績效考核管理篇文件文件

458/11513.1.1績效考核概述績效考核，也稱績效考評，是針對企業(yè)中每位職員所承擔(dān)的工作，通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對職員的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果法。績效治理的目的在于提高職員的能力和素養(yǎng)，績效治理的目的在于提高職員的能力和素養(yǎng)，改進(jìn)并提高企業(yè)績效水平。專家提醒13.1.2績效指標(biāo)設(shè)計(jì)國外有的治理專家把績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)歸納為一個(gè)英文單詞：“SMART”。事實(shí)上那個(gè)地點(diǎn)的“SMART”不是單詞，而是5個(gè)單詞的詞頭合起來的一組符號，一個(gè)字母代表一個(gè)含義。S(specific)是指績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，即切中團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)績效目標(biāo)的，隨情景變化而變化的內(nèi)容。M(measurable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成職員能夠通過勞動運(yùn)作起來的，結(jié)果能夠量化的指標(biāo)。A(attainable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)為通過職員的努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，在時(shí)限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。R(realistic)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成能觀看、可證明、現(xiàn)實(shí)的確存在的目標(biāo)。T(time-bound)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時(shí)刻限制的，關(guān)系到效率的指標(biāo)。以上內(nèi)容點(diǎn)出了設(shè)計(jì)職員績效考核指標(biāo)的差不多原則。依照這種思想邏輯歸納，設(shè)計(jì)職員績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循以下原則。1．注意與團(tuán)隊(duì)績效的相關(guān)性現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動的企業(yè)，要求企業(yè)治理關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)，強(qiáng)化合作意識。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，光希望鼓舞、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟(jì)于事的，必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“團(tuán)結(jié)協(xié)作不夠，個(gè)人利益就少；沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作，就得不到個(gè)人利益”，即俗話講的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過職員績效治理來具體體現(xiàn)利益分配，才能產(chǎn)生阻礙。對待這兩件事，一是要有嚴(yán)格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。鑒于職員績效治理與實(shí)體績效治理如此地高度相關(guān)，在設(shè)計(jì)職員績效考核指標(biāo)時(shí)必須想到：職員績效治理是以實(shí)體績效治理為基礎(chǔ)的治理活動；職員績效治理的立足點(diǎn)是放在考查職員“執(zhí)行上級指令的堅(jiān)決性”這一點(diǎn)上。它的重要功能確實(shí)是強(qiáng)化“頂頭上司”的治理權(quán)威，是加大“壓強(qiáng)”的工作。因?yàn)榻M織壓力再大，職員個(gè)人還可能感受不切實(shí)。因此，一定要在施加組織壓力抓緊實(shí)體績效治理的同時(shí)，把職員個(gè)人的績效治理作為加大“壓強(qiáng)”的重要環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實(shí)施。體現(xiàn)職員績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與團(tuán)隊(duì)績效治理相關(guān)性的標(biāo)志，要緊是這兩項(xiàng)績效治理的主題應(yīng)當(dāng)一致。這能夠從以下3個(gè)角度來考慮。(1)動態(tài)主題：企業(yè)層面的治理重心。依循企業(yè)的進(jìn)展趨勢，要站在企業(yè)全局的立場，依照企業(yè)的進(jìn)展、行業(yè)的特點(diǎn)、市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況，不斷地提煉當(dāng)前治理工作的中心，以及與之相對應(yīng)的績效治理的主題，并在設(shè)計(jì)職員績效考核指標(biāo)時(shí)，把它作為主題來體現(xiàn)。(2)靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責(zé)任分布。設(shè)計(jì)職員績效考核指標(biāo)，分解和統(tǒng)攝實(shí)體績效考核指標(biāo)是慣常的做法。做這種分解，要有從全局動身的意識。比如考慮各個(gè)崗位的成本責(zé)任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、營銷、治理等職能模塊中哪個(gè)職能系統(tǒng)的成本責(zé)任最大？大伙兒的直接反應(yīng)往往集中在制造系統(tǒng)，認(rèn)為制造系統(tǒng)的成本責(zé)任最大，事實(shí)上這是誤區(qū)。成本責(zé)任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)，假如設(shè)計(jì)的是高成本產(chǎn)品，不人再如何注意，成本也降不到哪兒去；相反假如設(shè)計(jì)的是低成本產(chǎn)品，不人只要執(zhí)行就能實(shí)現(xiàn)合理的成本。其次，營銷中的投入也是成本，不注意操縱，成本的白費(fèi)也是驚人的。以全局性分析成本責(zé)任權(quán)重分布為依據(jù)定出來的成本指標(biāo)，才是有意義的成本績效考核指標(biāo)。以此類推，利潤績效考核指標(biāo)、營業(yè)額績效考核指標(biāo)以及客戶中意度績效考核指標(biāo)等，都要慎重地在總體統(tǒng)籌考慮的基礎(chǔ)上確認(rèn)，才可能是準(zhǔn)確的、公平的。(3)權(quán)變主題：事態(tài)重要性層面的隨機(jī)決定。前面要緊是講常規(guī)性考核。實(shí)際上，績效治理除了對這些規(guī)律性極強(qiáng)的日常狀態(tài)需要考核外，職員在實(shí)現(xiàn)績效的過程中，還會出現(xiàn)種種專門情況，比如特不明顯的利潤高增長時(shí)段、意料之外的重大事故、一個(gè)業(yè)績鮮亮的工作團(tuán)隊(duì)等，這些特不規(guī)的績效表現(xiàn)，都會直接阻礙到職員個(gè)人的績效。因此，應(yīng)該有專案性的針對性考核，比如高利潤實(shí)現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)是什么？有沒有客觀因素？哪些個(gè)人努力起到了關(guān)鍵性作用？發(fā)生事故的緣故是什么，幸免此類事件發(fā)生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核，因而也就出現(xiàn)了新績效治理主題。與常規(guī)性績效治理考核相對應(yīng)的，還有一種叫抽查性績效考核的措施。常規(guī)性績效考核是要以正常統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，按規(guī)定必定實(shí)施的考核。然而，有些績效考核指標(biāo)，相對來講不太重要，但假如完全不管又有風(fēng)險(xiǎn)，就能夠采取抽查的方法，抽著誰算誰，形成威懾，怕被抽著就得做好預(yù)備，如此考核目的就達(dá)到了。任何主題都不可能是永久不變的，因此，作為企業(yè)，一要不斷確認(rèn)當(dāng)前績效治理的主題，以抓住要緊矛盾促進(jìn)工作開展任何主題都不可能是永久不變的，因此，作為企業(yè)，一要不斷確認(rèn)當(dāng)前績效治理的主題，以抓住要緊矛盾促進(jìn)工作開展；二要不斷調(diào)整績效治理的主題，以適應(yīng)不斷變化的市場形勢與企業(yè)進(jìn)展進(jìn)程。專家提醒2．注意信度與效度分析職員績效考核指標(biāo)的信度，是指那個(gè)考核指標(biāo)的真實(shí)程度，那個(gè)指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作過程一個(gè)確實(shí)存在的工作環(huán)節(jié)，能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá)，能被證明是可觀看的，它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的、可靠的。職員績效考核指標(biāo)的效度，是指那個(gè)考核指標(biāo)的有效程度，用那個(gè)指標(biāo)能考查出職員的工作態(tài)度如何，用那個(gè)指標(biāo)能反映出職員的工作能力高低，用那個(gè)指標(biāo)能計(jì)算出職員的工作業(yè)績，照那個(gè)指標(biāo)來評價(jià)職職員作，大伙兒會認(rèn)可它是公正的，照那個(gè)指標(biāo)來引導(dǎo)職員勞動，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)有正面作用。做職員績效考核指標(biāo)的信度、效度分析，常見的問題要緊有兩方面。一是缺乏論證的嚴(yán)肅性。事前的設(shè)計(jì)預(yù)案較少做科學(xué)分析；事中的討論只是在經(jīng)營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計(jì)者，討論的重點(diǎn)也往往是公平性，而不是科學(xué)性。原則的實(shí)施是明顯的“治理短板”。3．關(guān)注規(guī)范性和可操作性談到職員績效治理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的規(guī)范性，必須指出的是：相當(dāng)多的企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)流于粗疏，并沒有真正想清晰就倉促上陣了，結(jié)果，運(yùn)作起來要么歧義叢生，莫衷一是，要么似是而非、不知所云。落實(shí)到《目標(biāo)責(zé)任書》上的時(shí)候難道也只是“營業(yè)額達(dá)到351

