪酬制度，奠定了方太的品牌基礎(chǔ)和遍布全國(guó)的近五十個(gè)分支機(jī)構(gòu)的雛形。但是這種制度存在一定的弊端，于是在2000年方太進(jìn)行了制度的轉(zhuǎn)變。3、〃一廠兩制〃的分銷(xiāo)模式繼續(xù)依靠原有的模式，顯然是無(wú)法支撐把方太打造成國(guó)內(nèi)高端廚具第一的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的，雖然可以維持經(jīng)營(yíng)兩三1年。于是經(jīng)過(guò)半年的全國(guó)市場(chǎng)考察和專(zhuān)家分析，方太決策層最終確定了〃一廠兩制〃的分銷(xiāo)模式，即把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的區(qū)域銷(xiāo)售員承包制改制為分公司制，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀區(qū)域承包制繼續(xù)保持。這樣，那種粗放的〃跑單幫〃而拼命加價(jià)、撈一把就走的短期行為和現(xiàn)象就不會(huì)在頻頻發(fā)生，“自留地〃的諸侯意識(shí)和〃不受控制〃的業(yè)務(wù)行為也會(huì)得到遏制，把客戶(hù)資源〃變公為私〃的〃臃腫客情〃就不會(huì)〃重復(fù)昨天的故事〃！ 但是，為了充分穩(wěn)住渠道，以免產(chǎn)生大的〃流血〃，方太策略地公開(kāi)明確：第一，企業(yè)不會(huì)也永遠(yuǎn)不會(huì)〃一刀切〃地改制，把銷(xiāo)售員制全部改為分公司制；第二，〃一廠兩制〃是企業(yè)必將長(zhǎng)期堅(jiān)持的營(yíng)銷(xiāo)模式；第三，只要銷(xiāo)售員不觸犯5條〃高壓線(xiàn)〃，并能夠與時(shí)俱進(jìn)地完成公司下達(dá)的任務(wù)，公司將永遠(yuǎn)保留其合法性，并以合同形式明確下來(lái)。這五條〃高壓線(xiàn)〃是：一是不做其他企業(yè)的產(chǎn)品，二是適度庫(kù)存，三是不挪用貨款，四是及時(shí)報(bào)賬，納入同一賬戶(hù)管理，五是銷(xiāo)售完成率部落在末位。否則隨時(shí)撤換。4、銷(xiāo)售平臺(tái)變革任何分銷(xiāo)模式和業(yè)務(wù)模式都不是一勞永逸的，只有根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)、對(duì)手的現(xiàn)狀、業(yè)態(tài)的變化以及自身的品牌、渠道現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，不斷的改革和完善自己的分銷(xiāo)模式和業(yè)務(wù)模式，才能夠在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中真正立于不敗之地。在企業(yè)的分銷(xiāo)模式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)無(wú)法支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，就需要把現(xiàn)有的分銷(xiāo)系統(tǒng)和業(yè)系統(tǒng)變革和再造，以適應(yīng)企業(yè)和品牌的快速發(fā)展。 方太再次審時(shí)度勢(shì)，把自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位，把分銷(xiāo)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)模式重新進(jìn)行審視和檢討，并聘請(qǐng)知名的咨詢(xún)公司對(duì)方太整個(gè)分銷(xiāo)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)模式進(jìn)行審計(jì)和整合?；诂F(xiàn)有分公司制和銷(xiāo)售員承包制已無(wú)法承載流通業(yè)態(tài)的深刻變化，更無(wú)法對(duì)抗國(guó)外巨頭強(qiáng)大的分銷(xiāo)管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)模式，方太把全國(guó)的集多種職能（品牌維護(hù)、銷(xiāo)售管理、服務(wù)執(zhí)行、物流配送和公關(guān)策劃等）于一身的二級(jí)法人分公司制調(diào)整為專(zhuān)注于銷(xiāo)售職能的實(shí)地虛擬辦事處制，剝離和整合非銷(xiāo)售職能，并引入DRP系統(tǒng)和第三方物流，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作和管理。二、市場(chǎng)滲透策略1、撬動(dòng)市場(chǎng)的支點(diǎn) 在營(yíng)銷(xiāo)中，如果你能找到一個(gè)支點(diǎn)，你就能撬動(dòng)市場(chǎng)。你要從消費(fèi)者那里尋找合適的定位。合適的產(chǎn)品定位就是撬動(dòng)市場(chǎng)的支點(diǎn)。方太的“三性原則〃給了我們有益的啟示。對(duì)市場(chǎng)調(diào)驗(yàn)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，方太有個(gè)“三星原則〃：一是消費(fèi)者的可接受性。市場(chǎng)的消費(fèi)群體對(duì)產(chǎn)品要有認(rèn)同感和親和感，市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)對(duì)產(chǎn)品的服務(wù)與技術(shù)水平要吻合；二是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的有利性。