電大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理案例分析

23/23《房地產(chǎn)企業(yè)管理體制》案例要點提示：A集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢總部”模式加強(qiáng)對子公司的管理，具體做法有：(1)總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。(2)資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。(4)總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。(5)A集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架：項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求：(1)A集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制(模式)?談?wù)剬@種管理體制的看法。(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點，論述A集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。(3)為什么A集團(tuán)公司總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司?要點提示：(1)A集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，“集中財力辦大事，，(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本等，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)；第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場機(jī)會。(2)原因：房地產(chǎn)需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行借款依賴性較強(qiáng)；收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時，該項目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富余。好處：資金集中管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場有效運(yùn)行的根本。通過資金集中管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財務(wù)控制力，同時增加集團(tuán)融資和償債能力、優(yōu)化資源配置、加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢。(3)這是由A集團(tuán)公司的行業(yè)特點決定的。房地產(chǎn)項目選擇和設(shè)計、資金融通與管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的作用，需要高度集權(quán)；而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司就可以了。《中國糧油集團(tuán)與其發(fā)展戰(zhàn)略》案例要點提示：1.通過各種渠道或方式，了解中國糧油集團(tuán)的形成與發(fā)展的歷史沿革，并畫出截止目前的中國糧油集團(tuán)組織框架圖。中糧的歷史可以追溯到1949年，是中國從事農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易歷史最悠久、實力最雄厚的企業(yè)，幾十年一直是國家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的主導(dǎo)者。從糧油食品貿(mào)易加工起步，中糧圍繞于客戶和社會需求以與潛在的發(fā)展機(jī)遇，建立起相關(guān)多元化的發(fā)展模式，延伸至生物質(zhì)能源發(fā)展、地產(chǎn)開發(fā)、酒店經(jīng)營和金融服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在發(fā)展歷程中不斷擴(kuò)大與全球客戶在農(nóng)產(chǎn)品原料、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業(yè)、糖業(yè)、飼料乃至地產(chǎn)酒店、金融等領(lǐng)域的廣泛合作，持久地為客戶提供價值，并以此回報股東和所有權(quán)益相關(guān)者。作為投資控股企業(yè)，中糧有效利用自身遍與世界的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)來組織、調(diào)配各項經(jīng)營資源，取得穩(wěn)健快速的業(yè)績增長，名列美國《財富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)，居中國食品工業(yè)百強(qiáng)之首。中糧的前身——華北對外貿(mào)易公司在天津成立，內(nèi)外貿(mào)兼營。1949年9月，華北對外貿(mào)易公司分設(shè)華北糧食公司、華北油脂公司、華北蛋品公司、華北豬鬃公司、華北皮毛公司、華北土產(chǎn)公司等專業(yè)公司?，F(xiàn)在的中糧集團(tuán)下設(shè)中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產(chǎn)酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融等9大業(yè)務(wù)板塊，擁有中國食品（HK0506）、中糧控股（HK0606）、蒙牛乳業(yè)（HK2319）、中糧包裝（HK0906）4家香港上市公司，中糧屯河（600737）、中糧地產(chǎn)（000031）和豐原生化（000930）3家內(nèi)地上市公司。福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以與大悅城ShoppingMall、亞龍灣度假區(qū)、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽保險農(nóng)村金融服務(wù)等等，諸多品牌的產(chǎn)品與服務(wù)組合，塑造了中糧集團(tuán)高品質(zhì)、高品位的市場聲譽(yù)。同時，中糧集團(tuán)利用國內(nèi)外資本市場展開一系列的產(chǎn)業(yè)整合和重組并購，引入國際資本市場監(jiān)管與評價機(jī)制，完善資源配置體系、管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。目前，中糧旗下的部分品牌有：葡萄酒（長城）、糧油面粉（福臨門、香雪）、巧克力（金帝）、方便面（五谷道場）、茶與飲料（中茶、悅活）、乳制品（蒙牛）、罐頭食品（梅林）、肉食產(chǎn)品（萬威客、家佳康）、電子商務(wù)（我買網(wǎng)）、地產(chǎn)（大悅城）等等，其組織框架圖如下：2.分析中國糧油集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，并回答什么是“相關(guān)多元化”與其可能的好處。從中國糧油集團(tuán)的發(fā)展與業(yè)務(wù)范圍看，中國糧油集團(tuán)的戰(zhàn)略定位主要是多元化和集團(tuán)化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化是指所涉與產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。如房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的同時，還從事酒店服務(wù)業(yè)。煤炭企業(yè)在從事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭銷售、煤炭機(jī)械制造等同時，還從事鐵礦石的采掘、加工與生產(chǎn)等等?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，“相關(guān)性”意味著資源共享性以與由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢。由此可見，相關(guān)多元化可能的好處主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；（2）降低成本。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價值。3.你是如何理解中國糧油集團(tuán)“從田間到餐桌”這一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的？中國糧油集團(tuán)將打造一個“從田間到餐桌”全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)。