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文檔簡(jiǎn)介

華為:土狼向獅子的演進(jìn)

通信制造業(yè)的草原上有三種動(dòng)物:

獅子——跨國(guó)公司;

豹子——跨國(guó)公司在中國(guó)的合資企業(yè);

土狼——地道的中國(guó)本土企業(yè)。

在獅子眼中,土狼是什么?確實(shí)是以100對(duì)1的兵力蠶食獅子的邊緣戰(zhàn)場(chǎng),直至腹心;確實(shí)是以獅子難以理解的目的瘋狂發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn),使獅子的利潤(rùn)直線下降;確實(shí)是以對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)無與倫比的適應(yīng)性和理解能力,運(yùn)用各種“不規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)手段”,在復(fù)雜的利益關(guān)系中靈活穿梭,使獅子的技術(shù)優(yōu)勢(shì)變得蒼白無力。

土狼對(duì)成功的強(qiáng)烈渴望、面對(duì)挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對(duì)多變環(huán)境的適應(yīng)和求生能力以及不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式,都向獅子證明:這是兇狠而難纏的對(duì)手。

最杰出的土狼是華為。假如講華為是一群土狼,任正非正是這群土狼的唯一首領(lǐng)。他親手締造了業(yè)內(nèi)最大的神話——用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場(chǎng)。華為名列2002年中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第7名,利潤(rùn)率卻連年蟬聯(lián)榜首。盡管不是上市公司,但在行業(yè)外,華為的名氣絲毫不減。

然而華為的成功難以復(fù)制,甚至連華為自己都無法再次復(fù)制。華為的秘密多得使它不像一個(gè)企業(yè),而太多的秘而不宣令許多人質(zhì)疑“華為的紅旗能打多久”。任正非近乎刻意的低調(diào)姿態(tài)、華為人對(duì)外界近乎森嚴(yán)的戒備和防范,使得華為更像一個(gè)半軍事化組織,破解華為神話幾乎不可能。而一旦有機(jī)會(huì)觸及到真實(shí),就會(huì)發(fā)覺這其中隱含著太多不可重復(fù)的因素和任正非個(gè)人的阻礙力——在任正非率領(lǐng)的“土狼時(shí)代”,華為以生存為唯一法則,活用兵法和卓越的人際關(guān)系智慧,將各種特不規(guī)市場(chǎng)手段化作規(guī)范的企業(yè)行為,使這支狼群的數(shù)量在短短數(shù)年內(nèi)從幾百生殖成幾萬,同時(shí)讓垂涎同一塊食物的競(jìng)爭(zhēng)者——獅子也不得不懼怕三分。

任正非的個(gè)人意志直達(dá)華為的每根神經(jīng)末梢。然而,任正非,那個(gè)早年的“學(xué)毛標(biāo)兵”,一手寫就華為生存哲學(xué)的奇妙首領(lǐng),正慢慢老去。他手下的群狼也從1995年時(shí)的幾百號(hào)上升到今天的3萬有余。58歲的土狼首領(lǐng)能否接著將自己的哲學(xué)灌輸?shù)矫恳粋€(gè)土狼的血液中?今年第一季度,華為海外市場(chǎng)銷售額首次高于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額,揮師海外的土狼是否不得不發(fā)生變異?以成功與否為推斷對(duì)錯(cuò)的唯一標(biāo)準(zhǔn),華為非規(guī)范操作方式背后所蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)日積月累,會(huì)在某一天撼動(dòng)多年打拼下來的江山嗎?

任正非也希望華為變成獅子。只是看上去他并不著急。重金聘請(qǐng)的洋咨詢?cè)谌A為大揮板斧,但揮舞范圍僅限于華為的支撐體系。而任正非照舊以自己慣用的方式,指揮著主力隊(duì)伍在主業(yè)市場(chǎng)上我行我素地撕殺。所謂主業(yè),對(duì)華為而言確實(shí)是銷售,確實(shí)是市場(chǎng)。與那些將自己和盤托給洋咨詢的企業(yè)相比,任正非絕不是輕易將命脈交給不人改造的人。

從土狼向獅子演進(jìn),華為剛剛開始。

土狼時(shí)代

“銷售是一段刻骨銘心的經(jīng)歷。沒有做過銷售的人生是不完整的?!比A為市場(chǎng)人員將這句話掛在嘴邊。銷售是土狼時(shí)代的華為唯一的主業(yè),銷售的秘密是華為最大的秘密。