市場(chǎng)消費(fèi)水準(zhǔn)要適應(yīng)產(chǎn)品的價(jià)格、檔次，企業(yè)有利可圖，有錢(qián)可賺；三是創(chuàng)品牌促銷(xiāo)的可持續(xù)性。市場(chǎng)不僅有現(xiàn)實(shí)的購(gòu)買(mǎi)力，有足夠的銷(xiāo)售量，而且具有相對(duì)的穩(wěn)定性，是企業(yè)有較長(zhǎng)使其穩(wěn)定發(fā)展的廣闊前景。2方太的銷(xiāo)售人員把消費(fèi)需求、消費(fèi)結(jié)構(gòu)以及同檔次產(chǎn)品的對(duì)比等內(nèi)容作為重點(diǎn)，加強(qiáng)與經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)系與合作，關(guān)注當(dāng)?shù)孛浇椋瑓⒓赢?dāng)?shù)赜嘘P(guān)的展會(huì)，調(diào)差當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的動(dòng)向等?？傊环胚^(guò)每一個(gè)了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的機(jī)會(huì)，尋找適合企業(yè)自身特點(diǎn)和能力的信息，并及時(shí)反饋市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。企業(yè)則根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大銷(xiāo)售。2、市場(chǎng)沒(méi)有遲到者 方太公司創(chuàng)立時(shí)，國(guó)內(nèi)已有200多家吸油煙機(jī)生產(chǎn)廠家。方太屬于吸油煙機(jī)行業(yè)名副其實(shí)的〃小弟弟〃。在這種情況下，方太要后來(lái)居上是很困難的。方太之所以敢進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，是因?yàn)閷?duì)這個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行了廣泛的調(diào)差和深入細(xì)致的分析。這對(duì)方太在市場(chǎng)中的勝出有很大的幫助。 有需求就必定有市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)對(duì)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)吸油煙機(jī)生產(chǎn)狀況和發(fā)展趨勢(shì)的分析預(yù)測(cè)，發(fā)太最終確立了〃技術(shù)高檔次、質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)〃的后發(fā)制人的高起點(diǎn)戰(zhàn)略。確定了戰(zhàn)略，準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位就成為進(jìn)入市場(chǎng)的關(guān)鍵。針對(duì)用戶(hù)放映的市場(chǎng)上吸油煙機(jī)的缺點(diǎn)，公司聯(lián)合了幾位專(zhuān)家與工程師廢寢忘食的切磋琢磨，最后確定了以“造型別致、運(yùn)轉(zhuǎn)寧?kù)o、絕不滴油、拆洗方便、安全省電〃等六大優(yōu)點(diǎn)為突破點(diǎn)?！夹g(shù)高檔次、質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)〃的后發(fā)制人的高起點(diǎn)戰(zhàn)略，為方太吸油煙機(jī)的〃優(yōu)生〃奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1996年方太投產(chǎn)第一年銷(xiāo)售3萬(wàn)臺(tái)，在國(guó)內(nèi)貿(mào)易部統(tǒng)計(jì)的全國(guó)暢銷(xiāo)品牌市場(chǎng)占有率排行榜中榜，方太榜上有名；1997年方太產(chǎn)銷(xiāo)15萬(wàn)臺(tái)，1998年達(dá)到30萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率從投產(chǎn)時(shí)的最末一位躍居全國(guó)同行業(yè)第二位。3從市場(chǎng)中來(lái)、再到市場(chǎng)中去信息，是現(xiàn)代化商戰(zhàn)取勝的至關(guān)重要因素。要獲得市場(chǎng)信息，就必須進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改造一定要傾聽(tīng)消費(fèi)者的聲音。產(chǎn)品只有從市場(chǎng)中來(lái)，再到市場(chǎng)中去，才能被市場(chǎng)所接受。 方太在推出完全克服了〃六大弱點(diǎn)〃、〃罩電分離拆息更容易〃的吸油煙機(jī)產(chǎn)品后，他們通過(guò)傾聽(tīng)消費(fèi)者的聲音，不斷進(jìn)行調(diào)整診斷，先后推出了電腦控制型、VFD顯示型、煤氣自動(dòng)報(bào)警型和合適上海等地小廚房又又一定的功率和吸力的介于深型與薄型之間的〃亞深型〃等，不斷不得進(jìn)行自我拋棄自我更新。