方太營銷策略

一、方太營銷簡便策略要創(chuàng)新一種成功的營銷模式，必須要找到最佳的機會點和切入點。任何變革，都是一種創(chuàng)新，一種基于現(xiàn)有資源和手段已無法支持企業(yè)進一步發(fā)展的基礎上的改革和調整。在不同的階段企業(yè)需要設計不同的營銷渠道結構。與時俱進，方能步步為〃贏〃。1、關注銷售渠道的變化面對市場經濟的種種變化，方太改變了一些觀念。第一個觀念就是資源總是有限的。按照日本管理學家的說法，家族企業(yè)要保證永續(xù)經營，必須保證10%的利潤。但是資源總是有限的，怎么辦?可以采用〃二、八〃原則，把有限的資源投入到關鍵的地方。二是凡事不能走極端。一方面公司總部要掌握政策的平衡點，另一方面各地分公司要積極配合。三是做事一定要有計劃性。四是弱勢有時也會變?yōu)閮?yōu)勢?，F(xiàn)在大家都認為方太的促銷是弱勢，但從長遠來看它是優(yōu)勢。五是公司總部要增強市場觀念、市場意識。 其次要調整一些思路。方太有很多優(yōu)秀的銷售精英，在以往的銷售生涯中積累了很豐富的經驗，但是這些經驗很可能已經需要突破、革新，有的甚至要把原來的經驗統(tǒng)統(tǒng)扔掉，有的要在原有經驗基礎上加上一些非常新的突破性的東西。原來的經驗幫助你在過去獲得成功，并不意味著還能指導你明天繼續(xù)獲得成功。2銷售員承包制的誕生營銷在現(xiàn)代企業(yè)的重要性是第一位的。沒有營銷就不能產生品牌，沒有營銷企業(yè)就難以生存，現(xiàn)代經濟現(xiàn)代營銷。方太決策層認為，在企業(yè)剛成立時，如果采用當時行業(yè)強勢品牌的傳統(tǒng)做法一一通過在全國各大中城市設立分公司的渠道模式，企業(yè)根本無法承載資金成本、機會時間和創(chuàng)業(yè)風險等三大問題。根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，當時只能采用短、平、快的渠道戰(zhàn)略，迅速把產品鋪到全國各地才是上策。 在剛起步的的情況下，承包制誕生了。企業(yè)在起步階段，在一定時間免費向銷售人員提供產品（一般都有一定的現(xiàn)金或房產抵押，而且絕大部分是企業(yè)所在地的人），不提供別的其他什么東西，但誰能把產品賣了，就有重獎。同時，差價全部歸個人。差價每賣一臺就兌現(xiàn)一臺，獎賞年中一并結算。這就是防臺銷售史上最初的銷售員承包制。 正是這種有最原始的看似粗放行的薪酬制度，在很短時間內把方太的產品迅速買到了全國各地。也正是這種最原始的薪酬制度，奠定了方太的品牌基礎和遍布全國的近五十個分支機構的雛形。但是這種制度存在一定的弊端，于是在2000年方太進行了制度的轉變。3、〃一廠兩制〃的分銷模式繼續(xù)依靠原有的模式，顯然是無法支撐把方太打造成國內高端廚具第一的營銷戰(zhàn)略的，雖然可以維持經營兩三1年。于是經過半年的全國市場考察和專家分析，方太決策層最終確定了〃一廠兩制〃的分銷模式，即把不適應企業(yè)發(fā)展的區(qū)域銷售員承包制改制為分公司制，適應企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀區(qū)域承包制繼續(xù)保持。這樣，那種粗放的〃跑單幫〃而拼命加價、撈一把就走的短期行為和現(xiàn)象就不會在頻頻發(fā)生，“自留地〃的諸侯意識和〃不受控制〃的業(yè)務行為也會得到遏制，把客戶資源〃變公為私〃的〃臃腫客情〃就不會〃重復昨天的故事〃！ 但是，為了充分穩(wěn)住渠道，以免產生大的〃流血〃，方太策略地公開明確：第一，企業(yè)不會也永遠不會〃一刀切〃地改制，把銷售員制全部改為分公司制；第二，〃一廠兩制〃是企業(yè)必將長期堅持的營銷模式；第三，只要銷售員不觸犯5條〃高壓線〃，并能夠與時俱進地完成公司下達的任務，公司將永遠保留其合法性，并以合同形式明確下來。