供應(yīng)鏈管理方法經(jīng)典課程課件

第四章供應(yīng)鏈管理方法第四章供應(yīng)鏈管理方法1主要內(nèi)容準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）延遲制造(PM)快速反應(yīng)（QR）有效客戶反應(yīng)（ECR）協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和連續(xù)補(bǔ)貨（CPFR）主要內(nèi)容準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）2JIT的基本思想JIT的哲理JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系第一節(jié)JIT生產(chǎn)方式

JIT的基本思想第一節(jié)JIT生產(chǎn)方式

3一、JIT的基本思想準(zhǔn)時生產(chǎn)制JIT(Just-in-time),又稱作無庫存生產(chǎn)方式（Stocklessproduction）,零庫存（Zeroinventories）,一個流（One-pieceflow）或者超級市場生產(chǎn)方式（Supermarketproduction）。要求嚴(yán)格按用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，壓縮在制品占用量，提高效率，降低成本。即企業(yè)只在必要的時間、按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，不過多、過早地生產(chǎn)暫不需要的產(chǎn)品。一、JIT的基本思想準(zhǔn)時生產(chǎn)制JIT(Just-in-tim4快速響應(yīng)客戶的拉動系統(tǒng)

在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點(diǎn)，每次都剛好及時每次都剛好及時！快速響應(yīng)客戶的拉動系統(tǒng)5二、JIT的哲理按需生產(chǎn)哲理全員參與哲理

消除浪費(fèi)哲理

“零庫存”哲理不懈追求盡善盡美質(zhì)量哲理二、JIT的哲理按需生產(chǎn)哲理6企業(yè)所有的工作均要以“消除一切無效作業(yè)和浪費(fèi)”為準(zhǔn)則。站在客戶的立場上，有四種增值的工作使物料變；組裝；改變性能；部分包裝在生產(chǎn)過程中，只有實(shí)體上改變物料的活動才能增加價值加工零件，裝配產(chǎn)品，油漆包裝物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的！消除浪費(fèi)哲理企業(yè)所有的工作均要以“消除一切無效作業(yè)和浪費(fèi)”為準(zhǔn)則。消除7Correction返工Overproduction過量生產(chǎn)Conveyance搬運(yùn)Motion多余動作Waiting等待Inventory庫存Processing過程（工序）很多活動并不增加價值Correction返工很多活動并不增加價值8消除制造過程中的浪費(fèi)只生產(chǎn)當(dāng)時需要的東西通過平衡負(fù)荷和協(xié)調(diào)物流減少等待減少或消除物料搬運(yùn)消除所有不必要的生產(chǎn)步驟減少調(diào)整準(zhǔn)備時間，提高生產(chǎn)速率消除不必要的人的動作消除缺陷和檢查消除制造過程中的浪費(fèi)9出廢品調(diào)整時間太長機(jī)器故障缺勤設(shè)備能力不平衡備件供應(yīng)不上采購周期長技術(shù)服務(wù)較不及時工人技能差后勤服務(wù)差圖1庫存掩蓋了各種問題庫存水平“零庫存”哲理出廢品調(diào)整時間太長機(jī)器故障缺勤設(shè)備能力備件供應(yīng)不上采購技術(shù)服10三、JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系降低物流成本準(zhǔn)時生產(chǎn)SCM的計劃與控制（一）JIT思想在SCM中的運(yùn)用三、JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系降低物流成本（一）JIT思想在111.降低物流成本從供應(yīng)商到用戶的物流成本包括庫存成本、制造成本、包裝成本、采購成本、銷售成本、運(yùn)輸成本、管理成本及在途制品成本（運(yùn)輸途中制品的成本）等。其中制造成本和包裝成本是在物流價值流的增值環(huán)節(jié)中發(fā)生的，其余成本都是在非價值增值環(huán)節(jié)中發(fā)生的。1.降低物流成本從供應(yīng)商到用戶的物流成本包括庫存成本、制造成122.準(zhǔn)時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的條件是：后道工序及時將載有制造和運(yùn)輸內(nèi)容的看板，即生產(chǎn)和運(yùn)輸指令傳遞給前道工序。整個生產(chǎn)的節(jié)奏是由最后一道工序根據(jù)需求決定的。在SCM中，準(zhǔn)時是指供應(yīng)商必須準(zhǔn)時將原材料或配件發(fā)送給制造商，制造商準(zhǔn)時將產(chǎn)品發(fā)送給銷售商，所有物料都嚴(yán)格按需方的需要離開和到達(dá)指定的地點(diǎn)，沒有任何等待和脫節(jié)。供應(yīng)鏈準(zhǔn)時生產(chǎn)的基礎(chǔ)：供應(yīng)鏈中各個企業(yè)根據(jù)網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)碾娮有畔?，生成同步的生產(chǎn)或發(fā)貨計劃。2.準(zhǔn)時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的條件是：后道工序及時將載有制造和運(yùn)輸內(nèi)13看板控制系統(tǒng)看板，譯自Kanban,又稱作傳票卡，是傳遞信號的工具。它可以是一種卡片，也可以是一種信號、一種告示牌。通過看板組織生產(chǎn)，傳遞工件，就構(gòu)成了看板控制系統(tǒng)。看板作為一種實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的管理工具，是豐田公司于1962年創(chuàng)建的，現(xiàn)在已成為一種實(shí)現(xiàn)無庫存生產(chǎn)方式的最有效的一種途徑?？窗逋ǔ？梢苑譃樯a(chǎn)看板（ProductionKanban）和傳送看板（ConveyanceKanban）兩種形式?？窗蹇刂葡到y(tǒng)看板，譯自Kanban,又稱作傳票卡，是傳遞信14生產(chǎn)看板示意圖1工作地號：A-14零件號：NK-200406零件名稱：支持架零件型號：KEI-7066工序總裝配（F）生產(chǎn)看板用于指揮工序的生產(chǎn)，它規(guī)定了所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量。生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板示意圖1工作地號：A-1415

工作地號：38＃油漆零件號：A435油漆座放于出口存放處：NO38-6所需物料：5＃漆，黑色放于：壓制車間21－11號儲藏室生產(chǎn)看板示意圖2生產(chǎn)看板示意圖216傳送看板示意圖1傳送看板用于指揮零件在前后兩道工序之間的移動。工作地號：A-14零件號：NK-200406零件名稱：支持架零件型號：KEI-7066內(nèi)容容量類型編號14M－1113412上道工序零件車加工下道工序部件裝配（F）傳送看板傳送看板示意圖1傳送看板用于指揮零件在前后兩道工序之間的移17從供方工作地:38＃油漆零件號：A435油箱座容器：2型（黃色）每一容器容量20件看板號：3號（共發(fā)出5張）到需方工作地：3＃裝配出口存放處號：NO.38－6入口存放處號：NO.3－1傳送看板示意圖2從供方工作地:到需方工作地：出口存放處號：NO.3818用看板組織生產(chǎn)的過程

1#工作地

2#工作地

3#工作地

入口存放處

出口存放處

入口存放處

出口存放處

入口存放處

WP1WP3料箱I

傳送看板盒

生產(chǎn)看板盒傳送看板盒

生產(chǎn)看板盒

傳送看板盒

料箱2WP2料箱傳送看板

傳送看板移動路線

生產(chǎn)看板

生產(chǎn)看板移動路線

用看板組織生產(chǎn)的過程1#工作地19看板生產(chǎn)的步驟1)2#工作地接到生產(chǎn)看板；2)2#工作地憑傳送看板和空的料箱I到1#工作地出口存放處取貨；3)2#工作地工人將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和傳送看板核對后，將生產(chǎn)看板放入1#工作地的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，傳送看板則掛到料箱II上；4)2#工作地工人將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置，并將料箱II運(yùn)到2#工作地的入口存放處相應(yīng)的位置，供裝配使用；5)1#工作地工人從生產(chǎn)看板盒中取出一個生產(chǎn)看板，按生產(chǎn)看板的規(guī)定，到1#工作地的出口存放處找到放置所需零件的容器，從中取出零件進(jìn)行加工。同時將該容器上的傳送看板放入1#工作地的傳送看板盒中。當(dāng)生產(chǎn)的數(shù)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)容器的要求，則將生產(chǎn)看板掛到該容器上，將容器放于1#工作地的入口存放處規(guī)定的位置?？窗迳a(chǎn)的步驟1)2#工作地接到生產(chǎn)看板；20無論是生產(chǎn)看板還是傳送看板，使用時都必須附在裝有零件的容器上；必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方發(fā)出信號，供方憑傳送看板轉(zhuǎn)運(yùn)零件；要使用標(biāo)準(zhǔn)容器；當(dāng)按生產(chǎn)看板加工零件時，只生產(chǎn)一個標(biāo)準(zhǔn)容器所容納數(shù)量的零件，當(dāng)容器裝滿時，一定要將看板附在標(biāo)準(zhǔn)容器上；不合格的零件絕對不允許掛看板，沒有掛看板的容器絕對不允許運(yùn)走?？窗骞芾淼闹饕ぷ饕?guī)則無論是生產(chǎn)看板還是傳送看板，使用時都必須附在裝有零件的容器上21圖3用看板組織生產(chǎn)的全過程供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商信息流（傳送看板路線）物流加工加工部件裝配總裝配發(fā)送總裝入口存放成品用戶圖3用看板組織生產(chǎn)的全過程供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商22二、JIT思想在SCM中運(yùn)用的條件核心企業(yè)必須有足夠的生產(chǎn)能力和較高的柔性；每個企業(yè)都必須具有快速生成各種生產(chǎn)和作業(yè)計劃的工具；供應(yīng)鏈中各企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)連成一個整體；各個配送中心的運(yùn)作規(guī)則必須在供應(yīng)商與銷售商之間協(xié)調(diào)一致；成立跨企業(yè)的協(xié)調(diào)工作小組。二、JIT思想在SCM中運(yùn)用的條件核心企業(yè)必須有足夠的生產(chǎn)23三、JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)JIT采購JIT配送到工位JIT分撥物流信息流

