企業(yè)計劃與實施控制

企業(yè)計劃與實施控制

第一節(jié)企業(yè)目標與計劃管理概述一、企業(yè)目標與任務(wù)任何企業(yè)都有自己的目的。我們在第二章中討論企業(yè)的經(jīng)濟性特征時已經(jīng)明確指出，社會主義國家的企業(yè)有兩個根本目的。一是爭取獲得最大利潤，不斷發(fā)展壯大自己。二是為社會提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足社會需求。商品流通企業(yè)由于它的行業(yè)特點，它的第二個目的主要是通過組織商品流通或提供流通服務(wù)來滿足社會需求。企業(yè)的目的是抽象的，而且是沒有時限的?？窟@種抽象的目的，無法指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動，也不能激勵職工努力工作，因為抽象的目的不能具體地規(guī)范人的行為，即不能解決每個人干什么和如何干的問題。為了具體地規(guī)范人的行為，必須將抽象的企業(yè)目的變成具體的目標。所謂目標，是指企業(yè)在未來一定時期內(nèi)要實現(xiàn)的明確、具體的目的，如某公司十年內(nèi)使自己的地位處于全行業(yè)之首、明年的銷售額比今年提高5％、兩年內(nèi)使流通費用降低2％，等等。企業(yè)目標常常是量化的，因為量化的目標便于理解，在目標實現(xiàn)過程中也便于衡量和比較。但也不能過分強求量化，有些目標量化比較困難，只能用模糊的概念來表達，機械地量化可能使目標偏離實際。如質(zhì)量目標中的服務(wù)態(tài)度，用優(yōu)、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合適。既然一個企業(yè)的目的是多方面的，而且一個目的的實現(xiàn)通常需要多個目標來保證，如要實現(xiàn)公司利潤最大化，該公司至少要達到一定的經(jīng)營規(guī)模目標、利潤水平目標和服務(wù)質(zhì)量目標等，因此，使目的具體化的目標更是多元的，企業(yè)目標的多元化形成了企業(yè)目標體系。從總體上看，企業(yè)的目標分兩類，一類是經(jīng)濟目標，另一類是社會目標。企業(yè)目標具有時限性。企業(yè)目標是企業(yè)在未來一定時期要實現(xiàn)的目的，所以它必須有一定的時間跨度，即時限性。因此，凡談及企業(yè)目標，都必須有一個時限概念。只有具有時限性，目標才可進行比較。從時限性看，企業(yè)的目標也可分為兩類，一類為近期目標，另一類為遠期目標，或稱戰(zhàn)略目標。實現(xiàn)企業(yè)目標的途徑和方法稱為企業(yè)任務(wù)。從內(nèi)容上看，它比目標更加具體和明確。例如，某公司以明年銷售額達到10億元人民幣作為它的經(jīng)營目標，它決定再增加5個分店，采取廣告促銷策略，通過改善服務(wù)贏得更多顧客等，則是它明年的工作任務(wù)。任務(wù)雖比目標更具體，但并不像目標那樣一定需要量化，而應(yīng)具有更強的可操作性。二、計劃與計劃工作1.計劃所謂計劃，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目標而制定的未來行動方案。計劃有時也稱預(yù)算、規(guī)劃等。一般把用金額表示的項目計劃稱為預(yù)算，把具有較長時限的計劃稱為規(guī)劃。計劃的形式，通常是用數(shù)據(jù)加文字說明寫成的一種書面文件，它是通過計劃編制工作制定出來的。計劃的類型不同，它所包含的內(nèi)容會有些差別。一份完整的企業(yè)經(jīng)營計劃應(yīng)該包括如下幾方面的內(nèi)容：報告期的計劃執(zhí)行情況，包括計劃完成的結(jié)果、完成或未完成的原因；編制計劃的依據(jù)，包括國家有關(guān)的方針政策、經(jīng)濟形勢、企業(yè)的客觀條件；計劃期應(yīng)達到的目標；實現(xiàn)目標的措施、手段和其他有關(guān)說明。由計劃所表示的內(nèi)容可以看出，一份計劃實際包括了企業(yè)在計劃期內(nèi)要達到的目標和要完成的任務(wù)，這是計劃方案的核心。2．計劃工作計劃工作也稱計劃管理，它是指預(yù)測未來，設(shè)立目標，決定政策，選擇方案以期經(jīng)濟地使用現(xiàn)有資源，把握未來發(fā)展獲得最大組織成效的活動。計劃工作就是要解決實現(xiàn)組織目標的六個方面的問題：為什么要做？做什么？誰去做？在什么地方做？在什么時候做？怎樣做？由于企業(yè)是在一定的外部環(huán)境條件下運行的，企業(yè)資源也是有限的，計劃工作實際是在外外部環(huán)境和內(nèi)部條件的約束下，確定企業(yè)在一定時期內(nèi)要達到的目標，制定實現(xiàn)目標的措施。它包括對企業(yè)內(nèi)部的人力、物力、財力在數(shù)量上進行綜合平衡，在時間上合理安排，以及使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和企業(yè)行為與外部環(huán)境之間相互協(xié)調(diào)，保證目標的實現(xiàn)?？梢?，企業(yè)的計劃工作可看成是一種管理方式和手段，這種方式和手段是圍繞行動方案的制定而展開的，計劃工作的結(jié)果就是提供一份完整的計劃。3．流通企業(yè)計劃工作的重要性從宏觀來講，整個國民經(jīng)濟是一個大系統(tǒng)，在現(xiàn)代的社會化大生產(chǎn)條件下，生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、勞動分工細、生產(chǎn)的專業(yè)化程度高，部門間、企業(yè)間和生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的協(xié)作十分密切。在這種復(fù)雜的經(jīng)濟活動中，各種生產(chǎn)要素不僅在數(shù)量上，而且在空間和時間上都必須有合理的結(jié)構(gòu)，才能相互協(xié)調(diào)，使整個國民經(jīng)濟正常運行。商品流通企業(yè)處于社會再生產(chǎn)過程的中介地位，它連接著生產(chǎn)和消費，特別是從事生產(chǎn)資料流通的物資企業(yè)，它連接的是生產(chǎn)和生產(chǎn)消費，物資流通環(huán)節(jié)的混亂必然造成整個國民經(jīng)濟系統(tǒng)的失調(diào)，這就要求流通企業(yè)必須加強計劃性，減少或消除這種失調(diào)，國民經(jīng)濟這個大系統(tǒng)才能穩(wěn)步發(fā)展。對于流通企業(yè)本身，加強計劃工作，主要是為了減少失誤，提高經(jīng)濟效益，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）計劃工作為企業(yè)經(jīng)營管理提供了明確的目標。美國企業(yè)家理查·Ｓ·史羅馬(Richard.S.Sloma)在《無謬管理》一書中指出：“對一件方案，寧可延誤其計劃之時間以確保日后執(zhí)行之成功，切勿在毫無適切的輪廓之前即草率開始執(zhí)行，而終于導(dǎo)致錯失該方案之目標?！比魏涡袆?，如果沒有目標，行動就是盲目的。盲目的行動不可能達到理想的效果。計劃工作以計劃的形式為企業(yè)經(jīng)營管理活動提供了明確的目標。這一目標既是企業(yè)其他管理活動的依據(jù)，也是領(lǐng)導(dǎo)者、管理者衡量經(jīng)營管理效果的標準。企業(yè)的組織設(shè)計必須以實現(xiàn)企業(yè)的目標為基本準則。領(lǐng)導(dǎo)和管理者要以計劃目標為依據(jù)進行指揮和控制，出現(xiàn)問題也是對照計劃目標進行檢查和調(diào)整。企業(yè)安排生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，實際是對目標的分解和落實。可以說，企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動，都是圍繞著企業(yè)目標的實現(xiàn)而展開的。這就是計劃職能被稱為管理首要職能的道理。（2）加強計劃管理可減少風(fēng)險損失。在復(fù)雜的經(jīng)濟活動中，各種經(jīng)濟因素的變化十分活躍。處于這種環(huán)境中的流通企業(yè)，它的經(jīng)營狀況將受到瞬息萬變的經(jīng)濟因素的影響，因而會遇到各種風(fēng)險，如價格波動、供求失衡、金融市場的變化等。加強計劃管理，可以通過事先科學(xué)預(yù)測和企業(yè)內(nèi)外部條件的全面分析，制定出具有科學(xué)依據(jù)和可行性的行動方案，從而避免大的經(jīng)營風(fēng)險。而且，計劃在執(zhí)行的過程中，還可通過經(jīng)常的檢查和調(diào)整，進一步遏制不良后果的發(fā)生。對復(fù)雜多變的環(huán)境，企業(yè)通常要制定幾套計劃，以適應(yīng)不同的環(huán)境變化。（3）加強計劃工作可以充分利用資源，提高經(jīng)濟效益。計劃工作，通過各種資源在數(shù)量上的綜合平衡和空間、時間上的合理安排，使各種資源得到充分利用，減少了浪費，降低了流通成本，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。特別是資金的有利利用，對流通企業(yè)的正常經(jīng)營和提高經(jīng)濟效益至關(guān)重要。一份周密的計劃可以通過資金需求與現(xiàn)金流量之間的銜接，保證資金需要，也減少了資金浪費。（4）加強計劃管理可使各部門之間更好地協(xié)調(diào)配合，發(fā)揮綜合效應(yīng)的作用。企業(yè)綜合效應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部各部門之間協(xié)調(diào)配合的結(jié)果。企業(yè)很小時，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)比較簡單，可以沒有計劃?