這五條〃高壓線〃是：一是不做其他企業(yè)的產品，二是適度庫存，三是不挪用貨款，四是及時報賬，納入同一賬戶管理，五是銷售完成率部落在末位。否則隨時撤換。4、銷售平臺變革任何分銷模式和業(yè)務模式都不是一勞永逸的，只有根據(jù)行業(yè)的特點、對手的現(xiàn)狀、業(yè)態(tài)的變化以及自身的品牌、渠道現(xiàn)狀和發(fā)展目標，不斷的改革和完善自己的分銷模式和業(yè)務模式，才能夠在越來越激烈的市場競爭中真正立于不敗之地。在企業(yè)的分銷模式和業(yè)務系統(tǒng)無法支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的時候，就需要把現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)和業(yè)系統(tǒng)變革和再造，以適應企業(yè)和品牌的快速發(fā)展。 方太再次審時度勢，把自己的競爭對手重新定位，把分銷系統(tǒng)和業(yè)務模式重新進行審視和檢討，并聘請知名的咨詢公司對方太整個分銷系統(tǒng)和業(yè)務模式進行審計和整合?；诂F(xiàn)有分公司制和銷售員承包制已無法承載流通業(yè)態(tài)的深刻變化，更無法對抗國外巨頭強大的分銷管理系統(tǒng)和業(yè)務模式，方太把全國的集多種職能（品牌維護、銷售管理、服務執(zhí)行、物流配送和公關策劃等）于一身的二級法人分公司制調整為專注于銷售職能的實地虛擬辦事處制，剝離和整合非銷售職能，并引入DRP系統(tǒng)和第三方物流，實現(xiàn)專業(yè)化運作和管理。二、市場滲透策略1、撬動市場的支點 在營銷中，如果你能找到一個支點，你就能撬動市場。你要從消費者那里尋找合適的定位。合適的產品定位就是撬動市場的支點。方太的“三性原則〃給了我們有益的啟示。對市場調驗和產品開發(fā)，方太有個“三星原則〃：一是消費者的可接受性。市場的消費群體對產品要有認同感和親和感，市場的開發(fā)對產品的服務與技術水平要吻合；二是產品開發(fā)經營的有利性。市場消費水準要適應產品的價格、檔次，企業(yè)有利可圖，有錢可賺；三是創(chuàng)品牌促銷的可持續(xù)性。市場不僅有現(xiàn)實的購買力，有足夠的銷售量，而且具有相對的穩(wěn)定性，是企業(yè)有較長使其穩(wěn)定發(fā)展的廣闊前景。2方太的銷售人員把消費需求、消費結構以及同檔次產品的對比等內容作為重點，加強與經銷商的聯(lián)系與合作，關注當?shù)孛浇?，參加當?shù)赜嘘P的展會，調差當?shù)叵M者的動向等?？傊环胚^每一個了解當?shù)厥袌龅臋C會，尋找適合企業(yè)自身特點和能力的信息，并及時反饋市場動態(tài)。企業(yè)則根據(jù)市場需求的變化，及時調整產品結構，擴大銷售。2、市場沒有遲到者 方太公司創(chuàng)立時，國內已有200多家吸油煙機生產廠家。方太屬于吸油煙機行業(yè)名副其實的〃小弟弟〃。在這種情況下，方太要后來居上是很困難的。方太之所以敢進入這個市場，是因為對這個市場進行了廣泛的調差和深入細致的分析。這對方太在市場中的勝出有很大的幫助。 有需求就必定有市場。經過對當時國內吸油煙機生產狀況和發(fā)展趨勢的分析預測，發(fā)太最終確立了〃技術高檔次、質量高標準〃的后發(fā)制人的高起點戰(zhàn)略。確定了戰(zhàn)略，準確的市場定位就成為進入市場的關鍵。針對用戶放映的市場上吸油煙機的缺點，公司聯(lián)合了幾位專家與工程師廢寢忘食的切磋琢磨，最后確定了以“造型別致、運轉寧靜、絕不滴油、拆洗方便、安全省電〃等六大優(yōu)點為突破點?！夹g高檔次、質量高標準〃的后發(fā)制人的高起點戰(zhàn)略，為方太吸油煙機的〃優(yōu)生〃奠定了堅實的基礎。