華立集團(tuán)制度建設(shè)綱要

精品文檔精心整理PAGE精品文檔可編輯的精品文檔華立集團(tuán)制度建設(shè)綱要目錄：1、華立集團(tuán)制度建設(shè)綱要2、通風(fēng)隊制度建設(shè)目錄前言 2一、組織建設(shè)基本框架 31、組織建設(shè)基本步驟 32、母子公司管控模式 33、公司執(zhí)行層的定位 34、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計框架 4二、現(xiàn)有制度體系診斷 51、制度制定情況 52、制度執(zhí)行情況 53、總體分析評價 6三、制度建設(shè)基本思路 7四、制度體系主要框架 8五、制度建設(shè)基本方法 101、基本組織規(guī)范 102、組織運(yùn)行規(guī)范 11（1）、組織運(yùn)行規(guī)程 11（2）、部門運(yùn)行規(guī)程 12（3）、基本行為規(guī)范 133、具體制度規(guī)范 13（1）、專項綜合管理制度 13（2）、部門內(nèi)部管理規(guī)定 14（3）、員工行為守則 14六、結(jié)束語 16

華立集團(tuán)制度建設(shè)綱要前言華立集團(tuán)樹立了“創(chuàng)世界名牌、樹百年華立”的使命愿景，提出了“在21世紀(jì)前10年建成具有國際競爭力的跨國公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。實現(xiàn)這個宏偉的使命愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)要求華立集團(tuán)必須進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理；要求華立集團(tuán)必須從經(jīng)驗式的“人治”管理方式轉(zhuǎn)向制度化的“法治”管理方式，即通過制度建設(shè)的過程，將企業(yè)家個體思維轉(zhuǎn)化為企業(yè)思維，將企業(yè)家個體能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織的能力，將企業(yè)家個體理性轉(zhuǎn)化為企業(yè)的制度理性，提高決策、執(zhí)行、監(jiān)督的科學(xué)性和規(guī)范性，將華立集團(tuán)的經(jīng)營管理納入法治的軌道，最終保證華立的使命愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。本綱要的目的擬在《華立集團(tuán)思想建設(shè)綱要》和《華立集團(tuán)組織建設(shè)綱要》的基礎(chǔ)上，對華立集團(tuán)的制度建設(shè)提供若干框架性的設(shè)想，提出若干制度建設(shè)的基本原則和方法，以期指導(dǎo)并規(guī)范華立集團(tuán)的制度建設(shè)。本綱要的內(nèi)容主要是未來華立集團(tuán)制度體系的建設(shè)原則和方法，內(nèi)容涉及三個層次的制度建設(shè)：即明確企業(yè)使命愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)以及基本經(jīng)營管理原則的“基本組織規(guī)范”；明確企業(yè)各主要管理機(jī)構(gòu)和管理活動基本權(quán)責(zé)關(guān)系的組織運(yùn)行規(guī)范；以及明確各管理活動和管理機(jī)構(gòu)具體責(zé)任任務(wù)的具體制度規(guī)范。本綱要分為五個部分：第一部分是組織建設(shè)的基本框架，主要內(nèi)容是回顧《組織建設(shè)綱要》中關(guān)于未來華立集團(tuán)組織建設(shè)的基本方案；第二部分是現(xiàn)有制度體系的診斷，對華立集團(tuán)現(xiàn)有制度體系的制定情況、執(zhí)行情況以及存在問題進(jìn)行診斷和分析；第三部分是制度建設(shè)的基本思路，即在前兩部分的基礎(chǔ)上明確了未來華立集團(tuán)制度建設(shè)的基本思路；第四部分是制度體系的主要框架，即對華立集團(tuán)基本組織規(guī)范、組織運(yùn)行規(guī)范和具體制度規(guī)范三個層次的制度體系內(nèi)容作了闡釋；第五部分分別就以上三方面制度建設(shè)的基本原則和方法作了系統(tǒng)闡述；最后是結(jié)束語。由于華立集團(tuán)思想建設(shè)工作還沒有最后完成，各級管理者和員工對企業(yè)的未來發(fā)展還沒有徹底達(dá)成共識；華立集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)尚未調(diào)整到位，機(jī)構(gòu)的職能職責(zé)也沒有完全界定清楚。因此，本綱要只能就一些基本原則和方法作論述，論述中難免偏頗或疏漏，敬請批評指正。

一、組織建設(shè)基本框架華立集團(tuán)制度建設(shè)有兩個必要的基本前提：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到位。只有明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確了企業(yè)未來前進(jìn)的方向，才能夠明確我們目前的目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任；只有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到位后，才能夠明確各機(jī)構(gòu)、各級管理者和每位員工的責(zé)任邊界，才能制定規(guī)范的、合理的業(yè)務(wù)流程。由于華立集團(tuán)思想建設(shè)工作還沒有最后完成，各級管理者和員工還沒有就企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略完全達(dá)成共識；華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)尚未調(diào)整到位，責(zé)任邊界和業(yè)務(wù)流程都沒有確定，因此，本綱要只能在組織建設(shè)的基本框架基礎(chǔ)上，在對華立集團(tuán)現(xiàn)有制度體系的初步診斷的前提下，提出制度建設(shè)的基本原則和框架。《華立集團(tuán)組織建設(shè)綱要》確立了華立集團(tuán)未來的組織建設(shè)的基本框架，為了邏輯上的承接和體系的完整，本文在此對組織建設(shè)的基本框架作一簡要回顧（詳細(xì)論述見《華立集團(tuán)組織建設(shè)綱要》）。1、組織建設(shè)基本步驟基于華立集團(tuán)目前的現(xiàn)實和未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證組織建設(shè)的連續(xù)性和完整性，組織建設(shè)應(yīng)循序漸進(jìn)，逐步進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革與演進(jìn)，最終實現(xiàn)華立集團(tuán)從直線職能制到投資控股型母子公司制的轉(zhuǎn)變。組織建設(shè)首先要實現(xiàn)集團(tuán)公司決策層與執(zhí)行層的分離，培育相關(guān)職能部門和組織功能；然后將其中的財務(wù)投資和風(fēng)險投資功能剝離出來，成立投資公司，專門從事資本運(yùn)作業(yè)務(wù)；最后，隨著核心產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的組建和成熟，華立集團(tuán)將形成幾個在相關(guān)產(chǎn)業(yè)具有全球領(lǐng)先地位的核心產(chǎn)業(yè)集群。2、母子公司管控模式華立集團(tuán)組織變革要堅持“在監(jiān)管約束有效的前提下充分授權(quán)”的原則，有計劃、有步驟地逐步放權(quán)和退出，確保改革與發(fā)展的穩(wěn)健進(jìn)行。今后隨著子產(chǎn)業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善，隨著集團(tuán)公司管控經(jīng)驗的成熟，組織建設(shè)的原則就要變更為“在充分授權(quán)的前提下確保監(jiān)管的有效性”。在母子公司關(guān)系的處理上，必須考慮各子產(chǎn)業(yè)的差異性，不能用“一刀切”的方式，采用相同的標(biāo)準(zhǔn)和模式管理，而必須應(yīng)用“權(quán)變”的思想，實事求是、因地制宜；靈活采取各種控制方式。3、公司執(zhí)行層的定位集團(tuán)公司執(zhí)行層的主要功能定位在三方面：在向決策層（董事會）提供其行使決策權(quán)所必需的信息，提供各項專業(yè)知識的支持；貫徹執(zhí)行董事會的決議，保障投資安全和整體效益最大化。