，F(xiàn)代化大規(guī)模企業(yè)，由于內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系比較復(fù)雜，必須通過計劃作為部門間協(xié)調(diào)配合的協(xié)議，使各部門步調(diào)一致，發(fā)揮綜合效應(yīng)的作用，提高企業(yè)的整體效益。第二節(jié)企業(yè)計劃的種類一、計劃的種類流通企業(yè)的計劃通常有以下兩種分類方法：1．按計劃期的長短分類這種分類方法把企業(yè)計劃分為長期計劃、年度計劃和短期計劃。（1）長期計劃長期計劃通常也稱規(guī)劃或戰(zhàn)略計劃，計劃期一般為3～5年，有時更長。長期計劃的內(nèi)容主要是確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針、經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營范圍等，它是企業(yè)今后較長一段時期內(nèi)的經(jīng)營的指導(dǎo)思想和行動指南。由于計劃期長，企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化大，計劃中確定的目標就不可能很準確，只能是一個概略的行動方案。（2）年度計劃計劃期為一年，一般是一個自然年。它是依據(jù)長期計劃制定出來的，是長期計劃的具體體現(xiàn)，也是長期計劃實現(xiàn)的保證。由于年度計劃以自然年為計劃期，時間不太長，而且在一個自然年內(nèi)，內(nèi)外部條件的變化有較強的規(guī)律性，比較容易預(yù)測，因而確定的計劃目標精度比較高，計劃指標具體。它是流通企業(yè)組織商品流通活動的主要計劃。（3）短期計劃短期計劃也稱作業(yè)計劃和進度計劃，一般以季度、月、旬為計劃周期。短期計劃是依據(jù)年度計劃對商品流轉(zhuǎn)活動制定的，具體的進、銷、運、存的工作計劃，是年度計劃實現(xiàn)的保證。2．按計劃表示的內(nèi)容和職能分類按計劃表示的內(nèi)容和職能劃分，可將計劃分為如下幾種類型：（1）商品流轉(zhuǎn)計劃商品流轉(zhuǎn)計劃是商品流通企業(yè)的基本計劃，它對企業(yè)在計劃期內(nèi)組織商品流通的規(guī)模予以規(guī)定。它以商品銷售計劃為核心，包括購進計劃、庫存計劃等。商品銷售計劃是以市場需求為依據(jù)編制的。銷售計劃的計劃指標包括銷售量、銷售額、銷售結(jié)構(gòu)（包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)）、市場定位、市場占有率等。商品購進計劃是以商品銷售計劃為依據(jù)編制的，是商品銷售計劃的資源保證。商品購進計劃的計劃指標包括購進數(shù)量和金額、購進品種、購進時間、供貨廠商等。商品庫存計劃。商品庫存計劃是為銜接商品銷售和購進而制定的計劃，它是由商品銷售規(guī)律和資源與運輸條件所決定的。庫存計劃的指標主要有庫存量、庫存金額、庫存結(jié)構(gòu)和庫存控制策略等。上述商品流轉(zhuǎn)計劃中的各項專業(yè)計劃，如果是編制年度計劃時，不需要分開編制，用一個流轉(zhuǎn)計劃包括相應(yīng)的計劃指標即可。但編制短期計劃時則應(yīng)分開編制，而且是由相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門各自編制。（2）財務(wù)計劃財務(wù)計劃是反映企業(yè)資金運動和經(jīng)濟效益的綜合性計劃。它包括流動資金計劃、商品流通費用計劃和利潤計劃三部分，其中流動資金計劃中的重點是現(xiàn)金計劃。財務(wù)計劃是以商品流轉(zhuǎn)計劃為依據(jù)編制的，它對保證商品流轉(zhuǎn)順利進行所需的資金來源、商品流轉(zhuǎn)所必須支出的費用、企業(yè)完成商品流轉(zhuǎn)計劃形成的盈利及分配予以規(guī)定，并對合理使用資金，降低費用，提高經(jīng)濟效益制定措施和對策。財務(wù)計劃的指標主要通過現(xiàn)金計劃、預(yù)期損益表和預(yù)期資產(chǎn)負債表表示出來。因此，財務(wù)計劃的編制主要是計算現(xiàn)金流量，確定借款數(shù)額和借款時間，編制預(yù)期損益表和資產(chǎn)負債表。（3）勞動工資計劃勞動工資計劃是為了實現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)計劃，而對所需勞動力和勞動報酬數(shù)額予以規(guī)定，并對在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下不斷提高勞動生產(chǎn)率確定對策。勞動工資計劃的主要指標有職工人數(shù)、人員結(jié)構(gòu)、工資總額和勞動效率等。（4）基本建設(shè)計劃基本建設(shè)計劃是企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目的建設(shè)計劃。實現(xiàn)這一計劃的目的通常是為了擴大經(jīng)營規(guī)模或改善經(jīng)營條件，如提高自動化程度，當然也包括改善職工的生活條件?；窘ㄔO(shè)計劃以企業(yè)發(fā)展目標和商品流轉(zhuǎn)計劃的需要為依據(jù)編制，編制時必須充分考慮自身的投資能力和投資效果?；窘ㄔO(shè)計劃的指標主要有：建設(shè)項目、建設(shè)規(guī)模、投資額和投資效果等。（5）技術(shù)進步計劃技術(shù)進步計劃是為提高商品流通企業(yè)的經(jīng)營管理水平，將科學(xué)技術(shù)的新成果推廣應(yīng)用于商品流通過程中，以提高流通生產(chǎn)力。這一計劃的主要指標有：科技開發(fā)項目、功能目標、完成時間、研究經(jīng)費等。（6）職工培訓(xùn)計劃它是商品流通企業(yè)為提高職工素質(zhì)而進行智力投資的計劃。其計劃指標的內(nèi)容主要包括培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)人數(shù)和培訓(xùn)時間等。二、計劃指標及指標體系計劃指標是計劃方案中用數(shù)字表示的計劃期內(nèi)預(yù)期達到的具體目標。如銷售額、利潤率、資金周轉(zhuǎn)速度等。一份計劃所反映的計劃目標往往不止一個，這些目標通過各種指標從不同的角度規(guī)定了企業(yè)和各部門預(yù)期應(yīng)達到的目標和水平，如銷售額反映了企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，利潤率反映了企業(yè)的經(jīng)濟效益，資金周轉(zhuǎn)速度則反映了企業(yè)利用資金的狀況。各種指標之間形成了一個主次配合、互相依存的體系結(jié)構(gòu)，稱為指標體系。商品流通企業(yè)經(jīng)營計劃的指標體系，主要由以下幾類指標構(gòu)成：商品流通量指標它對企業(yè)計劃期內(nèi)的經(jīng)營規(guī)模和工作量予以規(guī)定，如進貨量、銷售量、庫存量等。由于商品的種類很多，不同種類的商品其計量單位有時不一樣，為便于統(tǒng)計和比較，常用價值量來表示商品流通量，如進貨額、銷售額、庫存額等。2.服務(wù)質(zhì)量指標它規(guī)定企業(yè)計劃期內(nèi)應(yīng)達到的工作質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量水平，如缺貨率、差錯率、準時到貨率等。3.財務(wù)成果與經(jīng)濟效益指標它表示企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)實現(xiàn)的經(jīng)營成果和對資源的利用程度，如利潤額、利潤率、費用水平、資金利潤率、勞動生產(chǎn)率等。第三節(jié)經(jīng)營計劃編制一、計劃編制的過程編制一份計劃一般要經(jīng)過兩個階段，即準備階段和編制階段。1.準備階段準備階段應(yīng)進行以下幾項工作：（1）學(xué)習(xí)有關(guān)文件。我國流通企業(yè)的經(jīng)營活動是在國家方針政策指導(dǎo)下運行，并受國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控手段的制約，編制企業(yè)的經(jīng)營計劃不能不考慮這些因素的影響。所以編制計劃首先必須認真學(xué)習(xí)這些文件，并以它作為編制計劃的依據(jù)之一。（2）分析報告期計劃執(zhí)行情況。報告期計劃完成情況是編制計劃的參照標準。無論計劃完成與否，都應(yīng)進行全面深刻的分析。完成得好的應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗，未完成的應(yīng)分析原因，找出薄弱環(huán)節(jié)。編制計劃時應(yīng)考慮這些因素對下期目標的影響。（3）調(diào)查研究市場環(huán)境，進行市場預(yù)測。調(diào)查研究當前和未來的市場環(huán)境，并對市場的發(fā)展趨勢進行預(yù)測，是制定好計劃的關(guān)鍵。市場環(huán)境調(diào)查的內(nèi)容包括經(jīng)濟形勢及發(fā)展趨勢、競爭對手的活動及發(fā)展動向、顧客需求及變化、制造廠商的生產(chǎn)狀況及產(chǎn)品更新等。在定性調(diào)查的基礎(chǔ)上盡可能多得到量化數(shù)據(jù)，為市場預(yù)測提供數(shù)據(jù)資料。市場預(yù)測是對市場未來發(fā)展趨勢進行定量分析，為確定計劃目標提供科學(xué)的依據(jù)。進行環(huán)境分析和市場預(yù)測時，還必須注意兩個方面的問題。一是本企業(yè)在市場中所處的地位及其發(fā)展勢態(tài)，這種地位決定了自己所采取的行動姿態(tài)，如果地位處于上升態(tài)勢，就應(yīng)采取積極進取市場的行動，否則只能采取穩(wěn)住或保持策略；二是要充分估計經(jīng)營風(fēng)險，如果風(fēng)險較大，應(yīng)在編制計劃時，考慮采取相應(yīng)的風(fēng)險防范措施，如使用風(fēng)險隔離技術(shù)實行多種經(jīng)營，采用風(fēng)險結(jié)合技術(shù)尋求與他人合作，提高風(fēng)險承受能力。