000元”、“客戶中意度不得少于75%”一類不知所云、專門不確切的表達(dá)。按照規(guī)范的做法，一項(xiàng)績效考核指標(biāo)至少要回答如下10個(gè)問題：那個(gè)績效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？那個(gè)績效考核指標(biāo)的確切定義如何樣闡述？設(shè)立那個(gè)績效考核指標(biāo)的直接目的何在？圍繞著那個(gè)績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的講明？誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用如何樣的流程來收集？所需要的數(shù)據(jù)從何而來？計(jì)算數(shù)據(jù)的要緊數(shù)學(xué)公式是什么？統(tǒng)計(jì)的周期是什么？什么單位或個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？那個(gè)績效考核指標(biāo)用什么樣的形式來表達(dá)？13.1.3組織目標(biāo)量化組織目標(biāo)確實(shí)是組織的宗旨或綱領(lǐng)，它講明建立那個(gè)組織的目的性。不同組織有不同的目標(biāo)。組織目標(biāo)是識不組織的性質(zhì)、類不和職能的差不多標(biāo)志。任何組織都把確定組織目標(biāo)作為最重要的事。組織目標(biāo)對組織的全部活動起指導(dǎo)和制約作用。組織目標(biāo)具有差異性、多元性、層次性和時(shí)刻性。組織目標(biāo)的確定大致可分三步：內(nèi)、外部環(huán)境的分析，總體目標(biāo)的確定，總體目標(biāo)的分解和協(xié)調(diào)?，F(xiàn)代治理是從確定目標(biāo)開始的，而確定目標(biāo)則是把主客觀條件統(tǒng)一起來的決策或打算過程，是把主觀需要、主觀條件與客觀環(huán)境結(jié)合起來形成組織努力方向的過程。因此，確定目標(biāo)要緊應(yīng)考慮上級的要求、主觀條件和客觀環(huán)境3個(gè)方面的因素。在確定目標(biāo)時(shí)必須遵循如下3個(gè)原則。(1)把關(guān)鍵性目標(biāo)與全面性目標(biāo)結(jié)合起來。(2)把靈活性與統(tǒng)一性結(jié)合起來。(3)把目標(biāo)的可行性與挑戰(zhàn)性結(jié)合起來。確定目標(biāo)的過程大致能夠分為以下3個(gè)步驟。(1)全面搜集情況，掌握內(nèi)外信息。(2)提出目標(biāo)方案。(3)評價(jià)目標(biāo)方案。在現(xiàn)代治理中，組織體系巨型化和組織運(yùn)行方式的打算性，決定了治理實(shí)踐中目標(biāo)展開的過程，即組織的目標(biāo)從上到下層層分降落實(shí)的過程。在現(xiàn)代治理中，組織體系巨型化和組織運(yùn)行方式的打算性，決定了治理實(shí)踐中目標(biāo)展開的過程，即組織的目標(biāo)從上到下層層分降落實(shí)的過程。專家提醒13.1.4組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)是完成使命和組織宗旨的載體，是隨著環(huán)境、時(shí)刻以及條件變化不斷調(diào)整的一張“列車時(shí)刻表”，是組織爭取達(dá)到的一種以后狀態(tài)，是開展各項(xiàng)組織活動的依據(jù)和動力。每一個(gè)社會組織，都有自己預(yù)期的目的和結(jié)果，它代表著一個(gè)組織的方向和以后。對組織來講，宗旨是共同目標(biāo)；對組織成員來講，共同目標(biāo)是組織時(shí)期需要到達(dá)的目的地。組織目標(biāo)為組織的前進(jìn)指明了方向，也為組織的活動確定了進(jìn)展路線。確定目標(biāo)是組織的戰(zhàn)略、打算和其他各項(xiàng)工作安排的基礎(chǔ)，只有把籠統(tǒng)的目的化為具體的目標(biāo)，組織實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益才有比較大的希望。對治理者來講，目標(biāo)就好比路標(biāo),它指明了組織努力的方向，確定了組織應(yīng)在哪些領(lǐng)域取得成就的標(biāo)準(zhǔn)，治理者在治理實(shí)踐中要想得到中意的效益，就不能停留在目的性時(shí)期，而應(yīng)上升到自覺追求目標(biāo)的時(shí)期。組織必須有一個(gè)明確的、貫穿于組織的各項(xiàng)活動的統(tǒng)一目標(biāo)，該統(tǒng)一目標(biāo)通常有若干個(gè)子目標(biāo)支持，構(gòu)成一個(gè)目標(biāo)體系，這種目標(biāo)體系有著層次的結(jié)構(gòu)。例如，一家企業(yè)的總體目標(biāo)包括：保持一定的利潤率和投資回收率；保持開發(fā)專利產(chǎn)品的重點(diǎn)研究；使產(chǎn)品占有國外市場；保證高檔產(chǎn)品的競爭價(jià)格；達(dá)到本行業(yè)中的競爭優(yōu)勢地位等。在組織的總目標(biāo)之下常常有好幾個(gè)層次的分目標(biāo)，構(gòu)成分層目標(biāo)的體系。各個(gè)層次的指標(biāo)相互聯(lián)系、相互制約，共同反映組織的整體特征。例如，關(guān)于組織的目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓偰繕?biāo)能夠分解為一級目標(biāo)以及二級目標(biāo)等。相應(yīng)地，指標(biāo)在反映組織狀態(tài)的特征方面也不是等同的，而是有主有次的。組織目標(biāo)是指一個(gè)組織以后一段時(shí)刻內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的，它是治理者和組織中組織目標(biāo)是指一個(gè)組織以后一段時(shí)刻內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的，它是治理者和組織中所有成員的行動指南，是組織決策、效率評價(jià)、協(xié)調(diào)和考核的差不多依據(jù)。任何一個(gè)組織差不多上為一定的目標(biāo)而組織起來的，目標(biāo)是組織的重要條件。不管其成員各自的目標(biāo)有何不同，一定要有一個(gè)為其成員所同意的共同目標(biāo)。專家提醒13.1.5績效考核指標(biāo)績效考核確實(shí)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采納科學(xué)的方法，對企業(yè)職員的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績和潛力的治理方法。人力資源治理的核心是績效治理，績效治理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價(jià)，而績效評價(jià)是通過績效考核指標(biāo)來體現(xiàn)的?？冃Э己酥笜?biāo)確實(shí)是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)的方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用作績效評價(jià)與業(yè)績改善的指標(biāo)。指標(biāo)的定義要緊是對績效考核指標(biāo)的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容要緊有一些講明和計(jì)算公式等。指標(biāo)的定義要緊是對績效考核指標(biāo)的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容要緊有一些講明和計(jì)算公式等。專家提醒績效考核的目標(biāo)是績效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確了工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)。假如沒有目標(biāo)值，就不是績效考核指標(biāo)。13.1.6關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的要緊內(nèi)容有以下3點(diǎn)。1．回歸真正的績效績效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即職員的工作結(jié)果；“效”是指效率，即職員的工作過程。也確實(shí)是績效=結(jié)果過程(取得以后優(yōu)異績效的行為與素養(yǎng))；績效=做了什么(實(shí)際結(jié)果)和能做什么(預(yù)期結(jié)果))?？冃Э己藷o疑是績效導(dǎo)向式的績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的，但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，必須在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注取得這些結(jié)果的過程。專家提醒績效考核要把握好缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么；考什么，就能得到什么這一原則。2．特性關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下幾個(gè)特征。(1)將職員的工作與公司愿景、戰(zhàn)略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一位職員的個(gè)人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤。(2)保證職員的績效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。(3)職員績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要基于公司的進(jìn)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。關(guān)鍵績效指標(biāo)是少而精，是可控關(guān)鍵績效指標(biāo)是少而精，是可控、可治理的。專家提醒在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合明智(SMART)原則。明智原則的具體要求有如下幾項(xiàng)。(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的，以保證其明確的牽引性。(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標(biāo)。(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是能夠達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使職員產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性。(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位、職責(zé)相聯(lián)系。(5)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時(shí)刻為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時(shí)刻要求。3．設(shè)計(jì)思路關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路如下。(1)確定部門或個(gè)人業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互阻礙。(2)確段。(3)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，推斷績效標(biāo)準(zhǔn)是否能夠達(dá)到。(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實(shí)。關(guān)于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的職員，如人力資源治理者、行政治理者、財(cái)務(wù)治理者，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對大一些，但也并不是無法實(shí)現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源是：職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任；對上級績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(通過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定)；對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出)。依據(jù)這些來源，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，能夠通過時(shí)刻來界定。