企業(yè)人力資源管理-人才成果評價課件

第四講人才評成果評估11/12/20221內容概要第二部分績效管理系統(tǒng)設計

準備階段實施階段考評階段總結階段應用與開發(fā)階段第四部分績效考評方法行為主導型主觀方法行為主導型客觀方法結果導向型方法第三部分

績效管理系統(tǒng)的有效運行參與者的培訓與動員績效管理面談績效改進方法第一部分績效管理基本概念績效管理制度績效管理的貫徹與實施

11/12/20222第一部分績效管理的基本概念11/12/20223第一單元基本概念的相關內容1、基本概念3、績效考評作用

2、五項原則4、管理職責11/12/20224績效管理的目標不斷改善組織氛圍優(yōu)化作業(yè)環(huán)境持續(xù)激勵員工提高組織效率

績效管理績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析、評價，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。績效管理與績效考評績效考評是一套正式的、結構化的制度，衡量、評價、影響與員工工作有關的特性、行為、結果，考察員工的實際績效，了解員工可能的發(fā)展?jié)摿Γ@得員工與組織的共同發(fā)展。11/12/20225補充：績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算賬問題解決成/敗雙贏結果結果與過程人力資源程序管理程序關注過去績效關注未來的績效績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)！11/12/20226公開與開放原則定期化與制度化原則反饋與修改原則可行性與實用性原則可靠性與正確性原則客觀的績效管理標準績效管理活動公開化引入自我申報機制分階段引入評價標準和規(guī)則可靠性即信度（一致性與穩(wěn)定性）正確性即效度(測出想要測的內容)可行性：時間、人力、物力、財力允許。限制因素分析；目標與效益分析；潛在問題分析。實用性：考評工具方法適合目的和要求；考評方案適合人員素質特點和要求。五項原則制定績效管理制度的基本原則11/12/20227A：自己和他人都了解的部分B：自己沒有注意到而他人了解的部分C：自己了解而他人沒有注意到的部分D：自己和他人都沒有注意到的部分已知未知已知未知對他人對自己要解決這個問題，就要擴大A部分，縮小B、C、D部分，反饋最大的意義就在于通過這個機會，加深主管和下屬相互之間的信任關系，從而員工績效的不斷提升?？冃Ч芾硪话阒R及方法介紹人們不了解自己，由兩個原因造成，一是他人了解,自己不了解；二是自己了解，而他人不了解。這些屬于約哈利之窗的B、C部分補充：反饋的意義（約哈利之窗）11/12/20228對公司改進績效培訓員工激勵員工人事調整薪酬調整對主管幫下屬建工作關系闡述對下屬的期望了解下屬職責與目標取得對公司的看法建議解釋薪酬處理的依據(jù)對員工了解職責、目標獲得主管認可獲得解釋機會了解政策及推行了解公司前景對評估有參與權績效考評的作用11/12/20229領導和直線管理人員績效管理的實施人力資源部門1、設計、試驗、改進和完善績效管理制度，向有關部門建議推廣。2、在本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。6、根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。相關部門在績效管理中的職責在績效體系中，HR是設計師、咨詢顧問，經(jīng)理是教練和輔導員，下屬則是球員，是主角。

11/12/202210相關知識—目標和指標的區(qū)別

在企業(yè)里大家經(jīng)常會問今年給你訂的指標是多少？3000萬還是5000萬的銷售額？或者是500萬套還是1000萬套的產量？這實際上應該叫目標。指標：利潤率、銷售額、費用節(jié)約率等等目標：費用節(jié)約率提高多少，利潤率是百分之多少，銷售額是多少。

績效指標：是我們用來判斷行動是否滿足目標的要求并邁向戰(zhàn)略成功實施的工具?？冃繕耍簽榱藢嵤?zhàn)略必須做好什么；就是對成功實施戰(zhàn)略必須采取的行動的簡要概括。目標體系是由員工的直接上司往下制定的。