這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式以消費(fèi)者為導(dǎo)向，控制從田間到餐桌需要經(jīng)過的種植采購、貿(mào)易物流、食品原料和飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷物流、品牌推廣、食品銷售等環(huán)節(jié)，通過對各個環(huán)節(jié)的有效協(xié)同和控制，打造“安全、放心、健康”食品產(chǎn)業(yè)鏈。作為中國最大的糧油食品集團(tuán)，中國糧油集團(tuán)通過這種“從田間到餐桌”的戰(zhàn)略模式，可以從源頭到終端進(jìn)行無縫銜接，提升對全產(chǎn)業(yè)鏈、全過程的掌控能力，以保證為消費(fèi)者提供安全、優(yōu)質(zhì)、健康、豐富的食品。《美國通用汽車公司各級財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基本職能定位》案例要點提示：1.從戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系角度，分析通用汽車的組織結(jié)構(gòu)、特點。（1）通用汽車采用了事業(yè)部制，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)受集團(tuán)戰(zhàn)略的影響，即“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”。雷德—斯隆在1923年接管通用公司后，進(jìn)行了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制結(jié)合的管理體制，使整個通用汽車公司成為一個既有統(tǒng)一指揮，又有各部門活力的有機(jī)整體。由于事業(yè)部制起源于美國通用汽車公司，因此它又被稱為“斯隆模型”（2）事業(yè)部制有以下特點：（1）事業(yè)部非法人制。事業(yè)部作為總部管理的派出單位，并不是一個獨立法人單位，而一個管理中心。（2）權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉。實現(xiàn)事業(yè)部意味著集團(tuán)總部下放經(jīng)營管理權(quán)。權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉一方面有利于總部集中精力考慮集團(tuán)戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)布局等問題，另一方面也有利于事業(yè)部做大做實產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化事業(yè)部對所屬經(jīng)營單位的經(jīng)營協(xié)調(diào)。事業(yè)部可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、經(jīng)營區(qū)域等多層標(biāo)準(zhǔn)來劃分。作為一個變種，集團(tuán)總部還可以將事業(yè)部進(jìn)行細(xì)劃分拆為，從而建立直接由總部控制的各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU），而在戰(zhàn)略經(jīng)營單位之下，再設(shè)若干歸口控制的子公司或?qū)O公司，此時的子公司或?qū)O公司只承擔(dān)產(chǎn)品制造（工廠）的功能。2.什么是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制？企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排，集團(tuán)財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。3.通用汽車在財務(wù)管理組織、機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)劃分上有何特點？（1）財務(wù)管理組織通用汽車在財務(wù)管理組織采用M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制也稱M型結(jié)構(gòu)。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)與下屬各經(jīng)營單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部（見教材圖2-4），然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。（2）機(jī)構(gòu)設(shè)置通用汽車的財務(wù)管理組織劃分為以下三層：第一層：集團(tuán)公司財務(wù)部——通用公司一級財務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第二層：事業(yè)部直屬財務(wù)部——通用公司二級財務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第三層：基層職能單位財務(wù)核算組（崗位）——通用公司三級財務(wù)管理機(jī)構(gòu)。（3）職責(zé)劃分第一層的主要職責(zé)是：要使“M”型組織充分發(fā)揮效力，必須建立一個由若干大權(quán)在握的高級主管與大批參謀和助手構(gòu)成的公司總部。因此，我們對集團(tuán)公司財務(wù)部的工作定位是，對各事業(yè)部發(fā)揮監(jiān)督、控制、顧問、銀行的作用，為集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供服務(wù)。即以財務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對事業(yè)部的財務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和控制，實現(xiàn)其財務(wù)預(yù)算、資金管理、財務(wù)分析、成本費(fèi)用管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)部銀行、各項政策研究以與會計核算等基本職能。與這些職能相適應(yīng)，在集團(tuán)公司財務(wù)部設(shè)立包括財務(wù)預(yù)算、資金管理、成本費(fèi)用管理、資產(chǎn)稅政管理、財務(wù)結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）、會計核算和內(nèi)部審計在內(nèi)的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)。它們之間是相互聯(lián)系，相互依托，從事對整個集團(tuán)財務(wù)管理和對事業(yè)部會計核算工作的規(guī)范工作。第二層的主要職責(zé)是：對各事業(yè)部直屬財務(wù)部的工作定位是，對事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督、控制和評價，最重要的是要集中精力做好資產(chǎn)監(jiān)管和成本監(jiān)控，并與時準(zhǔn)確地向集團(tuán)公司和所屬事業(yè)部的管理層提供詳盡而又具體的財務(wù)與其相關(guān)信息。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，我們認(rèn)為，必須摒棄“重核算、輕管理”的思想，要求各事業(yè)部分別設(shè)置財務(wù)管理組和會計核算組。以發(fā)揮財務(wù)管理再企業(yè)管理中的核心作用，做到“算為管用，管算結(jié)合”。財務(wù)管錢——通過對企業(yè)價值運(yùn)作的管理實現(xiàn)對物質(zhì)實體的管理；會計管賬——對企業(yè)價值運(yùn)作的信息進(jìn)行確認(rèn)、計量、記錄和報告，才有可能在此基礎(chǔ)上發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。第三層的主要職責(zé)是：這里的“各基層職能單位”是指各事業(yè)部所屬產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)職能部門。設(shè)置這一層的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，主要是為抓好成本核算與管理和溝通財務(wù)與業(yè)務(wù)關(guān)系。因此，我們對它的功能定位是提供制定或修訂各項控制指標(biāo)（如材料消耗定額；采購資金限額；材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、存貨定額；標(biāo)準(zhǔn)成本）的參數(shù)，做好相關(guān)業(yè)務(wù)活動的原始財務(wù)記錄和差異反饋?！度A潤集團(tuán)與其“6S”管理體系》案例要點提示：1．華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是指在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略是“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤集團(tuán)明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分。