現(xiàn)代化醫(yī)院的經(jīng)營與管理課件

講師介紹經(jīng)歷:

臺(tái)灣長庚醫(yī)院管理中心

高級(jí)專員臺(tái)灣童綜合醫(yī)院

行政中心主任臺(tái)灣羅東博愛醫(yī)院

行政中心主任臺(tái)灣醫(yī)療所學(xué)會(huì)

成本會(huì)計(jì)組顧問臺(tái)灣區(qū)域醫(yī)院協(xié)會(huì)

理事、講師現(xiàn)任:

臺(tái)灣保誠醫(yī)院管理公司董事總經(jīng)理臺(tái)灣臺(tái)北醫(yī)學(xué)大學(xué)董事顧問臺(tái)灣萬方醫(yī)學(xué)中心經(jīng)營管理顧問四川大學(xué)醫(yī)院MBA

客座教授四川大學(xué)華西醫(yī)院

經(jīng)營管理顧問山東省千佛山醫(yī)院經(jīng)營管理顧問山東省煙臺(tái)山醫(yī)院經(jīng)營管理顧問講師介紹經(jīng)歷:

臺(tái)灣長庚醫(yī)院管理中心高級(jí)專員臺(tái)灣醫(yī)療發(fā)展歷程與變革臺(tái)灣醫(yī)療發(fā)展歷程與變革1960年代的臺(tái)灣醫(yī)療院所有三類：1.公立醫(yī)院：以臺(tái)大及各省立、市立醫(yī)院為主，占70％2.教會(huì)醫(yī)院：國外教會(huì)醫(yī)院捐贈(zèng)設(shè)立→新樓、馬偕彰化基督教醫(yī)院3.私人小醫(yī)院及診所：開業(yè)醫(yī)師個(gè)人所有，數(shù)量多，規(guī)模小早期臺(tái)大醫(yī)院早期彰基病院淡水偕醫(yī)館1960年代的臺(tái)灣醫(yī)療院所有三類：早期臺(tái)大醫(yī)院早期彰基病院淡70年代1965-1975年--經(jīng)濟(jì)快速成長，使醫(yī)療需求暴增，發(fā)生四大問題：1.設(shè)備完善的公立醫(yī)院數(shù)量不足，供需失衡。2.新設(shè)私立醫(yī)學(xué)院無附設(shè)醫(yī)院供教學(xué)及實(shí)習(xí)。1949：臺(tái)灣醫(yī)學(xué)教育1)臺(tái)灣大學(xué)醫(yī)學(xué)院：延續(xù)日本醫(yī)學(xué)教育體系2)國防醫(yī)學(xué)院：北京協(xié)和、上海二軍大整并而成3)臺(tái)中中山醫(yī)學(xué)大學(xué)、慈濟(jì)醫(yī)學(xué)院、長庚大學(xué)醫(yī)學(xué)院3.美國醫(yī)院大量招募國外醫(yī)師，臺(tái)灣醫(yī)界發(fā)生人才外流，臺(tái)灣大學(xué)醫(yī)學(xué)系80％出國。4.年長醫(yī)師早年赴日留學(xué)移民到日本參加無醫(yī)村行列。70年代1965-1975年--經(jīng)濟(jì)快速成長，使醫(yī)療需求暴增80-90年代1975-1995年--在這20年間，民間財(cái)力逐漸壯大配合社會(huì)的需求，紛紛成立醫(yī)療財(cái)團(tuán)法人協(xié)助政府參與發(fā)展醫(yī)療事業(yè)，系所謂醫(yī)療黃金時(shí)期。1.美國關(guān)閉門戶：1975年起，美國醫(yī)師已足夠，不再聘任外國醫(yī)師。2.成立衛(wèi)生署：1971年成立衛(wèi)生署（之前為內(nèi)政部衛(wèi)生司）建立許多新法規(guī)，如訂定醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、建立醫(yī)院及教學(xué)醫(yī)院評(píng)鑒、頒布醫(yī)療法、?？漆t(yī)師制度、健保法等提高醫(yī)院的設(shè)施及醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療網(wǎng)5個(gè)六年整年計(jì)劃，均衡臺(tái)灣醫(yī)療資源的分布。80-90年代1975-1995年--在這20年間，民間財(cái)力醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強(qiáng)服務(wù)病人。