領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊主導(dǎo)變革課程

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊主導(dǎo)變革課程順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.技術(shù)變化更快更好的通信更快更好的交通信息網(wǎng)絡(luò)把人們聯(lián)系在一起國際經(jīng)濟(jì)一體化更少關(guān)稅（WTO）貨幣一體化更多的全球資本流動發(fā)達(dá)國家市場飽和更慢的國內(nèi)增長率更多的出口更多的管制解除共產(chǎn)黨和社會主義陣營解體更多的國家接受資本主義體系更多的私有化市場和競爭的全球化更大的風(fēng)險更多激烈的競爭更快的速度更多的機(jī)會更大的市場更少的障礙重新構(gòu)造 ■重組兼并重新組織 ■戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變質(zhì)量控制 ■順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.驅(qū)動房地產(chǎn)公司變化的經(jīng)濟(jì)和社會力量房地產(chǎn)業(yè)特點地域性土地資源的稀缺性客戶的成熟和理性發(fā)展空間大宏觀形勢加入WTO資本市場開放新競爭者開發(fā)商異地發(fā)展國營企業(yè)撤退所有開發(fā)商都更加市場化不再有體制優(yōu)勢激烈的市場競爭改變競爭版圖風(fēng)險激烈的競爭淘汰機(jī)會成為市場領(lǐng)先者更加公平、透明廣泛持續(xù)的變革培育核心競爭力 ■占有資源競爭戰(zhàn)略 ■組織結(jié)構(gòu)重組市場定位 ■文化改變 順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.聚焦戰(zhàn)略公司領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)“轉(zhuǎn)型”

新戰(zhàn)略的執(zhí)行需要大規(guī)模的變革“轉(zhuǎn)型”一詞專門用來區(qū)別于連續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略所需要的、公司通常采取的變革的規(guī)模聚焦戰(zhàn)略公司的領(lǐng)導(dǎo)人無疑領(lǐng)導(dǎo)的是“轉(zhuǎn)型”，而不是小規(guī)模的變革

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SUNCOINVESTMENTINC.領(lǐng)導(dǎo)變革

JohnKotter在談及轉(zhuǎn)型時仔細(xì)區(qū)別了“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”的區(qū)別“管理是能保持一個人和技術(shù)的復(fù)雜的體系平穩(wěn)運(yùn)行的一系列過程……；領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)造公司或者使公司適應(yīng)劇烈變化的環(huán)境的一系列過程……；成功的轉(zhuǎn)型是70-90%的領(lǐng)導(dǎo)，僅僅是10－30％的管理?！表橊Y集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.領(lǐng)導(dǎo)的過程

領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造鼓舞人心的愿景和新戰(zhàn)略。平衡記分卡是明晰地表達(dá)和溝通愿景和新戰(zhàn)略的框架。領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造一個聚焦在戰(zhàn)略上的公司，平衡記分卡明確業(yè)務(wù)部門、職能部門和外部合作伙伴的聯(lián)系，使戰(zhàn)略得以執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)人把權(quán)力和責(zé)任下放；用共同的愿景的力量整合和強(qiáng)化局部的首創(chuàng)精神。領(lǐng)導(dǎo)人用預(yù)算、反饋和匯報系統(tǒng)創(chuàng)造一種新文化和新的管理過程領(lǐng)導(dǎo)人把以上許多行動整合為一個整體，并保持戰(zhàn)略變革的動力順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.平衡記分卡是變革的有效工具

實施平衡記分卡管理體系的過程開始于領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造的變革的緊迫感。緊迫感來源于業(yè)績太差需要徹底轉(zhuǎn)變；對變化的競爭環(huán)境的反應(yīng)；給公司提出更高的目標(biāo)。想要在公司中激情變革的領(lǐng)導(dǎo)人將會發(fā)現(xiàn)平衡記分卡是一個激勵和完成期望變革的高度有效的管理工具。順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.變革的緊迫感