華潤集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。華潤的并購活動相當(dāng)頻繁，領(lǐng)域跨度寬，動用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失誤，得益于戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計劃、有目的、有組織的并購和整合行動。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤公司就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化，利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二，發(fā)展區(qū)域選擇上，采取立足香港，面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針；第四，從實際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)；第五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并，快速切入，快速擴(kuò)張的方針。2．什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？利潤中心是指既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收入減成本和費(fèi)用，所以利潤中心實際上是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一個企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位有時是企業(yè)的一個部門，或指一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至是某種產(chǎn)品；有時可能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。利潤中心強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的或現(xiàn)成的業(yè)務(wù)或行業(yè)；戰(zhàn)略經(jīng)營單位強(qiáng)調(diào)是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)，且是企業(yè)今后發(fā)展的重點和方向。其優(yōu)點是保證在集團(tuán)公司中某一產(chǎn)品不被銷售量大、利潤高的原有產(chǎn)品擠掉，還可以使負(fù)責(zé)經(jīng)營某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護(hù)企業(yè)家的注意力和精力，是提高集團(tuán)公司經(jīng)營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是華潤集團(tuán)強(qiáng)化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。3．華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？6S管理體系實際上是華潤集團(tuán)基于其組織背景而設(shè)計和實施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體包括利潤中心編碼體系、報表管理體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分。6S管理體系強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略評價等整個戰(zhàn)略管理過程。編碼體系（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系）負(fù)責(zé)構(gòu)建和確定戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算體系負(fù)責(zé)落實和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報告體系和審計體系負(fù)責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實施，評價體系和經(jīng)理人考核體系則負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略實施。6S管理體系的6個S實際上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的一部分，管理報告體系和審計體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評價體系和經(jīng)理人考核體系則分別對應(yīng)業(yè)績評價和激勵子系統(tǒng)。

《聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)》案例要點提示：1．你認(rèn)為該公司是否是低成本擴(kuò)張？請依據(jù)財務(wù)原理對IBMPC事業(yè)部價值評估進(jìn)行評價？如何看待估值與成交價之間的差異？低成本擴(kuò)張，是指企業(yè)采用并購的手段，用較少的投入迅速實現(xiàn)擴(kuò)張。盡管聯(lián)想收購IBM-PC事業(yè)部產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，可以大大節(jié)省成本，但是個人認(rèn)為這次并購不屬于低成本擴(kuò)張。原因有二：一是從表面上看收購成本低于IBM-PC事業(yè)部的評估價值，但聯(lián)想另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi)7.05億美元等，并購后的虧損已經(jīng)證明了這一點；二是聯(lián)想并購IBM-PC事業(yè)部主要是通過IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量和技術(shù)水平、全球營銷渠道進(jìn)軍國際市場達(dá)到擴(kuò)張，而主要不是通過降低成本來達(dá)到擴(kuò)張。采用市盈率法進(jìn)行估價，其客觀性取決于盈利預(yù)測的準(zhǔn)確性和市盈率標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性。市盈率標(biāo)準(zhǔn)的確定一般要遵循下列原則：（1）根據(jù)一家或多家具有相似的發(fā)展前景和風(fēng)險特征的公司為參照；（2）考慮主并企業(yè)自身的市盈率；（3）以最近10個或20個交易日的市盈率進(jìn)行加權(quán)平均。聯(lián)想集團(tuán)的預(yù)測只考慮了第二個原則，沒有或很少考慮其他兩個原則，而卻卻第一個原則最重要。并購后希望IBM-PC事業(yè)部市盈率達(dá)到聯(lián)想的市盈率，但實際上PC業(yè)務(wù)在IBM中屬于競爭激烈、技術(shù)含量相對較低的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成了IBM的“雞肋”，更何況目前全球PC利潤率增長已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷量的增長，沒有中國這樣巨大的市場依托，IBM-PC市盈率要達(dá)到聯(lián)想的市盈率談何容易。另外，對盈利的預(yù)測也過于樂觀，對當(dāng)時個人電腦業(yè)務(wù)的競爭程度估計不足。實現(xiàn)每年2億的經(jīng)營盈利困難重重。因此，個人認(rèn)為此價值評估過高，并購后的虧損已經(jīng)證明了這一點。如前所述，估價與成交價的差異主要是由于評估價值過高造成的，還有就是成交價沒有考慮另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi)7.05億以與5億美元IBM原有債務(wù)，從這個意義上看，成交價還是偏高，因為聯(lián)想并購IBM-PC事業(yè)部主要看中的是IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營銷渠道。2．聯(lián)想并購案中的融資方案是否合理？為什么？正確的融資技巧的使用不僅能夠幫助并購者籌集足夠的資金以實現(xiàn)目標(biāo)，還可以降低收購者的融資成本和今后的債務(wù)負(fù)擔(dān)。聯(lián)想在這次并購中采取的融資策略較為合理，主要是：（1）合理安排債券融資和股權(quán)融資的比例，在一定程度上控制財務(wù)風(fēng)險。在整個財務(wù)安排上，當(dāng)時自有資金只有4億美元的聯(lián)想，為減輕支付6.5億美元現(xiàn)金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達(dá)五年的策略性融資的附屬協(xié)議，而后在IBM與財務(wù)顧問高盛的協(xié)助下獲得6億美元國際銀行貸款。