知識型員工績效考核

-.z.知識型員工的績效管學(xué)號：姓學(xué)號：姓名：任課教師：時間：目錄一、選題背景二、知識型員工概述三、知識型員工績效考核問題四、知識型員工績效考核設(shè)計五、總結(jié)一、選題背景如今，我們?nèi)祟愐呀?jīng)步入了21世紀(jì)。要說21世紀(jì)所發(fā)生的最重要最有標(biāo)志性的改變，就是我們已經(jīng)步入了信息時代。正是因為信息技術(shù)革命徹底改變了我們的生活和工作模式，則相應(yīng)的，它也改變了我們的生產(chǎn)和管理模式。信息技術(shù)革命使世界經(jīng)濟從主要依靠資源的工業(yè)經(jīng)濟向主要依靠智力的知識經(jīng)濟發(fā)生了轉(zhuǎn)變，并將我們帶入了競爭更加劇烈的知識經(jīng)濟時代。則從人力資源管理的專業(yè)角度來看，作為知識和技術(shù)的載體——知識型員工，其在組織中的作用越來越突出，他們已經(jīng)成為了21世紀(jì)人力資源管理的核心對象。但是知識型員工作為一個群體，比照與傳統(tǒng)的體力勞動者，存在著多方面本質(zhì)的區(qū)別。顯然，傳統(tǒng)的對于體力勞動者的人力資源管理模式在21世紀(jì)用于對知識型員工的管理已經(jīng)顯得捉襟見肘。隨著時代的進步，管理模式也應(yīng)該及時的跟進，這樣才能保證組織的高效率運作。如今，如何管理知識型員工成為當(dāng)前眾多組織所面臨的挑戰(zhàn)和問題，也有越來越多的專家開場關(guān)注對與知識型員工的管理研究。我認為，其中最難也是最關(guān)鍵的就是如何進展有效地績效管理。當(dāng)今社會，越來越多的人開場認為績效對于組織的員工更多的應(yīng)該是管理手段而不是考核手段。因為當(dāng)績效管理設(shè)置的科學(xué)合理時，能讓知識型員工得到更大的鼓勵和熱情，也能讓知識型員工更加高效率的開展工作。知識型員工的績效考核一直是眾多專家學(xué)者致力研究的課題，并且經(jīng)過了多年的研究，已經(jīng)形成了一定得成果，甚至有些成果已經(jīng)應(yīng)用于實踐并且取得了不錯的效果。而本文正是在閱讀了一些對于知識型員工的績效管理方面的文章的根底之上，通過對一些資料進展收集和整理，再加上一些自己閱讀過后的思考而形成的。主要是對知識型員工的績效管理的一個淺析介紹，認為對知識型員工的績效考核不能完全按照傳統(tǒng)體力型員工的績效考核方法，應(yīng)該根據(jù)知識型員工的特點和性質(zhì)做出一些變化。由于知識型員工的績效管理是一個很大的范圍，涉及到績效管理的方方面面，受到個人能力和文章篇幅的制約，我并不能詳細的講述到知識型員工績效管理的每一個方面。所以文章主要分為：知識型員工概述、知識型員工績效考核問題、知識型員工績效考核設(shè)計三個方面，淺略談?wù)剬χR型管用的績效管理的思路。下面我們將進入正題。二、知識型員工概述〔一〕知識型員工的定義所謂知識型員工，最早的定義早在1959年就有管理大師彼得·德魯克提出，他將知識型員工定義為"那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。〞此后，眾多的國內(nèi)外學(xué)者也提出了自己對知識型員工的定義，其中比擬經(jīng)典的是加拿大學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比提出的定義，她認為"知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。〞除此之外，在我國國內(nèi)也有許多專家致力于對知識型員工的研究，也提出了許多自己對知識型員工的理解和定義，其中比擬有名的有國內(nèi)學(xué)者陳茂良總結(jié)出的對知識型員工的概念：""知識型員工是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的能力，為企業(yè)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人。〞綜合來說，組織中的知識型員工與體力型員工最大的區(qū)別在于，他們的勞動力在于智力而不是體力。因此，從這一角度來看，一個企業(yè)中的管理人員，技術(shù)人員，銷售人員等，都可以稱之為知識型員工。甚至現(xiàn)在很多依靠效勞而不是產(chǎn)品盈利的組織內(nèi)部已經(jīng)全部都是知識型員工而沒有體力型員工，例如咨詢公司，律師事務(wù)所等等。〔二〕知識型員工的特點1.具有較高的知識水平和個人能力知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，他們面對的是多變的、不確定的環(huán)境，這決定了他們的工作不具有常規(guī)性，或沒有太多可以參照的模本。他們所承當(dāng)?shù)墓ぷ饕话愣夹枰休^高的專業(yè)性和創(chuàng)新性，所以需要有較高的知識和技能水平為依托。所謂知識，是指個人在*一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)歷型的信息。而技能指構(gòu)造化地運用知識完成*項具體工作的能力，即對*一特定領(lǐng)域所需技術(shù)和技能的掌握情況。