變革的緊迫感之一來源于較差的公司業(yè)績；公司目前的業(yè)績太差，明顯需要新的方向，需要徹底的改變變革的緊迫感之二來源于高層領(lǐng)導(dǎo)人看到將來面臨的挑戰(zhàn)與過去面臨的挑戰(zhàn)非常不同。公司必須采取新的業(yè)務(wù)方式，即使現(xiàn)在沒有明顯的危機(jī)存在。變革的緊迫感之三來源于高層領(lǐng)導(dǎo)人想激勵員工達(dá)到高目標(biāo)，現(xiàn)在的業(yè)績雖然尚可但不是杰出的。在所有這些情況下，領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到需要變革，但他必須找到向所有的經(jīng)理和員工溝通緊迫感的方式，并提供變革能夠?qū)崿F(xiàn)的愿景。順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.跳下燃燒的平臺

一些使用平衡記分卡的公司的CEO明顯感覺到緊急變革的需要，因為目前的業(yè)績太差了。BobMcCool,MobilNAM&RGerryIsom,CIGNABillCatucci,AT&TCanadaMichaelHegarty,ChemicalRetailBank每一個領(lǐng)導(dǎo)人都看到了巨大變革的需要，不管他們的公司過去如何輝煌，它們或者已經(jīng)不行了或者即將不行了。順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.創(chuàng)造一個嶄新的未來（一）

發(fā)動重大的公司變革不必等到不行了才做。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人通過提供鼓舞人心的未來激發(fā)變革領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)定高目標(biāo)，通過采用平衡記分卡實現(xiàn)他們設(shè)定的高目標(biāo)順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.創(chuàng)造一個嶄新的未來（二）

激勵和驅(qū)動變革的高目標(biāo)在一本暢銷書中被描述為宏偉大膽的目標(biāo)（BHAG）（BigHairyAudaciousGoals）一個宏偉大膽的目標(biāo)(BHAG)吸引人們，它從本質(zhì)上吸引住人們，它是實實在在的，激勵人心的，和高度聚焦的。JackWelch在他成為已經(jīng)很成功和受人尊敬的GE的CEO后不久，用一個宏偉大膽的目標(biāo)（BHAG）激勵人們：每一個部門都應(yīng)該成為其領(lǐng)域內(nèi)的第一或第二，徹底改革使公司具有小公司的速度和靈活用高目標(biāo)激勵人們順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.創(chuàng)造一個嶄新的未來（三）

高目標(biāo)或BHAG必須是不舒服的，必須是幾乎不可理喻的高目標(biāo)或BHAG需要整個公司承諾去實現(xiàn)它們高層領(lǐng)導(dǎo)人可以通過設(shè)立常規(guī)運(yùn)營不能取得的高目標(biāo)，激勵他們現(xiàn)在即使是很成功的公司進(jìn)行創(chuàng)新和取得突破性的業(yè)績高目標(biāo)打破員工認(rèn)為現(xiàn)在的業(yè)績是不錯的滿足感用高目標(biāo)激勵人們

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SUNCOINVESTMENTINC.創(chuàng)造嶄新的未來（四）

stevekerr，GE的首席學(xué)習(xí)官，指出高目標(biāo)帶來的問題：“大多數(shù)公司沒有如何管理高目標(biāo)的任何線索?，F(xiàn)在很多公司需要他們的員工讓銷售額翻番或推向市場的速度增加三倍。但是他們沒有提供給員工達(dá)到這些雄心勃勃的目標(biāo)的知識、工具和方法。”為了達(dá)成高目標(biāo)，經(jīng)理和員工們必須找到同時讓收入增長和利潤率改善的方式。一個好的平衡記分卡為這種令人鼓舞的變革提供了準(zhǔn)則。平衡記分卡把高目標(biāo)分解為記分卡的互相聯(lián)系的考核指標(biāo)的高目標(biāo)。然后，公司可以制定戰(zhàn)略措施，這些戰(zhàn)略措施彌補(bǔ)高目標(biāo)和現(xiàn)在業(yè)績之間的差距。如何實現(xiàn)高目標(biāo)

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SUNCOINVESTMENTINC.創(chuàng)造嶄新的未來（五）

這樣，公司提供了取得高目標(biāo)的知識、工具和方法，克服了SteveKeir指出的障礙平衡記分卡通過聚焦和整合公司的所有資源和行動于取得突破性業(yè)績的戰(zhàn)略上，幫助公司推動變革員工們更加愿意支持高目標(biāo)，因為他們能看到使高目標(biāo)有可能達(dá)成的聯(lián)系，整合，和措施如何實現(xiàn)高目標(biāo)

