運營管理名詞解釋

精品精品可編輯修改可編輯修改大規(guī)模定制“MassCustomization”（MC）MC的基本思路是基于產(chǎn)品族零部件和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的相似性、通用性，禾U用標準化模塊化等方法降低產(chǎn)品的內(nèi)部多樣性。增加顧客可感知的外部多樣性，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造流程的重構(gòu)，運用現(xiàn)代化的信息技術(shù)、新材料技術(shù)、柔性制造技術(shù)等一系列高新技術(shù)，把產(chǎn)品的定制生產(chǎn)問題全部或者部分轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)，以大規(guī)模生產(chǎn)的成本和速度，為單個客戶或小批量多品種市場定制任意數(shù)量的產(chǎn)品。1993年B?約瑟夫?派恩JosephPineII）在《大規(guī)模定制：企業(yè)競爭的新前沿》一書中寫到：“大規(guī)模定制的核心是產(chǎn)品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應(yīng)增加成本；其范疇是個性化定制產(chǎn)品和服務(wù)的大規(guī)模生產(chǎn)；其最大優(yōu)點是提供戰(zhàn)略優(yōu)勢和經(jīng)濟價值?！币_切知道客戶想要什么只有一個辦法：在銷售地點讓客戶告訴你或讓他們說出其真實想法。立即提供客戶想要的東西只有一個辦法：在銷售或交貨點生產(chǎn)產(chǎn)品，或至少在當時當?shù)赝瓿勺詈蟮亩ㄖ粕a(chǎn)工序。 對于交貨點定制除了生產(chǎn)的最后工序轉(zhuǎn)向客戶外，還可以把整個生產(chǎn)過程移到交貨點， 以此改造整個企業(yè)的業(yè)務(wù)和潛在利潤。把所有生產(chǎn)轉(zhuǎn)向客戶時，生產(chǎn)與交付必須相結(jié)合，而且開發(fā)時必須考慮到新產(chǎn)品或服務(wù)要在交貨點被定制，此時就需要企業(yè)有重大創(chuàng)新和經(jīng)常性的發(fā)明。大規(guī)模定制企業(yè)的核心能力表現(xiàn)為其能夠低成本、高效率地為顧客提供充分的商品空間，從而最終滿足顧客的個性化需求的能力上。大規(guī)模定制分為按訂單銷售（Sale-To-Order）、按訂單裝配（Assemble-to-Order、、按訂單制造（Make-to-Order、和按訂單設(shè)計（Engineer-to-Order）四種類型。存。awwW:戶r精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（LeanProduction）,簡稱“精益”，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面，它是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式精益生產(chǎn)方式的基本思想可以用一句話來概括，即：JustInTime（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。因此有些管理專家也稱精益生產(chǎn)方式為JIT生產(chǎn)方式。核心：1、 追求零庫存精益生產(chǎn)是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存達到極小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此而開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。2、 追求快速反應(yīng)，即快速應(yīng)對市場的變化。為了快速應(yīng)對市場的變化，精益生產(chǎn)者開發(fā)出了細胞生產(chǎn)、固定變動生產(chǎn)等布局及生產(chǎn)編程方法。3、 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動和外部的市場 （顧客）需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標。4、人本主義精益生產(chǎn)強調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力a、充分尊重員工；b、重視培訓(xùn)；c、共同協(xié)作。5、庫存是“禍根”高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時的現(xiàn)象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認為庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：1、庫存提高了經(jīng)營的成本；2、庫存掩蓋了企業(yè)的問題。工具：1.5s活動TPMTQM看板作為精益生產(chǎn)的一種核心管理工具，可對生產(chǎn)現(xiàn)場進行可視化管理。一旦出現(xiàn)異?？稍诘谝粫r間通知相關(guān)人員并采取措施解除問題。持續(xù)改善單元化生產(chǎn)均衡生產(chǎn)快速切換福特生產(chǎn)方式原則：原則1:消除八大浪費原則2:關(guān)注流程，提高總體效益 原則3:建立無間斷流程以快速應(yīng)變原則4:降低庫存原則5:全過程的高質(zhì)量，一次做對原則6:基于顧客需求的拉動生產(chǎn)原則7:標準化與工作創(chuàng)新 原則8:尊重員工，給員工授權(quán)原則9:團隊工作原則10:滿足顧客需要 原則11:精益供應(yīng)鏈原則12:"自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物"福特生產(chǎn)方式福特生產(chǎn)方式(Ford－ism)：福特生產(chǎn)方式是介于手工生產(chǎn)方式和豐田生產(chǎn)方式間的過渡生產(chǎn)方式，世界汽車生產(chǎn)經(jīng)歷了單件訂貨手工生產(chǎn)方式――福特生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式(又稱精細生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式)，并將進一步發(fā)展到大量定制生產(chǎn)方式?