中小企業(yè)組織與文化建設(shè)

中小企業(yè)組織與文化建設(shè)第一頁，共25頁。8.1中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的方案，構(gòu)成了企業(yè)運(yùn)行和管理的基礎(chǔ)。不適合的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)嚴(yán)重影響中小企業(yè)組織效能的發(fā)揮。第二頁，共25頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)具體包括：1）職能結(jié)構(gòu)2）層級(jí)結(jié)構(gòu)3）部門結(jié)構(gòu)4）職權(quán)結(jié)構(gòu)第三頁，共25頁。組織橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織橫向組織結(jié)構(gòu)主要解決管理與業(yè)務(wù)部門的劃分問題，反映組織中的分工合作關(guān)系。劃分原則：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)專業(yè)化滿足社會(huì)心理需要使員工的工作實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大化和豐富化劃分方法：按人數(shù)、時(shí)間、職能、產(chǎn)品、區(qū)域、工藝流程、服務(wù)對(duì)象劃分等。第四頁，共25頁。組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要解決管理層的劃分與職權(quán)的分配問題，反映了組織中的領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系，主要涉及管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)。管理幅度(組織幅度)指一名管理者直接管理的下級(jí)人數(shù)。管理層次(組織層次)組織內(nèi)最高一級(jí)到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。第五頁，共25頁。8.1.2組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線-職能制事業(yè)部制矩陣制第六頁，共25頁。1直線制第七頁，共25頁。含義：直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型?！爸本€”是指在這種組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層“流向”組織的基層。特點(diǎn)：

①每個(gè)主管人員對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；

②每個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告；

③主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。第八頁，共25頁。2.職能制第九頁，共25頁。優(yōu)點(diǎn)：能發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)工作指主要特點(diǎn)：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令，每一級(jí)組織既服從上級(jí)的指揮，也聽從幾個(gè)職能部門的指揮。領(lǐng)導(dǎo)具體，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級(jí)無所適從,極大違背了統(tǒng)一指揮原則。適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜,各項(xiàng)管理需要具有專門知識(shí)的企業(yè)管理組織.在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)第十頁，共25頁。3.直線-職能制第十一頁，共25頁。特點(diǎn)結(jié)合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點(diǎn)，在堅(jiān)持直線指揮的前提下，充分調(diào)動(dòng)各職能部門的作用。是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，這些權(quán)力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對(duì)他們的直線主管負(fù)責(zé)。當(dāng)參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時(shí)，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。第十二頁，共25頁。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用；集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人財(cái)物等各種生產(chǎn)要素；職能和業(yè)務(wù)部門各主其事，職責(zé)具體分明，有利于提高生產(chǎn)效率；工作分工明確，井然有序，使組織有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：職能部門之間橫向聯(lián)系較差，職能部門之間、業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生矛盾，產(chǎn)生本位主義，不利于整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；權(quán)力集中在上層，下級(jí)的積極性差，不利于培養(yǎng)多面手，適應(yīng)環(huán)境的能力也較差。隧道視野我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產(chǎn)企業(yè)。第十三頁，共25頁。4.事業(yè)部制第十四頁，共25頁。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1)責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員的積極性；2)決策迅速，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；3)通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才；4）可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策。缺點(diǎn)：1)機(jī)構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費(fèi)，管理費(fèi)用增加；2)相互支援性差；3)忽視整個(gè)組織的利益，易產(chǎn)生本位主義；4）集權(quán)、分權(quán)關(guān)系處理困難，容易架空高層管理者。主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織.也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè).第十五頁，共25頁。5.矩陣制第十六頁，共25頁。矩陣制：按職能部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機(jī)動(dòng)性；促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。缺點(diǎn)：臨時(shí)性的組織，穩(wěn)定性差，容易使人員產(chǎn)生短期行為；成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會(huì)造成工作中的矛盾；項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任大于權(quán)力。適應(yīng)于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位.第十七頁，共25頁。5種組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)及適用范圍直線制職能制直線-職能制事業(yè)部制矩陣制管理作風(fēng)一言堂式維持班子家長式集中的行政管理以利潤為中心的分權(quán)管理分權(quán)與集權(quán)組織職能適應(yīng)外部環(huán)境資源的獲取重點(diǎn)是目標(biāo)達(dá)成保持制度的精細(xì)化適應(yīng)與更新領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與隨從忠誠與安全工作與報(bào)酬一致和穩(wěn)定適應(yīng)性與工作滿足控制系統(tǒng)市場成果標(biāo)準(zhǔn)式成本計(jì)劃與投資中心報(bào)告與利潤中心共同的目標(biāo)系統(tǒng)組織發(fā)展與變革領(lǐng)導(dǎo)更迭職能機(jī)構(gòu)建立權(quán)力分散利潤分紅方法制定團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與自發(fā)性管理組織危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)管理危機(jī)繁文縟節(jié)的危機(jī)目標(biāo)危機(jī)第十八頁，共25頁。8.1.3中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中存在的問題組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)組織結(jié)構(gòu)不健全組織結(jié)構(gòu)過分復(fù)雜第十九頁，共25頁。8.1.4中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法與技巧組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)、任務(wù)原則專業(yè)分工與協(xié)作的原則指揮統(tǒng)一原則有效管理跨度原則集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則責(zé)權(quán)利相結(jié)合（對(duì)稱）原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則決策執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分社的原則精簡高效原則第二十頁，共25頁。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序第二十一頁，共25頁。3.中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的新動(dòng)向促進(jìn)中小企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革的因素：①面臨的市場外部環(huán)境和技術(shù)條件的變化②隨著企業(yè)的發(fā)展企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大第二十二頁，共25頁。企業(yè)組織變革的方法20世紀(jì)80年代以來，許多企業(yè)開始了一種基于信息技術(shù)而對(duì)企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行的重新設(shè)計(jì)，即“企業(yè)再造”。通過企業(yè)再造這一途徑產(chǎn)生了柔性化和扁平化組織結(jié)構(gòu)。改變與其他企業(yè)的關(guān)系，即通過網(wǎng)絡(luò)化和虛擬