如門診預(yù)約、全院計(jì)算機(jī)化、加設(shè)夜間門診、管控平均住院日數(shù)等。二、改善醫(yī)師收入建立醫(yī)師績效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的醫(yī)師費(fèi)收入制以提升醫(yī)師的工作士氣，改善醫(yī)病關(guān)系，消除紅包文化及兼差。一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強(qiáng)服務(wù)病人三、成立醫(yī)院協(xié)會(huì)及醫(yī)管學(xué)會(huì)促進(jìn)醫(yī)院間的交流，互相觀摩學(xué)習(xí)。主導(dǎo)醫(yī)療政策，成為政府智庫。四、醫(yī)務(wù)管理、企業(yè)管理學(xué)系所成立進(jìn)入專業(yè)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、通過醫(yī)院評(píng)鑒，因應(yīng)健保規(guī)劃與規(guī)定、市場(chǎng)與營運(yùn)。三、成立醫(yī)院協(xié)會(huì)及醫(yī)管學(xué)會(huì)促進(jìn)醫(yī)院間的交流，互相觀摩學(xué)習(xí)。四提升醫(yī)療質(zhì)量提升醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)院評(píng)鑒1.臺(tái)灣的醫(yī)院評(píng)鑒使于1976年，為全世界第四位建立醫(yī)院評(píng)鑒制度。為能通過嚴(yán)格的醫(yī)院評(píng)鑒，臺(tái)灣的醫(yī)院在廿多年來無論在硬件或軟件都相當(dāng)進(jìn)步。2.醫(yī)院評(píng)鑒與醫(yī)療保險(xiǎn)資格之凖入結(jié)合評(píng)鑒分醫(yī)院與教研兩部分，通過醫(yī)院評(píng)鑒取得醫(yī)保資格，通過教研評(píng)鑒，在總醫(yī)療費(fèi)用加成1.5-3％補(bǔ)助醫(yī)院評(píng)鑒1.臺(tái)灣的醫(yī)院評(píng)鑒使于1976年，為全世界第四位建立繼續(xù)教育3.各醫(yī)學(xué)會(huì)成立次專科醫(yī)師訓(xùn)練制度，共計(jì)有部定24個(gè)次?？?，住院醫(yī)師接受4-6年訓(xùn)練，考試后取得通過率30%-70％4.?？漆t(yī)師每年皆要有繼續(xù)教育，每年20至30學(xué)分?jǐn)?shù)（hr），每六年換照乙次繼續(xù)教育3.各醫(yī)學(xué)會(huì)成立次?？漆t(yī)師訓(xùn)練制度，共計(jì)有部定24個(gè)提升醫(yī)療質(zhì)量為了提升醫(yī)療及服務(wù)品質(zhì)，各醫(yī)院紛紛舉辦各種不同的質(zhì)量活動(dòng)，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、ClinicalPath、JCI等活動(dòng)，這些活動(dòng)有助于提升各醫(yī)院的醫(yī)療及經(jīng)營績效和服務(wù)質(zhì)量。提升醫(yī)療質(zhì)量為了提升醫(yī)療及服務(wù)品質(zhì)，各醫(yī)院紛紛舉辦各種不同的產(chǎn)業(yè)管理目標(biāo)的變遷成本品質(zhì)成本交期品質(zhì)成本彈性交期品質(zhì)成本服務(wù)彈性交期品質(zhì)成本創(chuàng)新服務(wù)彈性交期品質(zhì)成本全球化創(chuàng)新服務(wù)彈性交期品質(zhì)成本醫(yī)療？

產(chǎn)業(yè)管理目標(biāo)的變遷成本品質(zhì)成本交期品質(zhì)成本彈性交期品質(zhì)成本服管理制度設(shè)計(jì)的理論(一)莫菲定律※會(huì)出錯(cuò)的遲早會(huì)出錯(cuò)（夜路走多碰到鬼）※錯(cuò)誤總出現(xiàn)在疏忽處破窗理論※已破的窗戶會(huì)越破越嚴(yán)重※防微杜漸