從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)刻所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要對職員的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的講明，同時(shí)提出明確的時(shí)刻要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，各級治理者在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，各級治理者要承擔(dān)起績效治理的責(zé)任，由治理者來分解與制定下屬的關(guān)鍵績效指標(biāo)，人力資源部在這一過程中要提供專業(yè)咨詢與服務(wù)功能。專家提醒13.2.1擬訂績效考核要素?cái)M訂各職務(wù)的績效考核要素是企業(yè)設(shè)計(jì)績效考核體系的前期工作，考核要素?cái)M訂得成功與否直接阻礙著績效考核實(shí)施的效果?？冃Х治龇椒ㄊ菙M訂考核要素的最好方式，但對專門多職務(wù)，特不是非生產(chǎn)或非銷售性職務(wù)來講，績效分析方法有時(shí)會顯得較為復(fù)雜，非專業(yè)人員往往不太容易操作。那個(gè)地點(diǎn)要緊介紹擬訂績效考核要素的5種方法。1.榜樣分析法榜樣分析法顧名思義確實(shí)是通過對該職務(wù)少數(shù)典型職員進(jìn)行工作分析，以他們?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)所建立的考核要素，然后對他們的績效進(jìn)行分析的方法。使用榜樣分析法的首要工作是查找“標(biāo)桿”，能夠?qū)⒃撀殑?wù)中工作業(yè)績表現(xiàn)最好的職員篩選出來，將其梳理成該職務(wù)的“標(biāo)桿”。然后通過觀看“標(biāo)桿”的工作方式，并分析“標(biāo)桿”的各項(xiàng)能力及素養(yǎng)對工作業(yè)績的阻礙。在這些特征中，要查找出最為實(shí)質(zhì)的要素。將這些要素推而廣之，就能夠成為該職務(wù)的考核要素。榜樣分析法操作簡單、有用性強(qiáng)，特不適合榜樣分析法操作簡單、有用性強(qiáng)，特不適合對一些綜合事務(wù)性職務(wù)擬訂考核要素時(shí)使用。專家提醒2.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是指邀請?jiān)擃I(lǐng)域的專家，和具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的職員，還能夠包括該職務(wù)的上級治理人員等，請他們盡情地提出自己對考核要素的看法和意見。記錄人員能夠?qū)⒚總€(gè)人的觀點(diǎn)寫在白板上，每個(gè)人都能夠提出自己的觀點(diǎn)，但不要反駁不人的觀點(diǎn)，這也正是“頭腦風(fēng)暴法”的特色所在?？己藢T能夠啟發(fā)性地提問，讓與會者多提一些考評要素的依據(jù)。會后，考核專員對會議記錄進(jìn)行歸類和整理，形成各職務(wù)考核要素的草稿。再對相關(guān)人員召開一次討論會，逐漸明確各職務(wù)的考核要素。3.結(jié)構(gòu)模塊法針對各職務(wù)不同的工作內(nèi)容及性質(zhì)，結(jié)合考核者和被考核者的實(shí)際情況，設(shè)置出不同的考核要素塊，然后對每個(gè)要素塊進(jìn)行細(xì)分，最終設(shè)計(jì)出考核要素。最常見的分類方法，能夠?qū)⒖己艘胤譃楣ぷ鲬B(tài)度要素塊、工作能力要素塊和工作業(yè)績要素塊。比如銷售人員的工作能力要素塊能夠細(xì)分為以下6個(gè)考核要素。(1)對產(chǎn)品性能的掌握程度。(2)知識結(jié)構(gòu)及運(yùn)用。(3)談吐。(4)觀看力和聯(lián)想力。(5)對顧客心理的掌握情況。(6)創(chuàng)新精神。4.培訓(xùn)目標(biāo)分析法能夠通過對培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行分析來確定該職務(wù)的考核要素。培訓(xùn)目標(biāo)實(shí)際上確實(shí)是該職務(wù)從業(yè)職員被期望所達(dá)到的工作能力及素養(yǎng)要求。這些信息都能夠?yàn)閿M訂考核要素提供素材。比如某公司軟件工程師職務(wù)的培訓(xùn)目標(biāo)有以下3個(gè)，這些培訓(xùn)目標(biāo)實(shí)際上都涵蓋了該崗位的考評要素。(1)熟練掌握B/S(掃瞄器/服務(wù)器)體系結(jié)構(gòu)。(2)具有詳細(xì)的設(shè)計(jì)能力。(3)具有較高的編碼水平。5.參照法能夠查找同行業(yè)其他企業(yè)同職務(wù)的考核要素，以此作為基礎(chǔ)，并依照本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行修改，從而建立起本企業(yè)該職務(wù)的考核要素。需要注意的是，盡管有些企業(yè)的職務(wù)名稱相同，但實(shí)際工作可能大相徑庭需要注意的是，盡管有些企業(yè)的職務(wù)名稱相同，但實(shí)際工作可能大相徑庭，因此在參照同行企業(yè)的考核要素時(shí)，一定要注意該職務(wù)的崗位職責(zé)是否與本企業(yè)相同。專家提醒13.2.2職員自我評價(jià)表單表13-1所示為職員自我評價(jià)表。表13-1職員自我評價(jià)表部門職位姓名日期工作要緊項(xiàng)目完成情況1．公司任務(wù)完成情況2．開展治理工作情況3．本人實(shí)際完成工作情況存在的問題和不足自我評價(jià)等級評定□優(yōu)秀□優(yōu)良□稱職□差不多稱職□不稱職

備注填表指導(dǎo)填表指導(dǎo)填表指導(dǎo)本表適用于月考核、半年考核，由職員本人填寫。填表指導(dǎo)13.2.3違紀(jì)處理表單設(shè)計(jì)表13-2所示為違紀(jì)處理表。表13-2違紀(jì)處理表職員姓名聯(lián)系方式會談日期所在部門職務(wù)違規(guī)詳細(xì)記錄：就違規(guī)問題進(jìn)行的事前會談記錄：對職員期望的詳細(xì)表述：職員意見：簽字：年月日部門經(jīng)理意見：簽字：年月日填表指導(dǎo)填表指導(dǎo)填表指導(dǎo)在對待職員違紀(jì)處理的過程中，治理者要運(yùn)用合適的方法，盡量讓職員心服口服，最終達(dá)成共識，解決問題。填表指導(dǎo)13.2.4月度績效考核表單表13-3所示為月度績效考核表。表13-3月度績效考核表姓名職務(wù)所屬部門評估人個(gè)人月度工作總結(jié)月度工作目標(biāo)及完成情況：第一部分目標(biāo)績效考核(權(quán)重80%)考核指標(biāo)目標(biāo)月度績效評估分值目標(biāo)結(jié)果評價(jià)分?jǐn)?shù)合計(jì)分?jǐn)?shù)評語評估講明：第二部分能力、態(tài)度績效考核(權(quán)重20%)項(xiàng)目分值評價(jià)著眼點(diǎn)分?jǐn)?shù)評語知識和技能溝通和協(xié)調(diào)能力工作積極性工作責(zé)任感工作紀(jì)律性月度綜合考績綜合評語第三部分績效考核面談記錄工作成功的方面工作中需要改善的地點(diǎn)是否需要同意培訓(xùn)考核者意見簽字：年月日被考核者意見簽字：年月日領(lǐng)導(dǎo)審核意見簽字：年月日填表指導(dǎo)填表指導(dǎo)填表指導(dǎo)此表適用于一般職員及沒有直接下屬的主管級人員；績效考核面談表的目的是了解職員對績效考核的反饋信息，最終提高職員的業(yè)績。填表指導(dǎo)13.3.1治理人員考核制度范本表13-4所示為治理人員考核制度范本。表13-4治理人員考核制度范本第一章總則1.為明確崗位責(zé)任，加強(qiáng)和提升職員及公司績效，提高勞動生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動職員的工作積極性，特制定此考核制度。2.針對職員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(產(chǎn)量和質(zhì)量)進(jìn)行考核。3.本制度適用于車間治理人員，包括車間組長、倉庫、裁剪以及技術(shù)等部門。第二章考核對象本制度考核對象為：車間治理人員、拿固定工資的職員。第三章考核內(nèi)容標(biāo)。產(chǎn)量均衡率=(每天實(shí)際完成/每天打算×100%)/月工作日質(zhì)量均衡率=(質(zhì)量達(dá)標(biāo)品種數(shù)÷當(dāng)月所生產(chǎn)的品種數(shù))×100(即品種質(zhì)量達(dá)標(biāo)率)第四章考核方法將考核人員的一部分工資作為浮動工資(考核基數(shù))?？己嘶鶖?shù)按不同職級劃分：車間主任800元，副主任600元，工藝員、技術(shù)員、班長、排產(chǎn)(調(diào)度)、質(zhì)檢400元?？己嗽谛劫Y待遇方面有如下體現(xiàn)：依照產(chǎn)量、質(zhì)量實(shí)際完成打算的百分?jǐn)?shù)發(fā)放工資，超過100%的按100%計(jì)算。對車間主任、班長、排產(chǎn)(調(diào)度)、工藝員以及技術(shù)員的考核：考核基數(shù)×30%作為產(chǎn)量工資，考核基數(shù)×50%作為質(zhì)量工資，考核基數(shù)×10%作為產(chǎn)量均衡率工資，考核基數(shù)×10%作為質(zhì)量均衡率工資。(1)產(chǎn)量浮動工資=本月完成產(chǎn)量/打算完成產(chǎn)量×(考核基數(shù)×30%)注意：當(dāng)本月完成產(chǎn)量除以打算完成產(chǎn)量的結(jié)果大于1時(shí)，按1計(jì)算。(2)質(zhì)量浮動工資=[1-(本月實(shí)際缺陷率-打算缺陷率)/打算缺陷率]×(考核基數(shù)×50%)注意：當(dāng)[1-(本月實(shí)際缺陷率-打算缺陷率)/打算缺陷率]的結(jié)果大于1時(shí)，按1計(jì)算。(3)產(chǎn)量均衡率浮動工資=完成產(chǎn)量均衡率/產(chǎn)量均衡率打算×(考核基數(shù)×10)注意：當(dāng)完成產(chǎn)量均衡率除以產(chǎn)量均衡率打算的結(jié)果大于1時(shí)，按1計(jì)算。(4)質(zhì)量均衡率浮動工資=完成質(zhì)量均衡率/質(zhì)量均衡率打算×(考核基數(shù)×10%)注意：當(dāng)完成質(zhì)量均衡率除以質(zhì)量均衡率打算的結(jié)果大于1時(shí)，按1計(jì)算。車間主任、班長、排產(chǎn)(調(diào)度)、工藝員、技術(shù)員應(yīng)得工資=差不多工資+補(bǔ)貼(產(chǎn)量浮動工資+質(zhì)量浮動工資+產(chǎn)量均衡率浮動工資+質(zhì)量均衡率浮動工資)

續(xù)表第五章考核的一般程序1.職員的直接上級為該職員的考核負(fù)責(zé)人。工藝員、技術(shù)員、班長、排產(chǎn)(調(diào)度)以及質(zhì)檢的考核負(fù)責(zé)人是車間主任，車間主任的考核負(fù)責(zé)人是生產(chǎn)部和技術(shù)部的負(fù)責(zé)人。2.考核結(jié)束時(shí)，考核負(fù)責(zé)人必須與該職員單獨(dú)進(jìn)行考核溝通。3.具體考核步驟在各崗位的考核實(shí)施細(xì)則中具體規(guī)定。4.考核結(jié)果及考核文件交由人力資源部存檔。第六章考核時(shí)刻及要求1.考核時(shí)刻安排在每月5—6日，若逢節(jié)假日，依次順延。技術(shù)部、質(zhì)檢部以及生產(chǎn)部每月6日前要把產(chǎn)量、質(zhì)量完成情況報(bào)人力資源部。人力資源部要依照上報(bào)材料指導(dǎo)相關(guān)車間制定工資表，并進(jìn)行監(jiān)督、檢查。2.各車間主任有權(quán)利、責(zé)任在考核總工資不變的前提下對單個(gè)班長、質(zhì)檢員的工資，依照他們所承擔(dān)的指標(biāo)完成的好壞情況進(jìn)行調(diào)整，每月6日前把調(diào)整結(jié)果報(bào)人力資源部。人力資源部審核后，假如沒大問題，原則上尊重主任意見，并實(shí)施監(jiān)督。3.各車間每旬利用黑板報(bào)形式公布一次車間產(chǎn)量、質(zhì)量指標(biāo)打算及完成情況，同時(shí)每道工序每旬評選一次產(chǎn)量、質(zhì)量第一名，產(chǎn)量、質(zhì)量進(jìn)步最大第一名，產(chǎn)量、質(zhì)量倒數(shù)第一名，產(chǎn)量、質(zhì)量退步最大第一名，選擇前兩名予以公布，并上報(bào)人力資源部。評選方案由各車間自行制定報(bào)人力資源部備案。13.3.2研發(fā)人員考核制度范本表13-5所示為研發(fā)人員考核制度范本。表13-5研發(fā)人員考核制度范本第一章總則為鼓舞職員創(chuàng)新，激發(fā)工作熱情，依照公司的進(jìn)展情況結(jié)合當(dāng)前的研發(fā)工作實(shí)際，特制定本績效考核制度。第二章績效考核的組織原則1．“集體討論、主管執(zhí)行”，即目標(biāo)制定、績效評估、績效考核要由考評小組集體討論通過；具體的面談、輔導(dǎo)由直接主管負(fù)責(zé)一對一進(jìn)行。2．參加評估、考核的人員，在結(jié)果/結(jié)論未批準(zhǔn)前，不準(zhǔn)泄露任何有關(guān)信息；結(jié)果批準(zhǔn)后，不準(zhǔn)泄露討論過程的任何信息。第三章制定目標(biāo)的程序1．組建目標(biāo)制定小組，其成員由研發(fā)人員、研究所所長、人力資源主管、公司主管領(lǐng)導(dǎo)組成，研究所所長為組長，研發(fā)人員全部參加。2．目標(biāo)制定小組依照公司年度生產(chǎn)經(jīng)營打算制定具體的績效目標(biāo)，并報(bào)請總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。3．經(jīng)批準(zhǔn)的績效目標(biāo)，由研究所所長與設(shè)計(jì)研發(fā)人員簽訂《績效目標(biāo)責(zé)任書》后，正式執(zhí)行。4．經(jīng)批準(zhǔn)的績效目標(biāo)由研發(fā)部門送人力資源部門備案，供人力資源主管監(jiān)督執(zhí)行。