除此之外，所謂知識型員工的個人能力主要指出了知識和技能以外的員工的軟實力，具體來講主要有個人特質(zhì)、自我認知和動機。個人特質(zhì)，是指個人的一些性格特點，比方興趣、自信心、親和力等等，這些特點能夠影響人選擇不同的方向從事事情，也能夠影響人是否堅持的做一件事情。自我定位，是指個人對自己可以作什么，只能夠作什么的定位。比方個人如果認為自己生來就是作教師的、他也只能夠做好教書育人的事情，做不好其他事情。這就是他對自己的定位。動機，或者說成就動機，是指個人認為自己作什么是最有成就感的，最值得作的。比方個人認為教好書是最有意義的事情，賺多少錢都沒有意義，這樣的動機就會驅(qū)使他去作教師，而不選擇從事商業(yè)活動。相反的人會有相反的選擇。2.流動性大在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭，資源的合理配置，最終都要靠知識型員工來實現(xiàn)。因此，對知識型員工的需求存在于各個企業(yè)，企業(yè)為了吸引知識型員工，可以說是不惜代價，這導(dǎo)致了企業(yè)中知識型員工的流動成為一種普遍現(xiàn)象。同時根據(jù)馬斯洛需求層次的理論，對于當(dāng)今的知識型員工來說，生存和平安的需要已經(jīng)根本上能夠到達完全的滿足。所以他們更加追求的是感情的需要以及尊重的需要，甚至更高的自我實現(xiàn)的需要。所以一家企業(yè)能給出多少的薪水以及福利并不是知識型員工考慮的唯一因素，這一點也導(dǎo)致了知識型員工流動性大的特點。知識型員工希望尋找到一家與自己具有一樣價值觀的企業(yè)工作。因為價值觀不同于金錢可以衡量，所以需要員工體驗過后才能決定去留。最后，對于知識型員工，不斷學(xué)習(xí)不斷創(chuàng)新可以說是他們的核心競爭力。所以在一家企業(yè)當(dāng)知識型員工找不到晉升或者升值的空間后，也是導(dǎo)致知識型員工選擇離開的一個原因。3.具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力知識型員工所承當(dāng)?shù)墓ぷ饕话阋怨芾砗蛣?chuàng)新為主，所面臨的工作環(huán)境復(fù)雜多變決定了他們不能僅僅遵守于過去，而需要依靠自己的能力不斷地獲取新的知識，創(chuàng)造新的產(chǎn)品。正如前面所說，創(chuàng)新對于知識型員工可以說是核心競爭力。每個企業(yè)都希望并且需要具有創(chuàng)新能力的知識型員工。而對于知識型員工來說，他們也希望自己有新的創(chuàng)意并且能夠被采納被運用，從而到達自己的自我實現(xiàn)。所以創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力自然成為了21世紀(jì)知識型員工的特點。4.具有自我開發(fā)的能力知識型員工具有較強的目標(biāo)性和挑戰(zhàn)性，他們一般都具有自己獨特的價值追求，為了滿足自我實現(xiàn)的需要，他們通過不斷的追求和挑戰(zhàn)和自我學(xué)習(xí)，實現(xiàn)自我的提高。知識型員工區(qū)別于體力型員工的另外一個特點在于，知識型員工一般都會對自己有一個人生或者職業(yè)的規(guī)劃。他們明確的指導(dǎo)自己需要什么或者是應(yīng)該向什么方向開展，并且他們會一直向這個方向努力。這就是自我開發(fā)的能力。因為知識型員工有自己的思想，所以他們普遍具有顯著的獨立自主性，也喜歡相對自由的工作環(huán)境，傾向于自我管理和控制，期望自我提升。所以如果組織對于知識型員工有一個很好的培養(yǎng)方案，將會是吸引知識型員工的一個重要手段。三、知識型員工績效考核問題1.工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以衡量傳統(tǒng)的員工通常進展的是體力勞動，其工作一般是有形的，無論是工作過程還是結(jié)果，都可以用標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)加以約束和衡量。而對于知識型員工而言，其工作通常進展的是腦力勞動，工作過程有一局部是在大腦中進展，是無形的、難以用書面文字表達出來的，這就使得衡量標(biāo)準(zhǔn)難以量化。對知識型員工的工作成果難以衡量主要表現(xiàn)在：第一、知識型員工的工作成果評價更多的是注重工作完成的質(zhì)量而非數(shù)量。第二、相比于傳統(tǒng)員工，知識型員工的工作周期并不是固定的，通常是以一個工程的完成作為其工作周期完畢的標(biāo)志，使得短期績效考核有失公平。第三、由于知識型員工的工作內(nèi)容技術(shù)含量較高，復(fù)雜性較大，所以在工作過程中難免會出現(xiàn)失誤，如果不能區(qū)分正常的失誤和非正常的失誤，就無法對知識型員工的工作績效進展準(zhǔn)確的考核評價，也就無法對員工進展有效的鼓勵。2.績效考核無視團隊性知識型員工在很多情況下都是以團隊合作的形式進展工作的，一個人的工作成果常常是建立在另一個人或者其他很多人的根底之上的。甚至有人如果團隊其他人難以出成果時，一個員工及時有再大的奉獻等于零。而現(xiàn)在許多企業(yè)的績效考核還停留在對員工個人的績效考核，忽略了團隊的作用，考核不夠全面。正是因為對于研發(fā)或者管理這種難處成果或者難見效果的工作，所以往往需要多人和合作才能夠完成。