圖4JIT與供應(yīng)鏈管理體系三、JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)24第二節(jié)延遲制造

(PostponementManufacturing,PM)延遲制造概念首先由Anderson于1950年提出,是指產(chǎn)品可以在接近顧客購買點(diǎn)時實(shí)現(xiàn)差異化,即實(shí)現(xiàn)差異化延遲。第二節(jié)延遲制造

(PostponementManufa25延遲制造的例子圖12延遲制造示意圖

染色劑，著色，包裝

零售

消費(fèi)者

延遲制造之前

染色劑

著色，包裝，零售

消費(fèi)者

延遲制造之后

延遲制造的例子圖12延遲制造示意圖26圖一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配圖一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯27基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement)（圖14）制造顧客化包裝基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement)（圖14）28第三節(jié)快速反應(yīng)（QR）QR出現(xiàn)的背景QR的含義QR的優(yōu)點(diǎn)QR的實(shí)施步驟QR成功的條件第三節(jié)快速反應(yīng)（QR）QR出現(xiàn)的背景29一、QR(QuickResponse)出現(xiàn)的背景20世紀(jì)70年代后半期，美國的纖維紡織業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮的趨勢，紡織品進(jìn)口大幅度上升，到80年代初，進(jìn)口產(chǎn)品幾乎占據(jù)了美國紡織品市場的40%。1984年美國84家大型企業(yè)結(jié)成了“愛國貨運(yùn)動協(xié)會”，該協(xié)會在積極宣傳美國國產(chǎn)品的同時，委托克特·薩爾蒙公司調(diào)查、研究提升美國纖維產(chǎn)業(yè)競爭力的方法。一、QR(QuickResponse)出現(xiàn)的背景20世紀(jì)730克特·薩爾蒙公司的研究報告表明，美國纖維產(chǎn)業(yè)的主要問題是，盡管在整個產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著生產(chǎn)效率比較高的現(xiàn)象，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的效率卻非常低?？颂亍に_爾蒙公司的研究報告提出通過信息的共享以及生產(chǎn)商與零售商之間的合作，確立起能對消費(fèi)者的需求做出迅速響應(yīng)的QR體制。在克特·薩爾蒙公司的倡導(dǎo)下，從1985年開始美國纖維行業(yè)開始大規(guī)模開展QR運(yùn)動，正式掀起了供應(yīng)鏈構(gòu)筑的高潮。QR的形成主要是由零售商、服裝生產(chǎn)商和纖維生產(chǎn)商三方組成。當(dāng)時，在美國積極推動QR的零售商主要有三家，即迪拉德百貨店、J.C.朋尼公司和沃爾瑪。克特·薩爾蒙公司的研究報告表明，美國纖維產(chǎn)業(yè)的主要問題是，盡31沃爾瑪是最早推行QR的先驅(qū)，在纖維紡織品領(lǐng)域他們與休閑服裝生產(chǎn)商塞米諾爾和面料生產(chǎn)商米尼肯公司結(jié)成了供應(yīng)鏈管理體系，該QR體系的形成起到了良好的作用，大大提高了參與各方的經(jīng)營績效，有力地提升了相關(guān)產(chǎn)品的競爭力，所以起到了良好的帶動和示范作用。沃爾瑪通過自身的QR實(shí)踐，大大推動了供應(yīng)鏈管理中各種運(yùn)作體系的標(biāo)準(zhǔn)化，倡導(dǎo)建立了VICS委員會（VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee），并制定了行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識別標(biāo)準(zhǔn)，即EDI的ANSIXl2標(biāo)準(zhǔn)和UPC商品條碼。沃爾瑪是最早推行QR的先驅(qū)，在纖維紡織品領(lǐng)域他們與休閑服裝生321983年沃爾瑪導(dǎo)入了銷售時點(diǎn)系統(tǒng)（POS，PointofSales），并且由于當(dāng)時采用了UPC條碼，所以在整個行業(yè)最早實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈中的信息共享，沃爾瑪成為QR的主導(dǎo)者。由于沃爾瑪?shù)南闰?qū)性活動，不僅使美國服裝產(chǎn)業(yè)的惡劣環(huán)境得到改善，削減了貿(mào)易赤字，而且也大大推動了QR在美國的發(fā)展，并形成了高潮，成為現(xiàn)代企業(yè)管理變革的主要趨勢之一。1983年沃爾瑪導(dǎo)入了銷售時點(diǎn)系統(tǒng)（POS，Pointof33二、QR的含義GB:物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲存了“產(chǎn)品”，而是準(zhǔn)備了各種要素，在客戶提出要求時，能以最快速度抽取要素，及時“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。QR是指在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)競爭力的供應(yīng)鏈管理方法。二、QR的含義GB:物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不34供應(yīng)鏈中的共同目標(biāo)提高顧客服務(wù)水平即在正確的時間、正確的地點(diǎn)用正確的商品來響應(yīng)消費(fèi)者的需求。降低供應(yīng)鏈的總成本增加零售商和廠商的銷售額，從而提高零售商和廠商的獲利能力。供應(yīng)鏈中的共同目標(biāo)提高顧客服務(wù)水平35QR這種新型的合作方式意味著雙方都要告別過去的敵對競爭關(guān)系，要以戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來提高向最終用戶的供貨能力，同時降低整個供應(yīng)鏈的庫存量和總成本。只有當(dāng)貿(mào)易雙方用技術(shù)來有效地管理彼此間的商品流和信息流的時候，并在管理中接受這種新的“開放”關(guān)系的時候，快速反應(yīng)才能真正發(fā)揮作用。

QR這種新型的合作方式意味著雙方都要告別過去的敵對競爭關(guān)系，36QR最重要的作用是，在降低供應(yīng)鏈總庫存和總成本的同時提高銷售額。所以成功的“快速反應(yīng)”伙伴關(guān)系將提高供應(yīng)鏈上所有伙伴的獲利能力。QR業(yè)務(wù)成功的前提是零售商和廠商的良好關(guān)系。實(shí)現(xiàn)這種關(guān)系的方法之一就是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。QR最重要的作用是，在降低供應(yīng)鏈總庫存和總成本的同時提高銷售37三、QR的優(yōu)點(diǎn)1、快速反應(yīng)對廠商的優(yōu)點(diǎn)2、快速反應(yīng)對零售商的優(yōu)點(diǎn)三、QR的優(yōu)點(diǎn)1、快速反應(yīng)對廠商的優(yōu)點(diǎn)381、快速反應(yīng)對廠商的優(yōu)點(diǎn)更好的顧客服務(wù)降低了流通費(fèi)用降低了管理費(fèi)用更好的生產(chǎn)計劃1、快速反應(yīng)對廠商的優(yōu)點(diǎn)更好的顧客服務(wù)392、快速反應(yīng)對零售商的優(yōu)點(diǎn)提高了銷售額；減少了削價的損失；降低了采購成本；降低了流通費(fèi)用；加快了庫存周轉(zhuǎn)；降低了管理成本。2、快速反應(yīng)對零售商的優(yōu)點(diǎn)提高了銷售額；40四、QR的實(shí)施步驟實(shí)施QR的六個步驟公司業(yè)務(wù)重組和系統(tǒng)集成跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和試銷店鋪及商品品種補(bǔ)貨和購銷共享預(yù)測和POS數(shù)據(jù)條形碼和EDI固定周期補(bǔ)貨先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟零售空間管理產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)快速響應(yīng)的集成UPC和EDI四、QR的實(shí)施步驟實(shí)施QR的六個步驟公司業(yè)務(wù)重組和系統(tǒng)集成411．條形碼和EDI零售商首先必須安裝條形碼（UPC碼）、POS掃描和EDI等技術(shù)設(shè)備，以加快POS機(jī)收款速度、獲得更準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)并使信息溝通更加流暢。許多零售商和廠商都了解EDI的重要性，所以已經(jīng)實(shí)施了一些基本的交易（如采購訂單、發(fā)票等）的EDI業(yè)務(wù)。而且很多大型零售商也強(qiáng)制其廠商實(shí)施EDI來保證快速反應(yīng)。但EDI的全面實(shí)施還需要時間。1．條形碼和EDI零售商首先必須安裝條形碼（UPC碼）、PO422．固定周期補(bǔ)貨QR的自動補(bǔ)貨要求供應(yīng)商更快更頻繁地運(yùn)輸重新訂購的商品，以保證店鋪不缺貨，從而提高銷售額。自動補(bǔ)貨是指基本商品銷售預(yù)測的自動化。自動補(bǔ)貨使用基于過去和目前銷售數(shù)據(jù)及其可能變化的軟件進(jìn)行定期預(yù)測，同時考慮目前的存貨情況和其他一些因素，以確定訂貨量。自動補(bǔ)貨是由零售商、批發(fā)商在倉庫或店內(nèi)進(jìn)行的。2．固定周期補(bǔ)貨QR的自動補(bǔ)貨要求供應(yīng)商更快更頻繁地運(yùn)輸重433．先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟成立先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟是為了保證補(bǔ)貨業(yè)務(wù)的流暢。零售商和消費(fèi)品制造商聯(lián)合起來檢查銷售數(shù)據(jù)，制定關(guān)于未來需求的計劃和預(yù)測，在保證有貨和減少缺貨的情況下降低庫存水平。還可以進(jìn)一步由消費(fèi)品制造商管理零售商的存貨和補(bǔ)貨，以加快庫存周轉(zhuǎn)速度，提高投資毛利率。