續(xù)表第四章績效評估的程序1．目標(biāo)制定小組承擔(dān)績效評估工作，小組組長主持評估會議，研發(fā)人員不必全部參加。2．逐個(gè)將研發(fā)人員實(shí)際完成的情況與《績效目標(biāo)責(zé)任書》中規(guī)定的績效目標(biāo)進(jìn)行對比評估，形成評估結(jié)論。評估結(jié)論要清晰、明了，既確信成績，又指出差距。3．評估會議要形成會議紀(jì)要，評估結(jié)論要形成書面材料，由研發(fā)部門保存，作為面談、考核之用。4．績效評估結(jié)論報(bào)請公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。5．經(jīng)批準(zhǔn)的績效評估結(jié)論，必須在批準(zhǔn)的次日公布。6．評估周期：每月一次。第五章績效考核的程序1．目標(biāo)制定小組承擔(dān)績效考核工作，小組組長主持考核會議，研發(fā)人員要回避。2．依照個(gè)人評分情況評定等級。3．考核會議要形成會議紀(jì)要，考核結(jié)果要形成書面材料，由研發(fā)部門保存，作為面談、考核之用。4．績效評估結(jié)論報(bào)請總經(jīng)理批準(zhǔn)。5．經(jīng)批準(zhǔn)的績效評估結(jié)論，研發(fā)部門必須在批準(zhǔn)的次日公布，并送人力資源部一份存檔。6．考核周期：每季度一次。第六章績效面談與輔導(dǎo)1．由研發(fā)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)與研發(fā)人員進(jìn)行具體的面談與輔導(dǎo)。2．面談與輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)：評估結(jié)束、考核實(shí)施前后或部門經(jīng)理認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候。3．面談與輔導(dǎo)的周期：每月最少一次。第七章附則本制度由人力資源部門負(fù)責(zé)起草，解釋權(quán)歸人力資源部門13.3.3營銷人員考核制度范本表13-6所示為營銷人員考核制度范本。表13-6營銷人員考核制度范本第一章考核目的1．及時(shí)、公正地評估職員的工作績效，調(diào)動公司營銷人員的積極性。2．讓營銷人員明確自己的工作任務(wù)和努力的方向，讓營銷治理人員充分了解下屬的工作狀況，促進(jìn)營銷系統(tǒng)工作效率的提高，保證公司銷售任務(wù)的順利完成。第二章適用范圍凡公司營銷部人員的考核，除另有規(guī)定外，均依照本方法所規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行考核。第三章績效考核用途1．了解職員對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)。2．為職員的薪酬決策提供依據(jù)。3.為職員的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)。4．為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。

續(xù)表第四章考核的周期營銷人員的績效考核為月度銷售治理考核。月度銷售治理考核每月度進(jìn)行一次，要緊考核營銷人員當(dāng)月的銷售治理業(yè)績，考核時(shí)刻為每月上旬。第五章考核組織1．總經(jīng)理：負(fù)責(zé)提出績效考核的總體要求，對季度、年度考核成績的最終審核、審批以及考核過程中出現(xiàn)的爭議的最終裁決。2．人力資源部：負(fù)責(zé)組織對職員個(gè)人的考核，搜集數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)匯總，提出對職員考核方案的改進(jìn)建議，經(jīng)總經(jīng)理審批后實(shí)施。3．營銷部門：配合考核組織部門進(jìn)行考核，及時(shí)提供相關(guān)數(shù)據(jù)。第六章考核分類月度考核：每月月底制定下個(gè)月的考核指標(biāo)，每月月初前對職員上一個(gè)月的工作進(jìn)行綜合評價(jià)。第七章考核關(guān)系1．直接上級對直接下級的考核。2．間接上級審核。3．人力資源部匯總考核分?jǐn)?shù)。4．人力資源部負(fù)責(zé)考核申訴工作的處理。第八章考核實(shí)施對營銷人員的考核，要緊從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度幾個(gè)方面進(jìn)行評估，如表13-7所示。表13-7營銷人員績效考核表考核項(xiàng)考核指標(biāo)考核要點(diǎn)分?jǐn)?shù)工作業(yè)績銷售額各指標(biāo)完成情況：銷售打算完成率銷售回款率開拓商家數(shù)量信息收集客戶服務(wù)工作能力工作態(tài)度創(chuàng)新指標(biāo)13.4.1考核標(biāo)準(zhǔn)制定流程表13-8所示為考核標(biāo)準(zhǔn)制定流程。表13-8考核標(biāo)準(zhǔn)制定流程董事長人事總監(jiān)人力資源部編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期

13.4.2職員績效考核流程表13-9所示為職員績效考核流程。表13-9職員績效考核流程各部門人力資源部總經(jīng)理會議總監(jiān)編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期

13表13-10所示為月度績效考核流程。表13-10月度績效考核流程各部門行政部核算人總經(jīng)理編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期13表13-11所示為考核申訴治理流程。表13-11考核申訴治理流程人事專員人事總監(jiān)人力資源部編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期14.2.1360°考核法360°考核法又稱全方位績效考核法，是一種較為全面的績效考核方法。它強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那兒獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級)；來自下屬的自下而上的反饋(下屬)；來自平級同事的反饋(同事)；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋；來自企業(yè)外部和客戶的反饋以及來自本人的反饋?？冃Э己朔椒ǚ譃橐韵?個(gè)方面。1.上級考評上級考評的實(shí)施者一般為被考評者的直接上級，是績效考核中最要緊的考評者。2.同級考評同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為緊密的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。3.下級考評下級對上級進(jìn)行考評，對企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)職員之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。4.自我考評自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)的一種活動。它一方面有助于職員提高自我治理能力；另一方面能夠取得職員對績效考核工作的支持。5.客戶考評關(guān)于那些經(jīng)常與客戶打交道的職員來講，客戶中意度是衡量其工作績效的要緊標(biāo)準(zhǔn)。14.2.2目標(biāo)治理的設(shè)計(jì)思想是通過有意識地為職員設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)阻礙其工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)績效的效果。1．目標(biāo)治理考核方法的內(nèi)涵治理大師彼得·德魯克最早提出了“目標(biāo)治理”的概念。德魯克認(rèn)為，目標(biāo)治理是依照重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體職員依照總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動使之實(shí)現(xiàn)的一種治理方法。2．目標(biāo)治理考核法操作流程圖14-1所示為目標(biāo)治理考核方法的操作流程。建立職員建立職員工作目標(biāo)列表明確業(yè)績衡量方法實(shí)施業(yè)績評價(jià)圖14-1目標(biāo)治理考核方法的操作流程(1)明確業(yè)績衡量方法一旦某項(xiàng)目標(biāo)被確定用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標(biāo)衡量業(yè)績，并建立相關(guān)的檢查和平衡機(jī)制。(2)建立職職員作目標(biāo)列表職職員作目標(biāo)列表的編制由職員及其上級主管共同完成。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，如此有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(3)實(shí)施業(yè)績評價(jià)在給定時(shí)刻期末，將職員業(yè)績與目標(biāo)相比較，從而評價(jià)業(yè)績、識不培訓(xùn)需要、評價(jià)組織戰(zhàn)略成功性或提出下一時(shí)期的目標(biāo)。14.2.3基于KPI的考核方法又稱關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核法，下面將從兩個(gè)方面來講解基于KPI的考核方法。1．基于KPI考核方法概述基于KPI(keyperformanceindicators)的考核方法，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算以及分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過把阻礙80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的個(gè)數(shù)一般操縱在5~12個(gè)。2．基于KPI考核的方法流程圖14-2所示為基于KPI考核方法的操作流程。圖14-2基于KPI考核方法的操作流程(1)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)依照企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升贏利能力、提高職員素養(yǎng)等角度確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確定企業(yè)的戰(zhàn)略支持目標(biāo)將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照內(nèi)部的某些要緊業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)要緊的支持性子目標(biāo)。