管理制度設(shè)計(jì)的理論(一)醫(yī)療管理循環(huán)的建立標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行正常檢討原因修訂標(biāo)準(zhǔn)制度因素人為因素作業(yè)改善工作合理化計(jì)算機(jī)化差異分析異常水準(zhǔn)提高醫(yī)療管理循環(huán)的建立標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行正常檢討原因修訂標(biāo)準(zhǔn)制度因素人為因醫(yī)院績效與成本管理的量化標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估醫(yī)院績效與成本管理的量化標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估績效獎(jiǎng)金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合缺乏考核的明確機(jī)制，多數(shù)科室分配流于人頭形式部門收入與成本支出缺乏監(jiān)督機(jī)制或力度不強(qiáng)部分部門工作附加價(jià)值容易被忽略(風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)嫁..)未能有效反映部門人力過?；虿蛔愕膯栴}獎(jiǎng)金分配先天不公全成本核算制度的收支問題(一)績效獎(jiǎng)金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合獎(jiǎng)金分配先天不全成本核算制度的收支問題(二)只針對(duì)有臨床科室，其它科室無法控管。收入采取分類提成，缺乏有效控制與科學(xué)依據(jù)。獎(jiǎng)金制度未能與科室技術(shù)價(jià)值投入產(chǎn)生正比。獎(jiǎng)金制度未能鼓勵(lì)?？铺厣l(fā)展(如手術(shù)、治療、處置)科室成本數(shù)據(jù)為落后指針或被動(dòng)接受醫(yī)院攤提。行政調(diào)控手段過多，不容易具有管理的效果。改變節(jié)余提成比率。設(shè)計(jì)K值或考核系數(shù)進(jìn)行核扣。成本讓利。全成本核算制度的收支問題(二)只針對(duì)有臨床科室，其它科室無法ConceptofSystemDesignCharacteristicsParticipatoryBottomUpAuthoritativeTopDownProfessionalSemi-ProfessionalNon-Professional醫(yī)院各類醫(yī)事人員之管理方式依不同工作性質(zhì)來訂定績效辦法？思考思考ConceptofSystemDesignCharac以KPI(工作量)獎(jiǎng)金制度提升醫(yī)院績效與成本管理效益以KPI(工作量)獎(jiǎng)金制度提升醫(yī)院績效與成本管理效益醫(yī)師部門護(hù)理部門醫(yī)技部門行政部門門急診醫(yī)師組人員獎(jiǎng)金病房護(hù)理人員獎(jiǎng)金檢查室技術(shù)員獎(jiǎng)金行政人員獎(jiǎng)金病房醫(yī)師組人員獎(jiǎng)金非病房護(hù)理人員獎(jiǎng)金治療室技術(shù)員獎(jiǎng)金后勤人員獎(jiǎng)金醫(yī)技醫(yī)師人員獎(jiǎng)金二線部門技術(shù)員獎(jiǎng)金服務(wù)人員獎(jiǎng)金依職務(wù)類別區(qū)分醫(yī)師、護(hù)理、醫(yī)技、行政后勤四大類。設(shè)計(jì)全院不同部門績效獎(jiǎng)金計(jì)算公式，合計(jì)182部門。細(xì)化獎(jiǎng)金計(jì)算考核部門醫(yī)師部門護(hù)理部門醫(yī)技部門行政部門門急診醫(yī)師組人員獎(jiǎng)金病房護(hù)理醫(yī)師績效獎(jiǎng)金的量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)師績效獎(jiǎng)金的量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)師費(fèi)(PF)應(yīng)該多少?美國－總醫(yī)療支出的19%加拿大－總醫(yī)療支出的16%法國－總醫(yī)療支出的12%德國－總醫(yī)療支出的17%臺(tái)灣－總醫(yī)療支出的20%~25%?%醫(yī)師費(fèi)(PF)應(yīng)該多少?美國－總醫(yī)療支出的19%?%實(shí)施整合性的醫(yī)院績效管理核算考核分配績效管理實(shí)施整合性的醫(yī)院績效管理核算考核分配績效

醫(yī)院成本管控制度

醫(yī)院成本管控制度

成本核算的目的？資源規(guī)劃作業(yè)改善績效管理表達(dá)成果成本核算的目的？資源規(guī)劃

醫(yī)院成本管理的手段與步驟分析責(zé)任中心制度介入落實(shí)管理手段管制設(shè)定管制基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)成本醫(yī)院成本管理的手段與步驟分析介入管制標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院成本管理流程建立醫(yī)院分科成本(責(zé)任中心)制度