不打領(lǐng)帶的關(guān)系

2000年,重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)一個(gè)40余人的畢業(yè)班,39人被華為招走。東南大學(xué)無線電專業(yè)當(dāng)年30余人畢業(yè),有25人進(jìn)了華為。這種整班成建制掠奪性招人的盛況,自1996年華為進(jìn)入大進(jìn)展時(shí)期后年年上演。華為如此熱衷招畢業(yè)生的緣故,是因?yàn)槿握菢芬庵赜脛偝鲂iT的學(xué)生,因?yàn)樗麄儐渭儓?zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲,并真誠(chéng)地相信華為的產(chǎn)品是最好的。也許還因?yàn)樗麄冏钅軌蛲馊A為的哲學(xué)——所有市場(chǎng)手段,假如變成了企業(yè)行為,確實(shí)是正常而高效的,你是華為人就應(yīng)該這么做。

在華為的銷售人員當(dāng)中,剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限,也許還沒等到3年,變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開那個(gè)崗位。期限滿了,確實(shí)是想接著干也不行?!拔乙WC一線的人永久充滿激情和活力!”任正非講。

對(duì)一線人員期望如此之高,源于華為奉客戶關(guān)系為至上。在非市場(chǎng)化環(huán)境中殺出來的華為,這是適者生存的秘笈,并被華為發(fā)揚(yáng)到無與倫比的極致?,F(xiàn)在華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),確實(shí)是靠生啃一步步羅織起來的。最初創(chuàng)業(yè)時(shí),華為并沒有什么高層關(guān)系能夠依靠,只好從跨國(guó)公司無暇顧及的縣城做起。愛立信當(dāng)時(shí)只有三四個(gè)人負(fù)責(zé)盯黑龍江的本地網(wǎng),華為卻派出200多人常年駐守,每個(gè)縣電信局的本地網(wǎng)項(xiàng)目都必爭(zhēng)。

那時(shí)的縣局有采購(gòu)權(quán),華為哪怕只是吃跨國(guó)公司的雞肋也能吃飽?,F(xiàn)在,縣局的采購(gòu)權(quán)已收至省局,但華為的投入并沒減少,因?yàn)榭h局對(duì)設(shè)備的選型有建議權(quán)和評(píng)估權(quán)。而且,當(dāng)華為的設(shè)備出了問題時(shí),良好的客戶關(guān)系可不能令不利消息過快擴(kuò)散。華為的技術(shù)人員往往會(huì)星夜兼程趕到現(xiàn)場(chǎng)日夜守護(hù),哪里出問題,立馬維修更換?!熬退闳思耶a(chǎn)品有問題,人家給你成天守著,還要如何樣?”突發(fā)性事件的完美解決反而增進(jìn)了與客戶的關(guān)系。

2000年春節(jié),黑龍江的一個(gè)本地網(wǎng)交換機(jī)中斷,網(wǎng)上運(yùn)行著多種機(jī)型,不明白問題出在哪個(gè)廠家的設(shè)備上。華為的技術(shù)人員在1天內(nèi)從深圳趕到黑龍江,發(fā)覺問題不在華為。偏偏出問題的廠商遲遲沒有回應(yīng),華為將自己的接入網(wǎng)改接到另一路由,通話恢復(fù)了。用戶大喜過望,親熱地招呼:走走,出去喝酒。

華為的不計(jì)成本表現(xiàn)在,為做一個(gè)項(xiàng)目,會(huì)花費(fèi)七八個(gè)月時(shí)刻和遠(yuǎn)遠(yuǎn)入不敷出的金鈔票,先后三次把地市局的幾十人請(qǐng)到深圳總部去。在沒有項(xiàng)目的時(shí)候,類似不計(jì)回報(bào)的做事方式也不曾改變。1999年,華為進(jìn)入山東省菏澤地區(qū),舉目四望,已是朗訊和西門子的天下,自己連電信局的門都進(jìn)不去。頭兩個(gè)月,華為打著解決老產(chǎn)品(如華為電源)問題的旗號(hào),設(shè)法和客戶接上頭,絕口不提銷售,有機(jī)會(huì)就講華為的企業(yè)文化和過往的華為人與事。到第三個(gè)月,局方高層終于點(diǎn)頭承諾到深圳參觀華為,現(xiàn)在華為仍絕口不提銷售。第四個(gè)月開始,華為分批將局方從中層到基層所有相關(guān)人員50多人請(qǐng)到深圳參觀。大半年后,菏澤新一輪整網(wǎng)招標(biāo),華為勝出。