3．先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟成立先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟是為了保證補(bǔ)貨業(yè)務(wù)的流444．零售空間管理零售空間管理是指根據(jù)每個店鋪的需求模式來規(guī)定其經(jīng)營商品的花色品種和補(bǔ)貨業(yè)務(wù)。一般來說，對于花色品種、數(shù)量、店內(nèi)陳列及培訓(xùn)或激勵售貨員等決策，消費(fèi)品制造商也可以參與甚至制定決策。

4．零售空間管理零售空間管理是指根據(jù)每個店鋪的需求模式來規(guī)455．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)這一步的重點(diǎn)不再是一般商品和季節(jié)商品，而是服裝等生命周期很短的商品。廠商和零售商聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，其關(guān)系的密切超過了購買與銷售的業(yè)務(wù)關(guān)系，縮短從新產(chǎn)品概念到新產(chǎn)品上市的時間，而且經(jīng)常在店內(nèi)對新產(chǎn)品進(jìn)行試銷。

5．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)這一步的重點(diǎn)不再是一般商品和季節(jié)商品，而是466．快速反應(yīng)的集成通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，將前五步的工作和公司的整體業(yè)務(wù)集成起來，以支持公司的整體戰(zhàn)略。

這一步要求零售商和消費(fèi)品制造商重新設(shè)計其整個組織、業(yè)績評估系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)，設(shè)計的中心圍繞著消費(fèi)者而不是傳統(tǒng)的公司職能，它們要求集成的信息技術(shù)。

6．快速反應(yīng)的集成通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，將前五步的工作和公47五、QR成功的條件1.必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。2.必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，這是成功進(jìn)行QR活動的前提條件。3.必須實(shí)現(xiàn)信息的充分共享。4.供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存。五、QR成功的條件1.必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)481、必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。企業(yè)不能局限于只依靠本企業(yè)獨(dú)自的力量來提高經(jīng)營效率的傳統(tǒng)經(jīng)營意識，要樹立與供應(yīng)鏈各方建立合作伙伴關(guān)系，努力利用各方資源來提高經(jīng)營效率的現(xiàn)代經(jīng)營意識。零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點(diǎn)。在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息的相互公開和交換，來提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率。討垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個企業(yè)之間的分工和協(xié)作范圍和形式，消除重復(fù)業(yè)務(wù)和作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。必須改變傳統(tǒng)的事務(wù)作業(yè)的方式，利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)事務(wù)作業(yè)無紙化和自動化。1、必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。企業(yè)不492、必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)現(xiàn)代信息技術(shù)有商品條形碼技術(shù)，電子訂貨系統(tǒng)（EOS），POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)，EDI系統(tǒng)，預(yù)先發(fā)貨清單技術(shù)（ASN），電子支付系統(tǒng)（EFT），供應(yīng)商管理庫存（VMI），連續(xù)補(bǔ)充庫存計劃（CRP）等。2、必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)現(xiàn)代信息技術(shù)有商品條形碼技503、必須實(shí)現(xiàn)信息的充分共享必須改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。在銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等方面與合作伙伴交流分享，并在此基礎(chǔ)上，要求各方在一起共同發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。3、必須實(shí)現(xiàn)信息的充分共享必須改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密514、供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存縮短商品的生產(chǎn)周期（CycleTime）。進(jìn)行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務(wù)水平。在商品實(shí)際需要將要發(fā)生時采用JIT生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供應(yīng)商自身的庫存水平。4、供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存縮短商品的生產(chǎn)周期52第四節(jié)有效客戶反應(yīng)（ECR）ECR產(chǎn)生的背景ECR的含義ECR系統(tǒng)的構(gòu)建第四節(jié)有效客戶反應(yīng)（ECR）ECR產(chǎn)生的背景53一、ECR產(chǎn)生的背景ECR是EfficientConsumerResponse的簡寫，其含義是有效客戶反應(yīng)。ECR首先出現(xiàn)在美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供應(yīng)鏈體系構(gòu)造的一種實(shí)踐。ECR在美國食品雜貨行業(yè)得到全面認(rèn)可和實(shí)踐的原因1.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化2.日益膨脹的促銷費(fèi)用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消耗增加的壓力。3.構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈管理體系的需要一、ECR產(chǎn)生的背景ECR是EfficientConsum541.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化20世紀(jì)80年代末，美國食品雜貨產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一些新型的零售業(yè)態(tài)，對原有的超市構(gòu)成了巨大的威脅，成為食品零售市場中的主要競爭者。作為零售企業(yè)亟待提高的能力首先就是，如何在最短的時間內(nèi)，能對顧客的需求做出響應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)快速、差異化的服務(wù)，同時借助于單品管理，提高零售企業(yè)的作業(yè)效率。在這種要求和發(fā)展目標(biāo)的引導(dǎo)下，美國食品雜貨行業(yè)開始了ECR的實(shí)踐和探索，并最終形成了供應(yīng)鏈構(gòu)筑的高潮。1.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化20世紀(jì)80年代末，美國食品雜貨產(chǎn)552.日益膨脹的促銷費(fèi)用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消耗增加的壓力由于市場競爭加劇，生產(chǎn)企業(yè)被迫降低商品價格以促銷，結(jié)果生產(chǎn)商的負(fù)擔(dān)加重，各種促銷活動日益損壞了生產(chǎn)企業(yè)的利益。生產(chǎn)企業(yè)為了將損失降低到最小程度，并保持持續(xù)不斷增長的銷售，只有不斷擴(kuò)大新產(chǎn)品的生產(chǎn)，通過廣泛的產(chǎn)品線來彌補(bǔ)大量促銷造成的損失，而這又造成企業(yè)之間無差異競爭情況加劇，同時使零售企業(yè)的進(jìn)貨和商品管理成本加大。

由于ECR實(shí)踐的推行能夠有效地解決上述問題，避免無效商品的生產(chǎn)、經(jīng)營，通過確定商品的培育、經(jīng)營提高產(chǎn)銷雙方的效率，所以，美國ECR的推行吸引了大量生產(chǎn)企業(yè)的加入。

2.日益膨脹的促銷費(fèi)用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消耗增加的壓563．構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈管理體系的需要ECR在美國推行過程中還有一個背景和特點(diǎn)是值得人們注意的，即當(dāng)時隨著產(chǎn)銷合作或供應(yīng)鏈構(gòu)筑的呼聲越來越高，特別是QR和戰(zhàn)略聯(lián)盟的日益發(fā)展，生產(chǎn)企業(yè)與零售商直接交易的現(xiàn)象越來越普遍，與此同時，批發(fā)業(yè)則日益萎縮，產(chǎn)銷之間都開始在交易中排除批發(fā)商環(huán)節(jié)。但是在ECR的推行過程中，并不是盲目地排斥批發(fā)商，而是在重新認(rèn)識批發(fā)商重要性的同時，通過批發(fā)商經(jīng)營體系的改造和現(xiàn)代經(jīng)營制度的建立，將其有機(jī)地納入到供應(yīng)鏈體系的構(gòu)筑中。3．構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈管理體系的需要ECR在美國推行過程中還57二、ECR的含義ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費(fèi)者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。ECR的優(yōu)點(diǎn)在于供應(yīng)鏈各方為了提高消費(fèi)者滿意這個共同的目標(biāo)進(jìn)行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前處于分離狀態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起來滿足消費(fèi)者需要的工具。二、ECR的含義ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)58ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應(yīng)鏈各方的4個核心過程組成。ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下4個領(lǐng)域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補(bǔ)充，效率的促銷活動和效率的新商品開發(fā)與市場投入。ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應(yīng)鏈各方的4個核心59貫穿供應(yīng)鏈各方的4個核心過程信息零售商供應(yīng)商批發(fā)商生產(chǎn)廠家消費(fèi)者新產(chǎn)品投入促銷活動商品齊全商品補(bǔ)充信息