(3)內(nèi)部流程的整合與分析以內(nèi)部流程的整合與分析為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)，使職員明白自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的阻礙。因此講，進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)細(xì)化的前提是進(jìn)行內(nèi)部流程的整合與分析。(4)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取通過對組織架構(gòu)與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意依照各個(gè)部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。(5)形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系依照部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作講明書，對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。依照崗位職責(zé)對個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行修正與補(bǔ)充，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。14.2.4下面將從平衡記分卡的內(nèi)涵和流程來講解平衡記分卡考核方法。1．平衡記分卡概述平衡記分卡(balancedscorecard，BSC)始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·諾頓設(shè)計(jì)的。平衡記分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和進(jìn)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含傳統(tǒng)績效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過增加顧客中意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充講明財(cái)務(wù)指標(biāo)，使整個(gè)績效考核體系更趨完善。2．平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程，如圖14-3所示。圖14-3平衡記分卡考核法的操作流程(1)建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運(yùn)用態(tài)勢分析、目標(biāo)市場價(jià)值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析，確立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)。(2)就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識與企業(yè)的所有職員溝通企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略任務(wù)，使其對企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識。依照企業(yè)的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)進(jìn)展4個(gè)方面來設(shè)定具體的績效考核指標(biāo)。(3)確定量化考核指標(biāo)為上述4個(gè)方面的目標(biāo)找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標(biāo)。(4)企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄危缈?、宣傳欄、電視、廣播、標(biāo)語以及會議等，對企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全體職員中進(jìn)行深入的傳達(dá)和解釋，并把績效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級落實(shí)到各級組織，乃至基層的每一位職員。(5)績效目標(biāo)值的確定確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的打算和預(yù)算相結(jié)合。將每年企業(yè)職員的浮動薪酬與績效目標(biāo)值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機(jī)制。(6)績效考核的實(shí)施為切實(shí)保障平衡記分卡的順利實(shí)施，要不斷強(qiáng)化各種基礎(chǔ)治理工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編、定崗、定員以及定額，促進(jìn)職員關(guān)系和諧，注重職員培訓(xùn)與開發(fā)。(7)績效考核指標(biāo)的調(diào)整考核結(jié)束后，及時(shí)匯報(bào)企業(yè)各個(gè)部門的績效考核結(jié)果，聽取職員的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。14.2.5評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。1．評級量表法的內(nèi)涵評級量表法把職員的績效分成若干個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目后面設(shè)一個(gè)量表，由考核者做出考核。評級量表法之因此被用得最多是因?yàn)榭己苏甙l(fā)覺它極易完成，而且費(fèi)時(shí)又少、又好學(xué)，同時(shí)有效性也專門高。2．評級量表法的特點(diǎn)評級量表法之因此能實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)是因?yàn)樗圃炝艘环N數(shù)量化考核，它把職員績效的每一因素都反映了出來，總考核成績能夠被看做績效增長或被用做進(jìn)行提升的依據(jù)。除表形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強(qiáng)，因?yàn)樗鼘α勘砩系拿恳稽c(diǎn)的特征都做了簡短的講明，而不是簡單的量表上的高或低，因?yàn)樵u級量表上的每一水平的特征都做了精確的描述，因此考核者能夠給職員(被考核者)的績效做一個(gè)更精確的評價(jià)。在表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個(gè)要素每一等級的水平，如什么是“低于平均”？多數(shù)評量表差不多上非表形式的，因?yàn)槠淇己藘?nèi)容與工作聯(lián)系更緊，更針對職員的表現(xiàn)。每個(gè)測評單位可依照自己行業(yè)的特點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)一些量表作為評價(jià)的依據(jù)，量表能夠復(fù)雜，也可簡單，只要能測出不同的品質(zhì)就行。還能夠依照企業(yè)的一系列內(nèi)部報(bào)表和資料進(jìn)行更詳盡的分析。要想提高銷售凈利率，一方面要擴(kuò)大銷售收入，另一方面要降低成本費(fèi)用。還能夠依照企業(yè)的一系列內(nèi)部報(bào)表和資料進(jìn)行更詳盡的分析。要想提高銷售凈利率，一方面要擴(kuò)大銷售收入，另一方面要降低成本費(fèi)用。專家提醒總的來講，評級量表又簡單、又省事。同時(shí)，決策者也發(fā)覺評級量表能夠滿足專門多考核目標(biāo)，因?yàn)樗o出了績效的結(jié)果，那個(gè)數(shù)量結(jié)果能夠用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。3．評級量表法的缺點(diǎn)評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者專門容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大或中庸的考核者，就會把每個(gè)人的每個(gè)項(xiàng)目專門快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特不崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級量表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進(jìn)入績效考核中。14.2.6行為釋行為觀看量表法。1．內(nèi)涵行為觀看量表法是依照各項(xiàng)評估指標(biāo)給出的一系列有關(guān)的有效行為，將觀看到的職員的每一項(xiàng)工作行為同評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較評分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出的總分結(jié)果。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是有一個(gè)比較有效的行為標(biāo)準(zhǔn)，能夠關(guān)心建立工作崗位指導(dǎo)書。2．作用行為觀看量表法具體指出了職員需要做什么才能獲得高績效得分。經(jīng)理也能夠依照行為量表去監(jiān)控職員行為，并用具體的行為條件給出反饋，如此職員們便明白他們應(yīng)做什么正確的事，哪些行為需要加以矯正。行為觀看量表法適用于對基層職職員作技能和工作表現(xiàn)的考查，它包含了特定工作的成功績效所需求的一系列合乎希望的行為。運(yùn)用行為觀看量表，不是先確定職職員作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平，而是確定職員某一個(gè)行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計(jì)算出得分。3．研制步驟在使用行為觀看量表法時(shí)，評估者通過指出職員表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。其研制步驟如下。(1)將內(nèi)容相似或一致的關(guān)鍵事件歸為一組形成一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)。例如，一個(gè)主管對工作做得好的職員進(jìn)行表揚(yáng)或鼓舞。(2)由在職職員分析人員將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成行為觀看量表法中的一個(gè)考評標(biāo)準(zhǔn)。(3)評估考評者內(nèi)部要一致，以推斷另外一個(gè)人或另外一組是否會依照工作分析中得出的關(guān)鍵事件開發(fā)設(shè)計(jì)出相同的行為考評標(biāo)準(zhǔn)。(4)檢驗(yàn)行為觀看量表法中各個(gè)考評標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容的效度。檢驗(yàn)內(nèi)容效度的第一種方法是：對關(guān)鍵事件分類前，挑出10％的事件不參加分類，按照步驟完成分類后，檢查挑出的10％的事件，看看這些事件所描述的行為指標(biāo)是否出現(xiàn)。檢驗(yàn)內(nèi)容效度的第二種方法是：記錄隨著被分類的關(guān)鍵事件的增加而增加的行為指標(biāo)的數(shù)目，假如對75％的關(guān)鍵事件分類后90％的行為指標(biāo)差不多出現(xiàn)，那么就能夠認(rèn)定行為觀看量表中內(nèi)容的效度是令人中意的。4．優(yōu)點(diǎn)行為觀看量表法具有如下優(yōu)點(diǎn)。