1996年方太投產第一年銷售3萬臺，在國內貿易部統(tǒng)計的全國暢銷品牌市場占有率排行榜中榜，方太榜上有名；1997年方太產銷15萬臺，1998年達到30萬臺，市場占有率從投產時的最末一位躍居全國同行業(yè)第二位。3從市場中來、再到市場中去信息，是現(xiàn)代化商戰(zhàn)取勝的至關重要因素。要獲得市場信息，就必須進行市場調查。對產品進行改造一定要傾聽消費者的聲音。產品只有從市場中來，再到市場中去，才能被市場所接受。 方太在推出完全克服了〃六大弱點〃、〃罩電分離拆息更容易〃的吸油煙機產品后，他們通過傾聽消費者的聲音，不斷進行調整診斷，先后推出了電腦控制型、VFD顯示型、煤氣自動報警型和合適上海等地小廚房又又一定的功率和吸力的介于深型與薄型之間的〃亞深型〃等，不斷不得進行自我拋棄自我更新。方太在市場行調查中發(fā)現(xiàn)，消費者把注重產品的功能轉向于注重產品的時尚、形象和品位上，抑制價格不菲的歐式進口塔式機逐漸成為時尚消費者的新寵。但調研信息同時也顯示出：經濟發(fā)達區(qū)、沿海地區(qū)等對此類產品的嘗試率一直很高，只是一直找不到理想中的品牌。對此方太果斷決策，投入巨資投入塔型機。經過半年時間的公關和技改，功率小、噪聲大、吸力小的難題終于被解決，而且還增加一項免拆洗功能，及價格卻只有進口品牌的一半。方太歐式機一上市就受到消費者的青睞。原來準備試售兩個月的產品半個月就賣完了，而且各地公司都急著打款來申請發(fā)貨。4、實施可行的市場可預測計劃 市場銷量預測也是必不可少的。市場銷量預測，一方面來源于企業(yè)組織的產品戰(zhàn)略目標，另一方面來自于競3爭的激烈程度，最后還要考慮企業(yè)自身的資源力量。方太計劃幾乎實際到各個方面，它的作用是不可估量的。真正優(yōu)秀的企業(yè)能用腦子打仗，他們的計劃不僅能準確地反映市場變化情況，而且還能對計劃進行及時的調整。方太競爭策略 方太的競爭策略明顯主要表現(xiàn)為三大特點：產品策略上的〃三?！ㄕ?，品牌策略上的〃廚房專家〃和渠道策略上的承包制-分公司-模擬辦事處模式。1、方太的產品策略可以說，方太在廚衛(wèi)行業(yè)是最懂得現(xiàn)代營銷〃定位〃和〃價值營銷〃概念的公司。方太把全部產品押在中高端市場，著有推動高端市場營銷策略，在深圳、沈陽等地，通過多年的努力，形成了區(qū)域的競爭優(yōu)勢，從而也帶動了全國的“三專路線〃的成功。所謂〃三高〃，是指專業(yè)、專注、專心的從事廚衛(wèi)電器。這種定位在以性價比為殺手銅，以及多元化泛濫的中國市場上，可謂少有的遠見卓實。事實上，其策略是成功的。然而其耐得住市場的市場占有率的誘惑和放棄中低端客戶的定力卻使得諸多對手既便是知道其成功，也望塵莫及。2、品牌策略方太希望以產品設計、創(chuàng)新能力和品牌資產來筑造其核心競爭能力，以高附加值的策略帶動品牌與利潤的良性互動。在品牌上〃廚房專家〃的策略可以說深入了解了消費者的需求。方太在廚衛(wèi)業(yè)算是理解了波特的競爭戰(zhàn)略的思維，在品牌差異化和低成本的路線上，沒有做騎墻派。方太總經理茅忠群所深知指出：〃走專家路線，必須要犧牲一定的成本，犧牲發(fā)展速度。而方太也不是一個急功近利的企業(yè)。〃因此，方太明顯選擇了差異化競爭路線，而且將其進行到底。與國內大多品牌不同的是，方太更能理解〃定位〃兩個字在品牌中的內涵3、渠道策略在方太的成功路線上，還有重要一條就是選擇了一條獨特的渠道模式。而這種模式恰恰與家電業(yè)渠道的發(fā)展相協(xié)調。在創(chuàng)業(yè)初期，方太需要的是一種能夠盡快啟動市場進入渠道銷售而企業(yè)投入風險又不會太大的分銷模式，這就是銷售員承包制的誕生。進入1999年，經過近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行業(yè)的末位上升至行業(yè)第二位，產銷近4個億。此時，方太的帶有明顯〃包單幫〃特點的銷售員承包制已經不能適應公司