；羯嶒灮羯嶒炇?924年美國國家科學(xué)院的全國科學(xué)委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。目的是為了弄清照明的質(zhì)量對生產(chǎn)效率的影響，但未取得實質(zhì)性進展。霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。當時關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學(xué)的觀點，認為也許影響工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當時的實驗假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”。可是經(jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。群體實驗是銀行電匯室研究。梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設(shè)想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內(nèi)部的團結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時，加強了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系?？蛻絷P(guān)系管理客戶關(guān)系管理的定義是：企業(yè)為提高核心競爭力，利用相應(yīng)的信息技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來協(xié)調(diào)企業(yè)與顧客間在銷售、營銷和服務(wù)上的交互，從而提升其管理方式，向客戶提供創(chuàng)新式的個性化的客戶交互和服務(wù)的過程。其最終目標是吸引新客戶、保留老客戶以及將已有客戶轉(zhuǎn)為忠實客戶，增加市場份額。1999年，GartnerGroupInc公司提出了CRM概念（CustomerRelationshipManagement 客戶關(guān)系管理）。GartnerGroupInc在早些提出的ERP概念中，強調(diào)對供應(yīng)鏈進行整體管理。而客戶作為供應(yīng)鏈中的一環(huán)，為什么要針對它單獨提出一個CRM概念呢？原因之一在于，在ERP的實際應(yīng)用中人們發(fā)現(xiàn)，由于ERP系統(tǒng)本身功能方面的局限性，也由于IT技術(shù)發(fā)展階段的局限性，ERP系統(tǒng)并沒有很好地實現(xiàn)對供應(yīng)鏈下游（客戶端）的管理，針對3C因素中的客戶多樣性，ERP并沒有給出良好的解決辦法。另一方面，到90年代末期，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用越來越普及，CTI、客戶信息處理技術(shù)（如數(shù)據(jù)倉庫、商業(yè)智能、知識發(fā)現(xiàn)等技術(shù)）得到了長足的發(fā)展。結(jié)合新經(jīng)濟的需求和新技術(shù)的發(fā)展，GartnerGroupInc提出了CRM概念。從90年代末期開始，CRM市場一直處于一種爆炸性增長的狀態(tài)。CRM是一個獲取、保持和增加可獲利客戶的方法和過程。CRM既是一種嶄新的、國際領(lǐng)先的、以客戶為中心的企業(yè)管理理論、商業(yè)理念和商業(yè)運作模式，也是一種以信息技術(shù)為手段、有效提高企業(yè)收益、客戶滿意度、雇員生產(chǎn)力的具體軟件和實現(xiàn)方法。動作研究動作研究，有的書叫工作研究、工作設(shè)計或是方法工程。其研究的對象都是在工作中，如何找出最簡最優(yōu)的方法，以最少的動作最終達到節(jié)約人力、提高效率、充分降低時間成本以達到提高經(jīng)濟效益的目的。它涉及到三個方面的關(guān)系：即動作與時間的關(guān)系，動作與人體的關(guān)系，動作與產(chǎn)品的關(guān)系。弗蘭克?吉爾布雷思被公認為動作研究之父。動作研究的主要發(fā)明者是E.B.吉爾布雷斯和L.M.吉爾布雷斯夫婦。F.B.吉爾面雷斯于1885年受雇于一建筑商時進行了著名的“砌磚研究”。在該研究中，他通過對砌磚動作進行分析和改進，使工人的砌磚效率提高了近200%1911年吉爾伯勒斯（FBGilreth）對美國建筑工人砌磚作業(yè)進行了試驗研究。他用快速攝影機把工人的砌磚砌磚動作拍攝下來，吉爾伯勒斯通過砌磚動作的分析研究，去掉多余無效動作，把砌磚的基本動作由原來的18個減少到4.5個（外層磚）或2個（內(nèi)層磚）。他設(shè)計出從砌磚工每只腳該站的精確位置，聯(lián)系到墻、灰漿、砌磚的位置，使砌磚工砌每一塊磚，不需在往磚堆來往走動了。他研究出擱灰漿箱和堆放磚的最佳高度，設(shè)計出一種根據(jù)需要隨時調(diào)整的工作架，所有的材料都堆置在上面，使磚、灰漿、砌磚工和墻出于各自合適的位置，使砌磚工人工作時不用彎腰；他還設(shè)計出了一種新的堆放磚的方法，使砌磚工人不用檢查磚面的平整光潔程度；另外，他研究出了濃度精確的灰漿，使工人在砌磚時不必用瓦刀再行調(diào)制。砌磚動作的動作分析，使工人砌磚速度由當時的每小時120塊提高到每小時350塊。1912年，吉爾布雷斯夫婦在美國機械工程師學(xué)會會議上，首次發(fā)表了題為《細微動作研究》的論文，在文中他們首創(chuàng)用電影攝影機和計時器將作業(yè)動作拍攝成影片并進行分析的方法，同時通過自己的研究將人的作業(yè)動作分解成三大類共17種基本動作《命名為“動素”》。