圖ECR的供應(yīng)鏈過程貫穿供應(yīng)鏈各方的4個核心過程信息零售商供應(yīng)商批發(fā)商生產(chǎn)廠家60三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建1、營銷技術(shù)2、物流技術(shù)3、營銷技術(shù)4、組織革新技術(shù)三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建1、營銷技術(shù)611、營銷技術(shù)商品類別管理(CategoryManagement)店鋪空間管理(SpaceManagement)1、營銷技術(shù)商品類別管理(CategoryManageme62(1)商品類別管理商品類別管理是以商品類別為管理單位，尋求整個商品類別全體收益最大化。

企業(yè)對經(jīng)營的所有商品按類別進(jìn)行分類，確定或評價每一個類別商品的功能、作用、收益性、成長性等指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進(jìn)行管理，以便在提高消費(fèi)者服務(wù)水平的同時增加企業(yè)的銷售額和收益水平。商品類別管理的基礎(chǔ)是對商品進(jìn)行分類。

(1)商品類別管理商品類別管理是以商品類別為管理單位，尋求整63(2)店鋪空間管理店鋪空間管理是對店鋪的空間安排，各類商品的展示比例，商品在貨架上的布置等進(jìn)行最優(yōu)化管理。在ECR系統(tǒng)中，店鋪空間管理和商品類別管理同時進(jìn)行，相互作用。在綜合店鋪管理中，對于該店鋪的所有類別的商品進(jìn)行貨架展示面積的分配，對于每個類別下的不同品種的商品進(jìn)行貨架展示面積分配和展示布置，以便提高單位營業(yè)面積的銷售額和單位營業(yè)面積的收益率。(2)店鋪空間管理店鋪空間管理是對店鋪的空間安排，各類商品的642、物流技術(shù)連續(xù)庫存補(bǔ)充計劃（CRP）自動訂貨（CAO）預(yù)先發(fā)貨通知（ASN）供應(yīng)商管理庫存（VMI）直接轉(zhuǎn)撥（Cross-Docking）店鋪直送（DSD）2、物流技術(shù)連續(xù)庫存補(bǔ)充計劃（CRP）653、信息技術(shù)EDI技術(shù)POS技術(shù)3、信息技術(shù)EDI技術(shù)664、組織革新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部革新技術(shù)企業(yè)間的革新技術(shù)成本會計的革新技術(shù)4、組織革新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部革新技術(shù)67第五節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測

和連續(xù)補(bǔ)貨(CPFR)CPFR出現(xiàn)的背景CPFR的特點(diǎn)CPFR的實(shí)踐與發(fā)展現(xiàn)狀CPFR供應(yīng)鏈的實(shí)施CPFR實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的因素第五節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測

和連續(xù)補(bǔ)貨(CPFR)CPFR68一、CPFR出現(xiàn)的背景隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展以及供應(yīng)鏈管理逐漸為全球所認(rèn)同和推廣，供應(yīng)鏈管理開始更進(jìn)一步地向無縫連接轉(zhuǎn)化，促使供應(yīng)鏈的整合程度進(jìn)一步提高。高度供應(yīng)鏈整合的項(xiàng)目就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統(tǒng)不僅是對企業(yè)本身或合作企業(yè)的經(jīng)營管理情況給予指導(dǎo)和監(jiān)控，更是通過信息共享實(shí)現(xiàn)聯(lián)動的經(jīng)營管理決策。一、CPFR出現(xiàn)的背景隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)69CFAR(CollaborativeForecastAndReplenishment)是利用Internet，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。CFAR(CollaborativeForecastAn70二、CPFR的特點(diǎn)1、協(xié)同2、規(guī)劃3、預(yù)測4、補(bǔ)貨二、CPFR的特點(diǎn)1、協(xié)同711、協(xié)同CPFR要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略。協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計分卡的確立以及共同激勵目標(biāo)的形成。在確立協(xié)同性目標(biāo)時，不僅要建立起雙方的效益目標(biāo)，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動性目標(biāo)，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上。1、協(xié)同CPFR要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立722、規(guī)劃CPFR要求有合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)還需要雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計劃以及倉儲分類計劃。2、規(guī)劃CPFR要求有合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等733、預(yù)測CPFR強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測。CPFR所推動的協(xié)同預(yù)測不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測，同時也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測反饋信息的處理和預(yù)測模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測數(shù)據(jù)的波動等問題。最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同促銷計劃是實(shí)現(xiàn)預(yù)測精度提高的關(guān)鍵。3、預(yù)測CPFR強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測。744、補(bǔ)貨銷售預(yù)測必須利用時間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。協(xié)同運(yùn)輸計劃也被認(rèn)為是補(bǔ)貨的主要因素。例外狀況出現(xiàn)的比率、需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測精度、安全庫存水準(zhǔn)、訂單實(shí)現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準(zhǔn)的比例，這些都需要在雙方公認(rèn)的計分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。4、補(bǔ)貨銷售預(yù)測必須利用時間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單75三、CPFR的實(shí)踐與發(fā)展現(xiàn)狀在沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)的倡導(dǎo)下，特別是美國VICS于l998年發(fā)布了CPFR指導(dǎo)準(zhǔn)則以后，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)開始采用CPFR來推動企業(yè)業(yè)績的大幅提高，尤其是許多世界500強(qiáng)的企業(yè)大多已開始實(shí)施、建立或研究CPFR。CPFR正越來越明顯地影響著企業(yè)運(yùn)營管理的基本模式，它日益證明CPFR是當(dāng)今企業(yè)供應(yīng)鏈管理的主導(dǎo)趨勢和骨干框架。三、CPFR的實(shí)踐與發(fā)展現(xiàn)狀在沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)的倡導(dǎo)下，特別76四、CPFR供應(yīng)鏈的實(shí)施1、CPFR供應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu)2、CPFR實(shí)施的框架和步驟四、CPFR供應(yīng)鏈的實(shí)施1、CPFR供應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu)771、CPFR供應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu)決策層：主要負(fù)責(zé)管理合作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標(biāo)和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策。

運(yùn)作層：主要負(fù)責(zé)合作業(yè)務(wù)的運(yùn)作，包括制定聯(lián)合業(yè)務(wù)計劃、建立單一共享需求信息、共擔(dān)風(fēng)險和平衡合作企業(yè)能力。

內(nèi)部管理層：主要負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作和管理，包括商品或分類管理、庫存管理、商店運(yùn)營、物流、顧客服務(wù)、市場營銷、制造、銷售和分銷等。

系統(tǒng)管理層：主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運(yùn)營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護(hù)。

1、CPFR供應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu)決策層：主要負(fù)責(zé)管理合作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)782、CPFR實(shí)施的框架和步驟(1)識別可比較的機(jī)遇(2)數(shù)據(jù)資源整合(3)組織評判(4)商業(yè)規(guī)則界定2、CPFR實(shí)施的框架和步驟(1)識別可比較的機(jī)遇79(1)識別可比較的機(jī)遇CPFR有賴于數(shù)據(jù)間的比較，這既包括企業(yè)間計劃的比較，又包括一個組織內(nèi)部新計劃與舊計劃、以及計劃與實(shí)際績效之間的比較，這種比較越詳細(xì)，CPFR的潛在收益越大。(1)識別可比較的機(jī)遇CPFR有賴于數(shù)據(jù)間的比較，這既包括企80在識別可比較的機(jī)遇方面，關(guān)鍵在于：訂單預(yù)測的整合：CPFR為補(bǔ)貨訂單預(yù)測和促銷訂單提供了整合、比較的平臺，CPFR參與者應(yīng)該搜集所有的數(shù)據(jù)資源和擁有者，尋求一對一的比較。銷售預(yù)測的協(xié)同：CPFR要求企業(yè)在周計劃促銷的基礎(chǔ)上再做出客戶銷售預(yù)測，這樣將這種預(yù)測與零售商的銷售預(yù)測相對照，就可能有效地避免銷售預(yù)測中沒有考慮促銷、季節(jié)因素等產(chǎn)生的差錯。在識別可比較的機(jī)遇方面，關(guān)鍵在于：81CPFR的實(shí)施要求CPFR與其他供應(yīng)和需求系統(tǒng)相整合對于零售商，CPFR要求整合比較的資源有商品銷售規(guī)劃、分銷系統(tǒng)、店鋪運(yùn)作系統(tǒng)。對于供應(yīng)商而言，CPFR需要整合比較的資源有CRM、APS以及ERP。