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SUNCOINVESTMENTINC.用考核引導(dǎo)變革（一）

調(diào)整公司的考核體系以適應(yīng)變革進(jìn)程是成功的關(guān)鍵如果你反對公司正在提倡的變革，你不須站出來反對，只要繼續(xù)像原來一樣考核業(yè)績和提供報告，最后，變革的動議肯定停止在著名的文章“希望得到B，卻愚蠢的獎勵A(yù)”，SteveKerr描述管理想要得到長期增長卻獎勵季度利潤業(yè)績的情形。毫不奇怪，經(jīng)理們實現(xiàn)了季度利潤業(yè)績卻不為長期增長投資。用短期財務(wù)考核指標(biāo)評估經(jīng)理們，經(jīng)理們就會設(shè)法完成這些指標(biāo)，而不愿意支持有關(guān)增長，客戶聚焦，創(chuàng)新，和員工授權(quán)的新舉措考核體系是變革成功的關(guān)鍵

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SUNCOINVESTMENTINC.用考核引導(dǎo)變革（二）

采用平衡記分卡的CEO們理解對新的考核框架的需要，他們把新的考核體系視為驅(qū)動新的變革措施的強(qiáng)有力的工具BobMcCool解釋為什么他改變Mobil的考核體系：“我們過去是一種控制者的心理，回顧過去而不指導(dǎo)未來，功能性的考核，不能表明我們想要的，我想要考核成為溝通過程的一部分，通過考核體系，公司的每一個人都能理解和執(zhí)行戰(zhàn)略。我們需要更好的考核體系，讓我們的戰(zhàn)略規(guī)劃過程和行動相聯(lián)系，鼓勵人們做那些公司現(xiàn)在承諾要做的事?！备淖兛己梭w系

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SUNCOINVESTMENTINC.用考核引導(dǎo)變革（三）

建立平衡記分卡的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，現(xiàn)在變成了驅(qū)動公司變革的同盟，建立平衡記分卡的過程即建立了團(tuán)隊對戰(zhàn)略的承諾平衡記分卡提供了使愿景和戰(zhàn)略具有可操作性的方式僅用語言來溝通變革措施是不夠的，對同樣的話不同的人有不同的理解，只有當(dāng)語言翻譯成考核指標(biāo)，每一個人才能準(zhǔn)確的理解愿景和戰(zhàn)略的意思把戰(zhàn)略翻譯成考核指標(biāo)

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SUNCOINVESTMENTINC.用考核引導(dǎo)變革（四）

CEO們的戰(zhàn)略中都有增長部分，他們不想只是通過消減成本，縮小規(guī)模，淘汰不盈利業(yè)務(wù)部門來增加利潤。成本和利潤率改善肯定是他們變革議程中的一部分，但僅僅是一部分；成本和利潤率改善主要完成戰(zhàn)略的短期行為CEO們也希望通過收入增長來改善利潤水平——長期增長戰(zhàn)略。毫不奇怪他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡對一個長期增長戰(zhàn)略是很有用的。以成本領(lǐng)先為戰(zhàn)略的公司，或者希望通過消減成本和提高利潤率來獲得競爭優(yōu)勢的公司，可能發(fā)現(xiàn)平衡記分卡并不是特別有用。增長戰(zhàn)略需要平衡記分卡考核

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SUNCOINVESTMENTINC.用考核引導(dǎo)變革（五）

財務(wù)考核指標(biāo)，特別是增加了以行動為基礎(chǔ)的成本方法，在激勵成本消減和利潤率提高方面非常有效財務(wù)考核指標(biāo)也對成本是否真的降低、利潤率是否真的改善提供了一個良好的反饋但是，財務(wù)考核指標(biāo)對表達(dá)收入如何增長可能是不適當(dāng)?shù)脑鲩L戰(zhàn)略需要平衡記分卡考核

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SUNCOINVESTMENTINC.用考核引導(dǎo)變革（六）

每一個人都可以在表格上建立一個業(yè)務(wù)計劃滿足增長目標(biāo)如果目前增長的假設(shè)不能滿足公司目標(biāo)，經(jīng)理們可以很容易的在表格中提高假設(shè)的增長率最終，估計的增長率將滿足公司的戰(zhàn)略目標(biāo)這種分析部分是很容易的關(guān)于增長的計劃很容易