(1)有助于職員對考評工具的理解和使用。因?yàn)樗谙到y(tǒng)的工作分析，是從對職員所做的系統(tǒng)的工作分析中設(shè)計(jì)開發(fā)出來的。(2)行為觀看量表法有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋。因?yàn)樗奈柚鞴芎拖聦僦g就下屬的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行有意義的討論，從而幸免了一般化。(3)從考評工具區(qū)分成功與不成功職員行為的角度來看，行為觀看量表法具有內(nèi)容效度?？荚u者必須對職員做出全面的評價(jià)而不是強(qiáng)調(diào)考評他們所能回憶起來的內(nèi)容。(4)行為觀看量表法關(guān)鍵行為和等級標(biāo)準(zhǔn)一目了然。由于行為觀看量表法明確講明了對給定工作崗位上的職員的行為要求，因此，其本身能夠單獨(dú)作為職位講明書或職位講明書的補(bǔ)充。(5)它同意職員參與工作職責(zé)的確定，從而加強(qiáng)了職員的認(rèn)同感和理解力。(6)行為觀看量表法的信度和效度較高。5．缺點(diǎn)行為觀看量表法具有如下缺點(diǎn)。(1)不切實(shí)際。(2)行為觀看量表法需要花費(fèi)更多的時(shí)刻和成本。因?yàn)槊恳豁?xiàng)工作都需要一種單獨(dú)的工具(不同的工作要求有不同的行為)，除非一項(xiàng)工作有許多任職者，否則為該工作開發(fā)一個(gè)行為觀看量表可不能有成本效率。(3)行為觀看量表法過分強(qiáng)調(diào)行為表現(xiàn)，忽略了許多工作真正的考評要素，特不是對治理工作來講，應(yīng)更注重實(shí)際的產(chǎn)出結(jié)果，而不是所采取的行為。(4)在組織日益趨向扁平化的今天，讓治理者來觀看在職人員的工作表現(xiàn)，這大概不太可能，但卻是行為觀看量表法所要做的。14.2.7混合標(biāo)準(zhǔn)量表(mixedstandardscales，MSS)法又稱混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法，簡稱混合量表法，作為與工作標(biāo)準(zhǔn)相比的一種績效考評的方法，它是由美國學(xué)者伯蘭茲(Blanz)和吉塞利(Ghiselli)于1972年在傳統(tǒng)的評價(jià)量表的基礎(chǔ)上提出的。1．混合標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計(jì)混合標(biāo)準(zhǔn)量表的差不多設(shè)計(jì)步驟有以下幾個(gè)。(1)確定考評維度?？荚u維度是由設(shè)計(jì)者依照組織的實(shí)際需要和被考評者所從事的工作性質(zhì)等因素決定的。若考評的維度較大，也能夠在每一個(gè)維度下擬出幾個(gè)子維度。如在對某一公度。(2)維度的表達(dá)。維度的表達(dá)確實(shí)是為每一個(gè)考評維度的好、中、差擬出一條范例性的陳述句。若維度中包含子維度，則對每一個(gè)子維度擬出好、中、差的范例性陳述句。(3)設(shè)立每一個(gè)維度和子維度的權(quán)重。由于考評的角度不同，目的不同，每一個(gè)維度的重要性也就不同。例如：對產(chǎn)品營銷人員的考評，團(tuán)隊(duì)合作和市場洞察力就較為重要，相比較而言，紀(jì)律性就不是那么重要。每一個(gè)子維度又是維度的各個(gè)方面的分不體現(xiàn)，因此也能夠因重要性而調(diào)整權(quán)重，但必須確保每組子維度權(quán)重之和為1。(4)打亂次序，掩蓋評分等。對所有的邏輯有效組合，給出一個(gè)數(shù)字作為其分?jǐn)?shù)，如最好的表現(xiàn)是第一種組合，優(yōu)于優(yōu)者，賦以最高分7分，然后依此類推，最差的表現(xiàn)是劣于劣者，賦以最低分1分，最后，由每一個(gè)子維度的分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重，得出維度的分?jǐn)?shù)，每個(gè)維度的分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重，得出總分?jǐn)?shù)，這確實(shí)是一個(gè)考評者對被考評者的評價(jià)分?jǐn)?shù)。(5)求得最后分?jǐn)?shù)。對所有的有效的評價(jià)分?jǐn)?shù)進(jìn)行平均，就能得到該被評價(jià)者的分?jǐn)?shù)。若是覺得其中的評價(jià)有主次之分，還能夠加權(quán)平均得到最后的結(jié)果。打亂每一個(gè)評估指標(biāo)的好、中、差行為的陳述句表述的次序，使得每一個(gè)考評維度不易被人看出。如此，掩蓋了評分等級，能確?？荚u者可不能因?yàn)槟骋稽c(diǎn)的認(rèn)同而確信了被考評者的全部內(nèi)容。打打亂次序是混合標(biāo)準(zhǔn)量表法的最大特色，也是檢驗(yàn)考評者是否有效、認(rèn)真以及可靠地進(jìn)行評估的重要手段，關(guān)于提高考評的效度與信度起著重要的作用。專家提醒2．混合標(biāo)準(zhǔn)量表法的實(shí)施在完成對整個(gè)混合標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計(jì)后，由人力資源部門或者相關(guān)的主管部門對所有考評者發(fā)放量表。為了使考評更加具有客觀性，能夠采納360°考評范圍。被考評者本人，其上級、下級以及同事都能夠作為考評者參與考評。必要時(shí)，還能夠外聘專家進(jìn)行考評。14.3.1績效考核是人力資源治理體系的重中之重，目的在于增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高職員的職業(yè)技能、推動組織的良性進(jìn)展，激發(fā)其工作熱情，確保工作的高效運(yùn)行，最終使組織和職員共同受益。績效考核有以下兩個(gè)重要意義。(1)績效考核是績效治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己说某晒εc否直接阻礙到整個(gè)績效治理過程的有效性?？荚u主體對比工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采納科學(xué)的方法，評定職員的工作任務(wù)完成情況、職員的工作職責(zé)履行程度和職員的進(jìn)展情況，并將評定結(jié)果有效地反饋給職員。只有設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)以及全面的考核體系，并將其貫徹實(shí)施，才能確?？冃Э己说膶?shí)效性。不管績效考核體系設(shè)計(jì)得多么完美，假如不付諸實(shí)踐，只只是是紙上談兵，相當(dāng)于一紙空文，不起任何作用。(2)績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的。它的有效實(shí)施將有利于把職員的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。整個(gè)績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調(diào)操縱職員關(guān)系具有重要的意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績效考核可不能起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源治理帶來重重障礙，使職員關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害。因此，不論是治理者依舊職員，都應(yīng)看到績效考核不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績效考核可不能起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源治理帶來重重障礙，使職員關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害。因此，不論是治理者依舊職員，都應(yīng)看到績效考核實(shí)效性的意義。專家提醒14.3.2確定合適的考核期限績效考核的考核時(shí)刻分為定期考核和不定期考核。1.定期考核企業(yè)考核的時(shí)刻能夠是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年以及一年?？己藭r(shí)刻要依照企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)選擇。2.不定期考核不定期考核有兩方面的含義。一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評；另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)覺問題及時(shí)解決，為定期考核提供依據(jù)?？冃Э己送ǔＣ吭禄蛎考緸橐粋€(gè)考核周期。在一個(gè)考核期開始前由考核人創(chuàng)建考核表，考核期結(jié)束后開始對該月或季的工作情況進(jìn)行考核，評審委員會確定修正系數(shù)，最后計(jì)算出每張績效考核表的最終得分。14.3.3一個(gè)組織在實(shí)施績效考核制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立一套正式的職員申訴程序，使職員在對績效考核結(jié)果感到不滿時(shí)，能夠向相關(guān)人員或部門提出申訴。建立績效考核申訴機(jī)制能夠幸免考核誤差，其重要性有以下兩點(diǎn)。(1)能夠在考核誤差出現(xiàn)后提供一種糾偏的渠道，預(yù)防績效考核誤差被帶入后續(xù)的其他人力資源決策，比如加薪、晉升等，以免造成更大的不公正。(2)這種糾錯(cuò)政策、申訴程序的存在本身也提示考核者，組織是特不重視績效考核的公平性和準(zhǔn)確性的，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)、公平、公正地對待考核工作。同時(shí)，它也使職員們明白，自己能夠通過平和、正常的方法就績效問題進(jìn)行溝通和處理，不必?fù)?dān)心被卷入任何報(bào)復(fù)性或者政治性的事件當(dāng)中。這種氛圍無形中促使考核者盡可能地以公正的方式做出評價(jià)，并與職員進(jìn)行積極的溝通。通常情況下，對績效考核結(jié)果的申訴先提交到人力資源部門來處理，假如問題在這一層次上還不能得到解決，還有可能會上升到更高的領(lǐng)導(dǎo)層，比如聯(lián)邦快遞公司的職員申訴就能夠直達(dá)區(qū)域總裁。人力資源部人力資源部能夠主動進(jìn)行職員意見調(diào)查，了解職員對績效考核的意見與訴求。摩托羅拉公司就利用人力資源治理中的直接處理職員事務(wù)的爭議處理機(jī)制來處理職員的績效申訴，強(qiáng)調(diào)通過直接或開放的溝通方式來確保直接、合法、及時(shí)、公平以及有效地處理職員的各種問題，其中也包括與績效考核有關(guān)的問題。專家提醒14.4.1首因錯(cuò)誤首因錯(cuò)誤確實(shí)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)刻內(nèi)的情況，對整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和經(jīng)歷，以“近”代“全”，只是對最后一時(shí)期的考核。首因錯(cuò)誤是指考核者憑“第一印象”下推斷的問題。這與人的思維適應(yīng)有關(guān)，考核結(jié)果并不能反映整個(gè)考核期間內(nèi)職員績效表現(xiàn)，在一定程度上阻礙考核的得分。14每個(gè)人在對事物的看法上，都有自己獨(dú)特的觀點(diǎn)和角度，絕少有觀點(diǎn)方法完全一致的兩個(gè)人，我們的世界也因此而多姿多彩，然而也正是因?yàn)檫@種個(gè)人所獨(dú)有，也是固有的思想，對其個(gè)體來講也形成了一套固定的思維模式，而這種模式是由其所處的社會環(huán)境、知識范圍和長期生活適應(yīng)所逐漸形成的。其具有穩(wěn)定性和不易改變性。我們通常把這一現(xiàn)象叫做“定勢思維”。然而作為一個(gè)專業(yè)的人力資源治理人員在工作中，假如被這種“定勢思維”所左右，就不可幸免地產(chǎn)生一些誤差。如大伙兒所知《三國演義》中的諸葛亮是一位杰出的政治家、軍事家，在用人上有著過人之處，可關(guān)于‘魏延’的問題上，卻不能不講是一個(gè)失誤。