華為有太多如此看似愚不可及的故事,令國(guó)內(nèi)外的同行領(lǐng)教了究竟誰才是短視。多年苦心經(jīng)營(yíng),其客戶關(guān)系差不多滲透到市場(chǎng)的每個(gè)枝節(jié),任何跨國(guó)公司和本地企業(yè)都無法與之抗衡。華為在全國(guó)有200多個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)部。曾有建議講,撤銷這些經(jīng)營(yíng)部能夠節(jié)約成本,反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購(gòu)權(quán)了。任正非的批復(fù)是:“我相信,這確實(shí)是華為和西方公司的差不。我們每層每級(jí)都貼近客戶,不放棄對(duì)我們有利的任何一票?!?/p>

任何一個(gè)企業(yè)都重視經(jīng)營(yíng)客戶關(guān)系。但在華為,這已是一門需要研究的科學(xué),一個(gè)需要經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品,遠(yuǎn)不止“人海戰(zhàn)術(shù)”那么簡(jiǎn)單??蛻絷P(guān)系那個(gè)多少帶著曖昧意味的詞,在華為絕對(duì)正面,專門設(shè)置的客戶關(guān)系治理部確實(shí)是負(fù)責(zé)研究、評(píng)估并督促這種關(guān)系的建立和改善的。

從名片上,你專門難推斷一個(gè)華為人的具體角色。實(shí)際上,龐大的華為機(jī)器只有兩條清晰的主線:客戶線和產(chǎn)品線。前者相當(dāng)于炮彈的彈道,確保炮彈能打得到目標(biāo);后者負(fù)責(zé)預(yù)備炮彈。從某種意義上講,瞄得準(zhǔn)比炮彈本身更重要。

正因此,為瞄得準(zhǔn)而采納的一切常規(guī)和特不規(guī)手段都因其已是企業(yè)行為而變得堂而皇之,“不計(jì)成本”在那個(gè)地點(diǎn)從來都不是貶義詞。

然而,任正非既強(qiáng)調(diào)要和客戶結(jié)成“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”,也強(qiáng)調(diào)要給客戶一個(gè)選擇華為的“正當(dāng)理由”。其他公司還將客戶關(guān)系停留在“降價(jià)、喝酒、回扣”的層次上,華為已在各地進(jìn)行“咨詢+營(yíng)銷”,關(guān)心運(yùn)營(yíng)商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀,以真正的實(shí)力搶奪大客戶,進(jìn)展新業(yè)務(wù)。1999年,華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上,獲得了高度認(rèn)可,省局還追問:“是誰做的?”華為高薪聘請(qǐng)IBM公司的專家,打著“飛的”給華為各地客戶進(jìn)行國(guó)際電信進(jìn)展趨勢(shì)和經(jīng)營(yíng)治理的培訓(xùn)??蛻絷P(guān)系治理在華為內(nèi)部被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊(duì)伍、五個(gè)手段(參觀公司、參觀樣板點(diǎn)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、治理和經(jīng)營(yíng)研究)、一個(gè)資料庫(kù)。

華為最絕也最富爭(zhēng)議的一招是:前幾年,華為與各地用戶組建了專門多合資公司,如1998年和鐵通成立北方華為,和當(dāng)?shù)仉娦胖卫砭?、政府成立的沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生起確實(shí)是個(gè)空殼——和通常意義的合資企業(yè)使命迥異,華為從來沒有把產(chǎn)品特不是有技術(shù)含量的產(chǎn)品放到里面去,這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。以四川華為為例,每年有四五億元的銷售額,去年更高達(dá)10億元,合資公司有當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府的股份,他們的年分紅比例高達(dá)投資額的60%到70%。當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府投資合資公司的鈔票,甚至能夠先由華為出。專門明顯,這既促進(jìn)了華為的銷售,又疏通了長(zhǎng)期客戶關(guān)系。只是還有更高超處:令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個(gè)絕妙的主意。而且,這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用。

從華為傳出的消息看,這些合資公司差不多完成歷史使命,將逐漸退場(chǎng)。去年,上海華為改制后成為華為市場(chǎng)部真正意義上的華東分部,逐漸成為其華東的新?lián)c(diǎn)。

