六西格瑪管理

第五節(jié)質(zhì)量管理第四部分六西格瑪管理六西格瑪管理作為一種全新的企業(yè)管理理論和方法，1987年誕生于摩托羅拉公司，它為彌陀羅拉帶來的結(jié)果是，高品質(zhì)、高收益和成長為行業(yè)領(lǐng)袖，并獲得了美國國家質(zhì)量獎---“鮑得里奇獎”，這是美國品質(zhì)領(lǐng)域的最高獎。六西格瑪管理在通用電氣（GE）的成功推行和創(chuàng)造性發(fā)展，使GE連續(xù)5年成為全球最受推崇的公司，并把杰克、韋爾奇推上了全球第一CEO寶座！《杰克.韋爾奇自傳》風(fēng)靡全球商界，使世界進(jìn)一步認(rèn)識了六西格瑪管理，也使中國企業(yè)家們感受到了它的巨大魅力，六西格瑪管理的中國之路考試迅速起步和發(fā)展。六西格瑪是關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)績的一個統(tǒng)計量。西格瑪（sigma）是希臘字母U的中文譯音，統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差.即數(shù)據(jù)的分散程度.對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性而言，用”。”可以度量出，質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度.西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度.任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪來表示.1個西格瑪可解釋為每100萬次機(jī)會中有691500個出錯的機(jī)會，即合格率是30.85%而6個西格瑪則為每100萬次機(jī)會中只有3.4個出錯的機(jī)會，即合格率是99.99966%.從統(tǒng)計意義上講,一個過程具有60能力，意味著過程平均值與其規(guī)格上下線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差.此時過程波動減小，每100完次機(jī)會僅有3.4次落入規(guī)格限以外。六西格瑪管理是以項目的策劃和實施為主線，以數(shù)據(jù)和樹立統(tǒng)計技術(shù)為基礎(chǔ)，以滿足顧客需求為導(dǎo)向，以零缺陷和卓越質(zhì)量為追求，以科學(xué)的工作程序為模式，以降低成本和取得經(jīng)濟(jì)效益和社會效益為目的的一種管理方法和企業(yè)戰(zhàn)略工具。六西格瑪管理作為二十一世紀(jì)最成功的質(zhì)量管理方法之一，在國際大型企業(yè)已得到成功運用，其實施要點是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度?？ㄌ乇死沼?001年1月在全球啟動6Sigma，實現(xiàn)了更大的活力、更多的激情、更卓越的成功。三角集團(tuán)作為卡特的長期戰(zhàn)略合作伙伴，從認(rèn)識六西格瑪、了解六西格瑪、實施六西格瑪，使管理流程更加順暢、提升了產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)水平。為此，企業(yè)不失時機(jī)的引入搭建持續(xù)改進(jìn)平臺，廣泛開展全面六西格瑪管理。公司在2006年11月全面啟動6sigma戰(zhàn)略，制定了明確清晰的6年六西格瑪戰(zhàn)略規(guī)劃，分四個階段完成六西格瑪?shù)耐茝V工作，以實現(xiàn)提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善工作流程，達(dá)到客戶滿意的目標(biāo)，直至六西格瑪成為一種習(xí)慣。