；強(qiáng)化對子公司的監(jiān)督、控制、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)功能，實現(xiàn)集團(tuán)資源共享。4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計框架集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的工作重點在三方面：首先，要在組織和人員上實行決策層與執(zhí)行層的分離，組建執(zhí)行層高管團(tuán)隊，即總裁班子。其次，要對現(xiàn)有幾個職能部門的工作進(jìn)行梳理，界定彼此的責(zé)任邊界，適當(dāng)進(jìn)行部門調(diào)整和崗位定編。最后，按照新時期母子公司關(guān)系的要求，重點發(fā)育人力資源管理、產(chǎn)業(yè)分析、戰(zhàn)略投資、公共關(guān)系管理、審計監(jiān)督功能。首先要以總裁為核心，組建執(zhí)行層高管團(tuán)隊。基于集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位，集團(tuán)公司對下屬子公司的財務(wù)控制很重要，擬設(shè)財務(wù)總監(jiān)一人。鑒于華立集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展需要大批經(jīng)驗豐富、能力卓越的高級經(jīng)營管理人才，擬設(shè)人力資源總監(jiān)一人；其次，生物制藥業(yè)和IT產(chǎn)業(yè)是將來集團(tuán)公司發(fā)展的兩個主要產(chǎn)業(yè)，而華立集團(tuán)對這兩個新興產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗不足，產(chǎn)業(yè)整合能力還比較弱，而且相關(guān)的產(chǎn)業(yè)資源處于比較分散的狀態(tài)，擬設(shè)產(chǎn)業(yè)副總裁兩人。最后，為了確保董事會的決策能夠得以貫徹、落實，必須進(jìn)一步加強(qiáng)和完善集團(tuán)公司決策執(zhí)行系統(tǒng)。從華立集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求出發(fā)，建議對現(xiàn)有的專業(yè)職能部門進(jìn)行以下調(diào)整，使其擔(dān)當(dāng)起應(yīng)有的職責(zé)：與此相對應(yīng)，擬設(shè)以下九個職能部門：行政保障部、公關(guān)宣傳部、人力資源部、資金財務(wù)部、海外事業(yè)部、戰(zhàn)略投資部、產(chǎn)業(yè)發(fā)展部、審計監(jiān)察部、法律事務(wù)部。財務(wù)投資和風(fēng)險投資功能由新成立的投資公司來承擔(dān)，集團(tuán)公司今后只承擔(dān)戰(zhàn)略投資職能。

二、現(xiàn)有制度體系診斷華立集團(tuán)從單一產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向多元化擴(kuò)張、從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的過程中，面臨組織功能的轉(zhuǎn)型，急需建立規(guī)范化的制度體系。在此過程中，我們必須首先對現(xiàn)有制度進(jìn)行診斷，才能夠進(jìn)一步提出制度建設(shè)的基本思路和框架。由于華立集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使得現(xiàn)有制度體系面臨重建和再造，因此，此處僅對現(xiàn)有制度體系作一初步診斷，因為華立集團(tuán)制度建設(shè)最重要的前提還是其發(fā)展戰(zhàn)略和組織建設(shè)，現(xiàn)有制度體系僅作為華立集團(tuán)未來制度建設(shè)的參考。1、制度制定情況華立集團(tuán)處于高速發(fā)展時期，正處于直線職能制管理方式向集團(tuán)化企業(yè)管理方式過渡的時期。與此相適應(yīng)，集團(tuán)公司的各項管理制度的制定還不是非常完善，正處于建章建制時期。一方面，華立集團(tuán)已經(jīng)形成了一些基本的管理制度。2000年版的《華立集團(tuán)有限公司基本管理制度》對公司經(jīng)營管理各方面基本關(guān)系作了明確界定和規(guī)范，2002年出臺的《華立集團(tuán)有限公司部門職能職責(zé)》也對集團(tuán)公司各職能部門的職能、職責(zé)作了明確規(guī)范，各部門也制定了相關(guān)的實施細(xì)則和管理辦法來指導(dǎo)各項經(jīng)營管理活動的開展。華立集團(tuán)制度建設(shè)具備了較好的基礎(chǔ)。另一方面，隨著集團(tuán)的快速擴(kuò)張和企業(yè)功能定位的轉(zhuǎn)變，各職能部門任務(wù)的復(fù)雜性程度增加，各種新的關(guān)系產(chǎn)生、新的矛盾顯露，對企業(yè)的制度建設(shè)提出了更高的要求。比如，近年來，華立集團(tuán)飛速發(fā)展，使得企業(yè)的社會影響日益增大，公眾關(guān)注程度也日益提高，企業(yè)需要妥善處理各種突發(fā)事件，以免給企業(yè)的形象帶來不良影響，但迄今為止，企業(yè)尚沒有成形的危機(jī)管理制度；又比如，企業(yè)迅速多元化擴(kuò)張，需要大量的高素質(zhì)人才，需要公司建立有效的培訓(xùn)體系，為企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)提供良好的學(xué)習(xí)成長條件，但集團(tuán)公司至今尚沒有成文的培訓(xùn)制度出臺。2、制度執(zhí)行情況華立集團(tuán)的迅速擴(kuò)張，母子公司的重新定位，也使得各種管理關(guān)系變得復(fù)雜。使得各項管理制度的執(zhí)行也遇到很多問題和矛盾。一方面，一部分現(xiàn)有制度的可操作性較強(qiáng)，在實踐中也得到了較好的執(zhí)行。比如行政監(jiān)督體系的各項制度，在實踐中得到了較好的執(zhí)行；檔案管理制度經(jīng)過一段時間的完善，也理順了各種關(guān)系，也得到了較好的執(zhí)行。另一方面，某些制度的可操作性較差，在執(zhí)行中遇到很多困難，產(chǎn)生了很多的問題和矛盾，導(dǎo)致執(zhí)行效果不好。比如，績效考核和薪酬管理制度，由于考核程序不規(guī)范，考核指標(biāo)不客觀，薪酬“減法制”等諸多問題，使得員工的能力、業(yè)績很難被公正地評價，績效考核管理制度事實上難以有效發(fā)揮激勵和約束員工的作用。3、總體分析評價總體而言，華立集團(tuán)的管理制度還不很完善，制度執(zhí)行的過程中也遇到較多的問題和矛盾。這有以下幾方面的原因：快速發(fā)展造成制度規(guī)范的滯后：華立集團(tuán)近幾年飛速發(fā)展和擴(kuò)張，集團(tuán)逐漸從單一的制造業(yè)企業(yè)發(fā)展成為跨行業(yè)、跨地區(qū)的多元化企業(yè)集團(tuán)。與此同時，企業(yè)的組織功能和制度建設(shè)也必須適應(yīng)集團(tuán)快速經(jīng)營擴(kuò)張的要求，但由于長期以來的單一的制造業(yè)管理模式，以及人力資源儲備不足，造成企業(yè)的制度建設(shè)滯后于企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)暴露出各方面的問題和矛盾。企業(yè)整體上已經(jīng)習(xí)慣于直線職能制下的行政上下級的管理方式，各種管理制度、管理體系、管理方法還帶有以前的烙印，還未能建立起新型的母子公司管控模式，整個集團(tuán)的組織架構(gòu)還沒有完善，業(yè)務(wù)流程還未能有效理順，母公司各部門與子公司之間上還不能準(zhǔn)確把握好各自的角色定位和責(zé)任權(quán)利。這些問題都造成了華立集團(tuán)制度建設(shè)的滯后性，也是華立集團(tuán)制度建設(shè)未能規(guī)范的根本原因。制度設(shè)計欠缺系統(tǒng)思考：制度出臺前，起草者沒有慎重思考、充分論證制度推出的必要性，制度起草過程中，缺乏系統(tǒng)思考，某些制度設(shè)計站在局部角度，沒有從企業(yè)整體的角度來考慮，沒有注意與其他管理模式、章程、基本制度及其它制度的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，沒有系統(tǒng)考慮制度出臺對相關(guān)業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)流程的影響。制度出臺以后，也沒有對制度的實施效果進(jìn)行多方面評估，最終導(dǎo)致制度在實踐中執(zhí)行效果不能令人滿意。制度制定的程序不合理：華立集團(tuán)還沒有建立起一套科學(xué)的、規(guī)范的制度制定的程序，制度出臺主觀性強(qiáng)，缺乏客觀的、科學(xué)的論證過程。制度是公司的重要行為規(guī)范，要有一定的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，才能保證制度的可執(zhí)行性。華立的制度出臺過程中，存在著某個部門起草、再經(jīng)某個領(lǐng)導(dǎo)批示就輕率出臺的現(xiàn)象，制度發(fā)布前沒有主動廣泛征求方方面面的意見，沒有充分考慮制度執(zhí)行過程中給方方面面帶來的各種影響，使得制度執(zhí)行過程中碰到許多矛盾，影響了制度執(zhí)行的有效性。