費(fèi)用中心

利潤中心費(fèi)用預(yù)算編制管理標(biāo)準(zhǔn)成本收入預(yù)算創(chuàng)造利潤、提高效益減少支出、提高效率醫(yī)院成本管理流程建立醫(yī)院分科成本(責(zé)任中心)制度費(fèi)用中心經(jīng)營策略的選擇組織類型

勇于嘗試/見風(fēng)轉(zhuǎn)舵/半推半就/抵死不從競(jìng)爭位置

絕對(duì)優(yōu)勢(shì)/強(qiáng)勢(shì)/有利/弱勢(shì)策略選擇

競(jìng)爭/合作/附庸/協(xié)調(diào)/放棄經(jīng)營策略的選擇組織類型29單病種限價(jià)的質(zhì)量與績效成本管理單病種限價(jià)的質(zhì)量與績效成本管理支付制度之變遷論件計(jì)酬→PPS論病例計(jì)酬→DRG付費(fèi)（單病種限價(jià)）在不同支付制度中，醫(yī)療服務(wù)支付者及提供者，在成本、價(jià)格制定及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面有著責(zé)任的轉(zhuǎn)移或互動(dòng):

過去現(xiàn)在成本考慮

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與服務(wù)

成本與質(zhì)量并重價(jià)格制定醫(yī)療服務(wù)提供者支付者承擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

支付者（病患）

提供者（醫(yī)院）支付基礎(chǔ)論量計(jì)酬

論人、病例計(jì)酬支付單位

醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目受保人口支付制度之變遷論件計(jì)酬→PPS論病例計(jì)酬→DRG醫(yī)院的因應(yīng)方法-實(shí)施臨床路徑制度成本控制成為醫(yī)院獲得長期生存能力的關(guān)鍵。臨床路徑成為醫(yī)院對(duì)“PPS”醫(yī)療政策適應(yīng)性的方法。美國波士頓新英格蘭醫(yī)學(xué)中心于1990年開始采用:針對(duì)某種特殊病例(大多為外科手術(shù))組成的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)包含:醫(yī)師、護(hù)理及藥劑師等制定一套標(biāo)準(zhǔn)的治療方式將關(guān)鍵性的醫(yī)療及護(hù)理活動(dòng)按住院天數(shù)，將其最適當(dāng)之介入程序表格化，以減少不必要的醫(yī)療差異，檢討如何縮短住院天數(shù)，以降低醫(yī)療成本并維持醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)院的因應(yīng)方法-實(shí)施臨床路徑制度成本控制成為醫(yī)院獲得長期生存臨床路徑的目地發(fā)展一套最適當(dāng)、最具成本效益的治療方式醫(yī)療品質(zhì)的持續(xù)改善減少醫(yī)療照護(hù)上不必要的差異促進(jìn)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的合作無間強(qiáng)調(diào)持續(xù)性與整體性的醫(yī)療照護(hù)降低醫(yī)療成本縮短住院日避免醫(yī)療處置失當(dāng)病人滿意度的提升臨床路徑的目地發(fā)展一套最適當(dāng)、最具成本效益的治療方式大陸的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與范例1998年以后，北京、天津、重慶、青島、成都等國內(nèi)一些城市的大醫(yī)院相繼開展了部分病種臨床路徑的研究和試點(diǎn)工作。北京協(xié)和醫(yī)院于2001年11月開始實(shí)施臨床路徑:首批入選膽囊切除術(shù)、肺炎、充血性心衰、陰道分娩4種疾病。從2002年10月開始，重慶西南醫(yī)院對(duì)腰椎間盤突出需手術(shù)的部分患者（兩種術(shù)式）實(shí)行了臨床路徑這一單病種醫(yī)療質(zhì)量管理方法。濟(jì)寧醫(yī)學(xué)院附設(shè)醫(yī)院開展多項(xiàng)目單病種收費(fèi)項(xiàng)目與臨床路徑。截止2007年底，醫(yī)院共收治限價(jià)病人16529例患者，為這些患者直接節(jié)省醫(yī)療費(fèi)用2200余萬元。