而目前績效管理面臨的兩難問題是如果只對團隊進展績效考核，會出現(xiàn)明顯的不公平現(xiàn)象，容易導(dǎo)致員工磨洋工偷懶的情況發(fā)生。而僅僅是對員工個人進展考核，又會出現(xiàn)考核結(jié)果不夠全面不夠客觀的情況。所以在已經(jīng)步入了21世紀(jì)的今天，團隊的概念已經(jīng)越來越在企業(yè)中發(fā)揮作用，特別是對于知識型員工，需要用到團隊的時候就更多了，所以如何高效公平的對知識型員工的團隊合作進展績效考核，是一個十分重要也急需解決的難題。3.績效指標(biāo)確實定缺乏科學(xué)性正是因為知識型員工工作的特殊性。他們的工作過程難以監(jiān)控，成果難以衡量，所以導(dǎo)致對知識型員工的績效指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏科學(xué)性。大多數(shù)企業(yè)所采取的績效指標(biāo)都是針對知識型員工的工作行為、工作成果和工作態(tài)度進展設(shè)置，而沒有考慮到知識型員工的特點，這就導(dǎo)致了績效指標(biāo)的設(shè)置不全面，缺乏科學(xué)性，績效指標(biāo)設(shè)計過于單一，導(dǎo)致評價缺乏客觀性，也就達不到鼓勵知識型員工的目的。同時還考慮到知識型員工自身的特點，知識型員工需要更多的自身開展以及對于企業(yè)的歸屬感。而目前很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有和知識型員工的個人目標(biāo)很好的結(jié)合起來。這反映在績效管理上，就是沒有很好的講企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)相結(jié)合，這也會到這績效考核指標(biāo)失去評價和鼓勵的效果。四、知識型員工績效考核設(shè)計〔一〕績效考核方法選擇目前比擬系統(tǒng)的、適合目前大多數(shù)企業(yè)情況的績效考核方法主要有目標(biāo)管理法、360度反應(yīng)評價法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡等。目標(biāo)管理就是指組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要到達的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施,形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想,先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下，積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種管理模式。如果單純使用該考核方法,易使企業(yè)只重視知識型員工的績效目標(biāo)，而無視過程，從而不能很好地對知識型員工進展績效考核。360度反應(yīng)也稱全視角考核或多個考評者考核。這種方法的出發(fā)點就是從所有可能的渠道收集信息。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息,從多個視角對員工進展綜合績效考評并提供反應(yīng)的方法,或者說是一種基于上級、同事、下級和客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)等信息資源的收集信息、評估績效并提供反應(yīng)的方法。360度反應(yīng)與傳統(tǒng)自上而下反應(yīng)的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來源的多樣性，從而保證了反應(yīng)的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。360度反應(yīng)評價法，它是一種以定性360度反應(yīng)評價法，它是一種以定性為主的方法，而定性評價就會帶有較大的主觀性和模糊性。如果單獨使用該考核方法，則不能對知識型員工績效中的定量局部進展很好的考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進展設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)法，由于確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量化、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性，這就決定了該考核方法是一種將績效量化的考核方法。與上述360度反應(yīng)評價法缺點一樣,比擬片面,沒有考慮知識型員工績效中的定性局部。而平衡記分卡的實施難度大，工作量也大，不適用于知識型員工個人。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理。由于知識型員工有高度的工作自主性、突出的創(chuàng)新能力、工作過程難于監(jiān)控和工作成果難以衡量以及高度流動性等特點，對知識型員工個人的工作，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標(biāo)加以衡量。