三、制度建設(shè)基本思路制度建設(shè)是華立集團(tuán)管理變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須從根本上完善華立集團(tuán)的制度建設(shè)，華立才能夠真正完成“二次創(chuàng)業(yè)”，進(jìn)而實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。在明確華立集團(tuán)未來的使命愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，在厘清華立集團(tuán)制度建設(shè)的多方面矛盾和問題的前提下，華立集團(tuán)未來制度建設(shè)的基本思路如下：首先，在明確華立未來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確立華立未來組織建設(shè)的原則和框架，進(jìn)而明確華立集團(tuán)的組織架構(gòu)，明確各組織機(jī)構(gòu)的職能職責(zé)，厘清各類業(yè)務(wù)流程；其次，在全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，提高各級管理者和全體員工對制度建設(shè)的認(rèn)識，幫助大家完成系統(tǒng)思考，明確制度制定的系統(tǒng)性，制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性，制度體系的完整性。再次，建立科學(xué)的、規(guī)范的制度制定程序，制度制定前，要進(jìn)行充分論證制度出臺的必要性；制定中，要進(jìn)行系統(tǒng)思考，充分考慮各方面的關(guān)系，要吸納利害相關(guān)者的廣泛參與，征求各種意見、建議，必要時可以舉行各種聽證會和研討會；制定后，要認(rèn)真評估制度的執(zhí)行效果，必要時，對不合理的制度進(jìn)行修正。最后，根據(jù)華立未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，組織機(jī)構(gòu)的職能職責(zé)，華立集團(tuán)的現(xiàn)實狀況，廣泛調(diào)動各級管理者和員工的積極參與，制定出符合華立未來目標(biāo)和現(xiàn)實狀況的各項管理制度和運(yùn)行規(guī)程。在此過程中，先對華立集團(tuán)現(xiàn)有的制度規(guī)范進(jìn)行系統(tǒng)地梳理，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)職能職責(zé)的，在實踐中執(zhí)行效果比較好的，予以保留，反之，則予以修改完善或者終止廢棄。經(jīng)過以上階段，最終確立起華立規(guī)范的制度體系，保障華立集團(tuán)的各種經(jīng)營管理活動有序、規(guī)范地運(yùn)作。

四、制度體系主要框架華立集團(tuán)制度建設(shè)的前提是對現(xiàn)有制度的系統(tǒng)梳理：即明確現(xiàn)有制度體系中有哪些是確保華立集團(tuán)整體運(yùn)行的基本組織規(guī)范與制度性文本，把握制度文本之間相互關(guān)系，分離出已失去價值的組織功能及制度文本，最終規(guī)劃出未來需要的組織功能和制度性文本。具體的方法是：對華立集團(tuán)原有的制度進(jìn)行梳理，從而把握各項制度設(shè)計的思想和原理；引入現(xiàn)代組織理論，對華立制度建設(shè)加以研究，并進(jìn)行系統(tǒng)思考；指導(dǎo)各部門、各子產(chǎn)業(yè)建立健全各種制度性規(guī)程；構(gòu)建圍繞著現(xiàn)代組織功能的發(fā)育華立集團(tuán)應(yīng)該建立的制度體系；界定各項制度的功能和內(nèi)涵，明確各項制度之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系。在對現(xiàn)有制定系統(tǒng)梳理的基礎(chǔ)上，設(shè)計出未來華立集團(tuán)的制度體系。根據(jù)我們的研究，華立集團(tuán)未來的需要建立三個層次的制度體系（制度體系結(jié)果圖附后）：第一個層次：基本組織規(guī)范：基本組織規(guī)范相當(dāng)于企業(yè)的“憲法”，規(guī)定了企業(yè)的使命愿景，即企業(yè)的使命追求和存在價值；明確了企業(yè)的戰(zhàn)略路徑，即實現(xiàn)使命愿景的途徑；確立了企業(yè)的基本組織原則，即企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)安排、組織架構(gòu)搭建、各種管理平臺的設(shè)置；闡明企業(yè)的基本管理原則，即企業(yè)文化、績效考核、薪酬管理等方面的基本原則。第二個層次：組織運(yùn)行規(guī)范：組織運(yùn)行規(guī)范根據(jù)規(guī)范主體的不同，具體分為三個方面的內(nèi)容：1、組織運(yùn)行規(guī)程：這類制度規(guī)范的范圍是整個企業(yè)，涉及企業(yè)內(nèi)部各項主要管理平臺和管理活動，是針對各種主要的業(yè)務(wù)流程和管理體系的制度規(guī)范，明確界定各管理平臺之間、各部門之間的責(zé)任權(quán)利關(guān)系，計劃預(yù)算管理體系、目標(biāo)管理體系就屬于這類制度的范疇；2、部門運(yùn)行規(guī)程：這類制度規(guī)范的范圍是具體的管理部門，涉及管理部門的基本職能職責(zé)，明確部門內(nèi)部的責(zé)任權(quán)利關(guān)系，公司各職能部門的職責(zé)權(quán)限就屬于這類制度；3、基本行為規(guī)范：這類制度規(guī)范的范圍是整個企業(yè)的各級管理者和員工個人，涉及個人的基本工作行為，明確管理者和員工和企業(yè)之間的基本責(zé)任權(quán)利關(guān)系。第三個層次：具體制度規(guī)范：根據(jù)規(guī)范主體的不同，具體有三方面的內(nèi)容：1、專項綜合管理制度：這類制度的范圍涉及整個企業(yè)，主要內(nèi)容是就各種專項管理活動的具體運(yùn)行的責(zé)任權(quán)利關(guān)系作出規(guī)范，比如績效考核管理體系，薪酬管理體系就是這類制度規(guī)范；2、部門管理規(guī)定：這類制度的范圍僅涉及到具體的管理部門，主要內(nèi)容是就管理部門內(nèi)部的管理活動作出規(guī)范，明確部門內(nèi)部各項權(quán)利責(zé)任關(guān)系，比如銷售部工作條例、市場部管理規(guī)定就屬于這類制度；3、員工行為守則：這類制度規(guī)范僅涉及員工個人，主要是就各類員工的具體行為作出規(guī)范，比如業(yè)務(wù)員工作手冊、行政部員工守則就屬于這類制度。企業(yè)制度體系的縱向涉及企業(yè)運(yùn)行的基本原則、組織的基本運(yùn)行規(guī)則、具體的制度規(guī)范，橫向涉及企業(yè)整體經(jīng)營管理活動、各管理部門具體職能職責(zé)、員工個人行為規(guī)范，形成一個全面的、立體的制度框架體系。

制度體系結(jié)構(gòu)圖基本組織規(guī)定組織運(yùn)行規(guī)程基本組織規(guī)定組織運(yùn)行規(guī)程部門運(yùn)行規(guī)程專項綜合管理制度部門內(nèi)管理規(guī)定基本行為規(guī)范員工行為守則基本組織規(guī)范組織運(yùn)行規(guī)范具體制度規(guī)范