大陸的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與范例1998年以后，北京、天津、重慶、青島、單病種限價(jià)項(xiàng)目的缺失主診斷與主手術(shù)做為符合論病例計(jì)酬的基礎(chǔ)以次診斷或次手術(shù)的有無，與實(shí)際醫(yī)療費(fèi)用做為『價(jià)格基礎(chǔ)』各病種限價(jià)項(xiàng)目，各規(guī)定或規(guī)則各有不同，難以建立統(tǒng)一遵循原則對(duì)于并發(fā)癥或合并癥(CC)的認(rèn)定不周延一個(gè)病種限價(jià)項(xiàng)目可能涵蓋數(shù)個(gè)DRGs，分類不周延，定義不清，如粽子串單病種限價(jià)項(xiàng)目的缺失主診斷與主手術(shù)做為符合論病例計(jì)酬的基礎(chǔ)大陸醫(yī)院實(shí)施臨床路徑常見的問題單病種限價(jià)≠單病種競(jìng)價(jià)-----價(jià)格的訂定紊亂疾病分類的不嚴(yán)謹(jǐn)。只重視結(jié)果，缺乏實(shí)施過程的管理。路徑的計(jì)劃過于僵化。限制了臨床醫(yī)生的醫(yī)療判斷與專業(yè)能力。缺乏信息系統(tǒng)的連結(jié)。過多的窗體與文件，造成工作人員的消極態(tài)度。缺乏實(shí)施后的統(tǒng)計(jì)與比較，無法對(duì)質(zhì)量與成本進(jìn)行管理。大陸醫(yī)院實(shí)施臨床路徑常見的問題單病種限價(jià)≠單病種競(jìng)價(jià)---

醫(yī)院未來的管理經(jīng)營定位與發(fā)展方向

規(guī)范化臨床路徑與單病種管理人性化以病人為中心（exp：護(hù)理模式病房）精細(xì)化績效與成本管理（21,2分38秒）專業(yè)化醫(yī)療次?？疲膊≈行穆殬I(yè)化職業(yè)院長與管理人員職業(yè)化培訓(xùn)

醫(yī)院未來的管理經(jīng)營定位與發(fā)展方向

規(guī)范化臨床路HospitalprofessionalmanagementHospitalpharmaceuticalmanagement百家醫(yī)院管理工程謝謝Hospitalprofessionalmanageme講師介紹經(jīng)歷:

臺(tái)灣長庚醫(yī)院管理中心

高級(jí)專員臺(tái)灣童綜合醫(yī)院

行政中心主任臺(tái)灣羅東博愛醫(yī)院

行政中心主任臺(tái)灣醫(yī)療所學(xué)會(huì)

成本會(huì)計(jì)組顧問臺(tái)灣區(qū)域醫(yī)院協(xié)會(huì)

理事、講師現(xiàn)任:

臺(tái)灣保誠醫(yī)院管理公司董事總經(jīng)理臺(tái)灣臺(tái)北醫(yī)學(xué)大學(xué)董事顧問臺(tái)灣萬方醫(yī)學(xué)中心經(jīng)營管理顧問四川大學(xué)醫(yī)院MBA

客座教授四川大學(xué)華西醫(yī)院

經(jīng)營管理顧問山東省千佛山醫(yī)院經(jīng)營管理顧問山東省煙臺(tái)山醫(yī)院經(jīng)營管理顧問講師介紹經(jīng)歷:

臺(tái)灣長庚醫(yī)院管理中心高級(jí)專員臺(tái)灣醫(yī)療發(fā)展歷程與變革臺(tái)灣醫(yī)療發(fā)展歷程與變革1960年代的臺(tái)灣醫(yī)療院所有三類：1.公立醫(yī)院：以臺(tái)大及各省立、市立醫(yī)院為主，占70％2.教會(huì)醫(yī)院：國外教會(huì)醫(yī)院捐贈(zèng)設(shè)立→新樓、馬偕彰化基督教醫(yī)院3.私人小醫(yī)院及診所：開業(yè)醫(yī)師個(gè)人所有，數(shù)量多，規(guī)模小早期臺(tái)大醫(yī)院早期彰基病院淡水偕醫(yī)館1960年代的臺(tái)灣醫(yī)療院所有三類：早期臺(tái)大醫(yī)院早期彰基病院淡70年代1965-1975年--經(jīng)濟(jì)快速成長，使醫(yī)療需求暴增，發(fā)生四大問題：1.設(shè)備完善的公立醫(yī)院數(shù)量不足，供需失衡。2.新設(shè)私立醫(yī)學(xué)院無附設(shè)醫(yī)院供教學(xué)及實(shí)習(xí)。1949：臺(tái)灣醫(yī)學(xué)教育1)臺(tái)灣大學(xué)醫(yī)學(xué)院：延續(xù)日本醫(yī)學(xué)教育體系2)國防醫(yī)學(xué)院：北京協(xié)和、上海二軍大整并而成3)臺(tái)中中山醫(yī)學(xué)大學(xué)、慈濟(jì)醫(yī)學(xué)院、長庚大學(xué)醫(yī)學(xué)院3.美國醫(yī)院大量招募國外醫(yī)師，臺(tái)灣醫(yī)界發(fā)生人才外流，臺(tái)灣大學(xué)醫(yī)學(xué)系80％出國。4.年長醫(yī)師早年赴日留學(xué)移民到日本參加無醫(yī)村行列。70年代1965-1975年--經(jīng)濟(jì)快速成長，使醫(yī)療需求暴增80-90年代1975-1995年--在這20年間，民間財(cái)力逐漸壯大配合社會(huì)的需求，紛紛成立醫(yī)療財(cái)團(tuán)法人協(xié)助政府參與發(fā)展醫(yī)療事業(yè)，系所謂醫(yī)療黃金時(shí)期。1.美國關(guān)閉門戶：1975年起，美國醫(yī)師已足夠，不再聘任外國醫(yī)師。2.成立衛(wèi)生署：1971年成立衛(wèi)生署（之前為內(nèi)政部衛(wèi)生司）建立許多新法規(guī)，如訂定醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、建立醫(yī)院及教學(xué)醫(yī)院評(píng)鑒、頒布醫(yī)療法、?？漆t(yī)師制度、健保法等提高醫(yī)院的設(shè)施及醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療網(wǎng)5個(gè)六年整年計(jì)劃，均衡臺(tái)灣醫(yī)療資源的分布。80-90年代1975-1995年--在這20年間，民間財(cái)力醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強(qiáng)服務(wù)病人。如門診預(yù)約、全院計(jì)算機(jī)化、加設(shè)夜間門診、管控平均住院日數(shù)等。二、改善醫(yī)師收入建立醫(yī)師績效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的醫(yī)師費(fèi)收入制以提升醫(yī)師的工作士氣，改善醫(yī)病關(guān)系，消除紅包文化及兼差。一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強(qiáng)服務(wù)病人三、成立醫(yī)院協(xié)會(huì)及醫(yī)管學(xué)會(huì)促進(jìn)醫(yī)院間的交流，互相觀摩學(xué)習(xí)。主導(dǎo)醫(yī)療政策，成為政府智庫。四、醫(yī)務(wù)管理、企業(yè)管理學(xué)系所成立進(jìn)入專業(yè)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、通過醫(yī)院評(píng)鑒，因應(yīng)健保規(guī)劃與規(guī)定、市場(chǎng)與營運(yùn)。三、成立醫(yī)院協(xié)會(huì)及醫(yī)管學(xué)會(huì)促進(jìn)醫(yī)院間的交流，互相觀摩學(xué)習(xí)。四提升醫(yī)療質(zhì)量提升醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)院評(píng)鑒1.臺(tái)灣的醫(yī)院評(píng)鑒使于1976年，為全世界第四位建立醫(yī)院評(píng)鑒制度。為能通過嚴(yán)格的醫(yī)院評(píng)鑒，臺(tái)灣的醫(yī)院在廿多年來無論在硬件或軟件都相當(dāng)進(jìn)步。2.醫(yī)院評(píng)鑒與醫(yī)療保險(xiǎn)資格之凖入結(jié)合評(píng)鑒分醫(yī)院與教研兩部分，通過醫(yī)院評(píng)鑒取得醫(yī)保資格，通過教研評(píng)鑒，在總醫(yī)療費(fèi)用加成1.5-3％補(bǔ)助醫(yī)院評(píng)鑒1.臺(tái)灣的醫(yī)院評(píng)鑒使于1976年，為全世界第四位建立繼續(xù)教育3.各醫(yī)學(xué)會(huì)成立次?？漆t(yī)師訓(xùn)練制度，共計(jì)有部定24個(gè)次?？疲≡横t(yī)師接受4-6年訓(xùn)練，考試后取得通過率30%-70％4.?？漆t(yī)師每年皆要有繼續(xù)教育，每年20至30學(xué)分?jǐn)?shù)（hr），每六年換照乙次繼續(xù)教育3.各醫(yī)學(xué)會(huì)成立次?？漆t(yī)師訓(xùn)練制度，共計(jì)有部定24個(gè)提升醫(yī)療質(zhì)量為了提升醫(yī)療及服務(wù)品質(zhì)，各醫(yī)院紛紛舉辦各種不同的質(zhì)量活動(dòng)，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、ClinicalPath、JCI等活動(dòng)，這些活動(dòng)有助于提升各醫(yī)院的醫(yī)療及經(jīng)營績效和服務(wù)質(zhì)量。提升醫(yī)療質(zhì)量為了提升醫(yī)療及服務(wù)品質(zhì)，各醫(yī)院紛紛舉辦各種不同的產(chǎn)業(yè)管理目標(biāo)的變遷成本品質(zhì)成本交期品質(zhì)成本彈性交期品質(zhì)成本服務(wù)彈性交期品質(zhì)成本創(chuàng)新服務(wù)彈性交期品質(zhì)成本全球化創(chuàng)新服務(wù)彈性交期品質(zhì)成本醫(yī)療？