（4）內(nèi)部條件分析。一份有效的經(jīng)營計劃，實際是內(nèi)部要素與外部要素以及內(nèi)部要素之間的一種平衡，外部要素是確定計劃目標的依據(jù)，內(nèi)部要素則是實現(xiàn)計劃目標的保證條件，只有內(nèi)外協(xié)調(diào)平衡，制定的計劃才有可行性。因此，認真分析企業(yè)內(nèi)部的主客觀條件對保證計劃實現(xiàn)是十分重要的。內(nèi)部條件分析要發(fā)揮廣大職工群眾的積極性，充分聽取他們的意見并進行認真分析。這不僅是為了使制定的計劃更加合理、可行，更重要的是樹立他們的參與意識，使行動方案具有良好的群眾基礎(chǔ)，激勵他們積極、主動地為實現(xiàn)計劃目標而努力工作。內(nèi)部條件分析時通過內(nèi)部要素之間的平衡，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，以便調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)。2.計劃編制階段計劃編制階段的任務(wù)是要形成計劃文件。這一階段主要應(yīng)完成以下幾項工作：（1）確定計劃目標。計劃目標是計劃方案的核心，它通常以量化的數(shù)字指標來表示。計劃目標是在上述分析預(yù)測的基礎(chǔ)上確定的。應(yīng)該說明的是，市場預(yù)測結(jié)果只是根據(jù)外部因素測算的理論值，不能直接作為計劃目標，對它應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外可能存在的各種因素進行修正。例如，當預(yù)測值小于企業(yè)從規(guī)模效益考慮的盈虧點時，顯然就不能以預(yù)測值作為計劃目標，這時就應(yīng)該在計劃方案中采取措施，開拓新的市場，擴大經(jīng)營規(guī)模，保證企業(yè)必需的盈利水平。確定目標時必須考慮社會責(zé)任問題，可用社會責(zé)任目標來表示，如企業(yè)對用戶的滿足水平、服務(wù)質(zhì)量、提供社會就業(yè)等。確定目標可能遇到的最大障礙有兩個。一是多目標之間的協(xié)調(diào)，二是目標風(fēng)險性的估計。多目標之間的協(xié)調(diào)是指相互矛盾的目標之間的協(xié)調(diào)。如企業(yè)經(jīng)濟效益目標與社會責(zé)任目標之間、數(shù)量目標與質(zhì)量目標之間、企業(yè)整體目標與職工利益目標之間等經(jīng)常是矛盾的，確定目標時應(yīng)協(xié)調(diào)好這些矛盾。矛盾是辯證統(tǒng)一的，是可以轉(zhuǎn)化的，處理得好，可以將消極因素轉(zhuǎn)化為積極因素。如企業(yè)整體與職工利益之間的矛盾，使職工利益得到較多的滿足時，可能更好地調(diào)動職工積極性，有利于整體效益的提高。以質(zhì)量求生存，以質(zhì)量求發(fā)展也是這種辯證統(tǒng)一關(guān)系在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用。目標實現(xiàn)的風(fēng)險性，在市場經(jīng)濟條件下是必然存在的，問題是如何預(yù)測和對待風(fēng)險，將風(fēng)險損失控制在最低限度，這是在目標確定時必須考慮的問題。（2）試算平衡。試算平衡是根據(jù)市場分析和預(yù)測的結(jié)果，考慮企業(yè)內(nèi)部可能的條件，運用各指標之間的相互關(guān)系計算出計劃的主要指標。然后根據(jù)主要指標計算出其他指標，并擬訂計劃草案，提交經(jīng)營決策部門審議。（3）審議修改。經(jīng)決策部門審議，對計劃不合適的地方提出修改意見，經(jīng)修改后再行審議，直至決策部門認可為止。（4）確定編制正式計劃文件。計劃草案經(jīng)決策部門審議認可后，按計劃草案的內(nèi)容和格式要求，編制出正式的計劃文件。二、計劃編制的方法流通企業(yè)計劃的編制方法主要有：綜合平衡法、比例法、動態(tài)關(guān)系法和滾動計劃法。1．綜合平衡法綜合平衡法是編制計劃的基本方法。平衡是指企業(yè)經(jīng)營活動中各個局部、各個環(huán)節(jié)、各種要素和各種指標之間的平衡。綜合平衡就是利用這些平衡關(guān)系來確定計劃指標。正是由于綜合平衡法利用了各種要素和指標間的平衡關(guān)系，所以制定的計劃指標具有科學(xué)性和可行性。下面以商品流轉(zhuǎn)計劃中進、銷、存指標的確定來說明綜合平衡方法在編制計劃中的應(yīng)用。商品流轉(zhuǎn)計劃是反映流通企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的主要計劃。商品流轉(zhuǎn)計劃的指標體系由購進指標、銷售指標和庫存指標三者構(gòu)成，它們之間存在如下的平衡關(guān)系：計劃購進量＋期初庫存量＝計劃期銷售量＋期末庫存量 （5-1）式中，期初庫存量實際是報告期期末庫存量，它由計劃編制時的實際庫存量加上在途商品和報告期剩余時間內(nèi)的預(yù)計購進量減去預(yù)計銷售量構(gòu)成。它可看成是已知的。在商品流轉(zhuǎn)計劃中，銷售指標是指標體系的核心，因為只有銷售指標實現(xiàn)了，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模才算達到，企業(yè)的利潤目標才有可能實現(xiàn)。因此，根據(jù)上述平衡關(guān)系式，編制商品流轉(zhuǎn)計劃時，要以銷售量來安排購進量和庫存量。銷售量指標應(yīng)通過市場預(yù)測、盈虧分析和內(nèi)部經(jīng)營能力的分析確定。有關(guān)銷售量的預(yù)測和盈虧分析方法在其它課程中已有詳細討論，本書不再贅述。內(nèi)部能力分析實際也是內(nèi)部經(jīng)營要素與經(jīng)營規(guī)模的一種平衡。這一平衡使制定出來的銷售指標具有較好的可行性。期末庫存量根據(jù)庫存控制的原理確定。根據(jù)庫存控制原理，合理庫存量與銷售速率、進貨周期、有關(guān)物流費用以及庫存控制策略有關(guān)。銷售速率在銷售量指標已定的情況下，是可以測算出來的。進貨周期和物流費用可由歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析得到。然后按照一定的庫存控制模型和控制策略可求得經(jīng)濟訂貨批量和合理庫存量。這里應(yīng)該說明的是，庫存控制模型求得的只是一個經(jīng)濟訂貨批量，在進貨和銷售規(guī)律一定的情況下，訂貨批量對庫存量的大小起著決定性的作用。庫存量，由于它隨進貨和銷售活動的進行而不斷變化，所以反映靜止狀態(tài)的合理庫存量實際是不存在的，只能用最高庫存量、最低庫存量或平均庫存量來表示。但由于一個企業(yè)經(jīng)營的商品往往有很多品種，各種商品進貨和銷售的狀態(tài)并不完全一致。因此，從總體上看，庫存量的波動并不大，這就產(chǎn)生了一種靜止的合理庫存的概念。我們可以將它理解為一種平均庫存量。根據(jù)以上分析，計劃期的商品購進指標即可由式(5-1)所示的平衡關(guān)系式求得。2．比例法它是以歷史上形成的有關(guān)指標之間比較穩(wěn)定的比例關(guān)系為基礎(chǔ)，結(jié)合計劃期內(nèi)因素的變動情況來推算相關(guān)指標的一種計劃編制方法。這種方法對于結(jié)構(gòu)性計劃指標體系中指標的確定，效果最佳。如編制商品品種結(jié)構(gòu)計劃時，通常采用這種方法，其計算方法是：某類商品計劃銷售額＝計劃期商品銷售總額×某類商品占商品銷售總額的比重采用這種方法時應(yīng)注意兩點：一是歷史上形成的比例關(guān)系要具有穩(wěn)定性，不是忽高忽低，否則不宜采用；二是對計劃期影響因素的變化，要進行全面分析，并對歷史上形成的比例進行恰當?shù)恼{(diào)整。3．動態(tài)關(guān)系法此方法是利用某種指標在歷史上發(fā)展變化的一般規(guī)律，考慮計劃期內(nèi)的變化因素，確定計劃指標的一種方法。計劃指標的計算公式為計劃期某項指標＝報告期該項指標完成數(shù)×(1＋計劃期該項指標增長比例％)這一方法的關(guān)鍵是確定計劃期內(nèi)指標增長比例，它由指標變化的規(guī)律性和計劃期內(nèi)影響因素的變化決定。4．滾動計劃法前面討論的計劃編制方法，都是一些靜態(tài)的方法。即在計劃編制出來以后，一般是保持不變的，只是在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題后才作適當調(diào)整，是一種事后控制。由于企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境之中，許多因素的變化在計劃編制時是難以預(yù)料的，這就要求計劃應(yīng)有一定的靈活性，要能不斷地進行修正，使其更加符合客觀實際。滾動計劃法就是應(yīng)這種要求而產(chǎn)生的。滾動計劃法，是指每次制定計劃時，在原有基礎(chǔ)上把計劃期向前推進一個執(zhí)行期，并以最近執(zhí)行期的計劃執(zhí)行情況和對環(huán)境因素的分析為依據(jù)，修訂新一周期計劃，這是一種動態(tài)計劃編制方法。滾動計劃法由于是在計劃執(zhí)行一段時間后修訂新一周期的計劃，新計劃周期包括原計劃周期中未執(zhí)行的部分。對一個執(zhí)行期的計劃來說，它要經(jīng)過多次修訂后才進入執(zhí)行階段。因此，這種方法編制的計劃總是處于動態(tài)變化的過程，這一動態(tài)過程考慮了外部環(huán)境的變化，使計劃更加切合實際。滾動計劃法還采取遠粗近細，逐步逼近的方法。滾動計劃法將計劃期分成若干執(zhí)行期（一般分成3～5個執(zhí)行期），制定計劃時，由于離制定計劃時間較遠的執(zhí)行期其環(huán)境因素難以準確測定，計劃指標和行動措施只能比較粗略；離制定計劃近的執(zhí)行期，影響因素比較容易掌握，計劃方案則考慮得比較細致。隨著滾動過程的不斷進行，遠的執(zhí)行期逐步變近，由于計劃的多次修訂，計劃方案也就逐步逼近實際了。