華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐課件

05十一月20221華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐01十一月20221華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計(jì)劃四、管理報(bào)告五、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)六、戰(zhàn)略審計(jì)七、經(jīng)理人評(píng)價(jià)2一、6S戰(zhàn)略管理綜述2華潤(rùn)集團(tuán)管理架構(gòu)3華潤(rùn)集團(tuán)管理架構(gòu)3490年代中期開(kāi)始，華潤(rùn)的多元化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一系列的挑戰(zhàn)利潤(rùn)中心各自為營(yíng)，集團(tuán)難以有效地把握和指導(dǎo)其戰(zhàn)略方向和執(zhí)行集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的管理和評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)的體系集團(tuán)缺乏及時(shí)、準(zhǔn)確的獲取利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)完成情況的平臺(tái)年份1級(jí)利潤(rùn)中心2級(jí)利潤(rùn)中心199924982000241002002251342003251552004241822001241136S戰(zhàn)略管理綜述490年代中期開(kāi)始，華潤(rùn)的多元化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一系列的挑戰(zhàn)利潤(rùn)中5這些挑戰(zhàn)推動(dòng)了華潤(rùn)管控模式的轉(zhuǎn)型總部職能包括：–批準(zhǔn)財(cái)務(wù)支出–批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)–監(jiān)控業(yè)績(jī)表現(xiàn)–對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)較差的管理團(tuán)隊(duì)督促整改沒(méi)有正式的商業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，僅通過(guò)年度預(yù)算進(jìn)行管控嚴(yán)格按照回報(bào)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行投資財(cái)務(wù)管控型關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果兼顧綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及財(cái)務(wù)結(jié)果通過(guò)具有戰(zhàn)略意義且創(chuàng)造利潤(rùn)的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，通過(guò)關(guān)閉或出售其他業(yè)務(wù)來(lái)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合具有較為細(xì)致的商業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)注重戰(zhàn)略性成就，并且比財(cái)務(wù)管控型企業(yè)有更為長(zhǎng)期的評(píng)價(jià)機(jī)制相比財(cái)務(wù)管控型企業(yè)，對(duì)于回收期較長(zhǎng)的投資項(xiàng)目有更靈活的審批機(jī)制戰(zhàn)略管控型關(guān)注戰(zhàn)略管控6S戰(zhàn)略管理綜述在多元化企業(yè)之中，抓住了戰(zhàn)略主線作為管控的基礎(chǔ)5這些挑戰(zhàn)推動(dòng)了華潤(rùn)管控模式的轉(zhuǎn)型總部職能包括：財(cái)務(wù)管控型關(guān)66S體現(xiàn)了華潤(rùn)從財(cái)務(wù)管控到戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型，相互間層層推進(jìn)，并最終形成一系列戰(zhàn)略工具預(yù)算管理聚焦戰(zhàn)略Strategy-Focused戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)StrategyDriven商業(yè)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃管理報(bào)告戰(zhàn)略審計(jì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)經(jīng)理人評(píng)價(jià)基于預(yù)算Budgeting-Oriented業(yè)務(wù)單元編碼管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)理人考核戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實(shí)工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具6S管理體系6S戰(zhàn)略管理綜述66S體現(xiàn)了華潤(rùn)從財(cái)務(wù)管控到戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型，相互間層層推進(jìn)，76S定義主要關(guān)注點(diǎn)6S戰(zhàn)略管理體系是將華潤(rùn)集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為各級(jí)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，并推進(jìn)各級(jí)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行的一體化戰(zhàn)略管理體系。6S戰(zhàn)略管理體系從根本上是一種管理思維方式；6S戰(zhàn)略管理體系以戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，使其落地化為各項(xiàng)管理指標(biāo)在組織內(nèi)全方位的細(xì)分，并在實(shí)踐過(guò)程中不斷控制與監(jiān)督，以保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；6S戰(zhàn)略管理體系需要逐層細(xì)化，貫穿到底，形成上下一體化的統(tǒng)一管理方式和思維方式；6S戰(zhàn)略管理體系是保證自上而下戰(zhàn)略一致性的工具。它需要一直貫徹到SBU的大區(qū)、城市及最基本的業(yè)務(wù)單元，并與精益管理有效結(jié)合；6S戰(zhàn)略管理體系是個(gè)動(dòng)態(tài)的管理生命體系，可以不斷自我發(fā)展與完善。具體描述6S的基本理念6S戰(zhàn)略管理體系總述6S戰(zhàn)略管理綜述76S定義主要關(guān)注點(diǎn)6S戰(zhàn)略管理體系是將華潤(rùn)集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)6S管理閉環(huán)6S各體系間具有很強(qiáng)的一致性：戰(zhàn)略規(guī)劃體系是起點(diǎn)，確定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和重大戰(zhàn)略舉措商業(yè)計(jì)劃體系是對(duì)戰(zhàn)略舉措進(jìn)行分解，制定行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算，落實(shí)戰(zhàn)略舉措，并每年進(jìn)行戰(zhàn)略檢討和戰(zhàn)略落實(shí)管理報(bào)告體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和分析戰(zhàn)略審計(jì)體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的方向、行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略的一致性、戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)，為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、經(jīng)理人考核與任免提供依據(jù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果的評(píng)價(jià)經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系是依據(jù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲，二者均是為了驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行各體系均以戰(zhàn)略為主線，具有很強(qiáng)的整體一致性戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向商業(yè)計(jì)劃管理報(bào)告戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略審計(jì)經(jīng)理人評(píng)價(jià)6S戰(zhàn)略管理綜述86S管理閉環(huán)6S各體系間具有很強(qiáng)的一致性：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向商時(shí)間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的短、中、長(zhǎng)期在時(shí)間維度上，6S戰(zhàn)略管理體系是通過(guò)五年戰(zhàn)略期制定長(zhǎng)期方向，三年評(píng)價(jià)周期進(jìn)行微調(diào)，年度商業(yè)計(jì)劃期進(jìn)行推進(jìn)的一個(gè)連續(xù)的發(fā)展流程6S戰(zhàn)略管理綜述9時(shí)間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的短、中、長(zhǎng)期在時(shí)間維度上，6S6S戰(zhàn)略管理體系的短、中、長(zhǎng)期短期以年度為單位，稱(chēng)為商業(yè)計(jì)劃期年前通過(guò)戰(zhàn)略檢討，將核心舉措落實(shí)在商業(yè)計(jì)劃中，并通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中業(yè)績(jī)合同部分來(lái)明確目標(biāo)；年中以管理報(bào)告為運(yùn)營(yíng)跟蹤、管理決策、信息溝通的載體，所以管理報(bào)告又是一個(gè)以月度為單位的微循環(huán)；年后通過(guò)戰(zhàn)略審計(jì)、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中的業(yè)績(jī)打分、經(jīng)理人評(píng)價(jià)來(lái)完成一整套的管理流程，從而對(duì)一個(gè)目標(biāo)年度實(shí)現(xiàn)流程上的管理閉環(huán)。中期以三年為單位，稱(chēng)為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)期在起始年度戰(zhàn)略檢討的基礎(chǔ)上，對(duì)戰(zhàn)略舉措進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并通過(guò)三年戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系來(lái)承載與指引三年戰(zhàn)略周期內(nèi)每個(gè)年度的管理循環(huán)。長(zhǎng)期以五年為單位，稱(chēng)為戰(zhàn)略規(guī)劃期這個(gè)周期的核心是戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)邊界條件的預(yù)判、商業(yè)邏輯的梳理來(lái)達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)，從而統(tǒng)領(lǐng)戰(zhàn)略期內(nèi)中、短期的循環(huán)，并與國(guó)家五年規(guī)劃周期保持一致。6S戰(zhàn)略管理綜述106S戰(zhàn)略管理體系的短、中、長(zhǎng)期短期以年度為單位，稱(chēng)為商業(yè)計(jì)劃空間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的落地在空間維度上，6S戰(zhàn)略管理體系是保證自上而下戰(zhàn)略一致性的工具。它需要一直貫徹到最基本的業(yè)務(wù)單元，并與精益管理有效結(jié)合。6S戰(zhàn)略管理綜述11空間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的落地在空間維度上，6S戰(zhàn)略管理空間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的落地6S戰(zhàn)略管理體系自上而下的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，自下而上的通過(guò)信息反饋完成戰(zhàn)略檢討與決策；6S戰(zhàn)略管理體系與其他職能戰(zhàn)略相配合，有效銜接起全集團(tuán)各方面的資源，并通過(guò)各子體系達(dá)到上下貫通、相輔相承的效果；管理報(bào)告體系是6S體系落地的關(guān)鍵，它能穿透各個(gè)管理層級(jí)，直接到達(dá)組織的最基層，到達(dá)基層的日常營(yíng)運(yùn)中，從而集中反映出其他各體系的集成。6S戰(zhàn)略管理綜述1212空間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的落地6S戰(zhàn)略管理體系自上而下6S戰(zhàn)略管理體系的落地精益管理提高效率與質(zhì)量6S體系戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)計(jì)劃管理報(bào)告戰(zhàn)略評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)管控，戰(zhàn)略審計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力，薪酬體系，經(jīng)理人評(píng)價(jià)知識(shí)管理、創(chuàng)新與協(xié)同、文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)授權(quán)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)能力品牌建設(shè)、新產(chǎn)品推廣、客戶(hù)關(guān)系集團(tuán)SBU/BU大區(qū)營(yíng)運(yùn)單位戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略思維宏觀及行業(yè)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)標(biāo)前瞻性思維公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)性獲利能力營(yíng)運(yùn)效率持續(xù)發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)隱性風(fēng)險(xiǎn)6S戰(zhàn)略管理綜述136S戰(zhàn)略管理體系的落地精益管理6S體系戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)計(jì)劃管理報(bào)一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計(jì)劃四、管理報(bào)告五、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)六、戰(zhàn)略審計(jì)七、經(jīng)理人評(píng)價(jià)14一、6S戰(zhàn)略管理綜述1415華潤(rùn)集團(tuán)“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)是：充分發(fā)揮多元化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)在“十二五”期間實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體銷(xiāo)售額7000億、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)1000億、總資產(chǎn)1萬(wàn)億的目標(biāo)，打入世界500強(qiáng)的前250位，把華潤(rùn)建設(shè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。成為具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)前250位銷(xiāo)售額7000億，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)1000億，總資產(chǎn)1萬(wàn)億靈活利用資本市場(chǎng)深入挖掘協(xié)同效應(yīng)四大組織能力強(qiáng)力塑造業(yè)務(wù)組合促進(jìn)具體業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略聚焦進(jìn)一步推動(dòng)戰(zhàn)略聚焦，做強(qiáng)做優(yōu)主營(yíng)業(yè)務(wù)行業(yè)整合在主營(yíng)行業(yè)繼續(xù)充當(dāng)行業(yè)整合者，提升行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位模式創(chuàng)新形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力、可復(fù)制的商業(yè)模式，積極推進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)、產(chǎn)融、融融結(jié)合的商業(yè)模式創(chuàng)新海外投資加大海外投資，獲取海外的先進(jìn)產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等，增強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)四大戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略規(guī)劃體系15華潤(rùn)集團(tuán)“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)是：充分發(fā)揮多元化企業(yè)16利潤(rùn)中心通過(guò)系統(tǒng)的方法和流程構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一步：確定使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)第二步：市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)力分析，評(píng)估業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)，明確何處競(jìng)爭(zhēng)第三步：決定戰(zhàn)略立場(chǎng)，明確如何競(jìng)爭(zhēng)第四步：決定各業(yè)務(wù)投資優(yōu)先順序，明確何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)第五步：預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)投資，明確財(cái)務(wù)回報(bào)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值市場(chǎng)吸引力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱強(qiáng)大小舉措1舉措2舉措3……市場(chǎng)時(shí)間123如有必要可重復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃體系16利潤(rùn)中心通過(guò)系統(tǒng)的方法和流程構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一步：確定使命一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計(jì)劃四、管理報(bào)告五、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)六、戰(zhàn)略審計(jì)七、經(jīng)理人評(píng)價(jià)17一、6S戰(zhàn)略管理綜述1718華潤(rùn)集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)從以往的財(cái)務(wù)預(yù)算演變?yōu)橐詰?zhàn)略為導(dǎo)向的商業(yè)計(jì)劃統(tǒng)一的預(yù)算制定流程，個(gè)性化弱主要關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果與戰(zhàn)略聯(lián)系不強(qiáng)，缺乏一致性