這一特點為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值給予合理的薪酬帶來了一定的困難。所以我認為,將目標(biāo)管理法、360度反應(yīng)評價法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法有機結(jié)合起來可以作為考核知識型員工績效的方法。如下列圖：〔二〕績效考核指標(biāo)選擇知識員工所具有的追求自身價值的實現(xiàn)、較強的獨立性、樂于挑戰(zhàn)性、工作和創(chuàng)新精神等特點，使得如何建立對知識型員工的績效評估體系成了人力資源管理中的一個難點。有專家指出：知識型員工的績效=工作能力參數(shù)×工作能動系數(shù)×工作成果影響力。知識型員工的生產(chǎn)要素是知識和他們頭腦里的思想，因此，他們的績效產(chǎn)出更多地取決于兩個方面：一個是他們自身的能力，另外一個就是他們的工作能動性。簡單來說，績效評估要解決的核心問題就是，如何讓知識型員工能夠?qū)㈩^腦里那些"好主意〞主動的奉獻出來，為整個企業(yè)的開展奉獻有價值的智慧，這樣一來，對知識型員工工作能力參數(shù)是首先要設(shè)定的。但是要知道績效，員工的工作能動性也是重要的因素，因為知識型員工很容易消極怠工的——因為他們的產(chǎn)出不能用統(tǒng)一的尺子去衡量。而如果員工能力也表現(xiàn)了，主動性也很強，則怎么知道其結(jié)果呢，那就需要對其工作帶來的影響通過多個方面來評價，例如咨詢公司的研發(fā)部門，其研究出來的模型是不是被公司內(nèi)的人廣泛使用，是不是被客戶認可等等，內(nèi)部員工是不是做出肯定等。綜上所述，工作能力參數(shù)，工作能動系數(shù)以及工作成果影響力可以做為制定考核知識型員工績效指標(biāo)的指導(dǎo)因素。具體如何將指標(biāo)細化，可以具體參見下表：指標(biāo)指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)闡述工作能力參數(shù)方案能力對工作方向，工作步驟按階段作出準(zhǔn)確的籌劃組織能力對企業(yè)內(nèi)容部次元的調(diào)動能力協(xié)調(diào)能力處理各種關(guān)系能夠見車原則但又不失靈活性溝通能力在工作過程中對下屬進展積極指導(dǎo)與溝通創(chuàng)新能力在工作中大膽的設(shè)想，并提出新的思路工作能動系數(shù)合作性在工作中愿意協(xié)助同事，上級做好工作，保持團隊和諧主動性對工作相關(guān)事務(wù)主動落實，對接觸環(huán)節(jié)中的問題主動尋求解決責(zé)任心向困難挑戰(zhàn)，力求將工作做得最好，想客戶負責(zé)，為工作負責(zé)工作成果影響力內(nèi)部滿意度對應(yīng)的內(nèi)部員工對其工作表示肯定外部滿意度效勞不僅到達客戶的要求，還給客戶積極與良好的感受推廣價值工作完成的方法，思路和結(jié)果對企業(yè)其他工作有所幫助潛在影響成果在未來運功好之后會給企業(yè)帶來更大的價值〔三〕績效鼓勵方法選擇績效管理的真正目的在于鼓勵而不是考核。所以對于績效考核的反應(yīng)糾顯得十分重要，而在績效考核反應(yīng)過程中，對員工影響最大的應(yīng)該就是鼓勵措施了。所以績效的鼓勵方法就顯得特別重要，尤其是對于知識型員工，一個好的績效鼓勵制度能幫助知識型員工發(fā)揮其最大的潛能，而如果績效鼓勵措施選擇不當(dāng)，很可能導(dǎo)致企業(yè)中知識型員工里不滿甚至最終選擇離開。則，對于知識型員工來說，什么樣的鼓勵制度才是好的呢。有研究說明：鼓勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長〔約占34%〕、工作自主〔約占31%〕、業(yè)務(wù)成就〔約占8%〕和金錢財富〔約占7%〕。這說明，對于知識型員工來說，個人成長空間和工作自主性是非常重要的，在這個根底上，可以建立一個鼓勵模型，如下列圖：雖然金錢對于知識型員工并非鼓勵員工的主要因素，但缺乏金錢的鼓勵也萬萬不行，因為金錢是唯一可以量化衡量的報酬標(biāo)準(zhǔn)，所以對于很多知識型員工來說，報酬的上下仍然是評價衡量自我價值的尺度。一般來說，知識型員工的薪酬應(yīng)該和一樣級別操作型的崗位員工的薪酬構(gòu)造分開，至少要高于操作型崗位的15-20％左右。在金錢財富的根底之上，一個企業(yè)更應(yīng)該注重的是對知識型員工個人成長的培養(yǎng)。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們開展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求，因此，他們對企業(yè)開展目標(biāo)和個人晉升體系也非常重視，有時候他們還擔(dān)憂自己的才能沒有被企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)。所以，企業(yè)需要重視對知識型員工的培養(yǎng)和晉升機制，因為它是鼓勵知識型員工的最好的方法。此外，鼓勵知識員工更需要長期鼓勵，它能減少員工的短期行為，降低離職可能性。要長期保存和吸引優(yōu)秀的