下面以圖示方式說明用滾動計劃法修訂計劃的過程，如圖6—1所示。1～4月份計劃一月二月三月四月細較細較粗粗一月計劃完成情況完成與計劃修正因素計劃差異差異環(huán)境經(jīng)營方針分析變化調(diào)整2～5月份計劃二月三月四月五月細較細較粗粗圖6-1滾動計劃法計劃修訂過程示意圖第四節(jié)計劃的實施控制控制論與控制系統(tǒng)1.控制與控制論的概念.所謂控制，是指施控主體對施控對象施加的一種能動影響或作用，以保持或改變對象的某種狀態(tài)，使其達到施控主體預(yù)期目標的活動。簡單地說，系統(tǒng)（或系統(tǒng)要素）之間有目的的影響或干擾就是控制。沒有目的的影響或干預(yù)不能稱為控制。像雷電、臺風(fēng)等自然災(zāi)害對人類造成的影響就不是控制。計劃的實施控制是一種管理控制。所謂管理控制，是指為了確保組織目標以及為此而擬定的計劃能夠得以實現(xiàn)，人們根據(jù)事先確定的標準或發(fā)展的需要而重新擬定的標準，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行衡量和評價，并在出現(xiàn)偏差時予以糾正的管理活動。根據(jù)國防審計組織關(guān)于“內(nèi)部控制作為完整的財務(wù)和其它控制體系，包括組織結(jié)構(gòu)，方程程序和內(nèi)部審計。它是由管理當局根據(jù)總目標而建立的，目的在于幫助企業(yè)的經(jīng)營活動合法化，具有經(jīng)濟性、效率性和效果性，保證管理決策的貫徹，維護資產(chǎn)和資源的安全，保證會計記錄的準確和完整，并提供及時的、可靠的財務(wù)和管理信息”的解釋，管理控制又屬于內(nèi)部控制的組成部分。作為一門科學(xué)的控制論（Cybernetics），它是由美國的數(shù)學(xué)家維納(NorbertWiener)創(chuàng)立的。維納1948年發(fā)表的《控制論》一書，標志著控制論的誕生?？刂普撌且婚T研究生物系統(tǒng)和非生物系統(tǒng)內(nèi)部通信、調(diào)節(jié)和控制的一般規(guī)律的科學(xué)?？刂普撻_始只是把機器或動物作為自己的研究對象，隨著控制論理論和應(yīng)用的發(fā)現(xiàn)，控制論已被廣泛應(yīng)用于研究社會現(xiàn)象、經(jīng)濟現(xiàn)象中的控制，通信和調(diào)節(jié)問題。現(xiàn)代控制論的應(yīng)用已發(fā)展為多個分支，如工程控制論，生物控制論，經(jīng)濟控制論、社會控制論、智能控制論等?？刂普摰幕居^點主要是兩個方面：（1）一切有生命和無生命的系統(tǒng)都是信息系統(tǒng)，具有信息變換的過程。信息的聯(lián)系是客觀世界存在著的一種普遍聯(lián)系，任何耦合運行系統(tǒng)這所以能夠保持自身的穩(wěn)定性，正是由于它具有獲得、運用、保持和傳遞信息的方法和功能。（2）一切有生命和無生命的系統(tǒng)都是反饋系統(tǒng)，控制系統(tǒng)都是通過各種反饋來達到控制目的的。控制系統(tǒng)使輸出信息回輸，形成新的輸入，以補償輸出存在的偏差，達到控制目的。經(jīng)濟控制論是運用控制論的原理及方法，研究和分析經(jīng)濟過程的一門學(xué)科。經(jīng)濟控制與工程控制論和生物控制論相比較，一個重要的本質(zhì)特征是：人的因素起重要作用。在經(jīng)濟控制論系統(tǒng)中，施控主體是人，施控對象是人所進行的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實際是對人的行為實施控制。從以上管理控制和經(jīng)濟控制論的要領(lǐng)可以看出，管理控制屬經(jīng)濟控制論的范疇。2.控制系統(tǒng)實現(xiàn)控制必須有兩個系統(tǒng)或系統(tǒng)要素，即施控系統(tǒng)要素和受控系統(tǒng)要素。由施控和受控系統(tǒng)組成的系統(tǒng)稱為控制系統(tǒng)。控制總是通過信息的傳遞來實現(xiàn)的。對施控系統(tǒng)來說，它有一個發(fā)出控制信息和接收信息并執(zhí)行控制的問題。因此，施控系統(tǒng)可進一步劃分成兩個部分，一部分是控制信息的發(fā)出部分，稱發(fā)控系統(tǒng)。另一部分是執(zhí)行部分，稱執(zhí)行機構(gòu)。執(zhí)行機構(gòu)直接控制受控系統(tǒng)的輸入。對一個具體的系統(tǒng)來說，執(zhí)行機構(gòu)有時很難具體的劃分出來，它和發(fā)控系統(tǒng)緊密連為一體。在管理控制中，這種施控系統(tǒng)往往是與管理機構(gòu)融合在一起的，即管理機構(gòu)就是施控系統(tǒng)。根據(jù)上述控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析，管理控制系統(tǒng)一般可用圖5-2的結(jié)構(gòu)框圖表示。環(huán)境┌－－－－－－－－－－－－－－┐｜┌－－－－－┐干擾｜輸入｜｜施控系統(tǒng)｜輸出受控系統(tǒng)人、財、物｜｜｜｜產(chǎn)品、服務(wù)｜｜控制｜｜｜｜信息｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜發(fā)控系統(tǒng)｜｜｜｜｜｜｜｜│｜｜└----------┘｜｜標準信息｜└－－－-－－－－－－－－－－-┘圖6-2控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)示意圖控制實際是一種選擇，是施控主體根據(jù)目標狀態(tài)在受控系統(tǒng)的狀態(tài)空間中進行的一種選擇，這種選擇實現(xiàn)了使受控系統(tǒng)狀態(tài)從無序到有序的轉(zhuǎn)變。這恰恰是因為發(fā)控系統(tǒng)由于獲得輸入信息，并轉(zhuǎn)換成控制信息，驅(qū)動執(zhí)行機構(gòu)的結(jié)果。可見，信息在控制系統(tǒng)中處于十分重要的地位。維納從控制論的角度提出了信息論，并把它作為控制論的基礎(chǔ)。他認為，控制系統(tǒng)也是一種信息系統(tǒng)。從信息傳遞的角度看，如果反映輸出的信息不對輸入產(chǎn)生影響，則控制系統(tǒng)是一開環(huán)系統(tǒng)，否則是閉環(huán)系統(tǒng)。前面討論的控制系統(tǒng)，是一個開環(huán)系統(tǒng)，即輸出的信息對輸入不發(fā)生影響作用。在實際控制問題中，如果從信息傳遞的角度考慮，絕對開環(huán)的系統(tǒng)是不多的，大量存在的是閉環(huán)控制系統(tǒng)。在閉環(huán)系統(tǒng)中，系統(tǒng)通過輸出對輸入發(fā)生影響作用。輸出對輸入發(fā)生的影響作用稱為反饋。存在反饋作用的控制系統(tǒng)稱反饋控制系統(tǒng)。反饋是控制的又一基本觀點。由于反饋的是信息，而不是其他，所以從這一點看，控制與信息更是密不可分的?？紤]了信息反饋以后，控制系統(tǒng)可用下面的圖5-3來表示。 環(huán)境┌－－－－－－－－－－－－－－－－－┐｜┌－－－－－┐干擾｜輸入｜｜施控系統(tǒng)｜｜輸出受控系統(tǒng)人、財、物|｜｜ │產(chǎn)品、服務(wù)｜｜控制｜｜｜｜信息｜｜｜｜｜｜│｜│｜發(fā)控系統(tǒng)｜｜｜│反饋信息｜｜｜│｜｜└－－－－－┘｜｜標準信息｜└－－－－－－－－－－－－－－－－－┘圖6-3反饋控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)示意圖二、管理控制與計劃的關(guān)系計劃制定出來以后，就要組織實施。由于主、客觀等多方面的原因，計劃在實施過程中常常會出現(xiàn)偏差，如外部環(huán)境的變化、制定計劃時對內(nèi)部條件的估計不足，或者由于任務(wù)執(zhí)行者的機會主義行為等都會引起計劃執(zhí)行時發(fā)生偏差。為了保證計劃目標的實現(xiàn)，必須實施控制。管理控制與計劃是一個問題的兩個方面。計劃不僅確定了組織的目標，還制定了實現(xiàn)目標的措施。從計劃的角度講，這些措施是對計劃執(zhí)行過程的規(guī)范和約束，以保證計劃目標的實現(xiàn)。但從控制的角度看，計劃中的措施又是控制的手段和方式，同樣也是保證計劃目標的實現(xiàn)。實際上，一切有效的控制方法同時也是計劃方法或計劃本身，如預(yù)算、程序，它們既是控制方法，同時也是計劃。計劃是控制的前提，控制是計劃實現(xiàn)的保證。計劃為控制提供了依據(jù)和標準，沒有這些依據(jù)和標準，控制就不可能進行?？刂茖τ媱澋谋ＷC作用，是因為控制工作要經(jīng)常地將計劃實施的結(jié)果與計劃目標進行比較，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，并進行改進，使生產(chǎn)經(jīng)營活動始終運行在計劃所規(guī)定的軌道上，保證了計劃目標的實現(xiàn)?？刂茷橹贫ㄐ乱惠営媱澨峁┝艘罁?jù)。在多數(shù)情況下，控制工作是一個管理過程的終結(jié)，又是一個新的管理過程的開始?？刂浦邪l(fā)現(xiàn)的問題和產(chǎn)生的原因，在制定下一輪計劃時，是必須考慮的因素，從而使新一輪計劃更加符合實際。計劃與控制的上述關(guān)系，表明控制與計劃是兩個不可分離的兩個職能，正如哈羅德孔茨（Harold.Koonntz）和海因茨韋里克（Heinz.Weihrich）合著的《管理學(xué)》中，把計劃工作和控制工作看成是一把剪刀的兩片刃，沒有任何一刃，剪刀就沒有用了。三、管理控制的類型控制可以從不同角度進行分類,下面僅對從管理角度進行的分類作一簡單說明。1.按控制結(jié)構(gòu)分類按控制結(jié)構(gòu)可將管理控制分為集中控制和分散控制。集中控制是在系統(tǒng)中只設(shè)一個控制機構(gòu)，上層主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)給下級部門的領(lǐng)導(dǎo)，由下級部門的領(lǐng)導(dǎo)在各自的管轄范圍內(nèi)實施控制。