（2）充分利用境外融資，促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)國際化。境外融資一直是聯(lián)想持續(xù)發(fā)展的動力。在這次并購的國際融資構(gòu)成中，三家國際投資公司將斥資3.5億美元認(rèn)購聯(lián)想集團(tuán)增發(fā)的新股。這筆巨資的進(jìn)入為新聯(lián)想未來發(fā)展上了一份大大的“保險”。（3）采取“股票+現(xiàn)金”方式，加速與國際接軌的進(jìn)程。聯(lián)想并購IBM-PC使用的“股票和現(xiàn)金”的支付方式，呈現(xiàn)出明顯的與國際并購接軌的特點。（4）選擇專業(yè)的融資代理人，確保并購融資方案的成功實施。聯(lián)想并購融資的方案設(shè)計與成功實施，還需要選擇好的投資銀行作為融資代理人。聯(lián)想集團(tuán)能夠成功收購美國IBM公司PC個人電腦業(yè)務(wù)，與高盛5億美元的過橋融資與優(yōu)良服務(wù)密切相關(guān)。另外，在通過美方審查時，學(xué)會依靠外國顧問公司也是聯(lián)想這次通過審查后的一條重要經(jīng)驗。麥肯錫、高盛兩家顧問公司都起到了很大的作用。3．并購中的財務(wù)問題有哪些？對并購的成敗起何作用？并購中的財務(wù)問題主要包括四方面，一是并購目標(biāo)規(guī)劃與并購目標(biāo)鎖定；二是審慎性調(diào)查與風(fēng)險提示；三是目標(biāo)公司價值評估；四是并購支付方式的確定。并購目標(biāo)規(guī)劃為整個的并購決策提供可靠的技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)和管理上的依據(jù)與信息支持。并購目標(biāo)鎖定為具體的并購活動開展打下基礎(chǔ)。審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險。選用恰當(dāng)?shù)姆椒?，對擬并購的目標(biāo)公司的價值做出合理的估價，對于指導(dǎo)企業(yè)搜尋與擇取價位合理的目標(biāo)公司，獲得并購成功非常重要。不同的支付方式會影響控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成敗。4．你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？如何設(shè)計并購后的整合策略？對目標(biāo)公司實現(xiàn)了接管，并非意味著整個并購活動的最終成功。原本兩家各不相關(guān)的企業(yè)，彼此間在組織功能、技術(shù)、管理制度與管理方式，特別是企業(yè)文化上存在著不同程度的差異，這些都需要整合。因此個人認(rèn)為，并購成功的關(guān)鍵是并購后的一體化整合。并購一體化整合包括戰(zhàn)略一體化、管理一體化、功能一體化以與文化一體化化等方面。就并購一體化整合策略來看，管理總部必須對如下方面認(rèn)真地思考并做出合理安排，包括建立一種目標(biāo)公司管理層對整合后目標(biāo)公司經(jīng)營活動直接負(fù)責(zé)的機(jī)制；制定并盡可能帶激勵性的補(bǔ)償方案，使目標(biāo)公司一些重要管理人員能夠留下來并予以重用；建立報告聯(lián)系制度，并給予目標(biāo)公司較為充分的自主權(quán)；分析存在的重疊功能并決定一體化還是與目標(biāo)公司分立開來；估測并購后可能存在的沖突以與導(dǎo)致沖突的原因并采取相應(yīng)的措施；找出文化差異，決定目標(biāo)公司是否采用原有的文化，以與決定如何進(jìn)行必要的文化吸納，等等。5．你如何評價這次并購？市場是如何對該并購作出反映的（并購公告時和2006財年年報公布后或更長時期）？如前所述，個人認(rèn)為就并購成交價來看，表面上還可以，但考慮到應(yīng)承擔(dān)的有關(guān)服務(wù)費(fèi)和債務(wù)，并購成交價還是偏高；但從并購IBM-PC事業(yè)部主要看重的是IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營銷渠道來看，不失為國內(nèi)企業(yè)進(jìn)軍國際市場，謀求跨國發(fā)展并躋身世界500強(qiáng)的一條捷徑。以并購公告時資本市場反應(yīng)為例，2004年12月3日即收購公告發(fā)布前一個交易日的聯(lián)想股票收市價為2.675港元/股，2004年12月8日即收購公告發(fā)布日的聯(lián)想股票收市價為2.575港元/股，較前一交易日下跌0.1港元，跌幅3.738%。收購?fù)瓿砂肽旰螅涔蓛r維持在2.5港元左右。聯(lián)想集團(tuán)在香港股市收購后短期內(nèi)股價似乎已經(jīng)表明投資人對此心存疑慮，恒指持續(xù)創(chuàng)出年內(nèi)新高，但聯(lián)想股價卻在并購后半年內(nèi)變化不大?！痘ヂ?lián)網(wǎng)巨頭并購分析》案例要點提示互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國在線（AOL）與傳媒巨人時代華納（TimeWarner）在2000年1月10日宣布了合并計劃。合并后的新公司命名為“美國在線時代華納公司”（AOLTimeWarner），被媒體稱為全球第一家面向互聯(lián)網(wǎng)世界的綜合性大眾傳播與通信公司。合并方式是采取換股方式（即股票對價方式）的新設(shè)合并。根據(jù)雙方董事會批準(zhǔn)的合并條款，時代華納公司的股東將按1:1.5的比率置換新公司的股票，美國在線的股東的換股比率為1:1。合并后原美國在線的股東將持有新公司55%的股票，原時代華納公司的股東將擁有新公司45%的股票。美國在線當(dāng)前市值為1640億美元，時代華納970億美元。對美國在線而言，合并對其股票的估值實際上僅是市場價格的75%。而時代華納在這次合并中的價格已達(dá)到了1500億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其合并前的市值。AOL和時代華納公司的合并將成為有史以來最大的一起并購案。問題：1．企業(yè)集團(tuán)并購過程需要經(jīng)歷哪些主要環(huán)節(jié)？2．何謂股票對價方式，它的優(yōu)缺點有哪些?3．企業(yè)集團(tuán)搜尋合適的并購對象時，并購對象一般應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)？4．本案例給你哪些啟示?要點提示：1．企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程。并購過程一般需要經(jīng)歷下列主要環(huán)節(jié)：（1）企業(yè)集團(tuán)制訂并購目標(biāo)規(guī)劃；（2）尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；（3）對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以與技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（4）評估目標(biāo)企業(yè)的價值；（5）擬定并購支付方式并策劃融資方案等。2．（1）股票對價方式是指企業(yè)集團(tuán)（主并公司）通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司股權(quán)的并購支付方式。（2）優(yōu)缺點如下：優(yōu)點：可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金大量流出，從而使并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。缺點：可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)（主并公司）原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若主并公司原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致被他人收購。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會延誤并購時機(jī)，增大并購成本。3．當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn)：（1）符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；（2）并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍；（3）與資源和管理能力匹配等。此外還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、避免介入領(lǐng)域等方面。4．啟示：（l）并購目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)（主并公司）的核心競爭力為前提。（2）并購公司應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)進(jìn)行低成本收購。