一、公司六西格瑪戰(zhàn)略推廣計劃第一階段，2006年11月至2007年底是全面推行，強制執(zhí)行階段。第二階段，2008年1月至2009年底是貫徹執(zhí)行，突現(xiàn)業(yè)績的階段。第三階段，2010年1月至2011年底是全面深入，文化變革的階段。第四階段，2012年是六西格瑪徹底融入公司企業(yè)文化的階段。自2006年11月1日公司召開六西格瑪戰(zhàn)略推進(jìn)啟動大會到現(xiàn)在第七批六西格瑪項目的順利實施，三角六西格瑪戰(zhàn)略推廣已經(jīng)進(jìn)行了六年半的時間。時間雖然不算長，但是卻是三角的一次重大變革。從不愿意面對自身的“痛”甚至個別員工排斥六西格瑪?shù)街鸩浇邮苣酥吝M(jìn)入正軌，我們經(jīng)歷過挫折，但是重要的是我們吸取了經(jīng)驗與教訓(xùn)。經(jīng)過員工共同不懈的努力，我們?nèi)〉昧艘恍┏煽?，?chuàng)造了一個又一個的里程碑，開創(chuàng)了六西格瑪管理工作的新局面。根據(jù)六西格瑪管理需要，先后制定出臺了《六西格瑪項目實施管理辦法》、《六西格瑪項目財務(wù)管理制度》、《六西格瑪考核管理制度》等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度。公司2008年自主開發(fā)了六西格瑪項目管理系統(tǒng)，建立了項目跟蹤、專欄管理、知識專欄、六西格瑪推進(jìn)簡報、六西格瑪論壇等6大專欄。公司倡導(dǎo)者、項目發(fā)起人、流程負(fù)責(zé)人、六西格瑪推進(jìn)小組都能夠從系統(tǒng)中看到項目的進(jìn)展情況。實施跟蹤監(jiān)督六西格瑪項目進(jìn)展實施、目標(biāo)保持及財務(wù)管理情況，為公司決策層提供即時信息支持，為全體員工提供一個全面深入了解、學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)钠脚_。實現(xiàn)了對項目有效、精細(xì)、準(zhǔn)確跟蹤、管理、監(jiān)督和全面可視化。公司高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視對六西格瑪人才的培養(yǎng)，目前現(xiàn)有黑帶40名黑帶，200多名綠帶。參加培訓(xùn)的黑帶均以優(yōu)異的成績通過了卡特彼勒組織的統(tǒng)一考試并取得黑帶證書，另有4名黑帶正在培訓(xùn)中。幾年來共實施開展六西格瑪項目339個，主要包括：技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量提升、提高生產(chǎn)能力、提高設(shè)備效率、改善流程、節(jié)能降耗、降低不良質(zhì)量成本等方面。截至2013年9月底，累計實現(xiàn)財務(wù)收益40284萬元。二、六西格瑪管理（一）定義1、Sigma：是希臘字母，表示衡量的統(tǒng)計單位，用以定義總體的標(biāo)準(zhǔn)偏差。它衡量數(shù)據(jù)的可變性或分布。6Sigma：也是一種衡量可變性的方法。該名稱還用以表明有多少數(shù)據(jù)符合客戶的要求。流程Sigma越高，流程輸出、產(chǎn)品和服務(wù)以及符合客戶要求的越多一一或缺陷越少。2、 6Sigma適合領(lǐng)域-有輸出...就有流程-有流程.?.就有績效變動?有績效變動...就有6Sigma機(jī)會6Sigma可應(yīng)用于所有職能部門、學(xué)科領(lǐng)域和業(yè)務(wù)流程。3、 六西格瑪角色及其職責(zé)DC-推廣倡導(dǎo)者：負(fù)責(zé)擬定六西格瑪戰(zhàn)略計劃并組織實施，并與管理層合作分配資源、組織對六西格瑪項目進(jìn)行篩選并選擇和發(fā)展黑帶。