如實行事業(yè)部制的企業(yè)中，各事業(yè)部對自己的進貨、銷售價格等均有自主決策的權(quán)力，這對總公司來說就是一種分散控制。由于分散控制必然形成權(quán)力結(jié)構(gòu)和組結(jié)構(gòu)上的多層次，所以也是多級控制。分散控制也稱多級控制，即在系統(tǒng)中設(shè)有多層和多個控制機構(gòu)，上層控制機構(gòu)對下一級控制機構(gòu)進行控制，各下級控制機械則對本身系統(tǒng)進行控制。如M型組織結(jié)構(gòu)就屬于這種控制類型。按信息反饋分類按控制過程中是否存在信息反饋，可將控制分為開環(huán)控制和閉環(huán)控制。管理控制中，大量的是閉環(huán)控制。如通過用戶對商品質(zhì)量的反映來決定對供貨廠商進行選擇；通過銷售月報反映銷售收入下降，商店及時采取促銷手段以增大銷售。這些均屬于反饋控制。3.按控制在計劃執(zhí)行過程中的時刻分類控制可以在計劃執(zhí)行之前，通過設(shè)置控制程序，執(zhí)行程序達到控制目的。這種控制稱為事前控制，或稱程序控制。事前控制是根據(jù)預(yù)先設(shè)置的程序進行的，與輸出無關(guān)，所以它也應(yīng)屬于開環(huán)控制。如職工上崗前的崗位培訓(xùn)就是事前控制?？刂埔部梢栽谟媱潏?zhí)行的現(xiàn)場進行，這叫現(xiàn)場控制或稱事中控制。如主管人員現(xiàn)場指導(dǎo)營業(yè)人員的銷售活動，發(fā)現(xiàn)不符合標準或違反規(guī)定，立即予以糾正?？刂七€可以在計劃執(zhí)行已出現(xiàn)結(jié)果或出現(xiàn)部分結(jié)果時才開始進行。這種控制稱事后控制。事后控制是以輸出的結(jié)果為依據(jù)進行的，如果反映輸出結(jié)果的信息對輸入產(chǎn)生影響，它就是一種反饋控制?？刂品诸惖慕Y(jié)果如圖5-4所示。在現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營活動中，常常不是單一地采用一種控制方式，而是多種控制方式同時進行，構(gòu)成一個復(fù)合控制系統(tǒng)。按控制時刻分按信息反饋分按控制結(jié)構(gòu)分管理控制分類事后控制過程控制事前控制閉環(huán)控制開環(huán)控制集中控制分散控制按控制時刻分按信息反饋分按控制結(jié)構(gòu)分管理控制分類事后控制過程控制事前控制閉環(huán)控制開環(huán)控制集中控制分散控制圖6-4管理控制分類四、管理控制工作的步驟企業(yè)管理中的控制工作十分廣泛，如生產(chǎn)（作業(yè)）控制、質(zhì)量控制、成本控制、資金控制等。控制的對象不同，其控制的方式和具體方法也會有很大的差別。無論控制的對象和方式方法是否相同，但根據(jù)控制的原理，控制工作的過程是基本相同的。最有代表性的控制是反饋控制，其控制過程由三個步驟構(gòu)成，即確定控制標準，衡量績效與發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差。（1）確定控制標準?？刂票仨氁砸欢ǖ臉藴蕿橐罁?jù)。標準是評價工作績效的尺度。管理控制的標準一般是由計劃提供，或是由計劃目標分解而成,有些計劃目標可直接用來作為控制標準，如銷售量、利潤率等。但有時由于控制的內(nèi)容不同或為了可操作性，計劃指標并不能直接作為控制標準，需要進行分解或轉(zhuǎn)換處理后方可作為控制標準。例如，經(jīng)營計劃中對營業(yè)利潤率提出要求，而營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營業(yè)收入所以將營業(yè)利潤率轉(zhuǎn)化為營業(yè)利潤和營業(yè)收入作為控制標準會更為方便。又如，服務(wù)質(zhì)量的目標在計劃中常用模糊的概念表示，如優(yōu)質(zhì)服務(wù)、用戶滿意等，這些模糊概念作為控制標準不易變量，需要對它們進行量化。優(yōu)質(zhì)服務(wù)可用很低的差錯率來表示，“用戶滿意”可用用戶投訴次數(shù)表示。這些標準均要通過統(tǒng)計測算予以確定。（2）衡量績效與發(fā)現(xiàn)偏差。衡量績效是對計劃執(zhí)行的實際結(jié)果進行度量、統(tǒng)計、匯總，按照與控制標準相應(yīng)的指標，準確地反映計劃執(zhí)行情況。在衡量績效的基礎(chǔ)上，將實際達到的指標與控制標準進行比較，找出偏差。這偏差是后面糾正偏差過程中改變輸入或調(diào)整系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的依據(jù)。因此，衡量績效和計算偏差務(wù)必實事求是，數(shù)據(jù)必須準確。這一階段工作的關(guān)鍵是信息的收集和整理。信息必須及時、準確、可靠，對信息中的虛假部分必須排除。信息的收集包括信息反饋，如通過用戶收集產(chǎn)品質(zhì)量信息，通過財務(wù)報表反映利潤和成本費用情況。所以，企業(yè)管理中的控制多數(shù)屬于反饋控制。3.糾正偏差。發(fā)現(xiàn)偏差的目的是為了糾正偏差。糾正偏差，就是執(zhí)行控制。糾正偏差首先應(yīng)該分析產(chǎn)生偏差的原因。原因可能是環(huán)境條件變化的影響；也可能是計劃目標定得過高，不切合實際；還有可能是執(zhí)行者的人為因素，如投機行為等。分析原因是糾正偏差的關(guān)鍵，原因找準了，就可以有針對性地進行調(diào)整。就是根據(jù)偏差的大小和形成的原因，或調(diào)整輸入，或改善系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，包括組織結(jié)構(gòu)、人員調(diào)配、建立和健全規(guī)章制度等，使偏差得以消除。上述是針對反饋控制而言的控制過程。對于開環(huán)控制或事前控制，本計劃期內(nèi)就沒有糾正偏差的問題。但由于控制與計劃構(gòu)成了循環(huán)回路，如果把制定下一期計劃聯(lián)系起來考慮，那么制定下一周期計劃必然要考慮上一周期實際結(jié)果與計劃目標的偏差，這也構(gòu)成了反饋控制系統(tǒng)。實際的情況是，無論是反饋控制還是開環(huán)控制，人們會隨時檢查計劃執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題就會糾正，計劃周期也不會那么嚴格固定。因此，絕對的開環(huán)控制是很少見。五、管理控制的實現(xiàn)形式從控制的概念來理解，管理者對被管理的對象所施加的有目的的影響和作用就是控制，所以管理活動都可看成是控制活動。這樣看來，控制的形式是多種多樣的。下面僅討論幾種常用的控制實現(xiàn)形式。1.人事控制人事控制是通過人事安排和人員培訓(xùn)達到控制的目的。職工是企業(yè)的根本，職工素質(zhì)和能力是實現(xiàn)企業(yè)計劃目標的基本保證?！耙蚴掠萌恕笔瞧髽I(yè)用人的基本原則。企業(yè)在選擇安排人員時，應(yīng)使工作人員的基本素質(zhì)和能力與工作性質(zhì)相適應(yīng)，能力應(yīng)與責(zé)任和權(quán)力相對稱，避免由于能力不足或責(zé)任性差而造成工作失誤。如果職工的素質(zhì)和能力不能滿足工作崗位的要求，應(yīng)對其進行培訓(xùn)，增強素質(zhì)，提高能力，然后才能安排到相應(yīng)的工作崗位上去。人事控制一般屬于事前控制，但如果考慮到對不稱職的人員，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就進行撤換，那就是反饋控制了。2.組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制是通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，使企業(yè)內(nèi)部的部門或個人之間形成一種相互牽制、相互撥調(diào)的有效運行機制，在這種機制下，使每一項業(yè)務(wù)的處理過程或過程中的重要環(huán)節(jié)，不是由一個部門或一個單獨辦理，而是由兩個以上的部門或個人在相互協(xié)調(diào)、相互制約的基礎(chǔ)上共同完成。例如，差旅費的報銷必須由部門領(lǐng)導(dǎo)審批、財務(wù)主管審核、會計員制證、出納員報銷和分管會計記帳；商品到貨必須實行由驗貨、點數(shù)、開單、入庫、記帳系統(tǒng)環(huán)節(jié)組成的驗收入庫程序。組織結(jié)構(gòu)控制的關(guān)鍵是授權(quán)，授權(quán)形成的權(quán)力結(jié)構(gòu)應(yīng)使企業(yè)中的每個部門和個人既具有完成本職工作的職能權(quán)力，但同時又要受到一定的監(jiān)督和約束。一個部門或個人行使職能權(quán)力總是要被他人被監(jiān)和督約束，包括企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)者也是如此，否則就會失控。3.規(guī)章制度控制規(guī)章制度是一個企業(yè)內(nèi)全體員工工作時必須遵循的原則、法則和工作準則。它雖不像國家的法律法規(guī)那樣具有強制性，但在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行起來，具有很強的規(guī)范性和約束力。規(guī)章制度要求職工必須遵紀守法，嚴格執(zhí)行各項標準和技術(shù)規(guī)范，嚴格按工作程序辦事，認真履行職責(zé)和工作計劃。規(guī)章制度中的獎勵制度還能激勵職工努力改進工作，提高工作效率，創(chuàng)造條件保證計劃的實現(xiàn)。懲罰條例則使職工克服缺點，改正錯誤，消除計劃實現(xiàn)的障礙。4.審計控制審計是對有關(guān)經(jīng)濟活動和經(jīng)濟事項進行認定，客觀地獲取和評價證據(jù)，以確定那些認定符合既定標準的程度，并傳達結(jié)果給利害關(guān)系人的一個系統(tǒng)過程。