（3）用股票對價方式進(jìn)行收購可以避免大量現(xiàn)金流出，是一種高效的方式?！禩CL集團(tuán)“換股+公募”與整體上市融資》案例要點提示1．分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動機(jī)有哪些。整體上市，也即上市公司的實際控制人通過一定的金融手段將其全部或絕大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下，是當(dāng)前中國資本市場重大變革之一?？偟膩碚f，整體上市的主要動機(jī)有三：一是符合上市公司的監(jiān)管要求，避免母公司和上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭，實現(xiàn)上市公司在財務(wù)和經(jīng)營上的完全自主，解決我國企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題。二是通過上市公司的市場化估值溢價，將母公司未來的增長能力充分“套現(xiàn)”，從而提升母公司的整體價值；三是為母公司旗下的其他業(yè)務(wù)提供市場融資渠道，解決公司融資不足問題。2．TCL集團(tuán)整體上市的特點是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？TCL公司整體上市的主要特點是：一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險；二是加大融資規(guī)模，擴(kuò)大流通市值，增強(qiáng)流動性，支持TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展；三是減少關(guān)聯(lián)交易，便于信息公開披露，增加公司運(yùn)作的透明度；四是原有員工都在上市公司，不存在是否進(jìn)入上市公司的問題，避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突；五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng)一的對外形象。這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在換股比例和換股價格的確定。3．通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。TCL集團(tuán)和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。TCL集團(tuán)采用“換股合并”模式實行整體上市；寶鋼股份通過“增發(fā)與反向收購”模式實行整體上市。具體區(qū)別如下表所示：對比項目

TCL集團(tuán)

寶鋼股份整體上市方式吸收合并增發(fā)與反向收購發(fā)行人集團(tuán)本身上市公司存續(xù)公司TCL集團(tuán)(原TCL通訊注銷)寶鋼股份盈利能力自身整體能力較高主營業(yè)務(wù)利潤率低于上市公司股本規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)上市公司大于上市公司但差距相對較小《迪斯尼公司融資管理應(yīng)用案例》要點提示1922年5月23日，迪斯尼公司創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”?，F(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球最大的一家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長期負(fù)債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負(fù)債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購?？怂构緞?chuàng)造了良好的財務(wù)條件。請結(jié)合案例分析：1.什么是融資戰(zhàn)略？企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容？2.說明企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。3．從融資角度分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的重點。4.該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點是什么？5.思考形成迪斯尼公司上述長期融資行為特點的原因。（分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。）要點提示：1.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃與相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略與融資管理需要從集團(tuán)整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。2.集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)與各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。（2）重點決策。重點決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團(tuán)總部直接決策。（3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。3．企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制以與財務(wù)公司風(fēng)險控制等方面。以資產(chǎn)負(fù)債率控制為例，企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制包括兩個層面：一是企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制。為控制集團(tuán)整體財務(wù)風(fēng)險，集團(tuán)總部需明確制定企業(yè)集團(tuán)整體“資產(chǎn)負(fù)債率”控制線。二是母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。為了確保子公司財務(wù)風(fēng)險不會導(dǎo)致集團(tuán)整體財務(wù)危機(jī)，集團(tuán)總部需要根據(jù)子公司的行業(yè)特點、資產(chǎn)特點、經(jīng)營風(fēng)險等制定子公司資產(chǎn)負(fù)債率的控制線。另外，當(dāng)母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財務(wù)危機(jī)時，管理總部或財務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團(tuán)整體財務(wù)的安全性，必要時，財務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。4.迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略,其特點有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。5.特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的；特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。分析其原因有兩個方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險。而且，并購行為又進(jìn)一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。《汽車集團(tuán)技術(shù)改造融資方式應(yīng)用案例》要點提示某汽車行業(yè)集團(tuán)公司汽車技術(shù)改造項目，經(jīng)專家、學(xué)者的反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準(zhǔn)。這個項目的總投資額預(yù)計為4億元，生產(chǎn)能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準(zhǔn)備融資1億元資金。有關(guān)人員（集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)顧問、研究中心人員）意見如下：A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改造項目。這些項目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式投產(chǎn)，到時將大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計這筆投資在投產(chǎn)后3年內(nèi)可完全收回。所以，應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負(fù)債6億元，資產(chǎn)負(fù)債率為60%，其中長期負(fù)債為2億元。