產(chǎn)業(yè)管理目標(biāo)的變遷成本品質(zhì)成本交期品質(zhì)成本彈性交期品質(zhì)成本服管理制度設(shè)計(jì)的理論(一)莫菲定律※會(huì)出錯(cuò)的遲早會(huì)出錯(cuò)（夜路走多碰到鬼）※錯(cuò)誤總出現(xiàn)在疏忽處破窗理論※已破的窗戶會(huì)越破越嚴(yán)重※防微杜漸

管理制度設(shè)計(jì)的理論(一)醫(yī)療管理循環(huán)的建立標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行正常檢討原因修訂標(biāo)準(zhǔn)制度因素人為因素作業(yè)改善工作合理化計(jì)算機(jī)化差異分析異常水準(zhǔn)提高醫(yī)療管理循環(huán)的建立標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行正常檢討原因修訂標(biāo)準(zhǔn)制度因素人為因醫(yī)院績效與成本管理的量化標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估醫(yī)院績效與成本管理的量化標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估績效獎(jiǎng)金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合缺乏考核的明確機(jī)制，多數(shù)科室分配流于人頭形式部門收入與成本支出缺乏監(jiān)督機(jī)制或力度不強(qiáng)部分部門工作附加價(jià)值容易被忽略(風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)嫁..)未能有效反映部門人力過?；虿蛔愕膯栴}獎(jiǎng)金分配先天不公全成本核算制度的收支問題(一)績效獎(jiǎng)金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合獎(jiǎng)金分配先天不全成本核算制度的收支問題(二)只針對(duì)有臨床科室，其它科室無法控管。收入采取分類提成，缺乏有效控制與科學(xué)依據(jù)。獎(jiǎng)金制度未能與科室技術(shù)價(jià)值投入產(chǎn)生正比。獎(jiǎng)金制度未能鼓勵(lì)?？铺厣l(fā)展(如手術(shù)、治療、處置)科室成本數(shù)據(jù)為落后指針或被動(dòng)接受醫(yī)院攤提。行政調(diào)控手段過多，不容易具有管理的效果。改變節(jié)余提成比率。設(shè)計(jì)K值或考核系數(shù)進(jìn)行核扣。成本讓利。全成本核算制度的收支問題(二)只針對(duì)有臨床科室，其它科室無法ConceptofSystemDesignCharacteristicsParticipatoryBottomUpAuthoritativeTopDownProfessionalSemi-ProfessionalNon-Professional醫(yī)院各類醫(yī)事人員之管理方式依不同工作性質(zhì)來訂定績效辦法？思考思考ConceptofSystemDesignCharac以KPI(工作量)獎(jiǎng)金制度提升醫(yī)院績效與成本管理效益以KPI(工作量)獎(jiǎng)金制度提升醫(yī)院績效與成本管理效益醫(yī)師部門護(hù)理部門醫(yī)技部門行政部門門急診醫(yī)師組人員獎(jiǎng)金病房護(hù)理人員獎(jiǎng)金檢查室技術(shù)員獎(jiǎng)金行政人員獎(jiǎng)金病房醫(yī)師組人員獎(jiǎng)金非病房護(hù)理人員獎(jiǎng)金治療室技術(shù)員獎(jiǎng)金后勤人員獎(jiǎng)金醫(yī)技醫(yī)師人員獎(jiǎng)金二線部門技術(shù)員獎(jiǎng)金服務(wù)人員獎(jiǎng)金依職務(wù)類別區(qū)分醫(yī)師、護(hù)理、醫(yī)技、行政后勤四大類。設(shè)計(jì)全院不同部門績效獎(jiǎng)金計(jì)算公式，合計(jì)182部門。細(xì)化獎(jiǎng)金計(jì)算考核部門醫(yī)師部門護(hù)理部門醫(yī)技部門行政部門門急診醫(yī)師組人員獎(jiǎng)金病房護(hù)理醫(yī)師績效獎(jiǎng)金的量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)師績效獎(jiǎng)金的量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)師費(fèi)(PF)應(yīng)該多少?美國－總醫(yī)療支出的19%加拿大－總醫(yī)療支出的16%法國－總醫(yī)療支出的12%德國－總醫(yī)療支出的17%臺(tái)灣－總醫(yī)療支出的20%~25%?%醫(yī)師費(fèi)(PF)應(yīng)該多少?美國－總醫(yī)療支出的19%?%實(shí)施整合性的醫(yī)院績效管理核算考核分配績效管理實(shí)施整合性的醫(yī)院績效管理核算考核分配績效