審計作為控制手段，“利害關(guān)系人”就是施控主體，包括高層領(lǐng)導(dǎo)者、部門主管或?qū)嵤┛刂频墓芾砣藛T；“既定標準”可以是計劃目標，也可以是其他的績效標準。審計通常分為財務(wù)報表審計、合規(guī)性審計和經(jīng)營審計。財務(wù)報表審計是以一般公認的會計原則為既定標準，對企業(yè)編制的財務(wù)報表，獲取和評價證據(jù)，看其是否正確反映公司的財務(wù)狀況。合規(guī)性審計是以政府法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部的規(guī)則為既定標準，對企業(yè)的財務(wù)或經(jīng)營活動收集和評價證據(jù)，確定其是否符合規(guī)定。經(jīng)營審計也稱業(yè)務(wù)審計，它是以計劃目標為既定標準，對企業(yè)或部門的經(jīng)營活動收集和評價證據(jù)，判定其達到計劃目標的程度。這類審計也稱為績效審計。從審計內(nèi)容看，三種審計分別適用于不同的控制對象。對企業(yè)經(jīng)營管理者來說，經(jīng)營審計適于對經(jīng)營計劃實現(xiàn)結(jié)果的控制，合規(guī)性審計適于計劃實施過程的控制。5.檢查評價控制檢查評價是最傳統(tǒng)的，也是最為直接的控制手段。它是領(lǐng)導(dǎo)或主管人員親自到現(xiàn)場收集和了解信息，掌握工作進度和服務(wù)質(zhì)量情況，及時發(fā)現(xiàn)問題和分析原因，迅速判斷并做出處理決策。這種控制手段的特點是，領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)場能掌握第一手資料，避免信息在傳遞過程中的衰減，提高信息溝通率，有更好的控制效果。但是，檢查中容易造成領(lǐng)導(dǎo)者對工作過程干預(yù)太多，不利于調(diào)動下屬的積極性。有時也容易產(chǎn)生形式主義，下級往往采取應(yīng)付態(tài)度，為迎接檢查做表面文章。6．報告方式控制報告方式控制是由計劃實施者以書面或口頭形式向領(lǐng)導(dǎo)或主管人員詳細匯報計劃實施情況，存在的問題及原因，已采取的措施及收效，預(yù)計或能出現(xiàn)的總是等情況，領(lǐng)導(dǎo)或主管人員根據(jù)報告提供的信息采取措施進行控制的一種方式。隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的擴大，領(lǐng)導(dǎo)受精力的限制不可能太多地到現(xiàn)場進行檢查評價，這時采取報告方式控制可取得事半功倍的效果第五節(jié)實施控制的心理障礙與誘導(dǎo)策略一、人們反對控制的心理因素人們處于被控制地位或與被控制的事物有責(zé)任關(guān)系時，常常會產(chǎn)生對控制的反感。如經(jīng)理不喜歡費用預(yù)算、財會人員不喜歡他們的賬目被審計，等等。人們對控制產(chǎn)生反感的原因主要有以下幾點：（1）不能接受的目標。一個人如果對控制目標不感興趣，那他就不會為實現(xiàn)這一目標去努力，當然對控制會產(chǎn)生反感。例如，銷售人員認為改善服務(wù)態(tài)度并不能促進銷售，則會對服務(wù)質(zhì)量目標不感興趣，因此對公司關(guān)于提高服務(wù)質(zhì)量的控制就持否定態(tài)度。每個人都有自己想做的許多事情，由于控制使他在某一項事情上花費太多的精力，他認為這樣會影響其他事情，不值得這樣做，因而對控制目標不感興趣，產(chǎn)生反感。（2）標準太高或多變。一個人雖然對某一目標感興趣，但認為標準定得太高或經(jīng)常變化，也會對控制產(chǎn)生反感。標準定得太高，再努力也難以達到，施控主體只會與被控制者產(chǎn)生對立情緒。如果控制標準經(jīng)常變化，使被控制者無所適從，這時他也會討厭控制。（3）認為測度方式或控制內(nèi)容不恰當。測度方式不恰當會產(chǎn)生誤差，誤差會使施控方與被控方發(fā)生矛盾，從而使被控方反對控制。如以用戶反映意見的多少來衡量銷售人員的服務(wù)質(zhì)量，銷售人員會不接受，因為用戶反映的意見可能有商品本身的質(zhì)量問題，這不能算在銷售人員的身上?？刂苾?nèi)容不當，也會引起責(zé)任人的不滿。例如，有些控制對工作過程評價太多，責(zé)任人可能認為，過程方法不是主要的，只要結(jié)果好就行，因而對過程控制不滿意。有的控制內(nèi)容過于嚴密，使人們沒有自主權(quán)，自我價值得不到實現(xiàn)，也使人對控制產(chǎn)生反感。（4）厭棄不愉快的事情。人們一般都不愿意聽到不愉快的消息。但在控制過程中要報告出現(xiàn)偏差的情況，甚至還要對責(zé)任單位或個人排一排名次，這些都會產(chǎn)生不愉快的事情，有的人會有一種挫折感，因而對控制產(chǎn)生反感。（5）不公平的獎懲?？刂瞥３Ｍㄟ^獎懲來鼓勵先進，鞭策落后。但是，如果獎懲不公，不但不能起到預(yù)期的作用，反而使人們對控制產(chǎn)生不滿，有的會消極怠工，有的會公開抵制。（6）繁瑣的控制程序?？刂菩枰匆欢ǖ某绦蜻M行，這一程序?qū)κ┛刂黧w和被控對象都會產(chǎn)生約束，如要求操作人員必須按照某項規(guī)程完成某項工作任務(wù)；管理人員應(yīng)隨時檢查工作進度，并及時報告等。如果控制過程過于繁瑣，會給操作人員和管理人員增加較多的工作量，有時會引起他們的不滿。二、誘導(dǎo)職工對控制的積極態(tài)度上述人們反對控制的原因，有些是屬于工作方法不當，但多數(shù)則是人們心理因素的反應(yīng)。對后者可以采取誘導(dǎo)的辦法予以解決。（1）樹立正確的管理控制的觀念。俗話說：“沒有規(guī)矩不成方圓”。按規(guī)矩辦事就是一種控制?？刂剖枪芾聿豢扇鄙俚闹匾毮?。沒有控制，組織的計劃目標就不可能達到，何況計劃本身就是一定意義上的控制；沒有控制，組織內(nèi)部就會混亂無序，組織的功能就不可能發(fā)揮作用。由于組織中的各個機構(gòu)和個人，他們所擁有的權(quán)力和別人對他們控制的權(quán)力總是構(gòu)成一個回路，所以任何一個組織都可以看成是一個控制系統(tǒng)，而且它是由許多相互關(guān)聯(lián)的控制子系統(tǒng)構(gòu)成。組織中的任何部門或個人既是施控的主體，也是被控的對象，因此，任何人不可能不受控制的約束。而且，每個組織成員的個人需求，只有在嚴密的控制系統(tǒng)之中才能更容易實現(xiàn)。（2）讓下屬參與制定目標。讓下屬參與制定目標，一是使他們知道為什么會制定出這一目標、它對企業(yè)和對個人有什么好處，這樣有利于下屬接受這一目標。二是通過參與制定目標，也能使下屬對目標實現(xiàn)的可能性有較全面的了解，對實現(xiàn)目標的困難也會有思想準備，以增強他們的信心。三是讓下屬參與，也使他們在心理上覺得介入了這項工作，從“自我實現(xiàn)人假設(shè)”來看，他們高層次的需求得到滿足，從而增強責(zé)任感。（3）建立完善的原始記錄和檔案管理制度?？煽康目刂菩畔碜怨ぷ鬟^程中的原始記錄，要把信息收集整理工作分散到日常工作中去，做到“日清日畢，日清日高”。即當日的事情當天完畢，一步一步地向目標邁進。對歷史信息要建立完整的檔案資料，避免后來的重復(fù)勞動。解決這一問題的最有效辦法是建立商業(yè)信息計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這不僅可減輕信息收集整理上的繁瑣程序，還由于信息準確可靠而避免了控制中的一些矛盾。（4）實行目標管理，強調(diào)自我控制。目標管理把計劃與控制緊密地結(jié)合了起來，并強調(diào)自我控制，這樣使每個部門和個人既是目標制定的參與者，也使目標實現(xiàn)的執(zhí)行者。自己認可的目標由自己去實現(xiàn)，而且在實現(xiàn)過程中自己根據(jù)實際情況采取相應(yīng)措施，當然會減少不滿情緒。目標的實現(xiàn)也體現(xiàn)了自我價值的實現(xiàn)。（5）注重控制的靈活性。靈活性對消除或減少人們對控制的不滿程度有重要的作用。靈活性不僅指控制標準因環(huán)境條件的變化需要進行必要的修訂，還包括控制方法也隨控制對象、控制內(nèi)容的不同而改變。交通運輸價格的提高，必然要改變經(jīng)營費用的控制標準。對于技術(shù)創(chuàng)新計劃的控制，當然不能像對銷售活動的控制那樣，通過銷售定額來實現(xiàn)。靈活性要求領(lǐng)導(dǎo)和管理人員必須深入、全面地了解實際情況，制定計劃要留有余地，對下屬和操作者不是以權(quán)壓人，而是以理服人，與他們互相合作配合。這后一點非常重要，它是靈活性的基礎(chǔ)，沒有這種基礎(chǔ)，靈活性可能會成為降低控制標準，逃離正?？刂频慕杩?。第六節(jié)目標管理一、目標管理的概念及特點目標管理是美國紐約大學(xué)教授杜拉克于1954年提出來的。他在《管理實踐》一書中首先使用了“目標管理”這一概念，隨后又提出“目標管理與自我控制”的主張。他認為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標，目標是目的與任務(wù)的具體化。目的和任務(wù)只有把它轉(zhuǎn)化成具體的目標后，才能被更準確地理解和實現(xiàn)。所謂目標管理，是由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)面臨的形勢和內(nèi)部條件，制定出一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后上下協(xié)商將總目標層層分解落實到各部門直至每個員工，形成一個目標體系，并制定實現(xiàn)目標的措施和對目標完成情況的考核與獎懲辦法。從前面計劃管理和管理控制的概念的過程可以看出，目標管理實際是計劃管理與管理控制相結(jié)合的一種具體方法。目標管理與一般的計劃管理不同，它注重人的行為因素，是泰勒科學(xué)管理與行為科學(xué)理論的結(jié)合。相比之下，目標管理具有如下的特點：（1）系統(tǒng)性。目標管理無論從目標體系還是從管理過程看，都是一個完整的系統(tǒng)，具有系統(tǒng)的各種特征。一是目標明確，不僅是把企業(yè)在計劃期內(nèi)要完成的任務(wù)變成明確的目標，而且通過目標分解，使下屬各部門、班組，甚至職工個人都有具體的目標。