項目發(fā)起人：負(fù)責(zé)六西格瑪項目的批準(zhǔn)、跟蹤、評審、關(guān)閉項目，制定并維護(hù)良好的項目章程；負(fù)責(zé)黑帶的分配時間和提供所需的指導(dǎo)；通過提供所需資源（人力、財力及信息等）來支持團(tuán)隊并消除阻礙流程的障礙；在項目的所有階段與流程負(fù)責(zé)人密切合作以確保其認(rèn)可。流程負(fù)責(zé)人：項目所涉及流程的負(fù)責(zé)人，對黑帶完成并移交的項目進(jìn)行管理。負(fù)責(zé)在項目移交后項目控制目標(biāo)的保持及發(fā)揮收益。MBB-主黑帶：六西格瑪專家，對推廣倡導(dǎo)者負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)六西格瑪項目的長期技術(shù)目標(biāo)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶，協(xié)助黑帶完成六西格瑪項目。BB-黑帶：黑帶是真正做具體工作的人員，他們是整個項目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導(dǎo)者。GB-綠帶：向黑帶提供進(jìn)行項目所必需的支持，并且為著一個共同的目標(biāo)而工作。財務(wù)代表：負(fù)責(zé)六西格瑪項目財務(wù)收益的計算，獨立于六西格瑪項目小組之外。（二）、DMAIC:改善流程）、六西格瑪改善共分五個階段:定義機(jī)會、衡量表現(xiàn)、分析機(jī)會、改善表現(xiàn)、控制表現(xiàn)1、 定義階段（Define）（1） 、目的：確定和/或驗證改善機(jī)會，制定業(yè)務(wù)流程，定義客戶關(guān)鍵要求。（2） 、主要活動-驗證/發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)機(jī)會?驗證/制定項目組章程-確定并繪制流程圖?確定速贏和完善流程?將客戶的聲音（VOC）轉(zhuǎn)變成客戶關(guān)鍵要求（CCR）。3、 工具和方法流程圖、顧客的聲音、高端程序圖等4、 主要成果項目章程、流程圖2、 衡量階段（Measure）（1） 、目的：確定關(guān)鍵衡量，提出有效的數(shù)據(jù)收集方法以衡量流程表現(xiàn)。了解6sigma的計算要素，建立團(tuán)隊正在分析的流程基線。（2） 、主要活動：確定輸入、流程和輸出指標(biāo)；收集歷史數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)，確定是否存在特殊原因，確定項目財務(wù)基線；3、 工具和方法測量計劃、控制圖、測量系統(tǒng)分析4、 主要成果測量計劃、確定財務(wù)基線；3、 分析階段（Analyze）（1） 、目的：對機(jī)會進(jìn)行分層和分析，確定并驗證根本原因，確保消除“真正”的根本原因以解決團(tuán)隊的焦點問題。（2） 、主要活動：對流程進(jìn)行分析；對數(shù)據(jù)分層并確定具體問題；確定根本原因；對根本原因確認(rèn)分析;驗證根本原因。（3） 、工具和方法帕累托圖、假設(shè)檢驗、實驗設(shè)計、方差分析、回歸、FMEA、魚骨圖、因果矩陣圖等4、 主要成果數(shù)據(jù)分析、驗證根本原因4、改善階段（Improve）（1） 、目的：確定、評價和選擇正確的改善方案。制定改革管理方法來幫助組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)由于實施方案而產(chǎn)生的變化。（2） 、主要活動：提出方案建議；確定方案，評價和選擇方案；3、 工具和方法頭腦風(fēng)暴法、六頂帽子；普氏矩陣；失效模式與影響分析；FMEA等。4、 主要成果改善方案5、 控制階段（Control）（1）、目的