五、制度建設(shè)基本方法前述企業(yè)的制度體系是包含基本組織規(guī)定、組織運(yùn)行規(guī)范、員工行為規(guī)范三個層次的制度規(guī)范。由于涉及的范圍、規(guī)范的對象不同，這三個層次的制度規(guī)范建設(shè)的方法也有所不同。以下分別就這三個層次的制度規(guī)范建設(shè)的基本方法作一闡述。1、基本組織規(guī)范基本組織規(guī)范，如前所述，是企業(yè)的最基本的原則和方法的規(guī)定性，相當(dāng)于企業(yè)的“憲法”，規(guī)定了企業(yè)的使命愿景，即企業(yè)的使命追求和存在價值；明確了企業(yè)的戰(zhàn)略路徑，即實現(xiàn)使命愿景的途徑；確立了企業(yè)的基本組織原則，闡明企業(yè)的基本管理原則，即企業(yè)文化、人力資源管理等方面的基本原則。華立集團(tuán)經(jīng)過近幾年的飛速成長，已經(jīng)發(fā)展成為一個跨地區(qū)、跨行業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)。在快速擴(kuò)張的同時，華立集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人充分意識到企業(yè)迫切需要完善治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部管理。而第一步就是要明確企業(yè)的使命愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確立企業(yè)系統(tǒng)的經(jīng)營管理原則。經(jīng)過和君創(chuàng)業(yè)——華立集團(tuán)管理重組項目小組的努力，華立集團(tuán)的基本組織規(guī)范——《華立集團(tuán)思想建設(shè)綱要（討論稿）》已經(jīng)出臺了，正交由華立集團(tuán)各級管理者和全體員工廣泛征求意見，以求更加完善、系統(tǒng)，最終確立起華立集團(tuán)的“基本法”，成為華立集團(tuán)最根本的經(jīng)營管理原則，成為華立全體員工的行為指南。華立集團(tuán)的“基本法”——《華立集團(tuán)思想建設(shè)綱要》建設(shè)的基本方法如下：首先，系統(tǒng)梳理企業(yè)的理念原則：通過系統(tǒng)而細(xì)致的調(diào)研，分析在華立的發(fā)展歷史中的各項經(jīng)營管理活動中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出來的基本價值立場和解決問題的基本思路，管理階層的基本心態(tài)，組織成員的普遍愿望，解決問題的機(jī)會和可能的對策。具體方法是：進(jìn)行認(rèn)真聽取最高領(lǐng)導(dǎo)的意見和建議；把握要職要員以及關(guān)鍵人物的價值取向以及基本心態(tài)。其次，確立企業(yè)面向未來的理念原則：通過深入研究，分析華立集團(tuán)面向未來應(yīng)該導(dǎo)入哪些新的理念和原則，如何形成華立集團(tuán)統(tǒng)一的價值理念與系統(tǒng)的做事原則。研究成功企業(yè)進(jìn)行觀念創(chuàng)新和文化變革的案例；促使要職要員進(jìn)行積極思考，使企業(yè)避免停止思考，在此基礎(chǔ)上，確立華立集團(tuán)面向未來的系統(tǒng)做事原則和核心價值理念。具體方法是：引入國內(nèi)外成功案例，對高層要職要員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)；結(jié)合案例研究，展開對現(xiàn)實問題的討論；在深度溝通的基礎(chǔ)上，提出系統(tǒng)解決問題的原則、立場、方法和方案。最后，由于基本組織規(guī)范的任務(wù)是統(tǒng)一全體組織成員的思想和觀念，讓全體組織成員就企業(yè)未來的發(fā)展方向，即使命愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識。因此，基本組織規(guī)范形成的過程就是組織成員通過廣泛討論、充分發(fā)表意見，逐步達(dá)成共識，最終形成共同的心理契約的過程。2、組織運(yùn)行規(guī)范組織運(yùn)行規(guī)范的內(nèi)容如前所述分為三個方面，分述如下：（1）、組織運(yùn)行規(guī)程如前所述，這類制度規(guī)范的范圍是整個企業(yè)，涉及企業(yè)內(nèi)部主要管理平臺和各項管理活動，是針對各種主要的業(yè)務(wù)流程和管理體系的制度規(guī)范，明確界定各管理平臺之間、各部門之間的責(zé)任權(quán)利關(guān)系。華立集團(tuán)從一個單廠制的小企業(yè)發(fā)展成為一個多元化的企業(yè)集團(tuán)，面臨從“產(chǎn)品經(jīng)營”向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”的轉(zhuǎn)變，面臨從直線職能制到集團(tuán)化管理體制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的主要管理平臺和管理活動都面臨著功能的轉(zhuǎn)型，企業(yè)迫切需要根據(jù)功能轉(zhuǎn)型的要求，確立新的制度規(guī)范。具體而言，華立集團(tuán)有限公司——華立集團(tuán)的母公司，在華立逐步發(fā)展壯大的過程中，也面臨著角色的轉(zhuǎn)型，母公司和各產(chǎn)業(yè)子公司之間的關(guān)系不再是以前的行政上下級的關(guān)系，而要逐步轉(zhuǎn)變成為新型的投資與被投資、控制與被控制的母子公司關(guān)系。相應(yīng)的，母公司的各項經(jīng)營管理活動也要逐步轉(zhuǎn)型，需要建立新的制度予以規(guī)范?，F(xiàn)以計劃預(yù)算管理體系為例說明組織運(yùn)行規(guī)程的建設(shè)的基本原則和方法。計劃預(yù)算是涉及整個集團(tuán)范圍的管理活動，因此計劃預(yù)算管理體系屬于組織運(yùn)行規(guī)程的范疇。作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐體系，計劃預(yù)算管理體系的目的是要使得企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動納入規(guī)范和科學(xué)的軌道中來，使企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動符合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。因此企業(yè)的計劃預(yù)算管理體系建設(shè)的出發(fā)點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。首先，華立的高層領(lǐng)導(dǎo)作為整體把握企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)航員，應(yīng)是計劃預(yù)算管理體系建設(shè)的總負(fù)責(zé)人，必須親自參與到計劃預(yù)算管理制度的建設(shè)中來，確立計劃預(yù)算管理的基本原則的基本框架，由領(lǐng)導(dǎo)人牽頭，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)成立專項小組具體負(fù)責(zé)計劃預(yù)算管理制度的建設(shè)，對各種涉及計劃預(yù)算管理的因素進(jìn)行深入的調(diào)研和分析，充分考慮制度出臺對各方面關(guān)系的影響，廣泛征求各方面的意見和建議。其次，華立的各級管理者，特別是各經(jīng)營業(yè)務(wù)單元和各管理部門的負(fù)責(zé)人，也要積極地參與到計劃預(yù)算管理制度的建設(shè)中來，他們在特定的領(lǐng)域里，往往比企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人更了解企業(yè)的實際情況。此外，制度建設(shè)很大程度上要考慮其在實踐中的可執(zhí)行性，因而熟悉具體經(jīng)營管理活動的各經(jīng)營業(yè)務(wù)單元和各管理部門的負(fù)責(zé)人的參與就十分必要。他們最清楚制度執(zhí)行中將會遇到什么樣的問題和矛盾。再者，制度的可執(zhí)行性，很大程度上取決于制度涉及的利害關(guān)系人對制度的認(rèn)同度，而制度的設(shè)計制定過程中就讓大家參與進(jìn)來，可以極大地提高大家對制度的認(rèn)同度，最終也提高了制度的可執(zhí)行性。當(dāng)然，由于視野和利益的關(guān)系，他們的意見和看法可能會比較片面，但這可以通過加強(qiáng)《思想建設(shè)綱要》的貫徹以及以上所說的高層領(lǐng)導(dǎo)把握整體方向予以避免。再次，由于計劃預(yù)算管理有一定的專業(yè)性，因此有必要對員工（特別是各級管理者）進(jìn)行一定的專業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)講師可以是企業(yè)內(nèi)部的管理干部，也可以從企業(yè)外部聘請的專家。通過這種培訓(xùn)，讓各級管理者和全體員工樹立計劃預(yù)算管理的意識和觀念，懂得運(yùn)用計劃預(yù)算管理的方法提升經(jīng)營管理水平，積極主動地參與到計劃預(yù)算管理體系的建設(shè)中來，貢獻(xiàn)自己的智慧和力量。最后，在以上過程基礎(chǔ)上，形成計劃預(yù)算管理體系的草案。將制度草案送交企業(yè)內(nèi)部各方面，廣泛征求大家的看法和建議。在這些意見和建議的基礎(chǔ)上，對制度草案進(jìn)行修改完善，這個過程周期可能會比較長，可能會重復(fù)多次“修改——征詢”的過程，但惟其如此，才能夠保證制度的嚴(yán)肅性，也才能夠最終保證制度在實踐中的可操作性。