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SUNCOINVESTMENTINC.用考核引導(dǎo)變革（七）

最難的部分是確定這種假設(shè)的增長如何實現(xiàn)哪些新客戶公司將得到和留??？必須賣給每一個新客戶多少？哪些現(xiàn)有客戶將以更多的價格購買更多的新產(chǎn)品和服務(wù)？為了實現(xiàn)假定的增長，哪些新區(qū)域，新應(yīng)用，新產(chǎn)品必須投放？實現(xiàn)增長很難

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SUNCOINVESTMENTINC.用考核引導(dǎo)變革（八）

平衡記分卡幫助公司明確說明增長戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：目標(biāo)客戶：有盈利的增長價值法則：使客戶以較高的價格與公司做更多的生意創(chuàng)新：產(chǎn)品、服務(wù)、流程投資：對人和系統(tǒng)投資以增加流程的價值和實現(xiàn)滿足增長的差異化的價值法則沒有平衡記分卡這樣的詳細(xì)的描述，員工就不能強(qiáng)化彼此的努力來執(zhí)行新的增長戰(zhàn)略。用平衡記分卡幫助增長實現(xiàn)

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SUNCOINVESTMENTINC.用考核引導(dǎo)變革（九）

財務(wù)考核指標(biāo)甚至不能溝通和監(jiān)測一個真正的操作卓越戰(zhàn)略，操作卓越戰(zhàn)略中的客戶成功不僅包括低成本和低價格，也包括高質(zhì)量和較短的從客戶要求到訂單完成的時間。導(dǎo)致可持續(xù)競爭優(yōu)勢的差異化戰(zhàn)略，需要比財務(wù)考核指標(biāo)范圍寬的多的一系列考核指標(biāo)CEO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊深知他們并不能只靠自己來執(zhí)行新戰(zhàn)略，他們需要公司的每一個人的積極貢獻(xiàn)。為了使新戰(zhàn)略成功，他們必須使新戰(zhàn)略傳至公司的每一個角落。平衡記分卡的考核體系提供了一個有關(guān)新戰(zhàn)略的簡單明了的信息，所有的員工都能理解并落實在每天的日常工作中。用平衡記分卡的考核體系引導(dǎo)變革

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SUNCOINVESTMENTINC.建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊（一）

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的情況常常決定平衡記分卡是否能持續(xù)執(zhí)行，戰(zhàn)略是否成功的執(zhí)行大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是由某一職能的專家組成的，每一個人都有專業(yè)知識，這樣的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對其它職能的工作所知甚少聚焦戰(zhàn)略的公司必須把職能性的專家的組合轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毮艿慕鉀Q問題的團(tuán)隊?？缏毮?、解決問題的團(tuán)隊

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SUNCOINVESTMENTINC.建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊（二）

根據(jù)經(jīng)驗，很多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊對市場營銷和人力資源管理有很少的共同理解，而這兩個領(lǐng)域?qū)裉斓膽?zhàn)略很關(guān)鍵。在建立平衡記分卡的過程中，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊經(jīng)常認(rèn)識到他們對市場劃分，客戶和員工們?nèi)狈斫?。解決這個問題的辦法是給領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊增加市場營銷和人才資源的領(lǐng)導(dǎo)，使他們有更高的平臺做好他們的工作。重視市場營銷和人力資源

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SUNCOINVESTMENTINC.建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊（三）

創(chuàng)造共同的愿景和戰(zhàn)略是建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的有效的方式平衡記分卡的框架為團(tuán)隊共同工作來發(fā)展新的愿景和戰(zhàn)略提供了一種方式當(dāng)戰(zhàn)略的每一個因素翻譯成記分卡形式時，產(chǎn)生了大量的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊間的互相促進(jìn)圍繞客戶分類（市場營銷），產(chǎn)出最優(yōu)化（創(chuàng)造），資金成本（財務(wù)），和供應(yīng)鏈管理（運(yùn)輸，管道）的戰(zhàn)略問題現(xiàn)在成了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊共同的問題，過去，其中每一件事都被認(rèn)為是單個職能領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域。建立聚焦戰(zhàn)略管理體系的過程幫助建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊

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SUNCOINVESTMENTINC.建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊（四）

有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建立需要打破許多傳統(tǒng)“在戰(zhàn)略管理會議上，整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊共同工作，用全面的方法研究公司業(yè)務(wù)。不像過去各說各的，我們現(xiàn)在聚焦在整個公司發(fā)生了什么事情?！甭毮艿幕蚣夹g(shù)的文化常常和創(chuàng)造一個聚焦戰(zhàn)略公司的文化不一致領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡打破職能性障礙，創(chuàng)造一個團(tuán)隊精神和跨職能解決問題的文化。建立新的文化

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SUNCOINVESTMENTINC.執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略核心價值觀避免風(fēng)險戰(zhàn)略不確定性關(guān)鍵表現(xiàn)變量內(nèi)部控制信念系統(tǒng)邊界系統(tǒng)對宏偉目標(biāo)的承諾什么禁止做互動控制系統(tǒng)診斷控制系統(tǒng)保護(hù)信息和資產(chǎn)為明天定位把工作完成順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（二）信念系統(tǒng)：公司的基本價值觀，公司的目的，公司的方向邊界系統(tǒng)：公司絕對不允許的行為，包括法律的約束和明確說明什么行動是嚴(yán)格禁止的行為準(zhǔn)則內(nèi)部控制系統(tǒng)：保護(hù)公司的重要資產(chǎn)：如現(xiàn)金；設(shè)備；信息，如數(shù)據(jù)庫；帳號；客戶記錄等。內(nèi)部控制系統(tǒng)非常重要，但不能僅僅聚焦在內(nèi)部控制順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（三）診斷系統(tǒng)：診斷系統(tǒng)提供有關(guān)公司是否健康的信號；他們代表公司運(yùn)作的重要方面。就像體溫和血壓是人的身體健康的重要信號一樣，公司可能有成千上百的對成功很重要的變量，但也許沒有一個是戰(zhàn)略成功的驅(qū)動力。這些變量的一部分可以稱做“關(guān)鍵成功因素”，他們能表明公司運(yùn)作是否正常。應(yīng)該度量，監(jiān)測和控制這些診斷變量。但只有當(dāng)這些變量的值超出正常范圍外及需要行動的時候，才需要向更高層經(jīng)理匯報順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（四）互動系統(tǒng)：聚焦在能夠驅(qū)動取得突破性業(yè)績的一些措施上互動系統(tǒng)是高層領(lǐng)導(dǎo)人與下屬進(jìn)行有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行對話的正式的信息系統(tǒng)互動控制系統(tǒng)讓整個公司聚焦注意力并強(qiáng)行推動對話互動控制系統(tǒng)是對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)、假設(shè)和驅(qū)動學(xué)習(xí)和改進(jìn)的計劃進(jìn)行持續(xù)的挑戰(zhàn)和爭論的催化劑在診斷系統(tǒng)的問題以“多少”、“什么”開始互動系統(tǒng)的問題以“為什么”、“如何將”、“什么如果”和“假定”開始順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（五）診斷系統(tǒng)，邊界系統(tǒng)，和內(nèi)部控制系統(tǒng)都是必須的，但他們不能創(chuàng)造一個整合和聚焦于戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)型組織一些平衡記分卡執(zhí)行失敗是因為公司只用他們的平衡記分卡來診斷，沒有得到從互動系統(tǒng)產(chǎn)生的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的好處一些成功采用平衡記分卡的公司的領(lǐng)導(dǎo)人的成功原因是他們用平衡記分卡互動，溝通和驅(qū)動學(xué)習(xí)和改進(jìn)。他們設(shè)立總體戰(zhàn)略，然后鼓勵公司的員工自行決定他自己的對完成記分卡目標(biāo)有最大影響的行動和措施順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）