財(cái)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向2008年以前

財(cái)務(wù)預(yù)算強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略的一致性按照戰(zhàn)略-行動(dòng)計(jì)劃-財(cái)務(wù)預(yù)算的順序制定強(qiáng)調(diào)對(duì)商業(yè)模式的詳細(xì)描述和理解強(qiáng)調(diào)共性中的個(gè)性化戰(zhàn)略導(dǎo)向2008年始商業(yè)計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃體系2011始2012始改善原有預(yù)算管理系統(tǒng)不足之處：戰(zhàn)略、行動(dòng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算脫節(jié)各SBU對(duì)自身的商業(yè)模式缺乏明確的理解或表達(dá)缺乏個(gè)性化，行業(yè)的特點(diǎn)模糊對(duì)客戶(hù)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)領(lǐng)先指標(biāo)的研究欠深入商業(yè)計(jì)劃自2008年成為華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系的一個(gè)組成部分，取代原來(lái)的全面預(yù)算商業(yè)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與行動(dòng)計(jì)劃的一致性，關(guān)注對(duì)SBU商業(yè)模式的理解，是在原有6S預(yù)算管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上的提高宏觀分析行業(yè)對(duì)標(biāo)增加精益管理協(xié)同創(chuàng)新CRM增加1818華潤(rùn)集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)從以往的財(cái)務(wù)預(yù)算演變?yōu)橐詰?zhàn)略為導(dǎo)向的19商業(yè)計(jì)劃是什么？商業(yè)計(jì)劃是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中近期（尤其是下一年）戰(zhàn)略舉措的細(xì)化，包括詳盡的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（通常為月度，有明確的責(zé)任人、遞交物/里程碑、和遞交時(shí)間），年度投資計(jì)劃（含股權(quán)投資和重大固定資產(chǎn)投資），和年度財(cái)務(wù)預(yù)算商業(yè)計(jì)劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)制定完成后進(jìn)行。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)先制定行動(dòng)方案，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)看做是對(duì)行動(dòng)方案的財(cái)務(wù)型表達(dá)商業(yè)計(jì)劃書(shū)應(yīng)保持清晰的結(jié)構(gòu)，詳細(xì)的說(shuō)明和論證材料可以使用附錄形式提交商業(yè)計(jì)劃不是工作匯報(bào)，而是為了獲得股東的支持制定的年度工作計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃不是財(cái)務(wù)預(yù)算的別稱(chēng)，財(cái)務(wù)預(yù)算是商業(yè)計(jì)劃的組成部分之一商業(yè)計(jì)劃體系19商業(yè)計(jì)劃是什么？商業(yè)計(jì)劃是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中近期（尤其是下一年20生意模式、價(jià)值鏈分析等。上年度預(yù)算執(zhí)行情況（財(cái)務(wù)預(yù)算和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措執(zhí)行情況）關(guān)鍵事項(xiàng)說(shuō)明何處競(jìng)爭(zhēng):行業(yè)分析（市場(chǎng)規(guī)模分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、消費(fèi)者/客戶(hù)分析、SWOT分析）如何競(jìng)爭(zhēng)：五年戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略議題樹(shù)，五年戰(zhàn)略分析）何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)：五年戰(zhàn)略里程碑明年商業(yè)計(jì)劃的行動(dòng)（戰(zhàn)略舉措詳細(xì)分解、關(guān)鍵執(zhí)行里程碑、最終成果）關(guān)鍵財(cái)務(wù)目標(biāo)假設(shè)條件財(cái)務(wù)報(bào)表其他各類(lèi)預(yù)算商業(yè)計(jì)劃體系戰(zhàn)略規(guī)劃體系財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃公司業(yè)務(wù)回顧五年公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃是戰(zhàn)略實(shí)施和落實(shí)的工具，是一整套行動(dòng)計(jì)劃體系商業(yè)計(jì)劃書(shū)的價(jià)值不在于最后得到的報(bào)告結(jié)果，而在于系統(tǒng)性研究及思考生意的過(guò)程商業(yè)計(jì)劃體系支撐分解的是商業(yè)邏輯與管理原則20生意模式、價(jià)值鏈分析等。何處競(jìng)爭(zhēng):行業(yè)分析（市場(chǎng)規(guī)模分析21戰(zhàn)略導(dǎo)向：以年度戰(zhàn)略檢討為基礎(chǔ)強(qiáng)調(diào)一致性：關(guān)注商業(yè)計(jì)劃與戰(zhàn)略的一致將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化和分解至年度商業(yè)計(jì)劃目標(biāo)強(qiáng)調(diào)商業(yè)計(jì)劃書(shū)編制及其過(guò)程行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者/客戶(hù)分析內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)能力分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的過(guò)程5.關(guān)注行動(dòng)計(jì)劃的制定和實(shí)施6.覆蓋業(yè)務(wù)與管理的各個(gè)環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)管理人力資源管理信息管理商業(yè)計(jì)劃體系六大特點(diǎn)商業(yè)計(jì)劃體系21戰(zhàn)略導(dǎo)向：以年度戰(zhàn)略檢討為基礎(chǔ)商業(yè)計(jì)劃體系六大特點(diǎn)商業(yè)計(jì)229月商業(yè)計(jì)劃編制通知（內(nèi)容包括集團(tuán)各職能部門(mén)對(duì)商業(yè)計(jì)劃編制工作的要求）9-11月各級(jí)業(yè)務(wù)單元，根據(jù)集團(tuán)的總體要求和上級(jí)的要求，編制商業(yè)計(jì)劃初稿11月-12月集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)計(jì)劃審核小組聽(tīng)取各SBU、一級(jí)利潤(rùn)中心的商業(yè)計(jì)劃匯報(bào)1月集團(tuán)各職能部室根據(jù)審核小組的意見(jiàn)，起草商業(yè)計(jì)劃批復(fù)2月董事會(huì)審核通過(guò)商業(yè)計(jì)劃及批復(fù)商業(yè)計(jì)劃工作日程商業(yè)計(jì)劃體系229月9-11月11月-12月1月2月商業(yè)計(jì)劃工作日程商業(yè)一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計(jì)劃四、管理報(bào)告五、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)六、戰(zhàn)略審計(jì)七、經(jīng)理人評(píng)價(jià)23一、6S戰(zhàn)略管理綜述23業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐謱?duì)損益表負(fù)責(zé)是6S體系的前提和基礎(chǔ)獨(dú)立完整的商業(yè)模式獨(dú)立的戰(zhàn)略獨(dú)立的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)立的資源控制權(quán)產(chǎn)業(yè)鏈的完整多項(xiàng)非相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐种敢靖拍钪饕卣鲃澐衷瓌t以市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向?yàn)橹鳂I(yè)務(wù)獨(dú)立、完整、唯一同層級(jí)有相同的細(xì)分維度團(tuán)隊(duì)獨(dú)立管理原則管理報(bào)告體系24業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐謱?duì)損益表負(fù)責(zé)是6S體系的前提和基礎(chǔ)獨(dú)立完整的商業(yè)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐謱?shí)例–華潤(rùn)水泥為例25管理報(bào)告體系華潤(rùn)水泥水泥混凝土廣東大區(qū)廣西大區(qū)福建大區(qū)海南大區(qū)業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)單元山西大區(qū)云南大區(qū)廣東大區(qū)廣西大區(qū)福建大區(qū)…..基地公司封開(kāi)陽(yáng)春惠州廣州越秀紅水河貴港…..業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐謱?shí)例–華潤(rùn)水泥為例25管理報(bào)告體系華潤(rùn)水泥水管理報(bào)表設(shè)計(jì)——指標(biāo)體系指標(biāo)量化指標(biāo)非量化指標(biāo)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略客戶(hù)和市場(chǎng)內(nèi)部管理學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)進(jìn)一步分解的維度：架構(gòu)業(yè)態(tài)區(qū)域精益化管理內(nèi)涵/外延投資……管理主題：……哪些BU？管理創(chuàng)新協(xié)同研發(fā)組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)行動(dòng)計(jì)劃管理報(bào)告體系26管理報(bào)表設(shè)計(jì)——指標(biāo)體系指標(biāo)量化指標(biāo)非量化指標(biāo)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略客戶(hù)管理報(bào)表設(shè)計(jì)——對(duì)比維度對(duì)比維度實(shí)際數(shù)預(yù)算數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同比/環(huán)比當(dāng)期/累計(jì)市場(chǎng)客戶(hù)核心管理流程宏觀環(huán)境預(yù)測(cè)數(shù)內(nèi)涵/外延基礎(chǔ)假設(shè)基礎(chǔ)假設(shè)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)進(jìn)一步分析的關(guān)注點(diǎn)：優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)對(duì)于業(yè)務(wù)的影響改進(jìn)措施內(nèi)部因素分析外部因素分析管理報(bào)告體系27管理報(bào)表設(shè)計(jì)——對(duì)比維度對(duì)比維度實(shí)際數(shù)預(yù)算數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同比/環(huán)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

運(yùn)營(yíng)指標(biāo)分析主題研究以?xún)r(jià)值鏈和商業(yè)計(jì)劃批復(fù)為切入點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的多維度分析強(qiáng)調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控工具

重大決策的依據(jù)分析原則行業(yè)政策

解讀行動(dòng)方案落實(shí)跟蹤管理創(chuàng)新

協(xié)同跟進(jìn)

自評(píng)項(xiàng)目關(guān)注利潤(rùn)中心價(jià)值創(chuàng)造提升利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)分析和管理的能力管理報(bào)告體系管理報(bào)告整體框架－總結(jié)28財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