了解計劃和實施計劃的重要性以及確定將要采取的方法，以確保取得預(yù)定的結(jié)果，確定控制計劃。（2） 、主要活動驗證方案并取得sigma改善；確定是否需要補充方案以達(dá)到目的；確定團(tuán)隊對剩下機(jī)會要采取的未來步驟和計劃。（3） 、工具和方法控制圖、控制計劃、控制進(jìn)程（4） 、主要成果控制計劃、財務(wù)收益二）六西格瑪項目管理總體流程責(zé)任部門公司各部門六西格瑪推進(jìn)小組推廣倡導(dǎo)者、項目發(fā)起人項目發(fā)起人推廣倡導(dǎo)者項目發(fā)起人黑帶相關(guān)接口文件項目發(fā)起人、六

西格瑪推進(jìn)小

組

相關(guān)接口文件財務(wù)代表、項目發(fā)起人項目的監(jiān)控財務(wù)收益報告表總裁/推廣倡導(dǎo)

者獎勵及認(rèn)證認(rèn)證證書項目發(fā)起人、黑

帶、流程負(fù)責(zé)人項目的關(guān)閉及保持財務(wù)代表、項目發(fā)起人項目的監(jiān)控財務(wù)收益報告表總裁/推廣倡導(dǎo)

者獎勵及認(rèn)證認(rèn)證證書項目發(fā)起人、黑

帶、流程負(fù)責(zé)人項目的關(guān)閉及保持項目移交清單、項

目保持報告表三）管理要求1、 項目的確定：六西格瑪推進(jìn)小組每年年底組織各子分公司及相關(guān)部門，根據(jù)部門十萬火急的難點問題，結(jié)合公司戰(zhàn)略和管理要求申報六西格瑪項目，明確項目發(fā)起人。2、 項目的提交及評審（1）、經(jīng)各子分公司及相關(guān)部門項目發(fā)起人審核后，確定項目的黑帶及項目負(fù)責(zé)人，由項目的提出者負(fù)責(zé)登錄六西格瑪系統(tǒng)提交六西格瑪項目。（2） 六西格瑪推進(jìn)小組定期登錄六西格瑪項目管理系統(tǒng)，審核提交人提交的項目，對項目進(jìn)行初步篩選后，進(jìn)行分類匯總，報送項目發(fā)起人。（3） 項目發(fā)起人組織對項目進(jìn)行評審和篩選，確定項目的可行性，預(yù)算該項目的財務(wù)收益，并從以下幾個方面進(jìn)行評審：1） 該項目的根本原因是否已知；2） 解決方案是否已知；3） 所需要數(shù)據(jù)是否可用；4） 是否在別處處理過該問題；5） 項目對目前的流程是否有改善；6）項目是否能在6個月內(nèi)完成。3、 黑帶的選擇培養(yǎng)根據(jù)公司人才培養(yǎng)計劃，公司六西格瑪發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司黑帶的分布情況，經(jīng)各子分公司及發(fā)展部推薦，六西格瑪推進(jìn)小組進(jìn)行評審，按黑帶培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，選拔優(yōu)秀管理者參加卡特彼勒亞太區(qū)的黑帶培訓(xùn)。主要以加大技術(shù)研發(fā)及生產(chǎn)一線管理者黑帶力量為主，充分發(fā)揮基層管理的帶頭作用，促進(jìn)六西格瑪深入推廣，運用數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法分析解決生產(chǎn)過程中生產(chǎn)效率、設(shè)備、質(zhì)量以及能耗管理等方面存在的問題。黑帶的選拔主要從技能熟練度、項目熟悉程度綜合評定后，確定具體的黑帶人選。4、項目的實施1） 黑帶根據(jù)項目計劃，組織團(tuán)隊一起進(jìn)行項目的實施，按定義、衡量、分析、改進(jìn)和控制五個階段一一展開。并定期向項目發(fā)起人匯報工作，同時向財務(wù)代表提交實施相關(guān)的數(shù)據(jù)，以確定項目的財務(wù)收益。2） 原則上每周組織召開評審會，每個節(jié)點完成時也必須召開節(jié)點總結(jié)評審會議，黑帶需將會議召開的情況形成評審會議紀(jì)要，并于會議結(jié)束后3個工作日內(nèi)上傳至六西格瑪項目管理系統(tǒng)中，由六西格瑪推進(jìn)小組審核確認(rèn)。3） 黑帶將項目的實施情況形成項目月度總結(jié)報告，在次月3日前上傳至六西格瑪項目管理系統(tǒng)中，由六西格瑪推進(jìn)小組審核確認(rèn)。