由于未來的不確定性，制度不宜過于刻板，要為以后的修改完善留下空間，對于某些不確定的問題，可以暫時不予規(guī)范，依據(jù)將來實際執(zhí)行過程中的效果再進(jìn)行完善。總之，制度的設(shè)計要具有開放性，開放性是制度的生命力所在。其他組織運(yùn)行規(guī)程方面的內(nèi)容，如目標(biāo)管理體系、投資管理規(guī)程等制度建設(shè)可以參照以上計劃預(yù)算管理體系的原則和方法來制定。（2）、部門運(yùn)行規(guī)程這類制度規(guī)范的范圍是具體的管理部門，涉及管理部門的基本職能職責(zé)，其目的是明確部門內(nèi)部的責(zé)任權(quán)利關(guān)系。如前所述，華立集團(tuán)制度建設(shè)的大背景是：華立集團(tuán)從一個單廠制的小企業(yè)發(fā)展成為一個多元化的企業(yè)集團(tuán)，面臨從“產(chǎn)品經(jīng)營”向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”的轉(zhuǎn)變，面臨從直線職能制到集團(tuán)化管理體制的轉(zhuǎn)變。而這種轉(zhuǎn)變很大程度上要最終落實到各個管理部門的重新定位和職能轉(zhuǎn)變上，部門運(yùn)行規(guī)程的建設(shè)的任務(wù)就是完成這種重新定位和職能轉(zhuǎn)變。以下以集團(tuán)公司為例說明部門運(yùn)行規(guī)程建設(shè)的方法：首先，必須在使命愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的任務(wù)以及必須具備的功能。集團(tuán)公司作為華立集團(tuán)的母公司，未來發(fā)展的定位是：集團(tuán)公司根據(jù)資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色。集團(tuán)公司作為決策中心、投資中心、監(jiān)督中心和支持保障中心，今后主要負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略的研究制定、戰(zhàn)略人力資源管理、企業(yè)文化、品牌管理、資本運(yùn)作及對各子產(chǎn)業(yè)的監(jiān)督控制。針對以上集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位，集團(tuán)公司應(yīng)該主要明確以下功能：戰(zhàn)略管理、行政管理、人力資源管理、財務(wù)管理、公共關(guān)系管理、投資管理等職能。有鑒于此，華立集團(tuán)部門運(yùn)行規(guī)程的建設(shè)的基本框架為：以華立未來發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，以華立未來組織機(jī)構(gòu)職能職責(zé)為前提的，包含行政管理、人力資源管理、財務(wù)管理、投資管理、戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)的管理制度體系。其次，在明確集團(tuán)公司應(yīng)具備的功能的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)人員、歷史等情況，重組或者建立新的組織結(jié)構(gòu)體系。（關(guān)于這方面的論述，詳見《華立集團(tuán)組織建設(shè)綱要》。）在組織架構(gòu)到位的基礎(chǔ)上，明確各管理機(jī)構(gòu)的目標(biāo)任務(wù)、職能職責(zé)。根據(jù)各種職能工作的內(nèi)在要求，結(jié)合組織架構(gòu)調(diào)整的狀況，梳理各項業(yè)務(wù)流程，理清各管理部門之間的責(zé)任邊界。最后，在理順各項業(yè)務(wù)流程、明確各管理部門的責(zé)任邊界的基礎(chǔ)上，最終完成部門運(yùn)行規(guī)程的設(shè)計。比如招聘管理方面，系統(tǒng)梳理招聘管理的業(yè)務(wù)流程，人力資源管理部門和用人部門之間的責(zé)任邊界，在此基礎(chǔ)上才能完成人力資源管理部門運(yùn)行規(guī)程的制度設(shè)計。由于部門運(yùn)行規(guī)程制度體系的建設(shè)也是屬于全局性的工作，因此，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與也是必不可少的。而各類管理人員和各種專業(yè)技術(shù)人員的參與更是非常重要的，同樣的，他們也會比高層領(lǐng)導(dǎo)更熟悉具體的管理過程和具體實際。這方面的情況可以參照前面的組織運(yùn)行規(guī)程的建設(shè)方法。（3）、基本行為規(guī)范企業(yè)的基本行為規(guī)范是針對企業(yè)的全體員工而言的，是全體華立員工都必須遵守的基本行為準(zhǔn)則。這類制度規(guī)范的范圍是整個企業(yè)的各級管理者和員工個人，涉及個人的基本工作行為，其目的是明確管理者和員工和企業(yè)之間的責(zé)任權(quán)利關(guān)系。企業(yè)的基本行為規(guī)范必須要符合企業(yè)的使命愿景和核心價值理念。因此，必須在企業(yè)的使命愿景和核心理念的基礎(chǔ)上演繹出一套基本行為規(guī)范：“我們的目標(biāo)是要做成這樣的事業(yè)，那么我們在工作中就必須遵守這樣的規(guī)范?！北热纭罢\信”是我們的核心價值理念，我們就必須把“誠信”的理念化為員工工作中的具體行為，比如要“誠信”就不能無事生非、就不能陽奉陰違，就必須實事求是、就必須言之有據(jù)。因此，企業(yè)基本行為規(guī)范的建設(shè)首先要在企業(yè)使命愿景和核心價值觀的基礎(chǔ)上進(jìn)行演繹。由于企業(yè)的基本行為規(guī)范涉及到企業(yè)全體員工，因此基本行為規(guī)范的制定過程必須要調(diào)動盡可能多的員工參與進(jìn)來，增加員工參與的程度的意義不僅在于調(diào)動集體的智慧和力量，還在于增加制度的可操作性，因為員工參與的程度是和行為規(guī)范的可操作性成正比的。同前面的組織運(yùn)行規(guī)程和部門運(yùn)行規(guī)程一樣，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)參與基本行為規(guī)范的制定過程也是非常必要的，不僅由于前面所說的，制度規(guī)范的總體方向需要高層領(lǐng)導(dǎo)來把握，更重要的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也是組織成員的一分子，基本組織運(yùn)行規(guī)范不僅約束普通員工，同時也約束高層管理人員。很多企業(yè)中，高層領(lǐng)導(dǎo)既是制度的制定者，也是制度的破壞者，通常還是第一個破壞者，由于高層領(lǐng)導(dǎo)沒有以身作則地做好表率，因此上行下效，制度逐漸喪失其嚴(yán)肅性，員工也開始不遵守制度，逐漸的制度就形同虛設(shè)，發(fā)揮不了作用了。基本行為規(guī)范作為約束全體組織成員的制度，高層管理人員的重視和參與是必不可少的。如前所述，基本行為規(guī)范的征求意見和修改過程也是必不可少的。3、具體制度規(guī)范如前所述，企業(yè)的具體制度規(guī)范根據(jù)規(guī)范主體的不同，具體分為三方面的內(nèi)容：（1）、專項綜合管理制度這類制度的范圍涉及整個企業(yè)，主要內(nèi)容是就各種專項管理活動的具體運(yùn)行的責(zé)權(quán)利關(guān)系作出規(guī)范。這類規(guī)范與組織運(yùn)行規(guī)程相類似，規(guī)范的范圍都涉及整個企業(yè)的范疇。以下以績效考核管理體系為例說明專項管理制度的建設(shè)方法。首先，要明確績效考核管理體系的設(shè)計基礎(chǔ)?？冃Э己斯芾眢w系的設(shè)計基礎(chǔ)是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)的一系列基本管理關(guān)系的確立：集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)及其權(quán)責(zé)關(guān)系；集團(tuán)總部職能管理的角色定位；明確人力資源管理導(dǎo)向、動力與壓力機(jī)制、資源與能力支持的機(jī)制框架。在此基礎(chǔ)上對各職位進(jìn)行價值評價，并明確各個職位的工作目標(biāo)，最終確立起績效考核的基礎(chǔ)。其次，由于績效考核管理是一個專項綜合管理活動，涉及到組織中的每一個部門、每位員工，不可能僅僅由人力資源部門來承擔(dān)這項職能，而必須要全體組織成員，特別是各級管理者要積極參與進(jìn)來，樹立“經(jīng)理人管人事”的觀念。