CPFR的實(shí)施要求CPFR與其他供應(yīng)和需求系統(tǒng)相整合82CPFR的資源整合和比較，不一定都要求CPFR系統(tǒng)與其它應(yīng)用系統(tǒng)的直接相連，但是這種比較的基礎(chǔ)至少是形成共同的企業(yè)數(shù)據(jù)庫，即這種數(shù)據(jù)庫的形成是來源于不同企業(yè)計劃系統(tǒng)在時間整合以及共同的數(shù)據(jù)處理基礎(chǔ)上產(chǎn)生。CPFR的資源整合和比較，不一定都要求CPFR系統(tǒng)與其它應(yīng)用83(2)數(shù)據(jù)資源的整合運(yùn)用①不同層面的預(yù)測比較②商品展示與促銷包裝的計劃③時間段的規(guī)定(2)數(shù)據(jù)資源的整合運(yùn)用①不同層面的預(yù)測比較84①不同層面的預(yù)測比較不同類型的企業(yè)由于自身的利益所驅(qū)使，計劃的關(guān)注點(diǎn)各不相同,造成信息的來源不同，不同來源的信息常常產(chǎn)生不一致。CPFR要求協(xié)同團(tuán)隊(duì)尋求到不同層面的信息，并確定可比較的層次。例如，一個供應(yīng)商提供四種不同水果香味的香水，但是零售商不可能對每一種香味的香水進(jìn)行預(yù)測，這時供應(yīng)商可以輸入每種香味的預(yù)測數(shù)據(jù)，CPFR解決方案將這些數(shù)據(jù)搜集起來，并與零售商的品類預(yù)測相比較。①不同層面的預(yù)測比較不同類型的企業(yè)由于自身的利益所驅(qū)使，計劃85②商品展示與促銷包裝的計劃CPFR系統(tǒng)在數(shù)據(jù)整合運(yùn)用方面一個最大的突破在于它對每一個產(chǎn)品進(jìn)行追蹤，直到店鋪，并且銷售報告以包含展示信息的形式反映出來，這樣預(yù)測和訂單的形式不再是需要多少產(chǎn)品，而且包含了不同品類、顏色及形狀等特定展示信息的東西，這樣數(shù)據(jù)之間的比較不再是預(yù)測與實(shí)際績效的比較，而是建立在單品基礎(chǔ)上、包含商品展示信息的比較。②商品展示與促銷包裝的計劃CPFR系統(tǒng)在數(shù)據(jù)整合運(yùn)用方面一個86③時間段的規(guī)定CPFR在整合利用數(shù)據(jù)資源時，非常強(qiáng)調(diào)時間段的統(tǒng)一，由于預(yù)測、計劃等行為都是建立在一定時間段基礎(chǔ)上，所以，如果交易雙方對時間段的規(guī)定不統(tǒng)一，就必然造成交易雙方的計劃和預(yù)測很難協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈參與者需要就管理時間段的規(guī)定進(jìn)行協(xié)商統(tǒng)一，諸如預(yù)測周期、計劃起始時間、補(bǔ)貨周期等。③時間段的規(guī)定CPFR在整合利用數(shù)據(jù)資源時，非常強(qiáng)調(diào)時間段的87(3)組織評判一旦供應(yīng)鏈參與方有了可比較的數(shù)據(jù)資源，他們必須建立一個企業(yè)特定的組織框架體系以反映產(chǎn)品和地點(diǎn)層次、分銷地區(qū)以及其他品類計劃的特征。通常企業(yè)往往在現(xiàn)實(shí)中采用多種組織管理方法，CPFR能在企業(yè)清楚界定組織管理框架后，支持多體系的并存，體現(xiàn)不同框架的映射關(guān)系。(3)組織評判一旦供應(yīng)鏈參與方有了可比較的數(shù)據(jù)資源，他們必須88CPFR所支持的多層組織框架

CPFR所支持的多層組織框架89(4)商業(yè)規(guī)則界定當(dāng)所有的業(yè)務(wù)規(guī)范和支局資源的整合以及組織框架確立后，最后在實(shí)施CPFR的過程中需要決定的是供應(yīng)鏈參與方的商業(yè)行為規(guī)則，這種規(guī)則主要表現(xiàn)在例外情況的界定和判斷。(4)商業(yè)規(guī)則界定當(dāng)所有的業(yè)務(wù)規(guī)范和支局資源的整合以及組織框90五、CPFR實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的因素1.以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈相互作用。2.為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任。3.抵御轉(zhuǎn)向機(jī)會。4.實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈。5.制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。五、CPFR實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的因素1.以“雙贏”的態(tài)度看91第四章供應(yīng)鏈管理方法第四章供應(yīng)鏈管理方法92主要內(nèi)容準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）延遲制造(PM)快速反應(yīng)（QR）有效客戶反應(yīng)（ECR）協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和連續(xù)補(bǔ)貨（CPFR）主要內(nèi)容準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）93JIT的基本思想JIT的哲理JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系第一節(jié)JIT生產(chǎn)方式

JIT的基本思想第一節(jié)JIT生產(chǎn)方式

94一、JIT的基本思想準(zhǔn)時生產(chǎn)制JIT(Just-in-time),又稱作無庫存生產(chǎn)方式（Stocklessproduction）,零庫存（Zeroinventories）,一個流（One-pieceflow）或者超級市場生產(chǎn)方式（Supermarketproduction）。要求嚴(yán)格按用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，壓縮在制品占用量，提高效率，降低成本。即企業(yè)只在必要的時間、按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，不過多、過早地生產(chǎn)暫不需要的產(chǎn)品。一、JIT的基本思想準(zhǔn)時生產(chǎn)制JIT(Just-in-tim95快速響應(yīng)客戶的拉動系統(tǒng)

在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點(diǎn)，每次都剛好及時每次都剛好及時！快速響應(yīng)客戶的拉動系統(tǒng)96二、JIT的哲理按需生產(chǎn)哲理全員參與哲理

消除浪費(fèi)哲理

“零庫存”哲理不懈追求盡善盡美質(zhì)量哲理二、JIT的哲理按需生產(chǎn)哲理97企業(yè)所有的工作均要以“消除一切無效作業(yè)和浪費(fèi)”為準(zhǔn)則。站在客戶的立場上，有四種增值的工作使物料變；組裝；改變性能；部分包裝在生產(chǎn)過程中，只有實(shí)體上改變物料的活動才能增加價值加工零件，裝配產(chǎn)品，油漆包裝物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的！消除浪費(fèi)哲理企業(yè)所有的工作均要以“消除一切無效作業(yè)和浪費(fèi)”為準(zhǔn)則。消除98Correction返工Overproduction過量生產(chǎn)Conveyance搬運(yùn)Motion多余動作Waiting等待Inventory庫存Processing過程（工序）很多活動并不增加價值Correction返工很多活動并不增加價值99消除制造過程中的浪費(fèi)只生產(chǎn)當(dāng)時需要的東西通過平衡負(fù)荷和協(xié)調(diào)物流減少等待減少或消除物料搬運(yùn)消除所有不必要的生產(chǎn)步驟減少調(diào)整準(zhǔn)備時間，提高生產(chǎn)速率消除不必要的人的動作消除缺陷和檢查消除制造過程中的浪費(fèi)100出廢品調(diào)整時間太長機(jī)器故障缺勤設(shè)備能力不平衡備件供應(yīng)不上采購周期長技術(shù)服務(wù)較不及時工人技能差后勤服務(wù)差圖1庫存掩蓋了各種問題庫存水平“零庫存”哲理出廢品調(diào)整時間太長機(jī)器故障缺勤設(shè)備能力備件供應(yīng)不上采購技術(shù)服101三、JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系降低物流成本準(zhǔn)時生產(chǎn)SCM的計劃與控制（一）JIT思想在SCM中的運(yùn)用三、JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系降低物流成本（一）JIT思想在1021.降低物流成本從供應(yīng)商到用戶的物流成本包括庫存成本、制造成本、包裝成本、采購成本、銷售成本、運(yùn)輸成本、管理成本及在途制品成本（運(yùn)輸途中制品的成本）等。其中制造成本和包裝成本是在物流價值流的增值環(huán)節(jié)中發(fā)生的，其余成本都是在非價值增值環(huán)節(jié)中發(fā)生的。1.降低物流成本從供應(yīng)商到用戶的物流成本包括庫存成本、制造成1032.準(zhǔn)時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的條件是：后道工序及時將載有制造和運(yùn)輸內(nèi)容的看板，即生產(chǎn)和運(yùn)輸指令傳遞給前道工序。整個生產(chǎn)的節(jié)奏是由最后一道工序根據(jù)需求決定的。在SCM中，準(zhǔn)時是指供應(yīng)商必須準(zhǔn)時將原材料或配件發(fā)送給制造商，制造商準(zhǔn)時將產(chǎn)品發(fā)送給銷售商，所有物料都嚴(yán)格按需方的需要離開和到達(dá)指定的地點(diǎn)，沒有任何等待和脫節(jié)。供應(yīng)鏈準(zhǔn)時生產(chǎn)的基礎(chǔ)：供應(yīng)鏈中各個企業(yè)根據(jù)網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)碾娮有畔ⅲ赏降纳a(chǎn)或發(fā)貨計劃。2.準(zhǔn)時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的條件是：后道工序及時將載有制造和運(yùn)輸內(nèi)104看板控制系統(tǒng)看板，譯自Kanban,又稱作傳票卡，是傳遞信號的工具。它可以是一種卡片，也可以是一種信號、一種告示牌。通過看板組織生產(chǎn)，傳遞工件，就構(gòu)成了看板控制系統(tǒng)。看板作為一種實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的管理工具，是豐田公司于1962年創(chuàng)建的，現(xiàn)在已成為一種實(shí)現(xiàn)無庫存生產(chǎn)方式的最有效的一種途徑?？窗逋ǔ？梢苑譃樯a(chǎn)看板（ProductionKanban）和傳送看板（ConveyanceKanban）兩種形式?？窗蹇刂葡到y(tǒng)看板，譯自Kanban,又稱作傳票卡，是傳遞信105生產(chǎn)看板示意圖1工作地號：A-14零件號：NK-200406零件名稱：支持架零件型號：KEI-7066工序總裝配（F）生產(chǎn)看板用于指揮工序的生產(chǎn)，它規(guī)定了所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量。生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板示意圖1工作地號：A-14106