這些基本動作是：伸手、握取、移物、裝配、應(yīng)用、拆卸、放手、檢驗、尋找、選擇、計劃、對準、預(yù)對、持住、休息、遲延和故延。其中前8種動作稱之謂“必需動作”，中間5種動作稱之謂“輔助動作”，最后4種動作稱之謂“無效動作”。他們指出，籽提高動作效率必須盡可能地刪減第二、三類動作。以后，F(xiàn).B.吉爾布雷斯又獨創(chuàng)性地發(fā)明了“燈光示跡攝影”和“設(shè)計燈光示跡攝影”兩種攝影方法，使動作分析的準確性和有效性有了很大的提高。為了緩和、消除工人對早期動作研究的抵觸和不滿，在富有心理學(xué)誥詣的L.M.吉爾布雷斯的幫助下，F(xiàn).B.吉爾布雷斯又逐漸地將動作研究范圍擴大到工作疲勞與單調(diào)、動機及工作態(tài)度等方面。精益六西格瑪LeanSixSigma，簡寫為LSS精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理(六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的提升與企業(yè)競爭力的突破)的結(jié)合，其本質(zhì)是消除浪費。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點，彌補單個生產(chǎn)模式的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉?，而是二者的互相補充、有機結(jié)合。六西格瑪首先于20世紀80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應(yīng)用，此后GE也開始實施六西格瑪，并取得了顯著的成效。六西格瑪管理建立在科學(xué)的統(tǒng)計理論基礎(chǔ)上，它包括兩個組成部分，即六西格瑪設(shè)計和六西格瑪改進。它一般采用項目管理的方式，采用DMAIC流程分析技術(shù)——定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控制(control)來實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進。根據(jù)精益六西格瑪解決具體問題的復(fù)雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動，其中精益改善活動全部采用精益生產(chǎn)的理論和方法，它解決的問題主要是簡單的問題。精益六西格瑪項目活動主要針對復(fù)雜問題，需要把精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)恼芾?、方法和工具結(jié)合起來。流程優(yōu)化。DMAICII各階段內(nèi)容為：定義階段利用精益思想定義價值、提出流程框架，在此框架下，結(jié)合六西格瑪工具，定義改進項目；測量階段把精益生產(chǎn)時間分析技術(shù)與六西格瑪管理工具結(jié)合測量過程管理現(xiàn)狀；分析階段運用六西格瑪技術(shù)與精益流動原則結(jié)合，分析變異和浪費；改進階段以流動和拉動為原則，運用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合并，同時對具體流程穩(wěn)健性和過程能力改進；最后是控制階段，除了完成六西格瑪管理控制內(nèi)容外，還要對實施中產(chǎn)生的新問題進行總結(jié)，以便下一個循環(huán)對系統(tǒng)進行進一步完善。通過實施精益六西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益：減小業(yè)務(wù)流程的變異、提高過程的能力和穩(wěn)定性、提高過程或產(chǎn)品的穩(wěn)健性；減少在制品數(shù)量、減少庫存、降低成本；縮短生產(chǎn)節(jié)拍、縮短生產(chǎn)準備時間、準確快速理解和響應(yīng)顧客需求；改善設(shè)施布置、減小生產(chǎn)占用空間、有效利用資源；提高顧客滿意度、提高市場占有率。六西格瑪管理是一種自上而下的變革，它涉及到企業(yè)運作流程的整合和優(yōu)化，涉及到企業(yè)內(nèi)部部門利益的再分配，涉及到員工行為思想的變革，這一切都需要企業(yè)最高層的有力推動。精益生產(chǎn)與六西格瑪管理進行集成形成精益六西格瑪是可行的1）兩者都是持續(xù)改進，追求完美理念的典范。這是兩者精髓上的同質(zhì)性，正因為如此，兩者才能有結(jié)合的可能性。2）精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯(lián)系，它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理，都以顧客價值為基本出發(fā)點，這為兩種生產(chǎn)模式整合提供了基礎(chǔ)。3）如前所述，精益的本質(zhì)是消除浪費，六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是控制變異，而變異是引起浪費的一種原因，所以兩種模式關(guān)注的對象不是對立的，而是具有互補性。流程優(yōu)化流程優(yōu)化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。流程優(yōu)化是一項策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在流程的設(shè)計和實施過程中，要對流程進行不斷的改進，以期取得最佳的效果。對現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進的過程，稱為流程的優(yōu)化。對流程的優(yōu)化，不論是對流程整體的優(yōu)化還是對其中部分的改進，如減少環(huán)節(jié)、改變時序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的。流程優(yōu)化要圍繞優(yōu)化對象要達到的目標