11/12/202211第二單元績效管理制度的基本內容和要求11/12/202212績效管理制度的基本內容該節(jié)內容做一般性的了解即可，但可以作為我們在企業(yè)工作中，起草效管理制度的參考。助理人力資源管理師：22511/12/202213起草績效管理制度的基本要求績效管理制度是實施績效管理活動的準則和行為規(guī)范，以規(guī)章規(guī)則形式對目的、意義、性質特點、實施程序、步驟、方法、原則和要求的統(tǒng)一規(guī)定?？冃Ч芾碇贫扔行┯蓪I(yè)人員設計，有些由外聘專家設計，各有有缺點應定期或不定期補充和修改。必須遵從統(tǒng)一的原則，統(tǒng)一員工的意志和行為，使各項生產經(jīng)營活動和管理工作有序進行。廣泛征詢各級主管和員工意見，經(jīng)反復調整和修改，上報審核批準。獲準后，規(guī)定試行過渡期，使各級主管逐步理解、適應、掌握如發(fā)現(xiàn)重大問題，采取補救措施。11/12/202214績效管理發(fā)展趨勢目標導向到過程監(jiān)控目標分解全過程

單向評價到多向評價單一360度報酬導向到發(fā)展導向單維評價模型結果到雙維評價模型努力程度績效管理的發(fā)展趨勢11/12/202215績效性質和特點1、多因性2、多維性3、動態(tài)性激勵、技能環(huán)境與機會變化、成長發(fā)展產量、質量原材料消耗能耗、出勤率、團結、紀律等相關知識—績效的性質和特點11/12/202216績效管理是一個將公司與部門、員工個人目標緊密聯(lián)系一起，運用科學方法，從程序導向到意愿、行為、效果導向，從事前策劃到過程監(jiān)控，從事后考評到績效改進的動態(tài)過程?？冃Ч芾淼姆秶焊采w組織中所有的人員和所有的活動過程，是企業(yè)全員、全面和全過程的立體性的動態(tài)管理。相關知識—績效管理的有關內容11/12/202217績效管理流程結果應用：薪酬獎金、職務調整、教育培訓、是否繼續(xù)聘用、通過溝通改進工作組織目標崗位職責計劃任務確認權重確認實施任務執(zhí)行任務指標考核績效評估績效審定績效改進和導入績效反饋面談反饋評價結果溝通達成共識11/12/202218能力考評通過考評完善工作技巧、提高能力。企業(yè)：有能力者發(fā)揮潛能業(yè)績外在，可以測評能力內在，考評困難，但可以感知、覺察。態(tài)度考評能力轉換為績效的中介：其他內外因素也影響績效，考評重點：認真、責任、努力、熱情、干勁、服從等業(yè)績考評如評先、評勞模、干部等對企業(yè)：實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標對員工：謀生、期望公平、公正；被認可需考評綜合素質第三單元績效管理內容與標準11/12/202219表4--1考核項目重點考察的內容任務完成度是否以公司的戰(zhàn)略方針為準則依照計劃目標把業(yè)務完成，使其成果的質與量均達到要求的標準工作質量無論業(yè)務處理的過程或成果是否正確，都達到了標準的要求，可以信賴工作數(shù)量規(guī)定期內的業(yè)務處理量或數(shù)據(jù)是否達到標準或要求的水平；工作的速度或時效的把握狀況如何研究能力為了執(zhí)行工作業(yè)務是否經(jīng)常組織有關的調查研究，并將研究成果運用到業(yè)務上理解判斷能力是否能正確地把握工作中存在的問題，并作出正確的判斷計劃能力為了達成目標，能從理論與實際的結合方式進行密切的分析，提出有創(chuàng)造性的方案或能結合工作環(huán)境和條件提出計劃領導能力為提高下屬的知識，技能水平能否作出指導或啟發(fā)，能否與下屬溝通，互信互賴，同心協(xié)力工作，從而指導下屬，統(tǒng)帥全局，提高效率協(xié)調能力為了達到目標，能否與企業(yè)員工圍繞生產經(jīng)營管理中出現(xiàn)的各種問題進行圓滿的溝通，協(xié)調業(yè)績考評項目與重點11/12/202220考核項目重點觀察的內容經(jīng)驗閱歷生活，生產，社會的閱歷如何？