運(yùn)營(yíng)指標(biāo)分析主題研究以?xún)r(jià)值鏈和商業(yè)計(jì)劃批復(fù)為切管理報(bào)告體系對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)（季報(bào)模版）29單位:億港元本季度全年預(yù)算實(shí)際同比變化預(yù)算變化預(yù)測(cè)預(yù)算預(yù)測(cè)與預(yù)算變化預(yù)測(cè)與去年變化主要財(cái)務(wù)指標(biāo)營(yíng)業(yè)額%%%%經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)股東應(yīng)占凈利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流主要業(yè)務(wù)指標(biāo)水泥銷(xiāo)量(萬(wàn)噸)混凝土銷(xiāo)量(萬(wàn)方)毛利率（%）其中：水泥混凝土經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總結(jié)2012年累計(jì)營(yíng)業(yè)額高于預(yù)算XX%，主要受益于。。。；2012年累計(jì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)高于預(yù)算XX%，累計(jì)股東應(yīng)占XX億港元，高出預(yù)算XX億港元，主要原因：一是水泥、混凝土業(yè)務(wù)。。。；二是經(jīng)營(yíng)費(fèi)用明顯低于預(yù)算。。。。2012年累計(jì)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流

XX港元，高出預(yù)算XX港元，主要原因：加強(qiáng)與供應(yīng)商談判力度，延長(zhǎng)付款周期，一季度實(shí)際應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)XX天，彌補(bǔ)了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

XX天、存款周轉(zhuǎn)天數(shù)XX天較長(zhǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的影響，使經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流較預(yù)算有所好轉(zhuǎn)。標(biāo)注規(guī)則：

紅色表示需引起注意

綠色表示表現(xiàn)非常理想的主要對(duì)重點(diǎn)差異說(shuō)明，及對(duì)原商業(yè)計(jì)劃的調(diào)整情況，另加對(duì)準(zhǔn)備收購(gòu)醫(yī)院的進(jìn)度情況說(shuō)明管理報(bào)告體系對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)（季報(bào)模版）29單位:管理報(bào)告體系營(yíng)業(yè)額與毛利分析例子30毛利變化分析（同期對(duì)比）主要因素

水泥業(yè)務(wù)/億港元混凝土業(yè)務(wù)/億港元同期累計(jì)毛利XXXX售價(jià)變動(dòng)影響-XXXX成本變動(dòng)影響-XX-XX銷(xiāo)量變動(dòng)影響XX-XX毛利變動(dòng)

-XXXX本年累計(jì)毛利XXXX累計(jì)營(yíng)業(yè)額較上年同期增長(zhǎng)XX億港元主要源于水泥銷(xiāo)量增長(zhǎng)源于XXXXX，貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)額XX億港元；源于混凝土銷(xiāo)價(jià)上漲，混凝土平均售價(jià)XXX,較同期高出XX元，貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)額XXX億港元；累計(jì)毛利較上年同期下降主要源于水泥銷(xiāo)價(jià)下降