依靠員工實現(xiàn)戰(zhàn)略平衡記分卡成功的最關(guān)鍵的要素，不是我們前面提供的分析，結(jié)構(gòu)解釋。平衡記分卡成功的最關(guān)鍵的要素的高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格平衡記分卡成功公司的領(lǐng)導(dǎo)人覺得他們最重要的挑戰(zhàn)是溝通，這些領(lǐng)導(dǎo)人深知，如果得不到全體員工的心靈和激發(fā)起全體員工的精神，他們就不能執(zhí)行他們的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人不知道執(zhí)行戰(zhàn)略所需的所有步驟，但他們確實有成功是什么樣的和他們想取得什么樣的結(jié)果的愿景領(lǐng)導(dǎo)人依靠他們的員工發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的方式來完成他們的使命順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（二）

領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡來溝通當(dāng)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)用平衡記分卡來溝通愿景和戰(zhàn)略，而不是控制下屬的行動，平衡記分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行最佳平衡記分卡用來溝通，與很多人認(rèn)為考核是一種控制的工具而不是溝通的工具的想法背道而馳順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（三）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到在執(zhí)行變化和新戰(zhàn)略時，他們面臨的最大挑戰(zhàn)是讓整個公司整合在一起領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該是強(qiáng)調(diào)愿景、強(qiáng)調(diào)溝通、強(qiáng)調(diào)參與、強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)新順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡推動變革平衡記分卡應(yīng)該被視為公司的互動系統(tǒng)，一個激發(fā)提出問題、激發(fā)討論、激發(fā)爭論，激發(fā)對話的系統(tǒng)平衡記分卡最大的作用不是解釋過去，而是激勵學(xué)習(xí)，引導(dǎo)關(guān)于走向未來的問題的討論創(chuàng)造聚焦戰(zhàn)略公司的能力較少的依賴于結(jié)構(gòu)和設(shè)計方面的問題，更多的依賴于公司領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造變化的氛圍，創(chuàng)造變化帶來的愿景，創(chuàng)造促進(jìn)有關(guān)戰(zhàn)略的溝通、互動討論、和學(xué)習(xí)的管理過程順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.平衡考核體系使公司成功MetrusGroup調(diào)查了122個公司，比較了平衡考核管理公司與非平衡考核管理公司調(diào)查表明：平衡考核管理公司在高層有更好的團(tuán)隊精神，在整個公司有更好的溝通，在底層有更好的自我管理平衡考核公司的把更好的整合轉(zhuǎn)化為更好的結(jié)果83％的財務(wù)業(yè)績是他們行業(yè)的前三分之一74％被同行視為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者97％在改變他們的行業(yè)中被認(rèn)為是先驅(qū)和領(lǐng)導(dǎo)者順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.考核體系對公司整合和認(rèn)知的影響高層管理對戰(zhàn)略的一致性 90％ 47％管理層的良好合作和團(tuán)隊精神 85％ 38％公開共享和溝通 71％ 30％戰(zhàn)略的有效溝通 60％ 8％員工的高度自我管理 42％ 16％平衡考核公司非平衡考核公司順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.把考核體系與戰(zhàn)略相聯(lián)系A(chǔ).T.Kearney對113個公司的調(diào)查表明，把業(yè)績考核系統(tǒng)與戰(zhàn)略相聯(lián)系的公司：52％的股票表現(xiàn)好于競爭者30％的股票表現(xiàn)與競爭者相同18％的股票表現(xiàn)低于競爭者順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.平衡考核體系與非平衡考核體系的結(jié)果對比IMA的調(diào)查表明：平衡記分卡考核系統(tǒng)比傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)的結(jié)果要好得多業(yè)績考核（PM）系統(tǒng)的有效性考核體系重要而困難問題現(xiàn)有PM系統(tǒng)的有效性PM對業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持總體的2.082.02非BSC采用者1.741.65BSC采用者2.622.60BSC使用者2.922.921＝差 2＝低于尚可 3＝尚可4＝好5＝非常好6＝優(yōu)秀順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.創(chuàng)造聚焦戰(zhàn)略公司會遇到的三類問題

過渡期問題設(shè)計的問題過程的問題

順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.過渡期問題

一些失敗由重大的公司變化引起：如收購或兼并公司被收購后，戰(zhàn)略改變公司被收購后，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改變