醫(yī)院成本管控制度

醫(yī)院成本管控制度

成本核算的目的？資源規(guī)劃作業(yè)改善績效管理表達(dá)成果成本核算的目的？資源規(guī)劃

醫(yī)院成本管理的手段與步驟分析責(zé)任中心制度介入落實(shí)管理手段管制設(shè)定管制基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)成本醫(yī)院成本管理的手段與步驟分析介入管制標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院成本管理流程建立醫(yī)院分科成本(責(zé)任中心)制度

費(fèi)用中心

利潤中心費(fèi)用預(yù)算編制管理標(biāo)準(zhǔn)成本收入預(yù)算創(chuàng)造利潤、提高效益減少支出、提高效率醫(yī)院成本管理流程建立醫(yī)院分科成本(責(zé)任中心)制度費(fèi)用中心經(jīng)營策略的選擇組織類型

勇于嘗試/見風(fēng)轉(zhuǎn)舵/半推半就/抵死不從競(jìng)爭位置

絕對(duì)優(yōu)勢(shì)/強(qiáng)勢(shì)/有利/弱勢(shì)策略選擇

競(jìng)爭/合作/附庸/協(xié)調(diào)/放棄經(jīng)營策略的選擇組織類型67單病種限價(jià)的質(zhì)量與績效成本管理單病種限價(jià)的質(zhì)量與績效成本管理支付制度之變遷論件計(jì)酬→PPS論病例計(jì)酬→DRG付費(fèi)（單病種限價(jià)）在不同支付制度中，醫(yī)療服務(wù)支付者及提供者，在成本、價(jià)格制定及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面有著責(zé)任的轉(zhuǎn)移或互動(dòng):

過去現(xiàn)在成本考慮

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與服務(wù)

成本與質(zhì)量并重價(jià)格制定醫(yī)療服務(wù)提供者支付者承擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

支付者（病患）

提供者（醫(yī)院）支付基礎(chǔ)論量計(jì)酬

論人、病例計(jì)酬支付單位

醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目受保人口支付制度之變遷論件計(jì)酬→PPS論病例計(jì)酬→DRG醫(yī)院的因應(yīng)方法-實(shí)施臨床路徑制度成本控制成為醫(yī)院獲得長期生存能力的關(guān)鍵。臨床路徑成為醫(yī)院對(duì)“PPS”醫(yī)療政策適應(yīng)性的方法。美國波士頓新英格蘭醫(yī)學(xué)中心于1990年開始采用:針對(duì)某種特殊病例(大多為外科手術(shù))組成的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)包含:醫(yī)師、護(hù)理及藥劑師等制定一套標(biāo)準(zhǔn)的治療方式將關(guān)鍵性的醫(yī)療及護(hù)理活動(dòng)按住院天數(shù)，將其最適當(dāng)之介入程序表格化，以減少不必要的醫(yī)療差異，檢討如何縮短住院天數(shù)，以降低醫(yī)療成本并維持醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)院的因應(yīng)方法-實(shí)施臨床路徑制度成本控制成為醫(yī)院獲得長期生存臨床路徑的目地發(fā)展一套最