水泥業(yè)務(wù)毛利增長(zhǎng)同比下降XX億港元XXXXXXXXXXXX

混凝土業(yè)務(wù)毛利增長(zhǎng)同比增加X(jué)XX億港元XXXXXXXXXXXX從售價(jià)、成本和銷(xiāo)量來(lái)進(jìn)一步闡述毛利變動(dòng)的原因管理報(bào)告體系營(yíng)業(yè)額與毛利分析例子30毛利變化分析（同期對(duì)比管理報(bào)告體系同時(shí)根據(jù)集團(tuán)對(duì)商業(yè)計(jì)劃批復(fù)要點(diǎn)，檢查利潤(rùn)中心的執(zhí)行情況31關(guān)注市場(chǎng)變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)，抓住區(qū)域市場(chǎng)整合機(jī)會(huì)，進(jìn)一步鞏固“區(qū)域市場(chǎng)領(lǐng)先”地位，夯實(shí)“系統(tǒng)成本最低”的核心競(jìng)爭(zhēng)力商業(yè)計(jì)劃批復(fù)要點(diǎn):執(zhí)行情況:按照“總部做強(qiáng)、區(qū)域做實(shí)、基地做精”的原則優(yōu)化區(qū)域管控模式，提升組織能力。努力培育精益企業(yè)文化，將精益管理落實(shí)到生產(chǎn)、分銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節(jié)，并及時(shí)總結(jié)、提煉、分享精益管理的經(jīng)驗(yàn)。2月份單獨(dú)成立物流部（從市場(chǎng)部中單列），強(qiáng)化資源分銷(xiāo)工作；梳理優(yōu)化大區(qū)市場(chǎng)部組織結(jié)構(gòu)，并經(jīng)控股辦公會(huì)討論通過(guò)，對(duì)各大區(qū)進(jìn)行市場(chǎng)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善；……持續(xù)關(guān)注和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境與行業(yè)動(dòng)態(tài)，深化對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)測(cè)與分析，完成……進(jìn)一步修訂完善生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理檢查評(píng)價(jià)體系，細(xì)化評(píng)價(jià)模塊和KPI，優(yōu)化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，將評(píng)價(jià)管理滲透到基地生產(chǎn)管理末梢……………..管理報(bào)告體系同時(shí)根據(jù)集團(tuán)對(duì)商業(yè)計(jì)劃批復(fù)要點(diǎn)，檢查利潤(rùn)中心的執(zhí)一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計(jì)劃四、管理報(bào)告五、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)六、戰(zhàn)略審計(jì)七、經(jīng)理人評(píng)價(jià)32一、6S戰(zhàn)略管理綜述3233引入行業(yè)標(biāo)桿和行業(yè)排名強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略的對(duì)應(yīng)和一致性強(qiáng)調(diào)最佳實(shí)踐分享引入商業(yè)計(jì)劃概念，淡化單純的預(yù)算概念統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合與行業(yè)比較2007年至今戰(zhàn)略評(píng)價(jià)沒(méi)有統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，非量化打分為主主要關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一財(cái)務(wù)結(jié)果評(píng)價(jià)1990年代后期以前感性評(píng)價(jià)以平衡記分卡為基礎(chǔ)財(cái)務(wù)結(jié)果以量化指標(biāo)為主非量化指標(biāo)為輔關(guān)注與預(yù)算比和與歷史同期比統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部綜合評(píng)價(jià)1990年代后期-2000年代中傳統(tǒng)意義上的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)華潤(rùn)集團(tuán)評(píng)價(jià)方式的演變歷程2007年戰(zhàn)略管理部成立后，積極研究和建立戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)評(píng)價(jià)體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系33與行業(yè)比較2007年至今戰(zhàn)略評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)結(jié)果評(píng)價(jià)1990年代34建立戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系的流程和方法戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略細(xì)化指標(biāo)庫(kù)構(gòu)建123管理主題提煉和優(yōu)先序標(biāo)桿庫(kù)建立46建立評(píng)分系統(tǒng)（各層面指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值）納入業(yè)績(jī)合同78制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)具體評(píng)價(jià)指標(biāo)和方法指標(biāo)精選5戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系34建立戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系的流程和方法戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略細(xì)化指標(biāo)庫(kù)構(gòu)建135業(yè)績(jī)合同的基本結(jié)構(gòu)三年戰(zhàn)略評(píng)價(jià)年度評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)2012目標(biāo)排名2009實(shí)際排名發(fā)展目標(biāo)凈利潤(rùn)簽約額競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)綜合毛利率ROEROIC客戶(hù)忠誠(chéng)度行業(yè)地位綜合排名略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系35業(yè)績(jī)合同的基本結(jié)構(gòu)三年戰(zhàn)略評(píng)價(jià)年度評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)236業(yè)績(jī)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)特點(diǎn)客觀性權(quán)重設(shè)置體現(xiàn)了業(yè)績(jī)導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向，兼顧行業(yè)特點(diǎn)和客觀性堅(jiān)持業(yè)績(jī)第一、價(jià)值創(chuàng)造的文化和理念，在量化指標(biāo)當(dāng)中，通常財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)占50%的權(quán)重，顧客、流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)占其余50%。對(duì)于投資密集性行業(yè)，給予ROIC和ROE較高的權(quán)重。對(duì)于零售、消費(fèi)品行業(yè)，給予市場(chǎng)占有率較高的權(quán)重。對(duì)數(shù)據(jù)來(lái)源較為客觀和權(quán)威的指標(biāo)給予相對(duì)較高的權(quán)重。大部分利潤(rùn)中心量化指標(biāo)占60-70%，關(guān)鍵管理主題占30-40%。對(duì)于2010年因發(fā)展進(jìn)入關(guān)鍵階段的利潤(rùn)中心，為了加強(qiáng)戰(zhàn)略推進(jìn)的力度，減輕量化指標(biāo)的制約，采用了不同的權(quán)重安排。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系36業(yè)績(jī)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)特點(diǎn)客觀性權(quán)重設(shè)置體現(xiàn)了業(yè)績(jī)導(dǎo)向、戰(zhàn)一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計(jì)劃四、管理報(bào)告五、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)六、戰(zhàn)略審計(jì)七、經(jīng)理人評(píng)價(jià)37一、6S戰(zhàn)略管理綜述3738戰(zhàn)略審計(jì)是集團(tuán)6S管理體系的重要組成部分戰(zhàn)略審計(jì)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的推進(jìn)實(shí)施、預(yù)算完成、管理報(bào)告的真實(shí)性、可靠性進(jìn)行審核、檢查、評(píng)價(jià)和監(jiān)督，為業(yè)績(jī)考核和經(jīng)理人評(píng)價(jià)提供依據(jù)，促進(jìn)利潤(rùn)中心改善營(yíng)運(yùn)效率和效益，協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略S全面預(yù)算S管理報(bào)告S內(nèi)審S業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)S經(jīng)理人考核S分解執(zhí)行評(píng)價(jià)考核反饋審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略S商業(yè)計(jì)劃S管理報(bào)告S戰(zhàn)略審計(jì)S業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)S經(jīng)理人評(píng)價(jià)S分解執(zhí)行評(píng)價(jià)考核反饋審核價(jià)審核評(píng)監(jiān)督戰(zhàn)略審計(jì)體系集團(tuán)戰(zhàn)略38戰(zhàn)略審計(jì)是集團(tuán)6S管理體系的重要組成部分戰(zhàn)略審計(jì)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計(jì)劃四、管理報(bào)告五、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)六、戰(zhàn)略審計(jì)七、經(jīng)理人評(píng)價(jià)39一、6S戰(zhàn)略管理綜述3940經