這種負(fù)債比率在我國處于中等水平，與世界發(fā)達(dá)國家如美國、英國等相比，負(fù)債比率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負(fù)債比率將達(dá)到64%，且債券利率通常會高于向銀行借款。因此負(fù)債比率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財務(wù)風(fēng)險。所以，我們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌集基金。C:發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費(fèi)用也較高，需要時間較長，可能會影響資金到位，建議向以行借款。D:目前我國經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時期，已出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。倒時汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。在進(jìn)行籌資和投資時應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴(yán)重。E:宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整應(yīng)不會影響該公司的銷售量。這是因為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較好，暢銷全國29個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應(yīng)求。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，一年獲得第二名。同時，宏觀環(huán)境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價高的非名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。根據(jù)案例，請回答：（1）企業(yè)可以采取的融資方式有哪些？（2）對于集團(tuán)融資這一重大事項，應(yīng)遵循的基本原則是什么？（3）根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與其生產(chǎn)情況，你認(rèn)為該企業(yè)該怎樣進(jìn)行融資？要點提示：（1）融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體方式，如銀行借款、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)與其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間接融資兩種。（2）集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集團(tuán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則：①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)與各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團(tuán)總部直接決策。③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)“三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體全責(zé)。（3）資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。在一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險與收益、當(dāng)期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險、未來的變動等等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以，選擇融資方式應(yīng)該是…………。《玉柴股份實施全面預(yù)算管理應(yīng)用案例》要點提示1．如何理解全面預(yù)算的基本概念？全面預(yù)算，是對公司經(jīng)營活動一系列量化的整體安排。所謂“全面”，一方面是指預(yù)算管理貫穿公司經(jīng)營活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理，具體包括日常業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算與財務(wù)預(yù)算；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。2．通過本案例的介紹，你是如何看待預(yù)算管理在集團(tuán)財務(wù)管控中的核心作用的？集團(tuán)公司無論具體采取什么樣的管控，全面預(yù)算都是其中最為有效和必然的管控手段之一。

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為一種控制工具，全面預(yù)算無論對何種集團(tuán)管控體系都具有重要意義。全面預(yù)算對集團(tuán)管控的具體意義在于：細(xì)化了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，明確了各分子公司權(quán)責(zé)并為其提供具體的工作目標(biāo)，為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供了基礎(chǔ)，為分子公司和分子公司核心經(jīng)營管理人員的績效考核提供了標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過更為細(xì)化的經(jīng)營計劃和預(yù)算轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)，落實到分子公司的具體活動和計劃中。全面預(yù)算管理以對集團(tuán)公司內(nèi)部架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的研究和重組為前提，通過對集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整和組織的理順，集團(tuán)總部和下屬企業(yè)分別被劃分為不同層次的責(zé)任中心，并以此為基礎(chǔ)來分配各自權(quán)利和責(zé)任范圍，可以形成集團(tuán)內(nèi)部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團(tuán)公司上下協(xié)調(diào)、運(yùn)營有效。全面預(yù)算為分子公司和分子公司管理者績效考核提供了基準(zhǔn)和比較基礎(chǔ)，并將執(zhí)行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司的目標(biāo)和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致。3．分析該公司預(yù)算管理的基本特點，并提出你個人對該公司的預(yù)算管理的改進(jìn)意見。玉柴股份公司全面預(yù)算管理充分體現(xiàn)了預(yù)算管理的四個基本特點，一是戰(zhàn)略性。公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定預(yù)算目標(biāo)，充分考慮績效考核的需求，合理設(shè)計預(yù)算指標(biāo)；二是機(jī)制性。通過預(yù)算指標(biāo)明確各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任，通過有效激勵形成自我約束機(jī)制；三是全程性。既強(qiáng)調(diào)過程控制，建立了多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度和監(jiān)控體系，又重視績效考核；四是全員性。預(yù)算編制采用上下結(jié)合模式，重視組織內(nèi)部每個人的高度參與。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、組織齊全。從該公司的預(yù)算管理情況看，在預(yù)算指標(biāo)選取上定位“做大”還是“做強(qiáng)”尚不夠明確，以致對預(yù)算管理的邊界，即“重點業(yè)務(wù)、重點單位”的確定不夠具體，重點管理領(lǐng)域界定不明顯。另外，對預(yù)算調(diào)整的條件、程序方面的規(guī)定還較粗糙，操作性不強(qiáng)?！度A新預(yù)算管理應(yīng)用案例》要點提示華新公司是一家制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)的總部。該企業(yè)集團(tuán)有4家全資子公司，12家控股子公司和5家參股子公司。