魏延慕玄德名，殺長沙韓玄，救黃忠，投漢劉備帳下，孔明講其“食其祿而殺其主，是為不忠；居其土而獻(xiàn)其地，是為不義；觀魏延腦后有反骨，其后必反，故先而斬之，以絕禍根”盡管后來因劉備強(qiáng)保，孔明未殺魏延，卻對他一直抱有成見，另眼看待?，F(xiàn)在，我們對諸葛亮和魏延進(jìn)行人格分析后可知，孔明欲殺魏延，并不是出于個(gè)人恩怨，而是因其運(yùn)用固有的定勢思維，去評價(jià)魏延。關(guān)于魏延用今天的評價(jià)值來講，是一個(gè)追求實(shí)際，外延型的開拓性人才。而心懷忠義的孔明在用人上更趨向于保守，當(dāng)魏延因不被重用，遭另眼待之的時(shí)候，難免有怨氣，牢騷，而在孔明看來，這些確實(shí)是心術(shù)不正，心懷二心的表現(xiàn)。由此可見定勢思維誤差是人們依照自己主觀經(jīng)驗(yàn)和適應(yīng)的一種思維方式，在頭腦中先就形成了對人或事物的片面性的主觀推斷。作為一名人力資源治理從業(yè)者，假如在績效考核中不注意時(shí)時(shí)糾正這種主觀意識的定勢思維的干撓，其所做的考核結(jié)果也必將會出現(xiàn)偏差，這也就背離了績效考核的初衷和目地。作為一名人力資源治理從業(yè)者，假如在績效考核中不注意時(shí)時(shí)糾正這種主觀意識的定勢思維的干撓，其所做的考核結(jié)果也必將會出現(xiàn)偏差，這也就背離了績效考核的初衷和目地。專家提醒14光環(huán)效應(yīng)是指在考察職員業(yè)績時(shí)，由于一些特不的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面確信，要么全面否定，因而阻礙考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某職員經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度專門有好感，在年終考核時(shí)對他的評價(jià)就較高，從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。14從眾心理在考評中是指，那個(gè)部門經(jīng)理覺得自己部門里頭有一個(gè)人特不行，想給他打高分，然而那個(gè)人偏偏在外頭人際關(guān)系不如何樣，因此外界的人都講這人不行。這時(shí)候經(jīng)理明明明白他完成了今年的指標(biāo)，特不優(yōu)秀，超過了所有的人，然而不敢給他高分。這就叫從眾心理，刻意把他的分給拉下來。因?yàn)榧偃缃o他高分，在不人眼里我就另類了，就與眾不同了，是不是如此？那個(gè)從眾心理確實(shí)挺害人的，因?yàn)樗苯幼璧K到你推斷職員公平不公平?？赡芤粋€(gè)略微人緣不行、但專門優(yōu)秀的苗子就被你的從眾心理給扼殺了。下面舉個(gè)例子加以證明。專門早的時(shí)候心理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把一組人請到實(shí)驗(yàn)室里做研究。在黑板上畫了，Ａ、Ｂ、Y三條線，長短不一樣，然后又在旁邊畫了一條Y線，特不清晰的是Y線跟Ｂ線是一樣長的，通過他的設(shè)計(jì)，這一組有十個(gè)被測試的人，然而只有一個(gè)是什么事兒都不明白的，剩實(shí)施測驗(yàn)的那個(gè)人講，好，請你們回答一個(gè)特不簡單的問題，你們看看這三條線哪條跟Y線一樣長？事實(shí)上，只要略微有點(diǎn)智商的人都會清晰看出Ｂ和Y這兩條線是一樣長的。那個(gè)問題一問出去，那九個(gè)人異口同聲的講，是Ａ，可Ａ明顯比那Y長出一大截，但所有人都講Ａ，這時(shí)被測試的人就一愣，如何回事兒啊，他就不講話了。這時(shí)實(shí)施測驗(yàn)的人又講，如何看起來有人沒講話呀，我再問一遍這條Y線跟這三條線哪條是一樣長啊？那個(gè)被試者剛想回答，那九個(gè)人又講，Ａ。那個(gè)被測試者特不的茫然，不知所措。他講如何回事兒，難道我錯(cuò)了？又過了幾分鐘，實(shí)施測驗(yàn)的人又講，看起來依舊有人沒回答，我們那個(gè)測驗(yàn)是要求所有人都回答，那么，下面請所有人告訴我到底這三條線哪條線跟Y是一樣長。這時(shí)那九個(gè)人同時(shí)講，Ａ，沒錯(cuò)，沒錯(cuò)，你看這不是清清晰楚的，我們就覺得Ａ是一樣長的。后來實(shí)施測驗(yàn)的人問那個(gè)不講話的被試者講，小伙子，你到底覺得哪條線一樣長??？后來那個(gè)人想了想特不堅(jiān)決地講，我看出來了，確實(shí)是Ａ，確實(shí)是Ａ跟Y一樣長。結(jié)果測試了100個(gè)人，里頭有38%的人會回答Ａ跟Y一樣長。這是一個(gè)有名的心理學(xué)測驗(yàn)，叫從眾測驗(yàn)。事實(shí)上是，最后通過考慮，三分之一強(qiáng)的人會屈從于群眾的壓力，而選擇錯(cuò)誤的答案。事實(shí)上職員內(nèi)心特想明白，自己在公司干得好，依舊干得不行，但前提是公司必須有一個(gè)公平的考評系統(tǒng)，才能讓我有認(rèn)同感。假如假如發(fā)覺考評者又有盲點(diǎn)，又有近期行為偏見，又從眾，職員得不到公正的評價(jià)，這種情況下的職員離職率比任何時(shí)候都高，這確實(shí)是部門經(jīng)理沒有做好。因此，要提醒直接考評職員的人要警惕那個(gè)誤區(qū)。專家提醒14中心化傾向也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價(jià)結(jié)果的刻板化阻礙，通俗的講法是“偏見”、“頑固”等。憑個(gè)人好惡推斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn)，甚至是一種本能。個(gè)人的價(jià)值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。在考核他人時(shí)，專門多人都會受到“個(gè)人好惡”的阻礙。中心化傾向是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個(gè)推斷是否因個(gè)人好惡而導(dǎo)致不公的結(jié)論。針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念，從而加以糾正。另外，采納基于事實(shí)（如工作記錄）的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個(gè)人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。14作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定者，一定要以身作則。任何一種考核標(biāo)準(zhǔn)，首要的確實(shí)是其公平性和其內(nèi)部的廣泛性，企業(yè)中的任何人都不能凌駕于其上，標(biāo)準(zhǔn)的制定者更不能有這種“排我”心理，認(rèn)為相應(yīng)的考核制度是針對一般職員制定的，自己的任務(wù)確實(shí)是嚴(yán)格監(jiān)督，至于自己遵守與否，則是另一回事。考核制度所要強(qiáng)調(diào)的正是它的公平和廣泛性，假如不能領(lǐng)先遵守，又怎能要求不人去遵守？那確實(shí)是“癡人講夢”，《三國》中的曹操都明白“制法而自犯，何以率下”而“割須代首”以自罰。因此在關(guān)于考核制度的執(zhí)行上，絕不能出現(xiàn)不以身作則的傾向。14在考評的過程中，有一個(gè)部門，那個(gè)經(jīng)理手底下的人如何都得了４分，都表現(xiàn)這么好啊？如何又有一個(gè)部門經(jīng)理手底下的人都得2分啊，2、5、2、8如何全不達(dá)標(biāo)??？出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)榻?jīng)理不一樣。都得4分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，這就叫過寬過嚴(yán)化傾向，也叫寬厚性嚴(yán)厲性誤差。1．產(chǎn)生過寬過嚴(yán)化傾向的緣故出現(xiàn)這種過寬過嚴(yán)化傾向的緣故有以下點(diǎn)。激勵職員為了激勵職員，通常會講“你今年還行，然而你明年一定要做得更好”。為了表現(xiàn)自我，為了顯示治理者的治理能力，治理者通常會如此激勵職員。這確實(shí)是過嚴(yán)化傾向?？冃И劷鸺偃缈己烁劷稹q工資掛鉤，有的治理者就會以讓職員分多點(diǎn)獎金為理由，讓職員更加努力工作甚至加班。負(fù)激勵假如經(jīng)理刻意給那個(gè)表現(xiàn)平平的職員，明明是3分，卻給他提到5分，極有一種可能，經(jīng)理并不想留住他。因?yàn)椋偃缒莻€(gè)職員考評分?jǐn)?shù)專門高的話，他會被升職，或者是換到不的部門，或者是換到更重要的職位上。因此，職員一定會想到經(jīng)理給我分?jǐn)?shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更風(fēng)光的方式讓我離開那個(gè)崗位。因此，這些因素都有可能造成經(jīng)理給那個(gè)職員打分偏高。2．幸免過寬過嚴(yán)化傾向的方法強(qiáng)制分布法。拿著考核的結(jié)果向他講明，據(jù)統(tǒng)計(jì)、心理學(xué)家分析，在一個(gè)正常的部門里，職員的績效是按一個(gè)正態(tài)的曲線分布，優(yōu)秀的，也就占5%到10%。那個(gè)地點(diǎn)會有一大半的職員只是表現(xiàn)平平，達(dá)標(biāo)了確實(shí)是3分，會占一半左右，甚至還多。不管你那個(gè)部門的績效，多么突出、多么優(yōu)秀，在排行里仍然會有一部分人，約5%到10%的人不達(dá)標(biāo)。你的部門職員都得4分、都得5分的可能性幾乎沒有。因此治理者應(yīng)該回去重新把那個(gè)目標(biāo)量化一下，然后那個(gè)職員反饋一下，用正態(tài)的曲線分布，分布一下你部門的職員，即使確實(shí)全是特不優(yōu)秀的話，也請你用正態(tài)曲線找出那個(gè)最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的，這就幸免了寬厚性的誤差。職員能夠職員能夠通過強(qiáng)求經(jīng)理用正態(tài)曲線的分布，以便公司更好地掌握，給誰漲工資，給誰晉升，給誰發(fā)獎金。專家提醒15.1.1招聘主管績效考核范本表15-1所示為招聘主管績效考核范本。表15-1招聘主管績效考核范本名稱招聘主管績效考核范本編碼頁次版本一、考核目的1．關(guān)注職員進(jìn)展，使職員的努力與組織的目標(biāo)保持一致,保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2．建立良好的績效標(biāo)準(zhǔn)，為改善公司整體運(yùn)營治理提供參考依據(jù)。二、考核原則1．明確化、公開化原則?？己藰?biāo)準(zhǔn)要明確，考核結(jié)果要公開透明。2．客觀考評原則。幸免摻入主觀性和感情色彩，保證考核結(jié)果的客觀性。三、考核內(nèi)容與量化標(biāo)準(zhǔn)(一)工作業(yè)績考核(占60%)1．招聘工作完成情況考核，如下所示。招聘工作完成情況考核考核項(xiàng)目考核指標(biāo)量化標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)完成率招聘打算完成率應(yīng)達(dá)到100%，每有1次因人員未滿足用人部門需求的情況，減分招聘信息公布公布及時(shí)性與準(zhǔn)確率在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)公布招聘信息，每延遲1次，減分信息中每有1處錯(cuò)誤，減分招聘質(zhì)量錄用比每低%，減分人員轉(zhuǎn)正率每低%，減分用人部門中意度中意度每低分，減分2．其他工作事項(xiàng)(1)用人打算制定的合理性：各用人部門對用人打算提出意見每出現(xiàn)1次，減分。(2)《應(yīng)聘人員統(tǒng)計(jì)表》、《招聘工作總結(jié)報(bào)告》應(yīng)于當(dāng)期招聘工作結(jié)束后日內(nèi)上交人力資源部，每延遲1次，減分。(二)工作能力考核(占20%)1．語言表達(dá)能力(1)語言模糊不清，表達(dá)的意思不清晰，得分。(2)掌握一定的講話技巧，自己的意見或建議能得到他人的認(rèn)可，得分。(3)能有效地和他人進(jìn)行交流和溝通，并有一定的講服能力，得分。2．學(xué)習(xí)能力(1)在工作中能夠理解領(lǐng)導(dǎo)傳授的知識和技能，但自己無有效的學(xué)習(xí)途徑與方法，得分。