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系由戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、發(fā)展評(píng)價(jià)和晉升評(píng)價(jià)組成華潤(rùn)經(jīng)理人評(píng)價(jià)是依據(jù)具有華潤(rùn)特色的標(biāo)準(zhǔn)，多維度、多形式、持續(xù)地對(duì)經(jīng)理人做出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、適任性判斷和價(jià)值評(píng)價(jià)，以及提出職業(yè)發(fā)展建議等，為使用好、激勵(lì)好、發(fā)展好經(jīng)理人提供依據(jù)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)發(fā)展評(píng)價(jià)晉升評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)內(nèi)容經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系40經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系由戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、發(fā)展評(píng)價(jià)和晉升評(píng)價(jià)組成華潤(rùn)經(jīng)理05十一月202241華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐01十一月20221華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計(jì)劃四、管理報(bào)告五、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)六、戰(zhàn)略審計(jì)七、經(jīng)理人評(píng)價(jià)42一、6S戰(zhàn)略管理綜述2華潤(rùn)集團(tuán)管理架構(gòu)43華潤(rùn)集團(tuán)管理架構(gòu)34490年代中期開(kāi)始，華潤(rùn)的多元化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一系列的挑戰(zhàn)利潤(rùn)中心各自為營(yíng)，集團(tuán)難以有效地把握和指導(dǎo)其戰(zhàn)略方向和執(zhí)行集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的管理和評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)的體系集團(tuán)缺乏及時(shí)、準(zhǔn)確的獲取利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)完成情況的平臺(tái)年份1級(jí)利潤(rùn)中心2級(jí)利潤(rùn)中心199924982000241002002251342003251552004241822001241136S戰(zhàn)略管理綜述490年代中期開(kāi)始，華潤(rùn)的多元化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一系列的挑戰(zhàn)利潤(rùn)中45這些挑戰(zhàn)推動(dòng)了華潤(rùn)管控模式的轉(zhuǎn)型總部職能包括：–批準(zhǔn)財(cái)務(wù)支出–批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)–監(jiān)控業(yè)績(jī)表現(xiàn)–對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)較差的管理團(tuán)隊(duì)督促整改沒(méi)有正式的商業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，僅通過(guò)年度預(yù)算進(jìn)行管控嚴(yán)格按照回報(bào)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行投資財(cái)務(wù)管控型關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果兼顧綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及財(cái)務(wù)結(jié)果通過(guò)具有戰(zhàn)略意義且創(chuàng)造利潤(rùn)的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，通過(guò)關(guān)閉或出售其他業(yè)務(wù)來(lái)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合具有較為細(xì)致的商業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)注重戰(zhàn)略性成就，并且比財(cái)務(wù)管控型企業(yè)有更為長(zhǎng)期的評(píng)價(jià)機(jī)制相比財(cái)務(wù)管控型企業(yè)，對(duì)于回收期較長(zhǎng)的投資項(xiàng)目有更靈活的審批機(jī)制戰(zhàn)略管控型關(guān)注戰(zhàn)略管控6S戰(zhàn)略管理綜述在多元化企業(yè)之中，抓住了戰(zhàn)略主線作為管控的基礎(chǔ)5這些挑戰(zhàn)推動(dòng)了華潤(rùn)管控模式的轉(zhuǎn)型總部職能包括：財(cái)務(wù)管控型關(guān)466S體現(xiàn)了華潤(rùn)從財(cái)務(wù)管控到戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型，相互間層層推進(jìn)，并最終形成一系列戰(zhàn)略工具預(yù)算管理聚焦戰(zhàn)略Strategy-Focused戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)StrategyDriven商業(yè)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃管理報(bào)告戰(zhàn)略審計(jì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)經(jīng)理人評(píng)價(jià)基于預(yù)算Budgeting-Oriented業(yè)務(wù)單元編碼管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)理人考核戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實(shí)工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具6S管理體系6S戰(zhàn)略管理綜述66S體現(xiàn)了華潤(rùn)從財(cái)務(wù)管控到戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型，相互間層層推進(jìn)，476S定義主要關(guān)注點(diǎn)6S戰(zhàn)略管理體系是將華潤(rùn)集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為各級(jí)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，并推進(jìn)各級(jí)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行的一體化戰(zhàn)略管理體系。6S戰(zhàn)略管理體系從根本上是一種管理思維方式；6S戰(zhàn)略管理體系以戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，使其落地化為各項(xiàng)管理指標(biāo)在組織內(nèi)全方位的細(xì)分，并在實(shí)踐過(guò)程中不斷控制與監(jiān)督，以保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；6S戰(zhàn)略管理體系需要逐層細(xì)化，貫穿到底，形成上下一體化的統(tǒng)一管理方式和思維方式；6S戰(zhàn)略管理體系是保證自上而下戰(zhàn)略一致性的工具。它需要一直貫徹到SBU的大區(qū)、城市及最基本的業(yè)務(wù)單元，并與精益管理有效結(jié)合；6S戰(zhàn)略管理體系是個(gè)動(dòng)態(tài)的管理生命體系，可以不斷自我發(fā)展與完善。具體描述6S的基本理念6S戰(zhàn)略管理體系總述6S戰(zhàn)略管理綜述76S定義主要關(guān)注點(diǎn)6S戰(zhàn)略管理體系是將華潤(rùn)集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)6S管理閉環(huán)6S各體系間具有很強(qiáng)的一致性：戰(zhàn)略規(guī)劃體系是起點(diǎn)，確定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和重大戰(zhàn)略舉措商業(yè)計(jì)劃體系是對(duì)戰(zhàn)略舉措進(jìn)行分解，制定行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算，落實(shí)戰(zhàn)略舉措，并每年進(jìn)行戰(zhàn)略檢討和戰(zhàn)略落實(shí)管理報(bào)告體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和分析戰(zhàn)略審計(jì)體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的方向、行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略的一致性、戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)，為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、經(jīng)理人考核與任免提供依據(jù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果的評(píng)價(jià)經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系是依據(jù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲，二者均是為了驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行各體系均以戰(zhàn)略為主線，具有很強(qiáng)的整體一致性戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向商業(yè)計(jì)劃管理報(bào)告戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略審計(jì)經(jīng)理人評(píng)價(jià)6S戰(zhàn)略管理綜述486S管理閉環(huán)6S各體系間具有很強(qiáng)的一致性：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向商時(shí)間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的短、中、長(zhǎng)期在時(shí)間維度上，6S戰(zhàn)略管理體系是通過(guò)五年戰(zhàn)略期制定長(zhǎng)期方向，三年評(píng)價(jià)周期進(jìn)行微調(diào)，年度商業(yè)計(jì)劃期進(jìn)行推進(jìn)的一個(gè)連續(xù)的發(fā)展流程6S戰(zhàn)略管理綜述49時(shí)間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的短、中、長(zhǎng)期在時(shí)間維度上，6S6S戰(zhàn)略管理體系的短、中、長(zhǎng)期短期以年度為單位，稱(chēng)為商業(yè)計(jì)劃期年前通過(guò)戰(zhàn)略檢討，將核心舉措落實(shí)在商業(yè)計(jì)劃中，并通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中業(yè)績(jī)合同部分來(lái)明確目標(biāo)；年中以管理報(bào)告為運(yùn)營(yíng)跟蹤、管理決策、信息溝通的載體，所以管理報(bào)告又是一個(gè)以月度為單位的微循環(huán)；年后通過(guò)戰(zhàn)略審計(jì)、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中的業(yè)績(jī)打分、經(jīng)理人評(píng)價(jià)來(lái)完成一整套的管理流程，從而對(duì)一個(gè)目標(biāo)年度實(shí)現(xiàn)流程上的管理閉環(huán)。