順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.平衡記分卡設(shè)計失?。ㄒ唬?/p>

一些失敗是由于建立了一個不好的平衡記分卡一些公司用的考核指標(biāo)太少（每個方面用一個或兩個考核指標(biāo)），不能得到想要的結(jié)果和這些結(jié)果的業(yè)績驅(qū)動力之間的平衡一些公司用的考核指標(biāo)太多，不能抓住關(guān)鍵的考核指標(biāo)一些失敗是由于他們沒有包括所期望結(jié)果的正確的驅(qū)動力，或者沒有把記分卡過程的考核指標(biāo)與特定的改進(jìn)方案聯(lián)系起來如果把平衡記分卡納入積極的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和改進(jìn)過程，公司可以隨著時間推移，學(xué)習(xí)和理解公司業(yè)績的合適的和有效的驅(qū)動力。因為較差的設(shè)計而導(dǎo)致平衡記分卡失敗的公司的主要原因是其設(shè)計的平衡記分卡講的不是他們戰(zhàn)略的故事順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.平衡記分卡設(shè)計失?。ǘ?/p>

平衡記分卡必須來源于戰(zhàn)略各方利益記分卡，業(yè)務(wù)考核系統(tǒng)如果聚焦于讓客戶、員工、供應(yīng)商和社區(qū)都滿意，則通常缺乏創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略各方利益記分卡，漏掉了關(guān)鍵的內(nèi)部流程，漏掉了驅(qū)動突破性業(yè)績的聯(lián)系讓利益各方都滿意并不能保證好的結(jié)果順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.平衡記分卡設(shè)計失?。ㄈ?/p>

導(dǎo)致失敗的原因也可能是業(yè)務(wù)部門和職能部門沒有整合到整體戰(zhàn)略上如果每個業(yè)務(wù)部門各按各的思路建立平衡記分卡，公司就不會有共同的戰(zhàn)略詞匯，很多大型公司對平衡記分卡失去興趣是因為每個部門各做個的，缺乏整體的協(xié)作，缺乏聯(lián)系來創(chuàng)造公司的合力高層領(lǐng)導(dǎo)人缺乏一個一致的框架，讓每個業(yè)務(wù)部門和職能部門用來創(chuàng)立自己的平衡記分卡，沒有一個共同高層管理團(tuán)隊的管理過程，下面的平衡記分卡的成功都是暫時的順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.平衡記分卡執(zhí)行過程的失敗

最常見的失敗，是很差的公司過程，而不是差的平衡記分卡設(shè)計，以下是幾種不同類型的過程失?。喝狈Ω邔庸芾韴F(tuán)隊的承諾參與的人太少平衡記分卡停留在高層建立過程太長，平衡記分卡作為一個一時的事情引入平衡記分卡只是為了薪酬順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.1、缺乏高層管理團(tuán)隊的承諾（一）

也許最大的失敗之源是把平衡記分卡授權(quán)給中層管理團(tuán)隊必須由高層管理團(tuán)隊承諾的原因之一高層管理團(tuán)隊必須明確表達(dá)公司的戰(zhàn)略研究表明，很少的中層經(jīng)理理解公司的戰(zhàn)略只有高層管理團(tuán)隊有權(quán)作出一個有效戰(zhàn)略需要的困難的選擇和權(quán)衡高層管理團(tuán)隊不太可能授權(quán)中層經(jīng)理去選擇目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場，確定吸引，留住和與目標(biāo)客戶加深關(guān)系的價值法則中層管理人員缺乏有關(guān)戰(zhàn)略的知識或者決策的權(quán)利（通常是兩者皆缺），他們不可能制定出與戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡記分卡如果對戰(zhàn)略很難達(dá)成一致，也需要高層管理團(tuán)隊的決策，如果因為對戰(zhàn)略選擇缺乏一致而陷入僵局，CEO必須作為仲裁者打破僵局順馳集團(tuán)

SUNCOINVESTMENTINC.1、缺乏高層管理團(tuán)隊的承諾（二）

必須由高層管理團(tuán)隊承諾的原因之二比高層管理團(tuán)隊的知識和權(quán)威更重要的，是一個有效的平衡記分卡的建立過程需要從高層管理團(tuán)隊得到激情的承諾需要他們參與其中，需要他們花時間，需要他們進(jìn)行一對一的談話更重要的是花時間在高層管理團(tuán)隊的會議上，高層管理人員爭論平衡記分卡的目標(biāo)和考核指標(biāo)，戰(zhàn)略地圖