知識與經(jīng)驗豐富的程度，思想認識水平高深的程度，對外界事物分析，判斷，理解的能力如何？目光是否短淺或遠大？知識業(yè)務所需要的“實際知識”，“相關知識”以及“社會常識”的程度技能熟練程度執(zhí)行本崗位工作的技能熟練程度，感知力，識別力，耐力要求判斷力以正確的知識經(jīng)驗為依據(jù)，能準確把握事物的現(xiàn)狀，及時作出正確的結論，以及隨機應變地采取相應對策的能力及程度理解力以知識經(jīng)驗為依據(jù)，能把握業(yè)務中發(fā)生的事物的本質，能充分理解其內容，以致對將來可能發(fā)生的變化有從容應對的能力創(chuàng)新能力經(jīng)常保持不斷探索的心態(tài)，靈活運用業(yè)務上的知識經(jīng)驗并能改善業(yè)務，對業(yè)務的發(fā)展有自己獨到的見解的能力及程度改善能力能面對目前的有關部門問題，研究改善，提升效率或創(chuàng)造新的業(yè)務處理方式，以及采用何種手段，方法等的思考能力及程度企劃能力能對企業(yè)發(fā)生的問題進行綜合分析，并在理論上找到依據(jù)，使其系統(tǒng)化。為了實現(xiàn)工作目標，提出具體安排的對策和計劃的能力及程度表4--2能力考評的項目和重點11/12/202221考核項目重點觀察的內容積極性是否經(jīng)常主動地完成各種業(yè)務工作，不用指令或命令也能自主地努力工作，不斷改善工作方法熱忱是否在執(zhí)行業(yè)務之際以高度的熱忱面對挑戰(zhàn)，認真努力地工作，表現(xiàn)出不達目的決不罷休的態(tài)度責任感是否能自覺地盡職盡責工作，執(zhí)行公務時無論遇到何種困難都能不屈不撓。對自己或下屬的工作或行為表現(xiàn)出自始至終的負責態(tài)度紀律性是否遵守有關規(guī)定，慣例，標準或上級的指示，忠于職守，表里如一，有秩序地工作獨立性是否在職權范圍內能進行自我管理，不依賴上級或同事，能在準確判斷下自主自立，自信地處理業(yè)務協(xié)調性是否能以普通一員協(xié)調好上下級，同級以及與外界的關系，并能創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，圓滿完成上級指派的工作表4--3態(tài)度考評的項目和重點11/12/2022221、品質主導型2、行為主導型3、結果主導型這個人怎么樣？個性、態(tài)度、心理等、不易操作、效度差；適宜于精神、潛能、溝通測評干出了什么？結果而非過程標準易定、易操作適合具體生產操作的員工、不適宜事務性工作人員。干什么？怎么干？重過程而非結果標準易定、操作性強適宜于管理、事務性考評相關知識—績效管理的考評類型11/12/2022231、以具體形式來區(qū)分的方法2、以員工行為為對象的方法3、對員工成果考評的方法量表法混合標準尺度法書面法生產能力衡量法目標管理法關鍵事件法行為觀察量表法行為定點量表法硬性分配法排隊法相關知識—績效管理的考評方法11/12/202224習題—單選題1、在制定績效管理方案時，應根據(jù)（