中期以三年為單位，稱(chēng)為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)期在起始年度戰(zhàn)略檢討的基礎(chǔ)上，對(duì)戰(zhàn)略舉措進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并通過(guò)三年戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系來(lái)承載與指引三年戰(zhàn)略周期內(nèi)每個(gè)年度的管理循環(huán)。長(zhǎng)期以五年為單位，稱(chēng)為戰(zhàn)略規(guī)劃期這個(gè)周期的核心是戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)邊界條件的預(yù)判、商業(yè)邏輯的梳理來(lái)達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)，從而統(tǒng)領(lǐng)戰(zhàn)略期內(nèi)中、短期的循環(huán)，并與國(guó)家五年規(guī)劃周期保持一致。6S戰(zhàn)略管理綜述506S戰(zhàn)略管理體系的短、中、長(zhǎng)期短期以年度為單位，稱(chēng)為商業(yè)計(jì)劃空間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的落地在空間維度上，6S戰(zhàn)略管理體系是保證自上而下戰(zhàn)略一致性的工具。它需要一直貫徹到最基本的業(yè)務(wù)單元，并與精益管理有效結(jié)合。6S戰(zhàn)略管理綜述51空間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的落地在空間維度上，6S戰(zhàn)略管理空間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的落地6S戰(zhàn)略管理體系自上而下的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，自下而上的通過(guò)信息反饋完成戰(zhàn)略檢討與決策；6S戰(zhàn)略管理體系與其他職能戰(zhàn)略相配合，有效銜接起全集團(tuán)各方面的資源，并通過(guò)各子體系達(dá)到上下貫通、相輔相承的效果；管理報(bào)告體系是6S體系落地的關(guān)鍵，它能穿透各個(gè)管理層級(jí)，直接到達(dá)組織的最基層，到達(dá)基層的日常營(yíng)運(yùn)中，從而集中反映出其他各體系的集成。6S戰(zhàn)略管理綜述5252空間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的落地6S戰(zhàn)略管理體系自上而下6S戰(zhàn)略管理體系的落地精益管理提高效率與質(zhì)量6S體系戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)計(jì)劃管理報(bào)告戰(zhàn)略評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)管控，戰(zhàn)略審計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力，薪酬體系，經(jīng)理人評(píng)價(jià)知識(shí)管理、創(chuàng)新與協(xié)同、文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)授權(quán)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)能力品牌建設(shè)、新產(chǎn)品推廣、客戶(hù)關(guān)系集團(tuán)SBU/BU大區(qū)營(yíng)運(yùn)單位戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略思維宏觀及行業(yè)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)標(biāo)前瞻性思維公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)性獲利能力營(yíng)運(yùn)效率持續(xù)發(fā)展無(wú)形資產(chǎn)隱性風(fēng)險(xiǎn)6S戰(zhàn)略管理綜述536S戰(zhàn)略管理體系的落地精益管理6S體系戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)計(jì)劃管理報(bào)一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計(jì)劃四、管理報(bào)告五、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)六、戰(zhàn)略審計(jì)七、經(jīng)理人評(píng)價(jià)54一、6S戰(zhàn)略管理綜述1455華潤(rùn)集團(tuán)“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)是：充分發(fā)揮多元化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)在“十二五”期間實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體銷(xiāo)售額7000億、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)1000億、總資產(chǎn)1萬(wàn)億的目標(biāo)，打入世界500強(qiáng)的前250位，把華潤(rùn)建設(shè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。成為具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)前250位銷(xiāo)售額7000億，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)1000億，總資產(chǎn)1萬(wàn)億靈活利用資本市場(chǎng)深入挖掘協(xié)同效應(yīng)四大組織能力強(qiáng)力塑造業(yè)務(wù)組合促進(jìn)具體業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略聚焦進(jìn)一步推動(dòng)戰(zhàn)略聚焦，做強(qiáng)做優(yōu)主營(yíng)業(yè)務(wù)行業(yè)整合在主營(yíng)行業(yè)繼續(xù)充當(dāng)行業(yè)整合者，提升行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位模式創(chuàng)新形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力、可復(fù)制的商業(yè)模式，積極推進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)、產(chǎn)融、融融結(jié)合的商業(yè)模式創(chuàng)新海外投資加大海外投資，獲取海外的先進(jìn)產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等，增強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)四大戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略規(guī)劃體系15華潤(rùn)集團(tuán)“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)是：充分發(fā)揮多元化企業(yè)56利潤(rùn)中心通過(guò)系統(tǒng)的方法和流程構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一步：確定使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)第二步：市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)力分析，評(píng)估業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)，明確何處競(jìng)爭(zhēng)第三步：決定戰(zhàn)略立場(chǎng)，明確如何競(jìng)爭(zhēng)第四步：決定各業(yè)務(wù)投資優(yōu)先順序，明確何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)第五步：預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)投資，明確財(cái)務(wù)回報(bào)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值市場(chǎng)吸引力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱強(qiáng)大小舉措1舉措2舉措3……市場(chǎng)時(shí)間123如有必要可重復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃體系16利潤(rùn)中心通過(guò)系統(tǒng)的方法和流程構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一步：確定使命一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計(jì)劃四、管理報(bào)告五、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)六、戰(zhàn)略審計(jì)七、經(jīng)理人評(píng)價(jià)57一、6S戰(zhàn)略管理綜述1758華潤(rùn)集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)從以往的財(cái)務(wù)預(yù)算演變?yōu)橐詰?zhàn)略為導(dǎo)向的商業(yè)計(jì)劃統(tǒng)一的預(yù)算制定流程，個(gè)性化弱主要關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果與戰(zhàn)略聯(lián)系不強(qiáng)，缺乏一致性