二是層次性強。目標分解是從上到下逐級分解，上級目標指導(dǎo)下級目標，下級目標保證上級目標，相互銜接，構(gòu)成層次清晰的目標體系；三是相關(guān)性和整體性。整個目標管理過程都是圍繞著總目標的實現(xiàn)而展開的，目標之間、措施之間的相關(guān)性和整體性就不言而喻了。（2）民主性。目標管理強調(diào)全員參與，無論是目標的分解，措施的落實，都必須通過上下協(xié)商確定，即充分發(fā)揚民主，使制定的行動方案有很好的群眾基礎(chǔ)。這不僅使目標具有科學(xué)合理性，更重要的是有利于激發(fā)廣大職工的主人翁精神和參與意識，形成良好的企業(yè)文化氛圍。（3）強調(diào)“自我控制”。目標管理的創(chuàng)始人杜拉克主張在目標實現(xiàn)的過程中實行“自我控制”。他認為，員工是愿意負責(zé)的，愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性，應(yīng)該用“自我控制”的管理代替“壓制性的管理”。目標實施過程中，要求各部門和員工個人隨時對照目標控制自己的行為，以實現(xiàn)目標。考評時，也首先由職工自己進行自我評價，然后由領(lǐng)導(dǎo)考評。（4）激勵性。由于目標管理是將目標的制定和實施控制結(jié)合了起來，并與執(zhí)行者的利益緊密聯(lián)系在一起的，實現(xiàn)目標后的報酬和獎懲制度明確，執(zhí)行者可自己估計到應(yīng)得到的報酬和獎勵。因此，這種方法有很好的激勵性。上述特點可以說是目標管理的優(yōu)點，但目標管理也有不足之處，主要是：容易產(chǎn)生上層管理者以目標下達代替管理，淡化了管理者與職工之間在目標實現(xiàn)過程中的溝通；目標的量化和具體化有時也難以實現(xiàn)，因而要使責(zé)任十分明確也是困難的；目標管理是建立在“Y理論”基礎(chǔ)上的，而實際并不是所有的人都具有責(zé)任感和上進心，他們會在分解目標時討價還價或在執(zhí)行過程中弄虛作假；對實施結(jié)果的評價有時也未必一定公平，從而也影響了人們的積極性。二、目標管理的程序與方法目標管理的程序包括四個步驟：制定總目標、目標分解、目標實施與檢查、目標成果評價。1．制定總目標企業(yè)總目標主要由最高經(jīng)營管理者制定，可吸收一些中下層管理者或少數(shù)職工參加。這時的目標方案是初步的，具有試探性，必須待向下分解落實各級分目標后，才能確定正式的總目標。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人對目標的認同和為此而承擔(dān)責(zé)任是制定好總目標的關(guān)鍵。高層領(lǐng)導(dǎo)集體內(nèi)的所有成員都應(yīng)接受既定的總目標并為之實現(xiàn)而共同努力?？偰繕说闹贫ㄟ^程如圖6-5所示。 總經(jīng)理企業(yè)外部信息企業(yè)內(nèi)部信息1.上級要求1.長期規(guī)劃2.市場需求計劃部門2.內(nèi)部條件3.競爭對手情況3.上期完成情況4.…4.其它下級下級下級下級下級部門部門部門部門部門圖6-5企業(yè)總目標制定程序示意圖2.目標分解目標分解就是將總目標層層分解落實到各個部門、班組和職工個人，即制定分目標，形成目標體系。目標分解時，上級應(yīng)向企業(yè)全體職工說明目標的可行性和對企業(yè)、對職工的好處，目標實現(xiàn)的途徑和方法，以增強全體職工對目標實現(xiàn)的信心和決心，使他們能積極主動地參與目標的分解和落實，并努力去為實現(xiàn)各自的分目標承擔(dān)責(zé)任，保證總目標的實現(xiàn)。同時，上級還應(yīng)為下級提供必要的實現(xiàn)目標的條件，也就是進行各種資源的分配。具體地講，目標分解應(yīng)做好如下幾方面的工作：（1）上級管理人員應(yīng)向下屬說明上級目標的內(nèi)容，包括數(shù)量、質(zhì)量、時限和任務(wù)要求，征求下屬意見。（2）上下協(xié)商，確定下屬的目標和任務(wù)，必須使下屬的目標和任務(wù)符合三個要求：一是具體。二是與上級目標達到協(xié)調(diào)一致。三是有明確的時間要求。這一過程是反復(fù)的，直至上下滿意、認可為止。（3）在協(xié)商中，根據(jù)下屬所承擔(dān)的目標和任務(wù)分配資源，如人員、資金、設(shè)備等，以保證目標的實現(xiàn)。上級對下屬合理的要求應(yīng)予以滿足。（4）制定相應(yīng)的考核和評價辦法，確定目標實現(xiàn)的報酬和獎懲標準。目標分解過程可用圖5-6示意來表示。公司部門班組職工總目標自自保證部門上條件目標下而保證班組而條件目標下上保證職工個條件人目標圖6-6目標分解過程示意圖目標分解過程中，各種目標之間的平衡和一致性是十分重要的，即同一層次的目標之間比例關(guān)系協(xié)調(diào)，避免資源的浪費；下一層次的目標應(yīng)與上一層次的目標保持一致，保證上層目標的實現(xiàn)。圖5-7為目標分解形成的目標體系。圖6-7目標體系圖個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標班組目標班組目標班組目標班組目標部門目標部門目標公司總目標圖6-7目標體系圖個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標班組目標班組目標班組目標班組目標部門目標部門目標公司總目標3.目標實施與檢查目標體系形成以后，各部分即時組織實施。實施應(yīng)首先發(fā)動群眾制定目標實施的具體措施，包括途徑、方法、進度以及其他具體要求。為便于檢查和進行自我控制，應(yīng)將這些內(nèi)容制定成任務(wù)書，以表格或卡片形式更簡單地表示。如圖5-7所示為某公司個人目標卡片。個人目標卡片企業(yè)方針：姓名班組崗位目標實施措施完成日期自我評價：序號項目目標值序號內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)評價：圖6-8某公司個人目標卡片目標在實現(xiàn)過程中，各上級部門應(yīng)定期進行檢查，督促下屬保質(zhì)、保量、按期完成目標任務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)與下屬一道分析原因，尋求解決辦法。根據(jù)目標管理的特點，目標實現(xiàn)過程中應(yīng)強調(diào)責(zé)任人進行自我控制，對照任務(wù)書要求隨時檢查自己的任務(wù)完成情況，不斷改進自己的工作方法，采取有效措施保證目標的實現(xiàn)。4.目標成果評價當目標管理的一個周期結(jié)束時，必須對目標實現(xiàn)的結(jié)果進行評價，并對承擔(dān)者進行獎懲。評價與獎懲的關(guān)鍵是要做到公正、合理，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，這是目標管理健康發(fā)展的根本。目標成果評價應(yīng)采取自評、互評和上級部門評定相結(jié)合的方式進行，首先由職工個人對照任務(wù)書或目標任務(wù)卡片中的要求進行自我評價，然后由本部門職工或部門之間以民主討論方式互評，最后由上級部門最后審定。對完成目標的獎懲，是按照事先制定的獎懲條例和標準來進行的，要使獎懲做到公正、合理，必須使事先制定的條例和標準具有合理性。由于一個企業(yè)各個部門和職工，其工作的內(nèi)容和性質(zhì)是千差萬別的，要做到公平合理，是有較大難度的。商品流通企業(yè)中，在經(jīng)營一線從事銷售工作的人員，他們的工作直接影響企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益，他們完成的工作任務(wù)也容易量化，而采購、儲運等部門雖屬直接的經(jīng)營部門，但與企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系顯得不那么直接，因此，在制定目標和評價標準時，銷售部門可以得到更多的好處，這是目標管理中普遍存在的問題。解決的辦法是要有全局觀念，不能厚此薄彼。地下一層主要為車庫及設(shè)備用房，在10.2m、15.3m標高設(shè)置巨大鋼臺，在臺上設(shè)置6個500人以上的各種功能議廳、多功能廳；臺心設(shè)計了一個與臺部分脫離的1800座位的歌劇院；在周邊議廳屋頂上設(shè)置了小議室、咖啡屋機房等附屬空間；在鋼臺夾層設(shè)置了辦公間歌劇院演員化妝間；在28.5m標高設(shè)置懸掛于屋蓋上的空廊橋，連系各使用功能空間。在工程施工方面，我公司歷來重視施工前期準備工作，因為前期準備工作是任何一個后期施工順利與否的基礎(chǔ)，部署工作做得好壞直接影響工程施工進度、施工質(zhì)量及施工安全文明等。本部分我們重點強調(diào)了技術(shù)準備，因為技術(shù)準備工作是一切工作的核心。鋼柱垂直度的校正采用兩臺緯儀分別置于相互垂直的軸線控制線上（借用1ｍ線），精確對整后，后視前方的同一軸線控制線，并固定照準部，然后縱轉(zhuǎn)望遠鏡，照準鋼柱頭上的標尺并讀數(shù)，與設(shè)計控制值相比后，判斷校正方向并指揮吊裝人員對鋼柱進行校正，直到兩個正交方向上均校正到正確位置。地下一層主要為車庫及設(shè)備用房，在10.2m、15.3m標高設(shè)置巨大鋼臺，在臺上設(shè)置6個500人以上的各種功能議廳、多功能廳；臺心設(shè)計了一個與臺部分脫離的1800座位的歌劇院；在周邊議廳屋頂上設(shè)置了小議室、咖啡屋機房等附屬空間；在鋼臺夾層設(shè)置了辦公間歌劇院演員化妝間；在28.5m標高設(shè)置懸掛于屋蓋上的空廊橋，連系各使用功能空間。在工程施工方面，我公司歷來重視施工前期準備工作，因為前期準備工作是任何一個后期施工順利與否的基礎(chǔ)，部署工作做得好壞直接影響工程施工進度、施工質(zhì)量及施工安全文明等。本部分我們重點強調(diào)了技術(shù)準備，因為技術(shù)準備工作是一切工作的核心。鋼柱垂直度的校正采用兩臺緯儀分別置于相互垂直的軸線控制線上（借用1ｍ線），精確對整后，后視前方的同一軸線控制線，并固定照準部，然后縱轉(zhuǎn)望遠鏡，照準鋼柱頭上的標尺并讀數(shù)，與設(shè)計控制值相比后，判斷校正方向并指揮吊裝人員對鋼柱進行校正，直到兩個正交方向上均校正到正確位置。