）合理地進行方案設計，并對績效管理方案進行可行性分析。

（A）績效管理目標

（B）績效管理方法（C）績效管理程序（D）績效管理對象2、績效管理表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程，它首先要（）。（A）確定組織與員工個人的工作目標（B）制定績效考評的具體方法與工具（C）確定考評者與被考評者（D）計劃績效考評實施的具體程序與過程3、績效管理與績效考評的概念，既有明顯的區(qū)別又存在十分密切的聯(lián)系，下面敘述正確的是（

）。（A）績效考評是以績效管理為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)（B）績效考評是績效管理的重要支撐點（C）績效管理為績效考評的運行與實施提供了依據(jù)（D）相比較而言，績效考評更注重員工績效與組織績效的有機結合4、績效管理的對象是組織的（

）。（A）一般人員

（B）全體員工（C）領導成員

（D）特定人員5、績效管理的最終目標是為了（）。（A）確定被考評者未來的薪金水平（B）幫助員工找出提高績效的方法（C）制定有針對性的培訓計劃和培訓實施方案（D）促進企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展A、A、B、B、D11/12/2022251、準備階段3、考評階段2、實施階段4、總結階段5、應用開發(fā)階段第二部分績效管理的系統(tǒng)設計11/12/202226工作崗位分析法律法規(guī)政策策略工作需求績效考評指標人事調整員工薪酬人才甄選培訓開發(fā)職業(yè)生涯設計績效考評標準員工行為表現(xiàn)績效考評方法考評總結應用績效分析改進績效信息采集面談反饋調整績效管理目標個體績效小組績效部門績效領導績效總體績效績效管理在人力資源管理中的地位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略11/12/202227準備階段實施階段考評階段總結階段應用開發(fā)階段績效管理系統(tǒng)的全面診斷各主管履行的重要職責準確性公正性結果反饋表格再檢驗方法再審核搜集信息與資料溝通與管理參與者考評方法考評指標和標準體系運行程序的要求考評者績效管理能力開發(fā)被考評者職業(yè)技能的開發(fā)績效管理的系統(tǒng)開發(fā)組織的績效開發(fā)績效管理的總流程11/12/202228準備階段二、考評方法的選擇三、確定考評要素和標準體系四、確定運行程序一、明確參與者考評者：各層級管理人員、人力資源部專職人員被考評者：全體員工被考評者同事：全體員工被考評者下級：全體員工外部人員：客戶、供應商等考評要素：代表性、典型性；數(shù)量少而精考評標準：具體明確，易于理解和操作考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設計。確定工作程序三類效標：特征性、行為性和結果性。三個因素：管理成本、實用性、適用性。第一單元：績效管理的準備階段11/12/202229績效考評的考評人員在設計績效考評方案、組織考核機構時，在被考評者明確的情況下，具體考評人員主要由哪些人構成，取決于三種因素：1、被考評者的考評類型；2、考評的目的；3、考評指標和標準。舉例：被考評者：操作工人；目的：了解員工績效提高的程度；考評者：主要是員工的直接主管目的：培訓和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補的技能缺陷考評者：在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評。11/12/202230設計考評方法時依據(jù)的基本原則成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法；考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法。11/12/202231績效考評的效標第一類特征性效標：側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。第二類行為性效標：側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類崗位對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤為重要。第三類結果性效標：側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。11/12/202232員工績效的形成要素圖員工業(yè)績能力素質態(tài)度行為績效管理不但要考察衡量員工最終勞動成果，還應重視在勞動過程中的表現(xiàn)；不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質，即心理品質和能力素質。其關系如下。員工績效的內涵

員工的工作業(yè)績與勞動態(tài)度、能力素質和心理品質有極為密切的內在聯(lián)系，業(yè)績是員工的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內因和根據(jù)。11/12/202233實施階段兩要點收集信息與資料積累盡可能以文字的形式證明所有的行為，包括有利和不利的記錄。說明其是一手或二手資料，由他人觀察的結果。詳細記錄事件發(fā)生時間地點及參與者所采集的材料在描述員工行為時，盡可能對行為過程、環(huán)境和結果做出說明。匯集并整理原始記錄。做好原始記錄保密工作?？冃贤ㄅc管理目標第一計劃第二監(jiān)控第三指導第四第二單元：績效管理的實施階段11/12/202234考評階段是績效管理的重心，不僅關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果，也涉及到員工的當前和長遠的利益，從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。第三單元：績效管理的考評階段11/12/202235考評的組織實施1、提高績效考評的準確性5、績效考評方法的再審核2、保證績效考評的公正性4、績效考評表格的再檢驗3、績效考評結果的反饋考評階段考評指標相關性檢驗考評標準準確性檢驗考評表格的簡易程度經(jīng)驗確立保障系統(tǒng)員工績效評審系統(tǒng)員工申訴系統(tǒng)目的－改進和提高績效面談－人不自知；表揚為主；批評為輔；掌握技巧標準不客觀、不準確；考評者無原則；觀察不全面、記憶力差；行政程序不合理、不完善；政治性考慮；信息不對稱、資料數(shù)據(jù)不準確等因素成本適用性實用性11/12/202236相關知識：員工績效評審系統(tǒng)的功能1、監(jiān)督各部門領導有效地組織考評2、針對問題進行專題研究、提出對策3、對結果進行復審復查、確保結果公平、公正性4、對存在嚴重爭議的結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突員工申訴系統(tǒng)的功能1、允許員工提出異議，2、給考評者一定的約束和壓力，使之慎重從事重視信息和證據(jù)3、減少矛盾和沖突，防患于未然，壓低不利影響11/12/202237一、對績效管理系統(tǒng)全面診斷1、人力資源部進行診斷發(fā)現(xiàn)問題，透視和分析，揭示現(xiàn)存問題。二、各單位主管履行的重要職責1、召開月度或季度總結會2、召開年度總結會形成結果分析報告針對問題寫出分析報告制定下期培訓、計劃；薪酬、獎勵、升遷計劃對管理體系、制度、標準、表格等提出調整修改計劃第四單元:績效管理的總結階段11/12/202238二、績效診斷的主要內容1、績效管理制度2、績效管理體系3、績效考評指標和標準體系4、對考評者全面全過程的診斷5、對被考評者全面全過程的診斷6、對企業(yè)組織的診斷