工作地號：38＃油漆零件號：A435油漆座放于出口存放處：NO38-6所需物料：5＃漆，黑色放于：壓制車間21－11號儲藏室生產(chǎn)看板示意圖2生產(chǎn)看板示意圖2107傳送看板示意圖1傳送看板用于指揮零件在前后兩道工序之間的移動。工作地號：A-14零件號：NK-200406零件名稱：支持架零件型號：KEI-7066內(nèi)容容量類型編號14M－1113412上道工序零件車加工下道工序部件裝配（F）傳送看板傳送看板示意圖1傳送看板用于指揮零件在前后兩道工序之間的移108從供方工作地:38＃油漆零件號：A435油箱座容器：2型（黃色）每一容器容量20件看板號：3號（共發(fā)出5張）到需方工作地：3＃裝配出口存放處號：NO.38－6入口存放處號：NO.3－1傳送看板示意圖2從供方工作地:到需方工作地：出口存放處號：NO.38109用看板組織生產(chǎn)的過程

1#工作地

2#工作地

3#工作地

入口存放處

出口存放處

入口存放處

出口存放處

入口存放處

WP1WP3料箱I

傳送看板盒

生產(chǎn)看板盒傳送看板盒

生產(chǎn)看板盒

傳送看板盒

料箱2WP2料箱傳送看板

傳送看板移動路線

生產(chǎn)看板

生產(chǎn)看板移動路線

用看板組織生產(chǎn)的過程1#工作地110看板生產(chǎn)的步驟1)2#工作地接到生產(chǎn)看板；2)2#工作地憑傳送看板和空的料箱I到1#工作地出口存放處取貨；3)2#工作地工人將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和傳送看板核對后，將生產(chǎn)看板放入1#工作地的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，傳送看板則掛到料箱II上；4)2#工作地工人將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置，并將料箱II運(yùn)到2#工作地的入口存放處相應(yīng)的位置，供裝配使用；5)1#工作地工人從生產(chǎn)看板盒中取出一個生產(chǎn)看板，按生產(chǎn)看板的規(guī)定，到1#工作地的出口存放處找到放置所需零件的容器，從中取出零件進(jìn)行加工。同時將該容器上的傳送看板放入1#工作地的傳送看板盒中。當(dāng)生產(chǎn)的數(shù)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)容器的要求，則將生產(chǎn)看板掛到該容器上，將容器放于1#工作地的入口存放處規(guī)定的位置?？窗迳a(chǎn)的步驟1)2#工作地接到生產(chǎn)看板；111無論是生產(chǎn)看板還是傳送看板，使用時都必須附在裝有零件的容器上；必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方發(fā)出信號，供方憑傳送看板轉(zhuǎn)運(yùn)零件；要使用標(biāo)準(zhǔn)容器；當(dāng)按生產(chǎn)看板加工零件時，只生產(chǎn)一個標(biāo)準(zhǔn)容器所容納數(shù)量的零件，當(dāng)容器裝滿時，一定要將看板附在標(biāo)準(zhǔn)容器上；不合格的零件絕對不允許掛看板，沒有掛看板的容器絕對不允許運(yùn)走。看板管理的主要工作規(guī)則無論是生產(chǎn)看板還是傳送看板，使用時都必須附在裝有零件的容器上112圖3用看板組織生產(chǎn)的全過程供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商信息流（傳送看板路線）物流加工加工部件裝配總裝配發(fā)送總裝入口存放成品用戶圖3用看板組織生產(chǎn)的全過程供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商113二、JIT思想在SCM中運(yùn)用的條件核心企業(yè)必須有足夠的生產(chǎn)能力和較高的柔性；每個企業(yè)都必須具有快速生成各種生產(chǎn)和作業(yè)計劃的工具；供應(yīng)鏈中各企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)連成一個整體；各個配送中心的運(yùn)作規(guī)則必須在供應(yīng)商與銷售商之間協(xié)調(diào)一致；成立跨企業(yè)的協(xié)調(diào)工作小組。二、JIT思想在SCM中運(yùn)用的條件核心企業(yè)必須有足夠的生產(chǎn)114三、JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)JIT采購JIT配送到工位JIT分撥物流信息流

圖4JIT與供應(yīng)鏈管理體系三、JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)115第二節(jié)延遲制造

(PostponementManufacturing,PM)延遲制造概念首先由Anderson于1950年提出,是指產(chǎn)品可以在接近顧客購買點(diǎn)時實(shí)現(xiàn)差異化,即實(shí)現(xiàn)差異化延遲。第二節(jié)延遲制造

(PostponementManufa116延遲制造的例子圖12延遲制造示意圖

染色劑，著色，包裝

零售

消費(fèi)者

延遲制造之前

染色劑

著色，包裝，零售

消費(fèi)者

延遲制造之后

延遲制造的例子圖12延遲制造示意圖117圖一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配圖一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯118基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement)（圖14）制造顧客化包裝基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement)（圖14）119第三節(jié)快速反應(yīng)（QR）QR出現(xiàn)的背景QR的含義QR的優(yōu)點(diǎn)QR的實(shí)施步驟QR成功的條件第三節(jié)快速反應(yīng)（QR）QR出現(xiàn)的背景120一、QR(QuickResponse)出現(xiàn)的背景20世紀(jì)70年代后半期，美國的纖維紡織業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮的趨勢，紡織品進(jìn)口大幅度上升，到80年代初，進(jìn)口產(chǎn)品幾乎占據(jù)了美國紡織品市場的40%。1984年美國84家大型企業(yè)結(jié)成了“愛國貨運(yùn)動協(xié)會”，該協(xié)會在積極宣傳美國國產(chǎn)品的同時，委托克特·薩爾蒙公司調(diào)查、研究提升美國纖維產(chǎn)業(yè)競爭力的方法。一、QR(QuickResponse)出現(xiàn)的背景20世紀(jì)7121克特·薩爾蒙公司的研究報告表明，美國纖維產(chǎn)業(yè)的主要問題是，盡管在整個產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著生產(chǎn)效率比較高的現(xiàn)象，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的效率卻非常低?？颂亍に_爾蒙公司的研究報告提出通過信息的共享以及生產(chǎn)商與零售商之間的合作，確立起能對消費(fèi)者的需求做出迅速響應(yīng)的QR體制。在克特·薩爾蒙公司的倡導(dǎo)下，從1985年開始美國纖維行業(yè)開始大規(guī)模開展QR運(yùn)動，正式掀起了供應(yīng)鏈構(gòu)筑的高潮。QR的形成主要是由零售商、服裝生產(chǎn)商和纖維生產(chǎn)商三方組成。當(dāng)時，在美國積極推動QR的零售商主要有三家，即迪拉德百貨店、J.C.朋尼公司和沃爾瑪?？颂亍に_爾蒙公司的研究報告表明，美國纖維產(chǎn)業(yè)的主要問題是，盡122沃爾瑪是最早推行QR的先驅(qū)，在纖維紡織品領(lǐng)域他們與休閑服裝生產(chǎn)商塞米諾爾和面料生產(chǎn)商米尼肯公司結(jié)成了供應(yīng)鏈管理體系，該QR體系的形成起到了良好的作用，大大提高了參與各方的經(jīng)營績效，有力地提升了相關(guān)產(chǎn)品的競爭力，所以起到了良好的帶動和示范作用。沃爾瑪通過自身的QR實(shí)踐，大大推動了供應(yīng)鏈管理中各種運(yùn)作體系的標(biāo)準(zhǔn)化，倡導(dǎo)建立了VICS委員會（VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee），并制定了行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識別標(biāo)準(zhǔn)，即EDI的ANSIXl2標(biāo)準(zhǔn)和UPC商品條碼。沃爾瑪是最早推行QR的先驅(qū)，在纖維紡織品領(lǐng)域他們與休閑服裝生1231983年沃爾瑪導(dǎo)入了銷售時點(diǎn)系統(tǒng)（POS，PointofSales），并且由于當(dāng)時采用了UPC條碼，所以在整個行業(yè)最早實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈中的信息共享，沃爾瑪成為QR的主導(dǎo)者。由于沃爾瑪?shù)南闰?qū)性活動，不僅使美國服裝產(chǎn)業(yè)的惡劣環(huán)境得到改善，削減了貿(mào)易赤字，而且也大大推動了QR在美國的發(fā)展，并形成了高潮，成為現(xiàn)代企業(yè)管理變革的主要趨勢之一。1983年沃爾瑪導(dǎo)入了銷售時點(diǎn)系統(tǒng)（POS，Pointof124二、QR的含義GB:物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲存了“產(chǎn)品”，而是準(zhǔn)備了各種要素，在客戶提出要求時，能以最快速度抽取要素，及時“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。QR是指在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)競爭力的供應(yīng)鏈管理方法。二、QR的含義GB:物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不125供應(yīng)鏈中的共同目標(biāo)提高顧客服務(wù)水平即在正確的時間、正確的地點(diǎn)用正確的商品來響應(yīng)消費(fèi)者的需求。降低供應(yīng)鏈的總成本增加零售商和廠商的銷售額，從而提高零售商和廠商的獲利能力。供應(yīng)鏈中的共同目標(biāo)提高顧客服務(wù)水平126QR這種新型的合作方式意味著雙方都要告別過去的敵對競爭關(guān)系，要以戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來提高向最終用戶的供貨能力，同時降低整個供應(yīng)鏈的庫存量和總成本。只有當(dāng)貿(mào)易雙方用技術(shù)來有效地管理彼此間的商品流和信息流的時候，并在管理中接受這種新的“開放”關(guān)系的時候，快速反應(yīng)才能真正發(fā)揮作用。