進行鋼筋垂直運輸時，遵守輕拿輕放的原則，鋼筋吊放點采用木板等臨時保護措施。避免鋼筋扎破卷材；水運輸時必須抬運，嚴禁拖運；綁扎一層鋼筋時優(yōu)先采用混凝土試塊，防水工配合鋼筋工檢查防水層是否有破損，如有破損要及時修補；焊接鋼筋時，用不燃物（如石棉水泥板）遮擋并在卷材表面灑水，以免火花燒壞防水層；澆注混凝土?xí)r，振搗棒不得直接接觸防水層?；鶐r裂隙水水量受地形地貌、巖性、構(gòu)造、風(fēng)化影響較大，補給來源主要為上部四系松散巖類孔隙潛水，次為基巖風(fēng)化層側(cè)向徑流補給；徑流方式主要通過基巖內(nèi)的節(jié)理裂隙、構(gòu)造由高高程處向低高程處滲流。根據(jù)本場地基巖內(nèi)的節(jié)理育程度判定，考慮到南北兩側(cè)均臨近山邊，兩側(cè)山體基巖內(nèi)從高處往低處補給基巖裂隙水，故判定本場區(qū)基巖在裂隙育處的基巖裂隙水有一定的水量，施工時可采用水泵抽排水。在鋼筋綁扎模板制作完成之前，預(yù)埋件的埋設(shè)工作即可插入。根據(jù)測量所測放出的軸線，將預(yù)埋件整體就位，首先找準埋件上邊的縱橫向心線（預(yù)先量定并刻畫好），并使其與測量定位的基準線吻合；然后用水準儀測出埋件四個角上頂面的標高，高度不夠時在埋件下邊四根固定角鋼或鋼筋的四個角下進行抄。為了不浪費臨時用地，我司將嚴格按照材料進場計劃進料，做到工地不積累過多的材料，除大件材料外，其他五金材料及小型施工設(shè)備到場置于材料倉庫內(nèi)，并注意材料的堆放規(guī)則，保持整潔，不同類型的材料應(yīng)設(shè)標志分類堆放，預(yù)留通道，倉庫要配有足夠的消防器材，計劃配備五金材料倉庫及小型設(shè)備倉庫，并做好倉庫的管理工作，確保進場材料有序堆放并得到安全保護。抄時推薦由放線工用水準儀進行抄，如果現(xiàn)場采用水尺或塑料水管進行抄時，每次測抄完畢應(yīng)與起始點進行復(fù)核，偏差在±5mm以內(nèi)為合格，超過則應(yīng)重做，并查找出問題原因。夏天使用塑料水管進行抄時，在使用前應(yīng)檢查間是否有氣泡、管子是否打結(jié)堵塞，將管子兩并放在一起，等待大約1分鐘液面水時再使用，夏天氣溫高須注意使用容易出現(xiàn)氣泡，冬天氣溫低水容易被凍結(jié)且塑料管極易脆斷，因此冬季施工時不得使用塑料水管進行抄。幕墻承包單位進出施工現(xiàn)場，應(yīng)嚴格按照規(guī)定的路線行走，并自覺遵守交通法規(guī)，不得斷交通，必須保證路段的暢通，不得破壞交通設(shè)施。重型施工機械進入施工現(xiàn)場必須采取措施。隨著建設(shè)的展開，進場道路可能生改變，屆時一旦生進出場道路改變，施工單位必須無條件服從，且不得要求增加任何費用。根據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)組織的需求施工隊伍的實際能力，結(jié)合施工工序進行劃分，總體分為鋼結(jié)構(gòu)制作隊伍、鋼結(jié)構(gòu)安裝隊伍及墻面、屋面板安裝隊伍，施工隊伍具體安排如下：鋼結(jié)構(gòu)工廠制作隊伍負責(zé)工廠內(nèi)鋼構(gòu)件的組拼、焊接及涂裝施工等；鋼結(jié)構(gòu)現(xiàn)場安裝隊伍負責(zé)鋼柱、鋼梁、檁條、系桿支撐等鋼構(gòu)件的現(xiàn)場安裝作業(yè)；墻面、屋面板的安裝施工由專業(yè)隊伍負責(zé)。本工程構(gòu)件的加工，我公司擬安排在大興鋼結(jié)構(gòu)加工廠加工。本工程主要的構(gòu)件形式為勁性十字柱、箱型柱、焊接工字鋼梁、型鋼梁大型型鋼桁架。其加工主要難點為大型型鋼桁架的加工預(yù)拼裝。大型型鋼桁架高15.4米，跨度為44.1米，重達215噸，故只能考慮按下弦桿、上弦桿、弦桿、直腹桿、斜腹桿，并按12米為模數(shù)進行分段，按散件供至現(xiàn)場，現(xiàn)場設(shè)置拼裝臺進行拼裝成型。本工程鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件的加工工藝可按以下敘述進行。建立嚴格而實用的質(zhì)量管理制度控制辦法、實施細則，在工程上堅決貫徹執(zhí)行。加強施工過程的質(zhì)量檢查試驗的質(zhì)量控制，加強施工工藝管理，認真執(zhí)行工藝標準操作規(guī)程，以提高工程質(zhì)量的穩(wěn)定性，保證實現(xiàn)質(zhì)量目標的所有因素都處于受控狀態(tài)。嚴格執(zhí)行樣板制、三檢制、工序交接制度質(zhì)量檢查審批等制度。大力推行“一案三工序”管理措施即“質(zhì)量設(shè)計方案、監(jiān)督上工序、保證本工序、服務(wù)下工序”，對達不到樣板標準要求的工序徹底返工。考慮在地下室底板及墻板完成后，對北側(cè)入口采用回填礦渣鋪設(shè)一條6m寬的1:4的坡道，上鋪路基板，250T汽車吊此入口進入地下室底板上進行上部主鋼梁、鋼柱的吊裝。待主鋼梁、鋼柱吊裝完成后，再進行地下室頂板的澆筑。QTZ315塔吊安裝在工程6-7軸×E-F軸間位置，作為鋼結(jié)構(gòu)主、次檁條吊裝之用。所有的水電管網(wǎng)布置嚴格按照規(guī)范執(zhí)行，由業(yè)主負責(zé)協(xié)調(diào)，由土建承包商提供供電接口，由承包商安裝用電設(shè)備的線路。用水方面也由業(yè)主負責(zé)協(xié)調(diào)，由土建承包商提供給水分表接口，由承包商負責(zé)至施工各用水點的管路安裝、布置。在工程施工需要用水、用電時，我司將提前一至兩天提交用水、用電計劃表予總包方，以便總包單位統(tǒng)一安排。嚴格按現(xiàn)場相關(guān)管理規(guī)定做好用水、用電工作，確保安全、規(guī)范、節(jié)約用水用電。構(gòu)造柱、抱框混凝土由人工澆筑，振搗棒振搗，同時配以人工振搗，門窗口抱框混凝土人工振搗時，不得用力夯擊，防止模板移位?；炷练謱庸嘧?，分層振搗，層間混凝土接茬處仔細振搗，保證混凝土接茬處振搗密實?；炷潦┕ね瓿?、清理干凈工作面，做到活完腳底清。用砂漿車運輸混凝土，砂漿車封閉嚴密，不得漏漿，下班后將車清理干凈，用水沖凈?；炷撩繉踊蛎?00m3取樣一組，用于檢驗28天的混凝土強度。綠色施工：建設(shè)工程施工階段嚴格按照建設(shè)工程規(guī)劃、設(shè)計要求，通過建立管理體系管理制度，采取有效的技術(shù)措施，全面貫徹落實關(guān)于資源節(jié)約環(huán)境保護的政策，最大限度節(jié)約資源，減少能源消耗，降低施工活動對環(huán)境造成的不利影響，提高施工人員的職業(yè)健康安全水，保護施工人員的安全與健康。熱熔連接技術(shù)措施：PPR管的連接通過熔接器熱熔連接。常用的熱熔器有二種規(guī)格，即φ20～φ63mm、φ75～φ110；管道熱熔連接前，先把熱熔器的加熱模頭安裝好，然后通電開機，將管材管件同時無旋轉(zhuǎn)推進熔接器模頭內(nèi)，待溫度達到260±50C時，立即把管材管件從模頭上同時取下，迅速無旋轉(zhuǎn)地直線均勻插入所需的深度，使接頭開成均勻凸緣。胎架設(shè)置時應(yīng)先根據(jù)坐標轉(zhuǎn)化后的X、Y投影點鋪設(shè)拼裝臺板，相互連接形成一剛性臺（注：地面必須先壓、壓實），臺鋪設(shè)后，進行放X、Y的投影線、放標高線、檢驗線及支點位置，形成田字形控制網(wǎng)，并提交驗收，然后豎胎架直桿，根據(jù)支點處的標高設(shè)置胎架模板及斜撐。胎架設(shè)置應(yīng)與相應(yīng)的屋蓋設(shè)計、分段重量及高度進行全方位優(yōu)化選擇，另外胎架高度最低處應(yīng)能滿足全位置焊接所需的高度，胎架搭設(shè)后不得有明顯的晃動狀，并驗收合格后方可使用。焊接過程：焊縫的層間溫度應(yīng)始終控制在100～150℃之間，要求焊接過程具有最大的連續(xù)性，在施焊過程出現(xiàn)修補缺陷、清理焊渣所需停焊的情況造成溫度下降，則必須進行加熱處理，直至達到規(guī)定值后方能繼續(xù)焊接。焊縫出現(xiàn)裂紋時，焊工不得擅自處理，應(yīng)焊接技術(shù)負責(zé)人，查清原因，訂出修補措施后，方可進行處理。負責(zé)技術(shù)質(zhì)量管理；負責(zé)施工圖紙管理；負責(zé)竣工圖；深化設(shè)計核對；設(shè)計變更、技術(shù)核定；編制施工組織設(shè)計；審核施工各專項方案；審核安全技術(shù)交底；審核施工總控計劃、組織施工方案交底、安全技術(shù)交底；現(xiàn)場技術(shù)問題處理；制作技術(shù)問題處理；參加生產(chǎn)例、商務(wù)例、班子議；參加總包監(jiān)理例、現(xiàn)場檢查。落實技術(shù)創(chuàng)效,質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、方案優(yōu)化及其它相關(guān)工作。.確定好鋼梁的安裝位置后，將梁吊至安裝點處緩慢下降，由通過綁扎在鋼柱上的爬梯上到鋼梁就位的鋼牛腿上的工人，利用掛在梁頭的溜繩控制梁的擺動空間位置，使梁穩(wěn)就位，等梁與牛腿對準后，將梁兩的連接板分別各拆開一塊移至節(jié)點，并用沖釘穿孔作臨時就位對，并將另一塊連接板移至相對位置穿入沖釘，將梁兩打緊逼正，節(jié)點兩側(cè)各穿入不少1/3的普通螺栓臨時加以緊固。本工程最鮮明的特點是連接大小兩個塔樓的鋼結(jié)構(gòu)巨型連廊，距地面高度為67.21米，通廊跨度達44.1米，重達634噸。這同時也是這個工程的難點。由于距地面高，跨度大，重量重，于是鋼結(jié)構(gòu)通廊的吊裝及配合吊裝的現(xiàn)場拼裝工作便成了本工程的安裝作業(yè)的核心控制過程，如何解決這個問題如何在現(xiàn)場順利實施是本施工組織設(shè)計需要重點考慮闡述的核心內(nèi)容。針對本幕墻工程施工，我公司計劃安排約68名施工人員（施工普工施工技工）。我司將安排無論在施工驗、施工技術(shù)及質(zhì)量、安全意識等方面都具有較高水準的施工人員，且以往承建過眾多標志性建筑重點建設(shè)的外裝飾工程的施