一、總結階段的地位作用承上啟下，為下一階段作準備促進企業(yè)和員工共同提高和發(fā)展找出薄弱環(huán)節(jié)、問題，查明原因，提出改進績效計劃、明確方向各層面溝通、交流信息，激勵互動，檢測企業(yè)總體管理狀況和水平相關知識：績效考評總結、績效診斷11/12/2022391、考評者績效管理能力開發(fā)2、被考評者職業(yè)技能開發(fā)3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)績效管理應用開發(fā)績效管理的雙重職能人事決策的依據(jù)開發(fā)員工的潛能準備階段為系統(tǒng)運行提供各種前期保障；實施和考評階段為檢驗系統(tǒng)的可行性和有效性總結階段為發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在問題，提出改進對策應用開發(fā)階段把系統(tǒng)改進計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，修改調整第五單元：績效管理的應用開發(fā)11/12/2022402、績效管理面談1、參與者的培訓與動員3、績效改進的方法第三部分績效管理系統(tǒng)的有效運行11/12/202241第一單元績效參與者的培訓與動員培訓考評者的內容績效管理制度內容要求，目的、意義，考評人員的職責和任務等績效管理基本理論和基本方法績效考評指標和標準的設計原理，應用中注意的問題和要點績效考評程序、步驟、實施要點績效管理的誤差與偏誤的杜絕和防止如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決矛盾沖突、如何組織有效的績效面談等等貫徹績效管理制度策略獲得高層領導全面支持贏得員工的理解和認同尋求中間各層管理人員的全心投入考評者的培訓與動員考評者的培訓思想和組織上的動員11/12/202242績效面談的種類計劃面談初期考評面談末期指導面談中期總結面談之后擬定面談計劃收集相關資料第二單元績效管理的面談績效面談準備工作提高績效面談的有效性11/12/2022431針對性2真實性3及時性4主動性5能動性績效反饋的基本要求因人而異提高員工參與的自覺性集中于重要的關鍵事項考慮下屬心理承受能力績效反饋的基本要求11/12/202244績效改進是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。第三單元績效改進的方法November2245分析工作績效差距績效改進的方法1、目標比較法考評期內實際表現(xiàn)與計劃目標比較3、橫向比較法部門、單位、員工及其績效比較2、水平比較法實際業(yè)績與上一期或去年同期比較11/12/202246查明產生差距的原因個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源市場客戶對手機遇挑戰(zhàn)企業(yè)內部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別年齡智力能力經(jīng)驗閱歷心理條件；個性態(tài)度興趣動機價值觀認識論11/12/2022473、結果導向型評價方法1、行為導向型主觀考評方法2、行為導向型客觀考評方法第四部分績效考評方法*（重點）

11/12/2022481、排列法2、選擇排列法3、強制分布法4、成對比較法優(yōu)點：簡單易行、省時、能排序、減少結果過寬和趨中誤差、結果可作為薪資獎金或一般人事變動的依據(jù)。缺點主觀、不能與其他部門比較業(yè)績相近難以比較、員工無自我優(yōu)缺點反饋。按最優(yōu)、最差，再次優(yōu)、次差，將所有員工排序。比前者有效，適用性廣上級可直接排序；還可擴展到自我、同級、下級等其他考評方式之中按一定比例（或％）將員工歸到各個類別，一般為五類。優(yōu)點：能避免評分過寬或過嚴，克服平均主義。缺點：不適宜員工能力的偏態(tài)分布；難以具體比較差異；無法診斷工作問題確定工作要素；對員工各工作要素逐一比較；排序；匯總整理；求處各被評者所有要素平均排序值。優(yōu)：發(fā)現(xiàn)員工特色及不足和差距缺：費時費力；不適宜員工人數(shù)多的企業(yè)。第一單元行為導向型主觀考評方法11/12/202249也叫配對比較法，兩兩比較法。基本順序是：根據(jù)某種考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的結果。ABCDEF排序A0+++++6B_0++_+5C__0-_+4D__+0_+3E_+++0+2F_____01匯總-5-1+3+1-3+5縱列員工與橫列員工對比，優(yōu)者劃“+”，差者劃“—”成對比較法