QR這種新型的合作方式意味著雙方都要告別過去的敵對競爭關(guān)系，127QR最重要的作用是，在降低供應(yīng)鏈總庫存和總成本的同時提高銷售額。所以成功的“快速反應(yīng)”伙伴關(guān)系將提高供應(yīng)鏈上所有伙伴的獲利能力。QR業(yè)務(wù)成功的前提是零售商和廠商的良好關(guān)系。實(shí)現(xiàn)這種關(guān)系的方法之一就是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。QR最重要的作用是，在降低供應(yīng)鏈總庫存和總成本的同時提高銷售128三、QR的優(yōu)點(diǎn)1、快速反應(yīng)對廠商的優(yōu)點(diǎn)2、快速反應(yīng)對零售商的優(yōu)點(diǎn)三、QR的優(yōu)點(diǎn)1、快速反應(yīng)對廠商的優(yōu)點(diǎn)1291、快速反應(yīng)對廠商的優(yōu)點(diǎn)更好的顧客服務(wù)降低了流通費(fèi)用降低了管理費(fèi)用更好的生產(chǎn)計劃1、快速反應(yīng)對廠商的優(yōu)點(diǎn)更好的顧客服務(wù)1302、快速反應(yīng)對零售商的優(yōu)點(diǎn)提高了銷售額；減少了削價的損失；降低了采購成本；降低了流通費(fèi)用；加快了庫存周轉(zhuǎn)；降低了管理成本。2、快速反應(yīng)對零售商的優(yōu)點(diǎn)提高了銷售額；131四、QR的實(shí)施步驟實(shí)施QR的六個步驟公司業(yè)務(wù)重組和系統(tǒng)集成跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和試銷店鋪及商品品種補(bǔ)貨和購銷共享預(yù)測和POS數(shù)據(jù)條形碼和EDI固定周期補(bǔ)貨先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟零售空間管理產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)快速響應(yīng)的集成UPC和EDI四、QR的實(shí)施步驟實(shí)施QR的六個步驟公司業(yè)務(wù)重組和系統(tǒng)集成1321．條形碼和EDI零售商首先必須安裝條形碼（UPC碼）、POS掃描和EDI等技術(shù)設(shè)備，以加快POS機(jī)收款速度、獲得更準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)并使信息溝通更加流暢。許多零售商和廠商都了解EDI的重要性，所以已經(jīng)實(shí)施了一些基本的交易（如采購訂單、發(fā)票等）的EDI業(yè)務(wù)。而且很多大型零售商也強(qiáng)制其廠商實(shí)施EDI來保證快速反應(yīng)。但EDI的全面實(shí)施還需要時間。1．條形碼和EDI零售商首先必須安裝條形碼（UPC碼）、PO1332．固定周期補(bǔ)貨QR的自動補(bǔ)貨要求供應(yīng)商更快更頻繁地運(yùn)輸重新訂購的商品，以保證店鋪不缺貨，從而提高銷售額。自動補(bǔ)貨是指基本商品銷售預(yù)測的自動化。自動補(bǔ)貨使用基于過去和目前銷售數(shù)據(jù)及其可能變化的軟件進(jìn)行定期預(yù)測，同時考慮目前的存貨情況和其他一些因素，以確定訂貨量。自動補(bǔ)貨是由零售商、批發(fā)商在倉庫或店內(nèi)進(jìn)行的。2．固定周期補(bǔ)貨QR的自動補(bǔ)貨要求供應(yīng)商更快更頻繁地運(yùn)輸重1343．先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟成立先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟是為了保證補(bǔ)貨業(yè)務(wù)的流暢。零售商和消費(fèi)品制造商聯(lián)合起來檢查銷售數(shù)據(jù)，制定關(guān)于未來需求的計劃和預(yù)測，在保證有貨和減少缺貨的情況下降低庫存水平。還可以進(jìn)一步由消費(fèi)品制造商管理零售商的存貨和補(bǔ)貨，以加快庫存周轉(zhuǎn)速度，提高投資毛利率。

3．先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟成立先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟是為了保證補(bǔ)貨業(yè)務(wù)的流1354．零售空間管理零售空間管理是指根據(jù)每個店鋪的需求模式來規(guī)定其經(jīng)營商品的花色品種和補(bǔ)貨業(yè)務(wù)。一般來說，對于花色品種、數(shù)量、店內(nèi)陳列及培訓(xùn)或激勵售貨員等決策，消費(fèi)品制造商也可以參與甚至制定決策。

4．零售空間管理零售空間管理是指根據(jù)每個店鋪的需求模式來規(guī)1365．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)這一步的重點(diǎn)不再是一般商品和季節(jié)商品，而是服裝等生命周期很短的商品。廠商和零售商聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，其關(guān)系的密切超過了購買與銷售的業(yè)務(wù)關(guān)系，縮短從新產(chǎn)品概念到新產(chǎn)品上市的時間，而且經(jīng)常在店內(nèi)對新產(chǎn)品進(jìn)行試銷。

5．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)這一步的重點(diǎn)不再是一般商品和季節(jié)商品，而是1376．快速反應(yīng)的集成通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，將前五步的工作和公司的整體業(yè)務(wù)集成起來，以支持公司的整體戰(zhàn)略。

這一步要求零售商和消費(fèi)品制造商重新設(shè)計其整個組織、業(yè)績評估系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)，設(shè)計的中心圍繞著消費(fèi)者而不是傳統(tǒng)的公司職能，它們要求集成的信息技術(shù)。