4） 黑帶將項目相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，在次月4日前上傳至六西格瑪項目管理系統(tǒng)中，由財務(wù)代表審核確定，以確定項目的財務(wù)收益。5、項目的跟蹤1） 項目發(fā)起人組織黑帶每周至少召開一次評審會，由黑帶匯報項目實施情況，提出存在的問題。2） 六西格瑪推進(jìn)小組每月跟蹤項目的實施情況，形成六西格瑪工作情況總結(jié)匯報和戰(zhàn)略推進(jìn)簡報，報推廣倡導(dǎo)者批準(zhǔn)后，進(jìn)行全公司通報。6、項目的關(guān)閉及保持1）項目的移交關(guān)閉項目控制階段結(jié)束后，由黑帶組織推廣倡導(dǎo)者（公司技術(shù)質(zhì)量總負(fù)責(zé)人）、項目發(fā)起人、流程負(fù)責(zé)人、綠帶及財務(wù)代表等相關(guān)團(tuán)隊成員召開項目移交報告會，經(jīng)項目團(tuán)隊成員評審無異議后，由推廣倡導(dǎo)者、項目發(fā)起人、黑帶、流程負(fù)責(zé)人、財務(wù)代表在6sigma項目移交表上簽字確認(rèn)，電子版及紙質(zhì)版材料由六西格瑪推進(jìn)小組備案存檔。2）項目的保持（1） 在項目移交后，按照黑帶控制計劃要求，流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行為期一年的項目控制目標(biāo)的保持。若項目連續(xù)3個月未達(dá)到控制目標(biāo)，黑帶負(fù)責(zé)配合流程負(fù)責(zé)人對項目目標(biāo)進(jìn)行控制，并在2個月內(nèi)達(dá)成項目目標(biāo)。（2） 流程負(fù)責(zé)人次月4日前將項目相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)上傳至六西格瑪項目管理系統(tǒng)中，待財務(wù)代表審核確認(rèn)，以確定項目的財務(wù)收益。原則上流程負(fù)責(zé)人提交的財務(wù)數(shù)據(jù)不能更改。（3） 流程負(fù)責(zé)人次月4日前將項目的目標(biāo)保持情況以項目保持報告表的形式上傳至六西格瑪項目管理系統(tǒng)中，待六西格瑪推進(jìn)小組審核確認(rèn)。7、財務(wù)收益的計算1） 六西格瑪推進(jìn)小組負(fù)責(zé)將各子分公司及相關(guān)部門確定的六西格瑪項目提報給財務(wù)部門，財務(wù)部門根據(jù)項目的具體實施內(nèi)容情況，確定財務(wù)代表。2） 財務(wù)代表定期登錄六西格瑪項目管理系統(tǒng)，對黑帶或流程負(fù)責(zé)人提交的項目相關(guān)財務(wù)收益數(shù)據(jù)進(jìn)行驗證、審核及匯總計算后，上傳至六西格瑪項目管理系統(tǒng)?？荚囶}:一、 填空題：1、 Sigma是希臘字母，表示衡量的統(tǒng)計單位，用以定義總體的標(biāo)準(zhǔn)偏差。2、 公司在2006年11月全面啟動6sigma戰(zhàn)略，制定了明確清晰的6年六西格瑪戰(zhàn)略規(guī)劃，分四個階段完成六西格瑪?shù)耐茝V工作。3、 六西格瑪?shù)亩x階段的主要活動是將客戶的聲音VOC轉(zhuǎn)變成客戶關(guān)鍵要求CCR。二、 判斷題1、 6Sigma僅適用于生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程部門。（錯）2、 項目發(fā)起人：負(fù)責(zé)六西格瑪項目的批準(zhǔn)、跟蹤、評審、關(guān)閉項目，制定并維護(hù)良好的項目章程，為黑帶的分配時間和提供所需的指導(dǎo)。（對）三、 單選題1、 黑帶根據(jù)項目計劃，組織團(tuán)隊一起進(jìn)行項目的實施，按定義、衡量、分析、改進(jìn)和控制五個階段一一展開。（b）a.項目發(fā)起人b黑帶c流程負(fù)責(zé)人d倡導(dǎo)者2、 六西格瑪推進(jìn)小組每年年底組織各子分公司及相關(guān)部門，根據(jù)部門十萬火急的難點問題，結(jié)合公司戰(zhàn)略和管理要