(2)遇到新的知識能去學(xué)習(xí)，同時(shí)積極主動地參加公司安排的有關(guān)培訓(xùn)與交流活動，得分。(3)主動學(xué)習(xí)新知識并了解業(yè)務(wù)動態(tài)，能虛心向他人學(xué)習(xí)，得分。續(xù)表3.溝通能力(1)不能清晰地表達(dá)自己的思想和方法，得分。(2)能清晰地表達(dá)自己的思想，有一定的講服力，得分。(3)能靈活運(yùn)用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通，得分。(三)工作態(tài)度考核(占20%)1.出勤狀況(1)考核期間職員出勤率達(dá)到100%，得滿分；每遲到1次(分鐘以內(nèi))，減分。(2)考核期間累計(jì)遲到次以上者，該項(xiàng)得分為0分。2.工作責(zé)任心(1)工作馬虎，不能保質(zhì)、保量地完成工作任務(wù)且工作態(tài)度極不認(rèn)真，得分。(2)能自覺地完成工作任務(wù)，但對工作中的失誤有時(shí)推卸責(zé)任，得～分。(3)自覺地完成工作任務(wù)且對自己的行為負(fù)責(zé)，得分。(4)除了做好自己的本職工作外，還主動承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作，得分。四、考核結(jié)果應(yīng)用績效獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)如下所示?？冃И劷鸢l(fā)放標(biāo)準(zhǔn)表等級未達(dá)標(biāo)差不多合格良好優(yōu)秀考核得分/分60以下61～7980～8990以上績效工資/元0編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期15.1.2培訓(xùn)主管績效考核范本表15-2所示為培訓(xùn)主管績效考核范本。表15-2培訓(xùn)主管績效考核范本名稱培訓(xùn)主管績效考核范本編碼頁次版本一、業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況如下所示為業(yè)績指標(biāo)達(dá)成評分表。業(yè)績指標(biāo)達(dá)成評分表已達(dá)成共識的個(gè)人工作目標(biāo)計(jì)算方法權(quán)重總分值得分培訓(xùn)規(guī)劃的制定與實(shí)施合理安排培訓(xùn)事項(xiàng)職員培訓(xùn)需求考核準(zhǔn)確與培訓(xùn)供應(yīng)商洽談外包培訓(xùn)合同培訓(xùn)資源的不斷更新學(xué)員后勤保障對職員職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行指導(dǎo)

續(xù)表二、考核目標(biāo)和期望請考核者填寫對被考核者年度目標(biāo)的期望。這些目標(biāo)由考核者與被考核者在年初共同制定，并將反映差不多能力素養(yǎng)的目標(biāo)填入“差不多能力素養(yǎng)”欄，將反映專業(yè)能力素養(yǎng)的目標(biāo)填入“專業(yè)能力素養(yǎng)”欄。在確定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮被考核者需要進(jìn)展的領(lǐng)域和對其能力素養(yǎng)在該年度的期望等。如下所示為能力素養(yǎng)類不。能力素養(yǎng)類不能力素養(yǎng)類不目標(biāo)差不多能力素養(yǎng)溝通能力、觀看力、組織協(xié)調(diào)能力、講服能力、應(yīng)變能力、打算與操縱能力專業(yè)能力素養(yǎng)熟悉辦公軟件操作、人力資源治理的理念與方法、激勵藝術(shù)表現(xiàn)得分如下所示為年度績效評價(jià)得分。年度績效評價(jià)得分業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況能力表現(xiàn)情況總分三、被考核者意見考核者簽名：被考核者簽名：日期：編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期15.2.1會計(jì)人員績效考核范本表15-3所示為會計(jì)人員績效考核范本。表15-3會計(jì)人員績效考核范本名稱會計(jì)人員績效考核范本編碼頁次版本一、考核目的1．更好地規(guī)范會計(jì)行為，提高會計(jì)信息質(zhì)量。2．通過業(yè)績考核工作，能夠動態(tài)地了解財(cái)務(wù)人員的工作開展情況，及時(shí)發(fā)覺并解決問題。3．將業(yè)績考核結(jié)果作為職務(wù)升遷、任職、職稱評定以及晉級評優(yōu)的依據(jù)，激勵財(cái)會人員充分發(fā)揮主觀能動性，努力做好本職工作。續(xù)表二、考核頻率1．考核以100分為基礎(chǔ)分值，按季進(jìn)行考核并打分。季度考核在季度終后日內(nèi)完成。2．年度考核，在下年度1月日前對會計(jì)人員上年度工作情況進(jìn)行評估。三、考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)將會計(jì)人員的日常工作予以量化，依照量化結(jié)構(gòu)進(jìn)行獎罰，促使會計(jì)人員提高工作積極性和自覺性。(一)會計(jì)核算1．按照統(tǒng)一的會計(jì)制度使用會計(jì)科目和設(shè)置會計(jì)賬簿。2．編制程序、簽章要求和報(bào)送期限是否符合規(guī)定。3．會計(jì)人員嚴(yán)格按上述各項(xiàng)規(guī)定執(zhí)行，且未出現(xiàn)差錯(cuò)，能夠給滿分；假如發(fā)覺差錯(cuò)，每出現(xiàn)1處，扣分。(二)財(cái)務(wù)報(bào)告的質(zhì)量1．每有1項(xiàng)不符合國家及財(cái)經(jīng)相關(guān)規(guī)定，扣分。2．報(bào)表內(nèi)容每缺少1項(xiàng)，扣分。3．報(bào)表勾稽關(guān)系每有1處不正確，扣分。4．明顯性的邏輯關(guān)系錯(cuò)誤，扣分。5．報(bào)表每有1處數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，扣分。6．報(bào)表每有1處分析錯(cuò)誤，扣分。(三)會計(jì)監(jiān)督1．履行對原始憑證、會計(jì)賬簿、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性、合法性、準(zhǔn)確性的審核與監(jiān)督。2．履行對財(cái)產(chǎn)物資的賬實(shí)、賬賬、賬款相符的審核與監(jiān)控。3．履行對財(cái)務(wù)收支的審核與監(jiān)督。4．假如會計(jì)人員能夠正確行使監(jiān)督職能，且及時(shí)發(fā)覺、糾正問題，能夠給滿分；假如發(fā)覺有差錯(cuò)，每出現(xiàn)1次，對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人各扣____分。(四)會計(jì)資料檔案考核1．每有1份會計(jì)資料缺失，扣分。2．每有1份會計(jì)資料毀損，扣分。四、績效結(jié)果應(yīng)用(一)獎金發(fā)放1．累計(jì)3次考核結(jié)果在90分以上者，發(fā)放獎金元。2．累計(jì)3次考核結(jié)果在80～90分者，發(fā)放獎金元。(二)培訓(xùn)打算對會計(jì)人員普遍存在的問題，進(jìn)行系統(tǒng)的統(tǒng)一培訓(xùn)；專門問題，對其進(jìn)行溝通，提供有針對性的訓(xùn)練。具體培訓(xùn)打算如下。1．年度績效考核得分在90分以上的職員，能夠免費(fèi)享受公司專門提供的會計(jì)課程培訓(xùn)。2．年度績效考核得分在70～80分之間的職員，有資格享受公司安排的會計(jì)人員提升培訓(xùn)。3．年度績效考核得分在60～70分之間的職員，能夠申請相關(guān)培訓(xùn)，經(jīng)人力資源部批準(zhǔn)后參加。4．年度績效考核得分在60分(含)以下的職員，必須參加由公司安排的適職培訓(xùn)。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期

15.2.2出納人員績效考核范本表15-4所示為出納人員績效考核范本。表15-4出納人員績效考核范本名稱出納人員績效考核范本編碼頁次版本一、業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況如下所示為業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況表。業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況已達(dá)成共識的個(gè)人工作目標(biāo)計(jì)算方法權(quán)重總分值得分辦理現(xiàn)金收支及時(shí)、正確企業(yè)現(xiàn)金、票據(jù)及銀行存款的保管、出納、記錄情況良好企業(yè)賬目清晰、準(zhǔn)確協(xié)助會計(jì)處理賬務(wù)公司稅款的申報(bào)與及時(shí)繳納按規(guī)定開具發(fā)票，工作及時(shí)、準(zhǔn)確二、能力素養(yǎng)請考核者填寫對被考核者年度目標(biāo)的期望。這些目標(biāo)由考核者與被考核者在年初共同制定，并將反映差不多能力素養(yǎng)的目標(biāo)填入“差不多能力素養(yǎng)”欄，將反映專業(yè)能力素養(yǎng)的目標(biāo)填入“專業(yè)能力素養(yǎng)”欄。在確定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮被考核者需要進(jìn)展的領(lǐng)域和對其能力素養(yǎng)在該年度的期望等。如下所示為能力素養(yǎng)類不。能力素養(yǎng)類不能力素養(yǎng)類不目標(biāo)差不多能力素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作能力、人際交往能力、執(zhí)行能力以及推斷分析能力專業(yè)能力素養(yǎng)熟悉會計(jì)操作流程、電腦及財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用能力、熟悉國家相關(guān)財(cái)務(wù)稅收政策、熟悉財(cái)務(wù)報(bào)表、熟悉銀行與稅務(wù)流程

表現(xiàn)得分如下所示為年度績效評價(jià)得分。年度績效評價(jià)得分業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況能力表現(xiàn)情況總分三、被考核者意見考核者簽名：被考核者簽名：日期：編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期15.3.1行政經(jīng)理績效考核范本表15-5所示為行政經(jīng)理績效考核范本。表15-5行政經(jīng)理績效考核范本名稱行政經(jīng)理績效考核范本編碼頁次版本一、目的為進(jìn)一步規(guī)范崗位責(zé)任目標(biāo)考核治理，充分發(fā)揮公司中層領(lǐng)導(dǎo)的主觀能動作用，調(diào)動工作積極性，特制定本考核方案。二、考核時(shí)刻年月日至年月日。三、薪酬標(biāo)準(zhǔn)1．行政部經(jīng)理年薪為萬元(其中固定薪酬占70%，浮動薪酬占30%)。2．浮動薪酬依照年度考核得分進(jìn)行發(fā)放。四、目標(biāo)責(zé)任及考核(一)目標(biāo)責(zé)任一及考核：行政治理制度(權(quán)重15%)1．目標(biāo)責(zé)任：行政治理制度完善，無重大漏洞，無不可執(zhí)行的制度。2．考核標(biāo)準(zhǔn)：存在1項(xiàng)不規(guī)范的制度，減分；存在1項(xiàng)完全不可行的制度，減分。(二)目標(biāo)責(zé)任二及考核：行政辦公文件資料治理(權(quán)重15%)1．目標(biāo)責(zé)任：行政辦公文件處理及時(shí)率達(dá)%，且無差錯(cuò)；資料文件及時(shí)歸檔且無損毀泄密等。2．考核標(biāo)準(zhǔn)：文件處理及時(shí)率每低于目標(biāo)值%，減____分；文件處理差錯(cuò)每發(fā)生1次，減分；資料文件每有1份延遲歸檔，減分；重要資料文件每有1次泄密，減分。(三)目標(biāo)責(zé)任三及考核：辦公設(shè)備治理(權(quán)重15%)1．目標(biāo)責(zé)任：辦公設(shè)備完好率達(dá)%，維修及時(shí)率達(dá)%。2．考核標(biāo)準(zhǔn)：辦公設(shè)備完好率每低于目標(biāo)值%，減分；辦公設(shè)備維修及時(shí)率每低于目