6．快速反應(yīng)的集成通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，將前五步的工作和公138五、QR成功的條件1.必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。2.必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，這是成功進(jìn)行QR活動的前提條件。3.必須實(shí)現(xiàn)信息的充分共享。4.供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存。五、QR成功的條件1.必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)1391、必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。企業(yè)不能局限于只依靠本企業(yè)獨(dú)自的力量來提高經(jīng)營效率的傳統(tǒng)經(jīng)營意識，要樹立與供應(yīng)鏈各方建立合作伙伴關(guān)系，努力利用各方資源來提高經(jīng)營效率的現(xiàn)代經(jīng)營意識。零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點(diǎn)。在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息的相互公開和交換，來提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率。討垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個企業(yè)之間的分工和協(xié)作范圍和形式，消除重復(fù)業(yè)務(wù)和作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。必須改變傳統(tǒng)的事務(wù)作業(yè)的方式，利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)事務(wù)作業(yè)無紙化和自動化。1、必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。企業(yè)不1402、必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)現(xiàn)代信息技術(shù)有商品條形碼技術(shù)，電子訂貨系統(tǒng)（EOS），POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)，EDI系統(tǒng)，預(yù)先發(fā)貨清單技術(shù)（ASN），電子支付系統(tǒng)（EFT），供應(yīng)商管理庫存（VMI），連續(xù)補(bǔ)充庫存計劃（CRP）等。2、必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)現(xiàn)代信息技術(shù)有商品條形碼技1413、必須實(shí)現(xiàn)信息的充分共享必須改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。在銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等方面與合作伙伴交流分享，并在此基礎(chǔ)上，要求各方在一起共同發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。3、必須實(shí)現(xiàn)信息的充分共享必須改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密1424、供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存縮短商品的生產(chǎn)周期（CycleTime）。進(jìn)行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務(wù)水平。在商品實(shí)際需要將要發(fā)生時采用JIT生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供應(yīng)商自身的庫存水平。4、供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存縮短商品的生產(chǎn)周期143第四節(jié)有效客戶反應(yīng)（ECR）ECR產(chǎn)生的背景ECR的含義ECR系統(tǒng)的構(gòu)建第四節(jié)有效客戶反應(yīng)（ECR）ECR產(chǎn)生的背景144一、ECR產(chǎn)生的背景ECR是EfficientConsumerResponse的簡寫，其含義是有效客戶反應(yīng)。ECR首先出現(xiàn)在美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供應(yīng)鏈體系構(gòu)造的一種實(shí)踐。ECR在美國食品雜貨行業(yè)得到全面認(rèn)可和實(shí)踐的原因1.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化2.日益膨脹的促銷費(fèi)用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消耗增加的壓力。3.構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈管理體系的需要一、ECR產(chǎn)生的背景ECR是EfficientConsum1451.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化20世紀(jì)80年代末，美國食品雜貨產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一些新型的零售業(yè)態(tài)，對原有的超市構(gòu)成了巨大的威脅，成為食品零售市場中的主要競爭者。作為零售企業(yè)亟待提高的能力首先就是，如何在最短的時間內(nèi)，能對顧客的需求做出響應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)快速、差異化的服務(wù)，同時借助于單品管理，提高零售企業(yè)的作業(yè)效率。在這種要求和發(fā)展目標(biāo)的引導(dǎo)下，美國食品雜貨行業(yè)開始了ECR的實(shí)踐和探索，并最終形成了供應(yīng)鏈構(gòu)筑的高潮。1.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化20世紀(jì)80年代末，美國食品雜貨產(chǎn)1462.日益膨脹的促銷費(fèi)用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消耗增加的壓力由于市場競爭加劇，生產(chǎn)企業(yè)被迫降低商品價格以促銷，結(jié)果生產(chǎn)商的負(fù)擔(dān)加重，各種促銷活動日益損壞了生產(chǎn)企業(yè)的利益。生產(chǎn)企業(yè)為了將損失降低到最小程度，并保持持續(xù)不斷增長的銷售，只有不斷擴(kuò)大新產(chǎn)品的生產(chǎn)，通過廣泛的產(chǎn)品線來彌補(bǔ)大量促銷造成的損失，而這又造成企業(yè)之間無差異競爭情況加劇，同時使零售企業(yè)的進(jìn)貨和商品管理成本加大。

由于ECR實(shí)踐的推行能夠有效地解決上述問題，避免無效商品的生產(chǎn)、經(jīng)營，通過確定商品的培育、經(jīng)營提高產(chǎn)銷雙方的效率，所以，美國ECR的推行吸引了大量生產(chǎn)企業(yè)的加入。

2.日益膨脹的促銷費(fèi)用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消耗增加的壓1473．構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈管理體系的需要ECR在美國推行過程中還有一個背景和特點(diǎn)是值得人們注意的，即當(dāng)時隨著產(chǎn)銷合作或供應(yīng)鏈構(gòu)筑的呼聲越來越高，特別是QR和戰(zhàn)略聯(lián)盟的日益發(fā)展，生產(chǎn)企業(yè)與零售商直接交易的現(xiàn)象越來越普遍，與此同時，批發(fā)業(yè)則日益萎縮，產(chǎn)銷之間都開始在交易中排除批發(fā)商環(huán)節(jié)。但是在ECR的推行過程中，并不是盲目地排斥批發(fā)商，而是在重新認(rèn)識批發(fā)商重要性的同時，通過批發(fā)商經(jīng)營體系的改造和現(xiàn)代經(jīng)營制度的建立，將其有機(jī)地納入到供應(yīng)鏈體系的構(gòu)筑中。3．構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈管理體系的需要ECR在美國推行過程中還148二、ECR的含義ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費(fèi)者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。ECR的優(yōu)點(diǎn)在于供應(yīng)鏈各方為了提高消費(fèi)者滿意這個共同的目標(biāo)進(jìn)行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前處于分離狀態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起來滿足消費(fèi)者需要的工具。二、ECR的含義ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)149ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應(yīng)鏈各方的4個核心過程組成。ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下4個領(lǐng)域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補(bǔ)充，效率的促銷活動和效率的新商品開發(fā)與市場投入。ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應(yīng)鏈各方的4個核心150貫穿供應(yīng)鏈各方的4個核心過程信息零售商供應(yīng)商批發(fā)商生產(chǎn)廠家消費(fèi)者新產(chǎn)品投入促銷活動商品齊全商品補(bǔ)充信息

圖ECR的供應(yīng)鏈過程貫穿供應(yīng)鏈各方的4個核心過程信息零售商供應(yīng)商批發(fā)商生產(chǎn)廠家151三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建1、營銷技術(shù)2、物流技術(shù)3、營銷技術(shù)4、組織革新技術(shù)三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建1、營銷技術(shù)1521、營銷技術(shù)商品類別管理(CategoryManagement)店鋪空間管理(SpaceManagement)1、營銷技術(shù)商品類別管理(CategoryManageme153(1)商品類別管理商品類別管理是以商品類別為管理單位，尋求整個商品類別全體收益最大化。

企業(yè)對經(jīng)營的所有商品按類別進(jìn)行分類，確定或評價每一個類別商品的功能、作用、收益性、成長性等指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進(jìn)行管理，以便在提高消費(fèi)者服務(wù)水平的同時增加企業(yè)的銷售額和收益水平。商品類別管理的基礎(chǔ)是對商品進(jìn)行分類。

(1)商品類別管理商品類別管理是以商品類別為管理單位，尋求整154(2)店鋪空間管理店鋪空間管理是對店鋪的空間安排，各類商品的展示比例，商品在貨架上的布置等進(jìn)行最優(yōu)化管理。在ECR系統(tǒng)中，店鋪空間管理和商品類別管理同時進(jìn)行，相互作用。在綜合店鋪管理中，對于該店鋪的所有類別的商品進(jìn)行貨架展示面積的分配，對于每個類別下的不同品種的商品進(jìn)行貨架展示面積分配和展示布置，以便提高單位營業(yè)面積的銷售額和單位營業(yè)面積的收益率。(2)店鋪空間管理店鋪空間管理是對店鋪的空間安排，各類商品的1552、物流技術(shù)連續(xù)庫存補(bǔ)充計劃（CRP）自動訂貨（CAO）預(yù)先發(fā)貨通知（ASN）供應(yīng)商管理庫存（VMI）直接轉(zhuǎn)撥（Cross-Docking）店鋪直送（DSD）2、物流技術(shù)連續(xù)庫存補(bǔ)充計劃（CRP）1563、信息技術(shù)EDI技術(shù)POS技術(shù)3、信息技術(shù)EDI技術(shù)1574、組織革新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部革新技術(shù)企業(yè)間的革新技術(shù)成本會計的革新技術(shù)4、組織革新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部革新技術(shù)158第五節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測

和連續(xù)補(bǔ)貨(CPFR)CPFR出現(xiàn)的背景CPFR的特點(diǎn)CPFR的實(shí)踐與發(fā)展現(xiàn)狀CPFR供應(yīng)鏈的實(shí)施CPFR實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的因素第五節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測

和連續(xù)補(bǔ)貨(CPFR)CPFR159一、CPFR出現(xiàn)的背景隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展以及供應(yīng)鏈管理逐漸為全球所認(rèn)同和推廣，供應(yīng)鏈管理開始更進(jìn)一步地向無縫連接轉(zhuǎn)化，促使供應(yīng)鏈的整合程度進(jìn)一步提高。高度供應(yīng)鏈整合的項(xiàng)目就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統(tǒng)不僅是對企業(yè)本身或合作企業(yè)的經(jīng)營管理情況給予指導(dǎo)和監(jiān)控，更是通過信息共享實(shí)現(xiàn)聯(lián)動的經(jīng)營管理決策。一、CPFR出現(xiàn)的背景隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)160CFAR(CollaborativeForecastAndReplenishment)是利用Internet，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。CFAR(CollaborativeForecastAn161二、CPFR的特點(diǎn)1、協(xié)同2、規(guī)劃3、預(yù)測4、補(bǔ)貨二、CPFR的特點(diǎn)1、協(xié)同1621、協(xié)同CPFR要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略。協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計分卡的確立以及共同激勵目標(biāo)的形成。在確立協(xié)同性目標(biāo)時，不僅要建立起雙方的效益目標(biāo)，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動性目標(biāo)，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上。1、協(xié)同CPFR要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立16