各業(yè)務(wù)單元和各管理部門負(fù)責(zé)人要參與績效考核制度的制定，特別是本部門的考核指標(biāo)、考核流程的設(shè)計，必須由他們自己來完成，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門都不可能替代這種責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，明確人力資源部門和各管理機(jī)構(gòu)在績效考核管理方面的責(zé)任邊界：人力資源部門負(fù)責(zé)績效考核的具體組織、專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)、資料匯總、整理、分析等工作，各管理機(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)人員的績效考核工作。再次，由于績效考核是一項專業(yè)性較強(qiáng)的工作，因此必要的專業(yè)培訓(xùn)是必要的。人力資源管理部門具體負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作。培訓(xùn)講師可以是企業(yè)內(nèi)部的管理干部，也可以從企業(yè)外部聘請的專家。通過這種培訓(xùn)，讓各級管理者和全體員工樹立績效考核是一種管理工具的觀念，掌握績效考核管理的專門技術(shù)，懂得運(yùn)用績效考核管理的方法提升經(jīng)營業(yè)績和管理水平。最后，在以上過程的基礎(chǔ)上，完成績效考核管理體系的制度建設(shè)，如前所述，基本行為規(guī)范的征求意見建議和修改完善過程也是必不可少的，這里就不贅述了。（2）、部門內(nèi)部管理規(guī)定如前所述，這類制度的范圍僅涉及到具體的管理部門，主要內(nèi)容是對管理部門內(nèi)部的管理活動做出規(guī)范，明確各部門內(nèi)部各項權(quán)利責(zé)任關(guān)系。華立集團(tuán)近幾年的迅速發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)部各管理部門的職能都面臨重新定位和轉(zhuǎn)變職能。思想建設(shè)過程使我們完成了系統(tǒng)思考，明確了未來的使命愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)；組織建設(shè)使我們完成了結(jié)構(gòu)設(shè)計，明確了各管理機(jī)構(gòu)的職能和職責(zé)；制度建設(shè)的任務(wù)就是要完成各項經(jīng)營管理活動的規(guī)范，保證思想建設(shè)的成果落地，保證組織建設(shè)的成果實現(xiàn)。因此，華立集團(tuán)各部門的管理規(guī)定的制度建設(shè)的前提有兩個：第一就是部門的“思想建設(shè)”，即明確部門對于企業(yè)的存在價值和理由，第二就是部門的“組織建設(shè)”，即明確部門的責(zé)任和目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行具體的制度規(guī)范設(shè)計。部門管理規(guī)定的建設(shè)首先要對其責(zé)任和目標(biāo)進(jìn)行分析，分解為具體的職能職責(zé)。如同基本組織規(guī)范的建設(shè)一樣，部門的負(fù)責(zé)人對部門各項管理活動承擔(dān)全面的責(zé)任，必須親自參與主持部門管理規(guī)定的制度建設(shè)工作；其次，各管理部門員工的積極參與當(dāng)然也是必不可少的，特別是涉及自身本職工作的管理規(guī)定，一方面他們是今后被制度約束的主體，必須尊重他們的意見，另一方面，他們也更熟悉具體的工作過程；最后，在以上過程在基礎(chǔ)上形成部門管理規(guī)定，同樣也要為今后的修改留下空間，制度成文后，報公司高層備案。（3）、員工行為守則這類制度規(guī)范僅涉及員工個人，主要是對各類員工的具體工作行為做出規(guī)范。員工行為守則是比基本行為規(guī)范更細(xì)致、更具體的分層分類的員工的行為準(zhǔn)則，因此員工行為守則首先要與基本行為規(guī)范的原則和精神相一致；其次，員工行為守則更多的是面向具體工作，根據(jù)各級各類員工具體承擔(dān)責(zé)任的工作任務(wù)的不同，具有不同的內(nèi)容。因此，必須要在明確各級各類員工的具體責(zé)任和任務(wù)的基礎(chǔ)上，在明確這些責(zé)任和任務(wù)對員工的要求的基礎(chǔ)上，才能夠制定員工行為守則；同樣的，讓承擔(dān)特定責(zé)任和工作任務(wù)的員工參與和自己相關(guān)的員工守則是制定也是非常必要的，征詢他們的意見和建議，從提升他們自己的業(yè)績和能力的角度，充分調(diào)動他們的積極性；最后，在以上過程的基礎(chǔ)上形成各級各類員工的行為守則，并交相關(guān)部門備案。

六、結(jié)束語華立集團(tuán)的“二次創(chuàng)業(yè)”是一個長期而復(fù)雜的過程，需要逐次遞進(jìn)地進(jìn)行思想建設(shè)、組織建設(shè)和制度建設(shè)。由于華立集團(tuán)思想建設(shè)工作還沒有最后完成，各級管理者和員工還沒有就企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略完全達(dá)成共識；華立集團(tuán)的組織建設(shè)也還沒有進(jìn)行，組織結(jié)構(gòu)尚未調(diào)整到位，責(zé)任邊界和業(yè)務(wù)流程都沒有確定，因此制度建設(shè)還有一個較長期的過程。制度和每個華立人的本職工作和切身利益是息息相關(guān)的，因此希望全體華立人，特別是中高層管理干部從本職工作出發(fā)，積極參與，貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量，最終建立起華立規(guī)范、高效、合理的制度體系。由于制度建設(shè)的很多前提尚不具備，因此本綱要僅是就一些主要的管理職能擬定的一些原則性的制度框架，在未來的完善企業(yè)制度建設(shè)、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理的過程中，廣大華立人還需要付出艱苦的努力，才能實現(xiàn)我們“創(chuàng)世界名牌、樹百年華立”的使命愿景。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔第四節(jié)其它第二十四條職工未經(jīng)允許不參加本隊舉辦的安全教育、安全培訓(xùn)或安全教育、安全培訓(xùn)考試不合格者，處100-200元罰款；第二十五條在特殊工種培訓(xùn)中，故意考不合格者，或考試合格不交繳照片辦證者，處500元罰款。第二十六條對制止違章指揮、違章作業(yè)的人員打擊報復(fù)者罰款200-500元。附則第二十七條本辦法所指若與國家法律法規(guī)有抵觸的按照國家國家法律法規(guī)執(zhí)行。第二十八條本辦法經(jīng)隊民管會討論通過后執(zhí)行。本辦法未涉及到的處罰由民管會臨時決定。第二十九條本辦法解釋權(quán)屬通風(fēng)隊民管會。第三節(jié)月度優(yōu)秀員工及季度優(yōu)秀班組長、優(yōu)秀技術(shù)工人評定辦法第一條為進(jìn)一步搞好現(xiàn)場安全生產(chǎn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作，提高員工整體素質(zhì)，搞好工作質(zhì)量，充分營造比、學(xué)、趕、幫的良好氛圍，調(diào)動廣大員工的安全生產(chǎn)積極性。經(jīng)民管會研究決定，在各班組中開展評選月度優(yōu)秀員工活動，評選事宜如下：第二條月度優(yōu)秀員工及最差先生的評選名額劃分1、在巷修三個班組中每月評選2名優(yōu)秀職工；在監(jiān)測、綜合班組中單月評選2名，雙月評選1名優(yōu)秀職工；在打鉆、抽放班中單月評選1名又月評選2名優(yōu)秀職工；瓦檢班組中每月評選3名月度行為規(guī)范優(yōu)秀員工。2、當(dāng)月有“三違”、受傷、操作行為規(guī)范不符全要求、違反法律法規(guī)、礦區(qū)文明規(guī)范的職工不能評為月度優(yōu)秀員工，評選為月度行為規(guī)范最差先生。二、評選條件及獎勵標(biāo)準(zhǔn)勞動態(tài)度端正、出勤高、紀(jì)律性強(qiáng)，能主動分擔(dān)班組各項工作；當(dāng)月無違章違紀(jì)，無受傷，無因責(zé)任事故受到追究處理；自身技能熟練或技能提高明顯；團(tuán)結(jié)協(xié)作性強(qiáng)，不拘小節(jié)；比、學(xué)、趕、幫意識強(qiáng)，工作質(zhì)量好。三、評選方式：通過隊民管會評選產(chǎn)生。四、月度優(yōu)秀員工當(dāng)月分別獎勵50元/人，評為最差先生按當(dāng)月考核處罰。第二條季度優(yōu)秀技術(shù)工人評選 1、季度內(nèi)凡被評為月度優(yōu)秀員工者，均列為季度優(yōu)秀技術(shù)工人的候選人，按獲得月度優(yōu)秀員工的次數(shù)依次排名，同時經(jīng)隊民管會（評定小組）研究決定，產(chǎn)生季度優(yōu)秀技術(shù)工人名單，報礦審查確定。