上述子公司中，華安公司和華宇公司是總部授權(quán)能進(jìn)行自主投資的公司，而華清公司則是一家由華新控股的上市公司?？偛慷聲蓱?zhàn)略與發(fā)展委員會、預(yù)算委員會、審計委員會、薪酬委員會組成，總部和各子公司的職能部門均包括財務(wù)部、預(yù)算部、研究開發(fā)部、行政部、審計部、人事部等，各子公司有自己獨立的供、產(chǎn)、銷部門。公司正在編制2010年年度預(yù)算，有關(guān)資料如下:(1)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)總額為15億元，行業(yè)基準(zhǔn)收益率為10%。(2)2009年年度銷售額為4億元，2010年預(yù)計可增長25%。2009年變動成本率為60%,固定成本為1.2億元。(3)為了提高經(jīng)濟(jì)效益，各子公司將在2010年控制成本支出，變動成本率可降低至55%，固定成本可降低0.1億元。結(jié)合案例，要求:1．什么是預(yù)算管理組織?請為華新公司設(shè)計預(yù)算管理組織。2．為華新公司設(shè)計預(yù)算執(zhí)行組織，即投資中心、利潤中心和成本中心。3．華新公司如何確定其全資子公司、控股子公司和參股子公司的預(yù)算決策權(quán)限？4．華新公司預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定采用的是什么方法？為什么？5．計算公司預(yù)算目標(biāo)的區(qū)間。要點提示:1．預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu)。華新集團(tuán)的預(yù)算管理組織應(yīng)包括股東大會、董事會（含預(yù)算委員會）、預(yù)算工作組與各責(zé)任單位。2．投資中心：華新公司、華安公司、華宇公司、華清公司利潤中心：其他全資和控股子公司。參股公司不納入集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)。成本中心：各子公司的生產(chǎn)部門以與總部和子公司的職能部門。3．企業(yè)集團(tuán)的4家全資子公司屬于總部全資控股，總部直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)；12家控股子公司（不論是母公司直接控股還是間接控股，也不論母公司是絕對控股還是相對控股），母公司一般無權(quán)對子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司董事會和股東大會；5家參股公司并不受集團(tuán)的管控，不納入集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)。4．華新公司預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定采用的是持續(xù)改善法。即集團(tuán)總部根據(jù)下屬成員單位預(yù)算指標(biāo)的實際狀況，提出持續(xù)改善意見與要求，并據(jù)以確定下屬成員單位的預(yù)算目標(biāo)。本案例中，集團(tuán)公司要求各子公司將在2010年控制成本支出，變動成本率從2009年的60%要求降低至55%，固定成本降低0.1億元。5．按出資人的要求，預(yù)算目標(biāo)利潤=15×10%=1.5(億元)按現(xiàn)在能達(dá)到的水平，目標(biāo)利潤=4×(1+25%)×(1-55%)-1.1=1.15(億元)公司預(yù)算目標(biāo)的區(qū)間為1.15億元～1.5億元?！禯HJR新技術(shù)公司投資管理分析》案例要點提示XXXX年4月，ZHJR新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市，11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。次年7月，該公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為ZHJR高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人，12月底，該集團(tuán)主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達(dá)500%。此后四年時間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無遺。集團(tuán)落后的管理制度和財務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。根據(jù)案例情況，請回答：1.企業(yè)集團(tuán)投資方面與戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型？優(yōu)缺點是什么？2.企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么？如何處理？3.請分析ZHJR集團(tuán)財務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因。要點提示：1.任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)方向選擇,都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團(tuán)的投資方向與投資戰(zhàn)略主要以以下兩種基本類型=1\*GB2⑴專業(yè)化投資戰(zhàn)略：專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務(wù)領(lǐng)域,只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:=1\*GB3①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè),有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。=2\*GB3②有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。=3\*GB3③有利于提高管理水平。其缺點也十分明顯:=1\*GB3①風(fēng)險較大。=2\*GB3②容易錯失較好的投資機(jī)會。=2\*GB2⑵多元化投資戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略,是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:=1\*GB3①分散經(jīng)營風(fēng)險。=2\*GB3②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場),降低交易費(fèi)用。=3\*GB3③有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作,提高效率。=4\*GB3④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場,提高資本配置效率。其缺點主要有:=1\*GB3①分散企業(yè)有限資源,可能使企業(yè)缺乏競爭力。=2\*GB3②組織與管理成本很高。2.在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體制并與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制相適應(yīng)非常得要，而集團(tuán)投資管理體制的核是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度,任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。在這里,所謂“重大投資”通常有兩個標(biāo)準(zhǔn):=1\*GB3①偏離企業(yè)集團(tuán)原有業(yè)務(wù)方向的投資；=2\*GB3②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi),所需投資總額巨大的投資項目。3.在集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念，協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念以與財務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化，但ZHJR集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領(lǐng)域，市場的深度開發(fā)，謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)?！兑晾瘓F(tuán)的管理分析》案例要點提示1.從相關(guān)網(wǎng)站檢索出這三家公司2007、2008、2009年年報；2.針對伊利公司，結(jié)合你所學(xué)的價值驅(qū)動因素分析原理，提出你對該公司的管理改進(jìn)建議。（1）伊利股份成長性分析成長性分析企業(yè)什么在提高利潤。一般來說通過銷售增長驅(qū)動利潤增長是好的做法，因為依靠減少成本和報表處理增加利潤是不能持久的。