財(cái)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向2008年以前

財(cái)務(wù)預(yù)算強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略的一致性按照戰(zhàn)略-行動(dòng)計(jì)劃-財(cái)務(wù)預(yù)算的順序制定強(qiáng)調(diào)對(duì)商業(yè)模式的詳細(xì)描述和理解強(qiáng)調(diào)共性中的個(gè)性化戰(zhàn)略導(dǎo)向2008年始商業(yè)計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃體系2011始2012始改善原有預(yù)算管理系統(tǒng)不足之處：戰(zhàn)略、行動(dòng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算脫節(jié)各SBU對(duì)自身的商業(yè)模式缺乏明確的理解或表達(dá)缺乏個(gè)性化，行業(yè)的特點(diǎn)模糊對(duì)客戶(hù)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)領(lǐng)先指標(biāo)的研究欠深入商業(yè)計(jì)劃自2008年成為華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系的一個(gè)組成部分，取代原來(lái)的全面預(yù)算商業(yè)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與行動(dòng)計(jì)劃的一致性，關(guān)注對(duì)SBU商業(yè)模式的理解，是在原有6S預(yù)算管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上的提高宏觀分析行業(yè)對(duì)標(biāo)增加精益管理協(xié)同創(chuàng)新CRM增加5818華潤(rùn)集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)從以往的財(cái)務(wù)預(yù)算演變?yōu)橐詰?zhàn)略為導(dǎo)向的59商業(yè)計(jì)劃是什么？商業(yè)計(jì)劃是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中近期（尤其是下一年）戰(zhàn)略舉措的細(xì)化，包括詳盡的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（通常為月度，有明確的責(zé)任人、遞交物/里程碑、和遞交時(shí)間），年度投資計(jì)劃（含股權(quán)投資和重大固定資產(chǎn)投資），和年度財(cái)務(wù)預(yù)算商業(yè)計(jì)劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)制定完成后進(jìn)行。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)先制定行動(dòng)方案，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)看做是對(duì)行動(dòng)方案的財(cái)務(wù)型表達(dá)商業(yè)計(jì)劃書(shū)應(yīng)保持清晰的結(jié)構(gòu)，詳細(xì)的說(shuō)明和論證材料可以使用附錄形式提交商業(yè)計(jì)劃不是工作匯報(bào)，而是為了獲得股東的支持制定的年度工作計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃不是財(cái)務(wù)預(yù)算的別稱(chēng)，財(cái)務(wù)預(yù)算是商業(yè)計(jì)劃的組成部分之一商業(yè)計(jì)劃體系19商業(yè)計(jì)劃是什么？商業(yè)計(jì)劃是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中近期（尤其是下一年60生意模式、價(jià)值鏈分析等。上年度預(yù)算執(zhí)行情況（財(cái)務(wù)預(yù)算和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措執(zhí)行情況）關(guān)鍵事項(xiàng)說(shuō)明何處競(jìng)爭(zhēng):行業(yè)分析（市場(chǎng)規(guī)模分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、消費(fèi)者/客戶(hù)分析、SWOT分析）如何競(jìng)爭(zhēng)：五年戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略議題樹(shù)，五年戰(zhàn)略分析）何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)：五年戰(zhàn)略里程碑明年商業(yè)計(jì)劃的行動(dòng)（戰(zhàn)略舉措詳細(xì)分解、關(guān)鍵執(zhí)行里程碑、最終成果）關(guān)鍵財(cái)務(wù)目標(biāo)假設(shè)條件財(cái)務(wù)報(bào)表其他各類(lèi)預(yù)算商業(yè)計(jì)劃體系戰(zhàn)略規(guī)劃體系財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃公司業(yè)務(wù)回顧五年公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃是戰(zhàn)略實(shí)施和落實(shí)的工具，是一整套行動(dòng)計(jì)劃體系商業(yè)計(jì)劃書(shū)的價(jià)值不在于最后得到的報(bào)告結(jié)果，而在于系統(tǒng)性研究及思考生意的過(guò)程商業(yè)計(jì)劃體系支撐分解的是商業(yè)邏輯與管理原則20生意模式、價(jià)值鏈分析等。何處競(jìng)爭(zhēng):行業(yè)分析（市場(chǎng)規(guī)模分析61戰(zhàn)略導(dǎo)向：以年度戰(zhàn)略檢討為基礎(chǔ)強(qiáng)調(diào)一致性：關(guān)注商業(yè)計(jì)劃與戰(zhàn)略的一致將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化和分解至年度商業(yè)計(jì)劃目標(biāo)強(qiáng)調(diào)商業(yè)計(jì)劃書(shū)編制及其過(guò)程行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者/客戶(hù)分析內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)能力分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的過(guò)程5.關(guān)注行動(dòng)計(jì)劃的制定和實(shí)施6.覆蓋業(yè)務(wù)與管理的各個(gè)環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)管理人力資源管理信息管理商業(yè)計(jì)劃體系六大特點(diǎn)商業(yè)計(jì)劃體系21戰(zhàn)略導(dǎo)向：以年度戰(zhàn)略檢討為基礎(chǔ)商業(yè)計(jì)劃體系六大特點(diǎn)商業(yè)計(jì)629月商業(yè)計(jì)劃編制通知（內(nèi)容包括集團(tuán)各職能部門(mén)對(duì)商業(yè)計(jì)劃編制工作的要求）9-11月各級(jí)業(yè)務(wù)單元，根據(jù)集團(tuán)的總體要求和上級(jí)的要求，編制商業(yè)計(jì)劃初稿11月-12月集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)計(jì)劃審核小組聽(tīng)取各SBU、一級(jí)利潤(rùn)中心的商業(yè)計(jì)劃匯報(bào)1月集團(tuán)各職能部室根據(jù)審核小組的意見(jiàn)，起草商業(yè)計(jì)劃批復(fù)2月董事會(huì)審核通過(guò)商業(yè)計(jì)劃及批復(fù)商業(yè)計(jì)劃工作日程商業(yè)計(jì)劃體系229月9-11月11月-12月1月2月商業(yè)計(jì)劃工作日程商業(yè)一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計(jì)劃四、管理報(bào)告五、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)六、戰(zhàn)略審計(jì)七、經(jīng)理人評(píng)價(jià)63一、6S戰(zhàn)略管理綜述23業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐謱?duì)損益表負(fù)責(zé)是6S體系的前提和基礎(chǔ)獨(dú)立完整的商業(yè)模式獨(dú)立的戰(zhàn)略獨(dú)立的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)立的資源控制權(quán)產(chǎn)業(yè)鏈的完整多項(xiàng)非相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐种敢靖拍钪饕卣鲃澐衷瓌t以市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向?yàn)橹鳂I(yè)務(wù)獨(dú)立、完整、唯一同層級(jí)有相同的細(xì)分維度團(tuán)隊(duì)獨(dú)立管理原則管理報(bào)告體系64業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐謱?duì)損益表負(fù)責(zé)是6S體系的前提和基礎(chǔ)獨(dú)立完整的商業(yè)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐謱?shí)例–華潤(rùn)水泥為例65管理報(bào)告體系華潤(rùn)水泥水泥混凝土廣東大區(qū)廣西大區(qū)福建大區(qū)海南大區(qū)業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)單元山西大區(qū)云南大區(qū)廣東大區(qū)廣西大區(qū)福建大區(qū)…..基地公司封開(kāi)陽(yáng)春惠州廣州越秀紅水河貴港…..業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐謱?shí)例–華潤(rùn)水泥為例25管理報(bào)告體系華潤(rùn)水泥水管理報(bào)表設(shè)計(jì)——指標(biāo)體系指標(biāo)量化指標(biāo)非量化指標(biāo)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略客戶(hù)和市場(chǎng)內(nèi)部管理學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)進(jìn)一步分解的維度：架構(gòu)業(yè)態(tài)區(qū)域精益化管理內(nèi)涵/外延投資……管理主題：……哪些BU？管理創(chuàng)新協(xié)同研發(fā)組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)行動(dòng)計(jì)劃管理報(bào)告體系66管理報(bào)表設(shè)計(jì)——指標(biāo)體系指標(biāo)量化指標(biāo)非量化指標(biāo)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略客戶(hù)管理報(bào)表設(shè)計(jì)——對(duì)比維度對(duì)比維度實(shí)際數(shù)預(yù)算數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同比/環(huán)比當(dāng)期/累計(jì)市場(chǎng)客戶(hù)核心管理流程宏觀環(huán)境預(yù)測(cè)數(shù)內(nèi)涵/外延基礎(chǔ)假設(shè)基礎(chǔ)假設(shè)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)進(jìn)一步分析的關(guān)注點(diǎn)：優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)對(duì)于業(yè)務(wù)的影響改進(jìn)措施內(nèi)部因素分析外部因素分析管理報(bào)告體系67管理報(bào)表設(shè)計(jì)——對(duì)比維度對(duì)比維度實(shí)際數(shù)預(yù)算數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同比/環(huán)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