2、季度優(yōu)秀技術(shù)工人獎勵按礦標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。條三條季度優(yōu)秀班組長的評選一、參評條件1、班組安全效果好，生產(chǎn)任務(wù)完成好，勞動紀(jì)律強(qiáng)；2、班組團(tuán)結(jié)協(xié)作性強(qiáng)，自主、互助保安工作做得好；3、班組培訓(xùn)工作有效果，整體思想素質(zhì)和技能有所提高；4、班組安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作位居前列，達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)；5、班組無三違，安全隱患排查整治及時；6、班組內(nèi)部無推諉扯皮，無矛盾上交；7、班組長個人無違章、無受傷、無因責(zé)任事故受到追究處理；班組管理嚴(yán)、細(xì)、實；8、自身綜合素質(zhì)較高，帶頭作用發(fā)揮好，能處理日常安全生產(chǎn)中的一切事務(wù)；責(zé)任心強(qiáng)，落實任務(wù)快。二、評選辦法1、以礦規(guī)定的班組長名額為限，經(jīng)隊民管會評選產(chǎn)生。2、優(yōu)秀班組長的獎勵標(biāo)準(zhǔn)按礦規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。第十一章內(nèi)業(yè)管理制度第一節(jié)會議管理制度第一條會議主持人須遵守以下規(guī)定1、主持人應(yīng)提前到達(dá)會場，檢查會務(wù)落實情況，做好會前準(zhǔn)備。2、主持人一般應(yīng)于會議開始后，將會議的議題、議程、須解決問題及達(dá)成目標(biāo)、議程推進(jìn)中應(yīng)注意的問題等，進(jìn)行必要的說明。3、會議進(jìn)行中，主持人應(yīng)根據(jù)會議進(jìn)行中的實際情況，對議程進(jìn)行適時、必要的控制，并有權(quán)限定發(fā)言時間和中止與議題無關(guān)的發(fā)言，以確保議程順利推進(jìn)及會議效率。第二條與會人須遵守以下規(guī)定1、應(yīng)準(zhǔn)時到會，并在《會議簽到表》上簽到。遲到或未參加會議的每人分別扣10元/次、20元/次。2、會議發(fā)言應(yīng)言簡意賅，緊扣會議主題。3、遵循會議主持人對議程控制的要求。4、屬工作部署性質(zhì)的會議，原則上不在會上進(jìn)行討論性發(fā)言。5、遵守會議紀(jì)律，與會期間應(yīng)將手機(jī)調(diào)到振動，原則上不允許接聽電話，如須接聽，請離開會場。6、做好本人的會議紀(jì)錄。第三條會議記錄員應(yīng)遵守以下規(guī)定1、以專用會議記錄本做好會議的原始記錄及會議考勤記錄，根據(jù)需要整理會議紀(jì)要。2、會議記錄應(yīng)盡量采用實錄風(fēng)格，確保記錄的原始性。3、對會議已議決事項，應(yīng)在原始記錄中括號注明“議決”字樣。4、會議原始記錄應(yīng)于會議當(dāng)日、會議紀(jì)要最遲不遲于次日呈報會議主持人審核簽名。5、做好會議原始記錄的日常歸檔、保管工作，及時將經(jīng)主持人核準(zhǔn)的《會議簽到表》的考勤記錄報考勤人員。第二節(jié)文件管理制度第一條文件（包括信件、報紙等資料）由經(jīng)營隊長負(fù)責(zé)到傳達(dá)室領(lǐng)取或從計算機(jī)上下載。當(dāng)天轉(zhuǎn)交隊長和書記傳閱，因此而貽誤工作將給予值班人員50—200的處罰。第二條文件在傳閱完畢后，放入文件柜保存。須在當(dāng)天貫徹學(xué)習(xí)的文件，當(dāng)天必須貫徹學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)完放入文件柜保存。第三條對于多余、重復(fù)、過時和無保存價值的文件,按上級有關(guān)規(guī)定銷毀。第三節(jié)辦公室管理制度第一條辦公室里嚴(yán)禁大聲喧嘩、說鬧、打罵，說粗話、臟話，出現(xiàn)一人次扣50元。第二條愛護(hù)辦公用品，辦公用品只能用于辦公，不得移作他用或私用。出現(xiàn)一次罰款50元。辦公用品實行限額使用，每月由經(jīng)營隊長到礦上領(lǐng)取或購買后統(tǒng)一使用。第三條所有辦公人員要勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，努力降低消耗和辦公費(fèi)用。超標(biāo)費(fèi)用由分工負(fù)責(zé)人員承擔(dān)。第四條辦公人員應(yīng)遵守文明公約、使用文明語言，不得在辦公時間打牌、喧鬧等一切影響工作的事，否則罰款100元/次。第五條上班時間不準(zhǔn)看閑雜書刊，不隨意閑聊，不在上班時間玩電腦游戲和打私人電話，出現(xiàn)一次扣30元。第六條辦公室人員喝水實行自行購買，不得賒帳，且自帶水杯，不能隨意使用區(qū)隊一次性水杯。第七條辦公室應(yīng)做到門窗堅固，門鎖有效，辦公人員必須做到人離門鎖，人走電斷，出現(xiàn)超耗電費(fèi)實行分?jǐn)傊?。第八條辦公室每天由隊干負(fù)責(zé)打掃衛(wèi)生，保持室內(nèi)清潔，不得隨意亂扔果皮、煙頭等雜物，出現(xiàn)一次扣20元。第九條辦公桌上或書架上的圖紙、書藉資料等不得亂丟亂放，不得隨手意拿走，應(yīng)疊放整齊，或放入書架。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。第四節(jié)辦公電腦、電話管理制度第一條電腦只能由隊干或制做報表的人員使用，未經(jīng)批準(zhǔn)，不得挪作他用或借給他人使用。使用者對電腦及外部設(shè)施負(fù)有保管和日常維護(hù)的責(zé)任。應(yīng)定期查殺毒，做好數(shù)據(jù)備份工作。樹立保密意識，定期檢查各項安全保密措施，發(fā)現(xiàn)隱患及時報告、及時采取措施，防止信息泄露。第二條禁止安裝和運(yùn)行與工作內(nèi)容無關(guān)的軟件，嚴(yán)禁未經(jīng)檢查的軟件或數(shù)據(jù)文件上機(jī)操作或上網(wǎng)下載來源不明的軟件，避免病毒感染。禁止任意柵除文件、軟件、程序。在下班或確認(rèn)不再用機(jī)時，必須關(guān)閉電腦后方可離開。第三條發(fā)現(xiàn)電腦有異常情況時，應(yīng)正確采取應(yīng)急措施，并報告礦計算機(jī)管理員，及時維修，嚴(yán)禁擅自拆機(jī)、檢修。第四條上班期間，嚴(yán)禁用電腦打游戲、上網(wǎng)聊天。否則每次罰款50元。辦公電話及話費(fèi)管理：1、辦公電話及值班電話（手機(jī)）話費(fèi)實行承包制，包干使用，來電轉(zhuǎn)移式超支自負(fù)。嚴(yán)禁用值班電話撥打信息臺、長時間聊天打長途電話和發(fā)短信息，否則費(fèi)用自理。2、班組通知人員上班一律使用家庭電話（無費(fèi)用），不得隨意使用值班手機(jī)，否則每一次上繳1元話費(fèi)給連隊。第十二章勞動人事管理第一節(jié)斌郎煤礦通風(fēng)隊內(nèi)部職工工資分配辦法第一條根據(jù)《斌郎煤礦崗位績效工資管理實施辦法》,結(jié)合我隊各工種工作實際,特制定《斌郎煤礦通風(fēng)隊職工工資分配辦法》。第二條指導(dǎo)思想以黨的十七大會精神為指導(dǎo)，建立績效工資分配制度，充分調(diào)動我隊職工的勞動積極性，創(chuàng)造最佳工作效率，為實現(xiàn)我隊和礦區(qū)和諧健康發(fā)展做出貢獻(xiàn)。第三條基本原則堅持工資增長與企業(yè)的勞動效率和經(jīng)濟(jì)效益相適應(yīng)的原則，堅持以按勞分配為主，各種生產(chǎn)要素（作業(yè)環(huán)境、安全風(fēng)險、勞動強(qiáng)度、有效時間、業(yè)務(wù)技能、管理責(zé)任、貢獻(xiàn)大?。﹨⑴c分配的原則。有效調(diào)節(jié)原工資分配中存在的問題、使職工工資收入相對公平。第四條各工種崗位工作職責(zé)范圍一、瓦檢：負(fù)責(zé)全礦各頭面和所轄范圍內(nèi)的瓦檢（燒焊、密閉周檢、煤倉爆破、瓦斯等級鑒定、一炮三檢）、局部通風(fēng)管理、維護(hù)、瓦斯傳感器前移后退、炸藥電管轄管理、班評估、通風(fēng)防塵設(shè)施檢查匯報、文明生產(chǎn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等工作。二、巷修設(shè)施：負(fù)責(zé)全礦通風(fēng)設(shè)施砌筑、風(fēng)門、風(fēng)窗制作安裝、檢查維護(hù)、所轄范圍內(nèi)的巷道維修、危巖挑找、文明生產(chǎn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等工作。