銷售增長途徑：1.銷售更多的產(chǎn)品；2.提價;3.新產(chǎn)品；4.兼并其他公司。（2）伊利品牌價值分析伊利品牌價值的平穩(wěn)提升和第6次聯(lián)乳品行業(yè)首位，不但表明了伊利集團(tuán)作為中國乳品加工業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的實力和地位，也說明伊利集團(tuán)已經(jīng)從去年底的行業(yè)風(fēng)波中全面恢復(fù)，品牌形象得到了有效的彌補(bǔ)和鞏固。其價值不跌反升，展示了伊利品牌深入人心的影響力和強(qiáng)韌的抗風(fēng)險能力。此外，不久前，伊利集團(tuán)成為唯一一家符合世博標(biāo)準(zhǔn)為2010年上海世博會提供乳制品的企業(yè)，旗下全部產(chǎn)品專供7000萬世博游客。參與這一國際盛典無疑將為伊利企業(yè)發(fā)展、品牌成長提供全新的動力。伊利集團(tuán)發(fā)展十幾年來，始終堅持厚度優(yōu)于速度、行業(yè)繁榮勝于個體輝煌、社會價值大于商業(yè)財富的發(fā)展理念。對伊利而言，企業(yè)品牌的搭建過程就是企業(yè)一步步承擔(dān)更大責(zé)任的過程。這其中最大的收獲就是伊利始終秉承責(zé)任的理念，將責(zé)任塑造成伊利品牌不可分割的一部分。從向消費(fèi)者提供純天然的乳品，到引領(lǐng)乳業(yè)產(chǎn)品升級，伊利在一步步擴(kuò)大企業(yè)責(zé)任范疇的同時，也鑄就了以責(zé)任為導(dǎo)向，以品質(zhì)為根源的健康、親民的品牌形象。與此同時伊利的品牌價值始終保持著穩(wěn)步上升的態(tài)勢。2007年167.29億元，2008年伊利品牌價值突破200億元，今年經(jīng)歷了行業(yè)動蕩的以集團(tuán)在引領(lǐng)行業(yè)復(fù)興的同時鞏固了品牌形象，品牌價值也穩(wěn)穩(wěn)的保持在200億以上，實現(xiàn)第6年持續(xù)攀升。隨著整個產(chǎn)業(yè)鏈條的重整，中國乳業(yè)迎來了復(fù)蘇。伊利集團(tuán)也實現(xiàn)了后奧運(yùn)時代的轉(zhuǎn)型與高速發(fā)展。贊助上海世博會成為伊利集團(tuán)超越自我的新的催化劑。通過實施“世博標(biāo)準(zhǔn)工程”，伊利集團(tuán)從“全公司、全產(chǎn)品、全環(huán)節(jié)”的多個角度升級伊利的精確管理體系，全面提升伊利的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)，重點加強(qiáng)產(chǎn)品品質(zhì)的把控、世博新品研發(fā)、物流配送、外配服務(wù)與其園區(qū)管理等方面的工作。（3）行業(yè)競爭力分析乳制品行業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在:奶源基地、產(chǎn)能規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌影響力、銷售渠道。伊利在產(chǎn)能規(guī)模、品牌影響力和銷售渠道上與蒙牛差異微小,三聚氰胺事件后在奶源基地和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上是伊利可以超越蒙牛的地方。這兩個核心競爭力將具體表現(xiàn)在三個方面:可控奶源基地、高端液態(tài)乳制品和嬰幼兒配方奶粉。（4）三聚氰胺事件影響分析三聚氰胺事件對中國乳制品行業(yè)產(chǎn)生的影響將延續(xù)數(shù)年?？傮w看三聚氰胺事件涉與奶源、嬰幼兒配方奶粉以與液態(tài)乳等幾個方面,未來行業(yè)格局變化將會集中體現(xiàn)在上述幾個方面。伊利09年10月乳制品產(chǎn)量增速恢復(fù)至44.1%,表明行業(yè)產(chǎn)、銷水平已經(jīng)基本恢復(fù)至三聚氰胺事件前水平。長期來看,國內(nèi)乳制品產(chǎn)量和消費(fèi)量仍有增長空間。產(chǎn)銷水平回升同時,受益原奶價格下降和市場集中度的提高,行業(yè)盈利逐步恢復(fù)?！禔A公司的平衡計分卡評價體系》案例要點提示1.如何理解平衡計分卡的四個維度間的內(nèi)在關(guān)系？答：平衡計分卡的學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)四個維度，反映了財務(wù)、非財務(wù)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過程、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的的關(guān)系。2.該銀行是如何利用戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行業(yè)績評價設(shè)計的？答：該銀行計劃實施一種顧客導(dǎo)向型戰(zhàn)略，并強(qiáng)化管理控制系統(tǒng)和績效衡量系統(tǒng)，采用了平衡記分卡作為實施該戰(zhàn)略的工具。該公司總部編制的平衡記分卡包括五個方面，即在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度后，增加上“公司社會責(zé)任”這一維度。另外，公司總部根據(jù)戰(zhàn)略與管理方法，對所有評價指標(biāo)進(jìn)行歸類、設(shè)計具體評價指標(biāo)與相應(yīng)評價標(biāo)桿，并要求下屬子公司隨時監(jiān)測平衡記分卡指標(biāo)的執(zhí)行情況，集團(tuán)總部對下屬子公司一季度進(jìn)行一次匯集、分析。利用平衡記分卡中的權(quán)重來反映公司對各方面指標(biāo)的重視程度，為了體現(xiàn)公司的顧客導(dǎo)向型戰(zhàn)略。公司將各業(yè)績權(quán)重進(jìn)行了調(diào)整。如，該公司最初賦予人力資本投資方面（學(xué)習(xí)與成長方面）的權(quán)重是20%，但此權(quán)重一年后降到4%。對應(yīng)地，社會責(zé)任方面權(quán)重由10%降為4%，公司將其賦予了顧客業(yè)績維度，該維度權(quán)重由原來12%提升到28%，從而體現(xiàn)集團(tuán)總部的客戶戰(zhàn)略導(dǎo)向，同時集團(tuán)總部將診斷與解決客戶問題指標(biāo)上的權(quán)重由2%提升為10%，通過權(quán)重的調(diào)整來反映公司對客戶滿意度指標(biāo)的重視程度。3.對比你所在的組織（如企業(yè)、銀行或事業(yè)單位等），設(shè)計一套你認(rèn)為有效的平衡計分卡評價系統(tǒng)。本人所在的組織—學(xué)校。根據(jù)學(xué)校組織的特性、學(xué)校內(nèi)外資源與學(xué)校組織中可徇指標(biāo)等因素，可以從學(xué)校行政層面運(yùn)用平衡計分卡來進(jìn)行績效評估，具體設(shè)計如下表：指標(biāo)類型指標(biāo)權(quán)重（%）一、學(xué)習(xí)與成長維度各處室同仁工作滿意情形4各處室同仁升遷情形4各處室同仁在職進(jìn)修計劃書與實施情形4各處室對同仁之建言采納情形2各處室同仁專業(yè)著作與報告數(shù)量2各處室同仁離職情形4小計20二、內(nèi)部流程維度各處室年度計劃是否符合師生需求5各處室年度計劃執(zhí)行情形5各處室內(nèi)部協(xié)調(diào)情形4各處室外部協(xié)調(diào)能力4各處室的整體形象2各處室作業(yè)流程3各處室業(yè)務(wù)改進(jìn)情形2小計25三、客戶維度各處室對教師與學(xué)生服務(wù)的普與性7各處室對教師與學(xué)生服務(wù)的品質(zhì)7各處室對教師與學(xué)生意見回饋的與時性7教師與學(xué)生對有關(guān)其權(quán)益事項的參與情況4小計25四、財務(wù)維度年度預(yù)算總額2年度預(yù)算執(zhí)行率4人事經(jīng)費(fèi)占年度預(yù)算的比重2專業(yè)計劃經(jīng)費(fèi)2年度預(yù)算成長情形2預(yù)算撥付這時效2投資回報率4收入增長情況2小計20總計100袁節(jié)膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肅芅蕿袈羋膁蚈羀肁蒀蚇蝕襖莆蚇螂肀莂蚆羅袂羋蚅蚄膈膄蚄螇羈蒂蚃衿膆莈螞羈罿芄螁蟻膄膀螁螃羇葿螀裊膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃螞肂莈蒂螄羋芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羈莀蒈羃膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃蠆羆艿薃袁節(jié)膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肅芅蕿袈羋膁蚈羀肁蒀蚇蝕襖莆蚇螂肀莂蚆羅袂羋蚅蚄膈膄蚄螇羈蒂蚃衿膆莈螞羈罿芄螁蟻膄膀螁螃羇葿螀裊膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃螞肂莈蒂螄羋芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羈莀蒈羃膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