運(yùn)營(yíng)指標(biāo)分析主題研究以?xún)r(jià)值鏈和商業(yè)計(jì)劃批復(fù)為切入點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的多維度分析強(qiáng)調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控工具

重大決策的依據(jù)分析原則行業(yè)政策

解讀行動(dòng)方案落實(shí)跟蹤管理創(chuàng)新

協(xié)同跟進(jìn)

自評(píng)項(xiàng)目關(guān)注利潤(rùn)中心價(jià)值創(chuàng)造提升利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)分析和管理的能力管理報(bào)告體系管理報(bào)告整體框架－總結(jié)68財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

運(yùn)營(yíng)指標(biāo)分析主題研究以?xún)r(jià)值鏈和商業(yè)計(jì)劃批復(fù)為切管理報(bào)告體系對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)（季報(bào)模版）69單位:億港元本季度全年預(yù)算實(shí)際同比變化預(yù)算變化預(yù)測(cè)預(yù)算預(yù)測(cè)與預(yù)算變化預(yù)測(cè)與去年變化主要財(cái)務(wù)指標(biāo)營(yíng)業(yè)額%%%%經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)股東應(yīng)占凈利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流主要業(yè)務(wù)指標(biāo)水泥銷(xiāo)量(萬(wàn)噸)混凝土銷(xiāo)量(萬(wàn)方)毛利率（%）其中：水泥混凝土經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總結(jié)2012年累計(jì)營(yíng)業(yè)額高于預(yù)算XX%，主要受益于。。。；2012年累計(jì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)高于預(yù)算XX%，累計(jì)股東應(yīng)占XX億港元，高出預(yù)算XX億港元，主要原因：一是水泥、混凝土業(yè)務(wù)。。。；二是經(jīng)營(yíng)費(fèi)用明顯低于預(yù)算。。。。2012年累計(jì)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流

XX港元，高出預(yù)算XX港元，主要原因：加強(qiáng)與供應(yīng)商談判力度，延長(zhǎng)付款周期，一季度實(shí)際應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)XX天，彌補(bǔ)了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

XX天、存款周轉(zhuǎn)天數(shù)XX天較長(zhǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的影響，使經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流較預(yù)算有所好轉(zhuǎn)。標(biāo)注規(guī)則：

紅色表示需引起注意

綠色表示表現(xiàn)非常理想的主要對(duì)重點(diǎn)差異說(shuō)明，及對(duì)原商業(yè)計(jì)劃的調(diào)整情況，另加對(duì)準(zhǔn)備收購(gòu)醫(yī)院的進(jìn)度情況說(shuō)明管理報(bào)告體系對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)（季報(bào)模版）29單位:管理報(bào)告體系營(yíng)業(yè)額與毛利分析例子70毛利變化分析（同期對(duì)比）主要因素

水泥業(yè)務(wù)/億港元混凝土業(yè)務(wù)/億港元同期累計(jì)毛利XXXX售價(jià)變動(dòng)影響-XXXX成本變動(dòng)影響-XX-XX銷(xiāo)量變動(dòng)影響XX-XX毛利變動(dòng)

-XXXX本年累計(jì)毛利XXXX累計(jì)營(yíng)業(yè)額較上年同期增長(zhǎng)XX億港元主要源于水泥銷(xiāo)量增長(zhǎng)源于XXXXX，貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)額XX億港元；源于混凝土銷(xiāo)價(jià)上漲，混凝土平均售價(jià)XXX,較同期高出XX元，貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)額XXX億港元；累計(jì)毛利較上年同期下降主要源于水泥銷(xiāo)價(jià)下降

水泥業(yè)務(wù)毛利增長(zhǎng)同比下降XX億港元XXXXXXXXXXXX

混凝土業(yè)務(wù)毛利增長(zhǎng)同比增加X(jué)XX億港元XXXXXXXXXXXX從售價(jià)、成本和銷(xiāo)量來(lái)進(jìn)一步闡述毛利變動(dòng)的原因管理報(bào)告體系營(yíng)業(yè)額與毛利分析例子30毛利變化分析（同期對(duì)比管理報(bào)告體系同時(shí)根據(jù)集團(tuán)對(duì)商業(yè)計(jì)劃批復(fù)要點(diǎn)，檢查利潤(rùn)中心的執(zhí)行情況71關(guān)注市場(chǎng)變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)，抓住區(qū)域市場(chǎng)整合機(jī)會(huì)，進(jìn)一步鞏固“區(qū)域市場(chǎng)領(lǐng)先”地位，夯實(shí)“系統(tǒng)成本最低”的核心競(jìng)爭(zhēng)力商業(yè)計(jì)劃批復(fù)要點(diǎn):執(zhí)行情況:按照“總部做強(qiáng)、區(qū)域做實(shí)、基地做精”的原則優(yōu)化區(qū)域管控模式，提升組織能力。努力培育精益企業(yè)文化，將精益管理落實(shí)到生產(chǎn)、分銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節(jié)，并及時(shí)總結(jié)、提煉、分享精益管理的經(jīng)驗(yàn)。2月份單獨(dú)成立物流部（從市場(chǎng)部中單列），強(qiáng)化資源分銷(xiāo)工作；梳理優(yōu)化大區(qū)市場(chǎng)部組織結(jié)構(gòu)，并經(jīng)控股辦公會(huì)討論通過(guò)，對(duì)各大區(qū)進(jìn)行