三、監(jiān)測、綜合班組：負(fù)責(zé)全礦井安全監(jiān)控系統(tǒng)安裝、（回撤）檢修、維護(hù)、調(diào)試校正、三專兩閉鎖試驗、局扇、風(fēng)筒安裝（回撤）、檢查、維護(hù)、風(fēng)筒更換、采煤工作面防塵灑水系統(tǒng)、本隊巷修初期的風(fēng)水管安裝、全礦井風(fēng)量測定、調(diào)節(jié)、測塵、儀修（自救器、放炮器）、無人區(qū)域密閉周檢、巷修設(shè)施設(shè)備搭火,責(zé)任區(qū)域內(nèi)的文明生產(chǎn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作、做好各類臺帳。四、地面瓦斯抽放班組：1、負(fù)責(zé)完成季度、年度瓦斯抽放量。2、負(fù)責(zé)檢查管理瓦斯抽放泵房前后左右圍墻內(nèi)安全，嚴(yán)禁煙火，且無煙頭，抽放泵房內(nèi)不允許閑雜人員進(jìn)入。3、負(fù)責(zé)定期測定瓦斯流量、負(fù)壓、濃度、等參數(shù)、泵站每一小時測定一次，發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整抽放參數(shù)，及時匯報并建立抽放系統(tǒng)檢測記錄。4、負(fù)責(zé)打掃瓦斯抽放泵房內(nèi)各種設(shè)備的清潔衛(wèi)生及放泵房內(nèi)清潔衛(wèi)生。5、管好用抽放設(shè)備及空調(diào)設(shè)備，節(jié)約用電。五、抽采打鉆班組：1、負(fù)責(zé)瓦斯抽采鉆孔的施工、封孔工作，鉆孔施工和封孔質(zhì)量必須符合設(shè)計要求，嚴(yán)禁弄虛作假。2、負(fù)責(zé)瓦斯抽采管道的安裝、撤除工作。3、負(fù)責(zé)檢查抽采管道、測定流量、負(fù)壓、瓦斯?jié)舛?、放水等工作?、負(fù)責(zé)抽放監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)的日常管理與維修工作。5、負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化和文明生產(chǎn)工作。6、負(fù)責(zé)礦、隊臨時交辦的工作。六、隊干：負(fù)責(zé)全隊各項工作的管理、檢查、考核，負(fù)責(zé)地面值班、井下現(xiàn)場值班帶班，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)平衡全隊各項工作、負(fù)責(zé)制定各類管理辦法制度，負(fù)責(zé)收集和做好各類記錄、臺帳、報表、負(fù)責(zé)全隊職工思想政治工作。第五條全隊職工每月出勤的規(guī)定1、下井職工每月出勤不得低于22天（節(jié)假日除外）；2、地面職工每月出勤不得低于22天（節(jié)假日除外）；3、探、病、傷、喪、公視為出勤。只作為計算工齡工資依據(jù)。4、隊干：隊長、書記下井不低于15天，帶值班不低于10個，副隊長下井不低于20天，帶值班不低于15個，經(jīng)營隊長帶值班不低于12個。5、凡事出勤達(dá)不到規(guī)定的職工，各項工資將實行倒算法。第六條零星工作日，由于工作時間短，作業(yè)環(huán)境好，工資50元。地面40元。第七條一人多崗的按最高崗位計算工資；班組長津貼按礦規(guī)定執(zhí)行，連隊可根據(jù)責(zé)任大小適當(dāng)增加。第八條分配辦法：1、瓦檢班：（1）實行計時臺班工資制，將崗位工資、井下艱苦津貼、績效工資（夜班除外）之和，按法定計薪工作日21.75天測算工資單價；燒焊、炸煤倉等零星工日按50元/工計發(fā)，夜班津貼按實際發(fā)生計發(fā)，工齡工資按礦規(guī)定計發(fā)。（2）班組必須嚴(yán)格按個人所工作的頭面根據(jù)作業(yè)環(huán)境、勞動強(qiáng)度、工作責(zé)任、安全狀況進(jìn)行評分，以分計資。（3）因工作不負(fù)責(zé)任，通風(fēng)瓦斯管理、檢查、局部通風(fēng)管理、檢查、維護(hù)、通風(fēng)防塵設(shè)施管理、檢查、瓦斯傳感器管理、檢查、各類掛牌、纜線管理、班評估工作差，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、文明生產(chǎn)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的頭面人員工資單價下浮2-3元，獎勵給各項工作搞得好的頭面人員。對出現(xiàn)的"三違"人員視其情節(jié)輕重，單價下浮2-5元。造成扣連隊考核分的由責(zé)任者承擔(dān)20%。（或全部）（4）工齡工資按礦規(guī)定計發(fā)，但出勤不足22天者實行倒算法。（5）班組工資計算：班組工資總額=礦結(jié)算崗位、績效工資總額×隊考核分+礦結(jié)井下津貼＋礦結(jié)工齡工資+礦結(jié)夜班津貼±其它工資。工分值=班組工資總額（扣出工齡工資、夜班津貼）÷班組當(dāng)月實際出勤工分總和。職工個人當(dāng)月工資總額=工分值×當(dāng)月總工分×（扣出井下津貼）個人考核分＋井下津貼＋工齡工資＋夜班津貼±其它工資。2、巷修、設(shè)施、打鉆班組實行計件工資制，但必須完成礦隊下達(dá)的月度工作計劃和臨時工作任務(wù)。①、將崗位工資、績效工資、井下艱苦津貼（夜班除外）之和，按法定計薪工作日21.75天測算工資單價。夜班津貼按實發(fā)生計發(fā)，工齡工資按礦規(guī)定計發(fā)。②、班組必須嚴(yán)格按當(dāng)天出勤、完成工作量、個人勞動態(tài)度、個人技術(shù)，安全責(zé)任大小進(jìn)行評分，以分計資。若個人工作不負(fù)責(zé)，消極怠工，單價下浮2-5元，對出現(xiàn)的"三違"人員視其情節(jié)輕重，單價下浮2-5元。③、未完成礦隊計劃任務(wù)，造成扣全隊考核分，該班組承擔(dān)50%。（或全部）④、當(dāng)月有曠工的，曠一天扣減二天工資。⑤、工齡工資計發(fā)同瓦檢班。⑥、班組工資計算：班組工資總額=礦結(jié)算崗位、績效工資總額×隊考核分+礦結(jié)井下津貼＋礦結(jié)工齡工資+礦結(jié)夜班津貼±其它工資。工分值＝班組工資總額（扣出工齡工資、夜班津貼）÷班組當(dāng)月實際出勤工分總和。職工個人當(dāng)月工資總額=工分值×當(dāng)月總工分×（扣出井下津貼）個人考核分＋井下津貼＋工齡工資＋夜班津貼±其它工資。3、綜合班、監(jiān)測班①、實行計時工資制，將崗位工資、井下艱巨苦津貼（夜班除外）之和，按法定計薪工作日21.75天測算工資單價。測風(fēng)測塵、安全監(jiān)控、通風(fēng)、防塵工儀修工資=礦結(jié)崗位、績效工資總額×本隊考核分＋井下艱巨苦津貼+工齡工資＋夜班津貼±其它工資。②、班組必須嚴(yán)格按當(dāng)天出勤、完成工作量、個人勞動態(tài)度、個人技術(shù)，安全責(zé)任大小進(jìn)行評分，以分計資。若個人工作不負(fù)責(zé)，煽動職工情緒影響工作、消極怠工，單價下浮2-5元，對出現(xiàn)的"三違"人員視其情節(jié)輕重，單價下浮2-5元。③、未完成礦隊計劃任務(wù)，造成扣全隊考核分，該班組承擔(dān)50%。（或全部）④、當(dāng)月有曠工，曠一天扣減二天工資。班組工資總額：礦結(jié)算崗位、績效工資總額×隊考核分+礦結(jié)井下津貼＋礦結(jié)工齡工資+礦結(jié)夜班津貼±其它工資。工分值＝班組工資總額（扣出工齡工資、夜班津貼）÷班組當(dāng)月實際出勤總工分（儀修人員除外）。職工個人工資總額=分值×個人總工分×個人考核分＋井下津貼＋工齡工資＋夜班津貼±其它工資。4、抽放班組：①實行計時臺班工資，將崗位工資、績效工資總和，按法定計薪工作日21.75天測算工資單價。②、班組必須嚴(yán)格按當(dāng)天出勤、完成瓦斯抽放量、機(jī)房設(shè)備完好情況、機(jī)房衛(wèi)生、交接班情況進(jìn)行評分，以分計資。若個人工作不負(fù)責(zé)，煽動職工情緒影響工作、消極怠工，單價下浮2-5元，對出現(xiàn)的"三違"人員視其情節(jié)輕重，單價下浮2-5元。造成機(jī)房設(shè)備損壞的責(zé)任自負(fù)。班組工資總額=礦結(jié)算崗位、績效工資總額×隊考核分＋礦結(jié)工齡工資+礦結(jié)夜班津貼±其它工資。工分值：班組工資總額×隊考核分÷班組總工分。職工個人工資總額=分值×個人總工分×個人考核分+工齡工資＋夜班津貼±其它工資。5、班組長津貼：①、瓦檢班長津貼每月120元；②、巷修設(shè)施班長每月150元；③、綜合班班長每月120元；④、瓦檢班副班長70元，其余各班副班長每月60元；⑤、瓦檢班各小組組長50元。⑥、陳紹斌安全員，津貼120元。⑦、班組職工在五人及以上的才能設(shè)置班長。班組長津貼均拿入隊考核。第九條假期及待遇：全隊職工必須按礦、隊規(guī)定制度及程序請假，各種假別工資按礦規(guī)定計發(fā)，但每月零星病假規(guī)定：十年以下的1天，十年至20年的2天，二十年以上的3天。因病情較重住院的除外。因公工負(fù)傷，不到礦醫(yī)院治療的醫(yī)療費(fèi)用自己承擔(dān)。因此產(chǎn)生對自己不良后果的責(zé)任自負(fù)。各種假別工資按礦規(guī)定發(fā)放