方太在市場(chǎng)行調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者把注重產(chǎn)品的功能轉(zhuǎn)向于注重產(chǎn)品的時(shí)尚、形象和品位上，抑制價(jià)格不菲的歐式進(jìn)口塔式機(jī)逐漸成為時(shí)尚消費(fèi)者的新寵。但調(diào)研信息同時(shí)也顯示出：經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)、沿海地區(qū)等對(duì)此類(lèi)產(chǎn)品的嘗試率一直很高，只是一直找不到理想中的品牌。對(duì)此方太果斷決策，投入巨資投入塔型機(jī)。經(jīng)過(guò)半年時(shí)間的公關(guān)和技改，功率小、噪聲大、吸力小的難題終于被解決，而且還增加一項(xiàng)免拆洗功能，及價(jià)格卻只有進(jìn)口品牌的一半。方太歐式機(jī)一上市就受到消費(fèi)者的青睞。原來(lái)準(zhǔn)備試售兩個(gè)月的產(chǎn)品半個(gè)月就賣(mài)完了，而且各地公司都急著打款來(lái)申請(qǐng)發(fā)貨。4、實(shí)施可行的市場(chǎng)可預(yù)測(cè)計(jì)劃 市場(chǎng)銷(xiāo)量預(yù)測(cè)也是必不可少的。市場(chǎng)銷(xiāo)量預(yù)測(cè)，一方面來(lái)源于企業(yè)組織的產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面來(lái)自于競(jìng)3爭(zhēng)的激烈程度，最后還要考慮企業(yè)自身的資源力量。方太計(jì)劃幾乎實(shí)際到各個(gè)方面，它的作用是不可估量的。真正優(yōu)秀的企業(yè)能用腦子打仗，他們的計(jì)劃不僅能準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)變化情況，而且還能對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。方太競(jìng)爭(zhēng)策略 方太的競(jìng)爭(zhēng)策略明顯主要表現(xiàn)為三大特點(diǎn)：產(chǎn)品策略上的〃三專(zhuān)〃政策，品牌策略上的〃廚房專(zhuān)家〃和渠道策略上的承包制-分公司-模擬辦事處模式。1、方太的產(chǎn)品策略可以說(shuō)，方太在廚衛(wèi)行業(yè)是最懂得現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)〃定位〃和〃價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)〃概念的公司。方太把全部產(chǎn)品押在中高端市場(chǎng)，著有推動(dòng)高端市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，在深圳、沈陽(yáng)等地，通過(guò)多年的努力，形成了區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而也帶動(dòng)了全國(guó)的“三專(zhuān)路線(xiàn)〃的成功。所謂〃三高〃，是指專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)注、專(zhuān)心的從事廚衛(wèi)電器。這種定位在以性?xún)r(jià)比為殺手銅，以及多元化泛濫的中國(guó)市場(chǎng)上，可謂少有的遠(yuǎn)見(jiàn)卓實(shí)。事實(shí)上，其策略是成功的。然而其耐得住市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率的誘惑和放棄中低端客戶(hù)的定力卻使得諸多對(duì)手既便是知道其成功，也望塵莫及。2、品牌策略方太希望以產(chǎn)品設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力和品牌資產(chǎn)來(lái)筑造其核心競(jìng)爭(zhēng)能力，以高附加值的策略帶動(dòng)品牌與利潤(rùn)的良性互動(dòng)。在品牌上〃廚房專(zhuān)家〃的策略可以說(shuō)深入了解了消費(fèi)者的需求。方太在廚衛(wèi)業(yè)算是理解了波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的思維，在品牌差異化和低成本的路線(xiàn)上，沒(méi)有做騎墻派。方太總經(jīng)理茅忠群所深知指出：〃走專(zhuān)家路線(xiàn)，必須要犧牲一定的成本，犧牲發(fā)展速度。而方太也不是一個(gè)急功近利的企業(yè)?！ㄒ虼?，方太明顯選擇了差異化競(jìng)爭(zhēng)路線(xiàn)，而且將其進(jìn)行到底。與國(guó)內(nèi)大多品牌不同的是，方太更能理解〃定位〃兩個(gè)字在品牌中的內(nèi)涵3、渠道策略在方太的成功路線(xiàn)上，還有重要一條就是選擇了一條獨(dú)特的渠道模式。而這種模式恰恰與家電業(yè)渠道的發(fā)展相協(xié)調(diào)。在創(chuàng)業(yè)初期，方太需要的是一種能夠盡快啟動(dòng)市場(chǎng)進(jìn)入渠道銷(xiāo)售而企業(yè)投入風(fēng)險(xiǎn)又不會(huì)太大的分銷(xiāo)模式，這就是銷(xiāo)售員承包制的誕生。進(jìn)入1999年，經(jīng)過(guò)近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行業(yè)的末位上升至行業(yè)第二位，產(chǎn)銷(xiāo)近4個(gè)億。此時(shí)，方太的帶有明顯〃包單幫〃特點(diǎn)的銷(xiāo)售員承包制已經(jīng)不能適應(yīng)公司