11/12/2022501、關鍵事件法2、行為錨定等級法3、行為觀察法4、加權選擇量表法第一，利用各種技術界定工作行為第二，具體評價員工的工作行為工作程序關鍵事件與等級結合的方法導致工作成功（有效）與失?。o效）的事件－關鍵事件（考評指標和尺度）又稱為行為觀察評價、觀察量表評價法。重點不是行為水平，而是行為出現(xiàn)的概率。行為量表法的另一種形式。第二單元行為導向型客觀考評方法11/12/2022511、關鍵事件法2、行為錨定等級法3、行為觀察法4、加權選擇量表法優(yōu)點：大時間跨度，貫穿考評始終；與年、季計劃結合；全面；彌補其他方法不足、參考、依據(jù)。缺點：費時費力、定性不定量；難區(qū)分工作重要性，難比較。優(yōu)點：更加準確；標準更明確；良好的反饋功能；連貫性和高信度；考核維度清晰獨立、便于綜合評價缺點:設計和實施的費用高，費時費力。

優(yōu)點：量化、可比性、能夠區(qū)分工作行為的重要性缺點：編制觀察量表費時費力，從行為發(fā)生頻率考核員工，輕行為過程的結果。優(yōu)點：打分容易、核算簡單、便于反饋缺點：適用范圍小，需根據(jù)不同崗位工作內容設計不同的加權量表。行為導向客觀考評方法11/12/2022521、崗位分析，獲取并描述本崗位關鍵事件2、建立績效管理評價等級，(5—9級)，將關鍵事件歸并為若干績效指標，給出確切定義3、另一組管理者對關鍵事件重新分配，將之歸入績效要素指標中，確定其最終位置、并確定績效考評指標體系4、審核績效考評指標并排序5、建立行為錨定法考評體系行為錨定等級評價法工作步驟11/12/202253表4-2該員工以極高熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領導不在的情況下可以自覺地完成本職工作和額外工作任務當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報７６５４３２１行為錨定等級評價法（BARS)實例１：

員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表11/12/202254能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足每期的培訓計劃和培訓大綱的要求能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶，認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅守崗位，甚至是在其身體不適或有私事時能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平能聽取銷售人員的意見與合理化建議根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修改本部門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿的情況下）能收回對某人的承諾。如下屬事先曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿意，可以調回原崗位的承諾７６５４３２１98能全權領導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員充分信任銷售人員，并把很多重要工作交給他們，使之具有很強的責任心表4-3行為錨定等級評價法（BARS)實例2：

銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表

11/12/202255行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分行為觀察法11/12/202256評定管理者行為（1），用5–1和NA代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在（）內：5表示95%--100%都能觀察到這一行為；4表示85%--94%都能觀察到這一行為；3表示75%--84%都能觀察到這一行為；2表示65%--74%都能觀察到這一行為；1表示0%--64%都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為（1）向下級詳細地幾少變革的內容（）（2）解釋為什麼變革是必須的（）（3）討論變革為什麼會影響員工（）（4）傾聽員工的意見（）（5）要求員工積極參與變革的工作（）（6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映（）克服變革的阻力0–10分：未達標準；11–15分：勉強達到標準；16–20分完全達到標準；21–25分：出色達到標準；26–30分：最優(yōu)秀。表4--4行為觀察量表實例

11/12/202257加權選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。加權選擇量表法的具體設計方法：1、通過工作崗位調查和分析，簡潔描述本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)2、對每一行為項目進行多等級（9—13級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項3、求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。加權選擇量表法11/12/202258序號如果該員工有下列情況打V,否則打X考評結果1布置工作任務時，經(jīng)常與下屬進行詳細的討論2識人能力差，不能用人長處3在進行重要的決策時候盡可能聽取下屬意見4不但對工作承擔責任，也能放手讓下屬獨立工作5經(jīng)常深入員工，觀察他們，并適時予以表揚6對下級進行空頭許諾7能耐心傾聽別人的批評，或下級的意見，建議8在作出重大決策前不愿聽取其他人意見9為保住自己的面子，不考慮下級會有何感受10明是自己的錯誤，錯怪了下屬，