華為用一種自然的方式令職員相信,為了市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的。在這種強(qiáng)烈的企業(yè)暗示中,職員能把省電信治理局上下領(lǐng)導(dǎo)的女兒上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了;能夠冒充不的企業(yè)的人,從機(jī)場(chǎng)把對(duì)手的客戶接到自己的展廳里;能夠比一個(gè)新任處長(zhǎng)的朋友更早得知其新地址,在他上任第一天將《華為人報(bào)》改投到新單位。“局方的人每天一睜眼,看見的確實(shí)是華為的人?!边@一點(diǎn)也不夸張。

能把這些并不稀奇的“常規(guī)武器”用得淋漓盡致,是因?yàn)槿A為把這些不的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中,并深刻阻礙了一批又一批新華為人,變成了華為骨子里的東西。講起華為的“不擇手段”,同行多數(shù)不是鄙夷,而是敬畏。

銷售提成和辦事處本地化,是華為堅(jiān)決反對(duì)的兩件事。這保證了在諸多非正常市場(chǎng)行為實(shí)施時(shí),企業(yè)奇跡般地沒有陷入無法治理的混亂。一線的客戶資源和市場(chǎng)人員的一言一行,從來都牢牢操縱在總部手里。

不用“銷售提成”的刺激方式,是為幸免銷售人員重短期收益而忽視長(zhǎng)期客戶關(guān)系維系。大Sales常常會(huì)獨(dú)霸一地的客戶資源,華為則規(guī)定,本地人不得任辦事處正職,辦事處只同意5%到10%是本地人,一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。

亦正亦邪,邪正相倚,華為就如此與對(duì)手拉開了距離。

“學(xué)毛標(biāo)兵”的策略戰(zhàn)

熟讀毛選的任正非善于用兵。

通信制造業(yè)是國(guó)內(nèi)目前競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)之一,任何企業(yè)的優(yōu)勢(shì)差不多上臨時(shí)的。這就決定了這是一場(chǎng)“有策略的戰(zhàn)爭(zhēng)”。華為的一個(gè)市場(chǎng)人員講:華為得勢(shì)絕不是“拉攏客戶,打價(jià)格戰(zhàn)”那么簡(jiǎn)單??鐕?guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)上每一次看似偶然的成功,實(shí)際上差不多上周密策劃的結(jié)果。華為狠,狠是學(xué)來的。

1997年,華為在煤炭系統(tǒng)擁有90%以上的市場(chǎng)占有率。當(dāng)年,一家經(jīng)濟(jì)效益專門差的礦務(wù)局引入了華為等3家企業(yè),對(duì)礦務(wù)局全網(wǎng)改造進(jìn)行投標(biāo),付款方式是以煤易貨。華為通過調(diào)查認(rèn)為:客戶應(yīng)付款沒有誠(chéng)意,只是希望找?guī)讉€(gè)廠家壓價(jià);華為在該項(xiàng)目中客戶關(guān)系方面無優(yōu)勢(shì);競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手急于在煤炭行業(yè)樹立樣板點(diǎn),因此對(duì)該項(xiàng)目勢(shì)在必得,價(jià)格戰(zhàn)在所難免。

華為決定放棄,但并沒有退出,而是接著參與報(bào)價(jià)。第二回合后,對(duì)手的報(bào)價(jià)已降到了300元/線以下。盡管華為的目錄價(jià)高達(dá)1300元/線,其客戶經(jīng)理卻報(bào)出了270元/線的價(jià)格,并針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)弱點(diǎn),設(shè)置了“陷阱”。不出所料,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛報(bào)出230元/線的價(jià)格,算上以煤易貨的費(fèi)用,最終不到200元/線,還不得已附加了專門多額外服務(wù)承諾。用戶最終選擇其中的一家進(jìn)行全網(wǎng)改造。3個(gè)月后,設(shè)備如期到貨,但用戶的預(yù)付款仍無著落,廠商堅(jiān)持不肯開箱裝機(jī),雙方矛盾激化。這是華為在市場(chǎng)潛力小,商務(wù)、技術(shù)和市場(chǎng)不占優(yōu)勢(shì)的情況下,降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)典案例。

華為各部門都有專門做市場(chǎng)分析的人。這些極端務(wù)虛的“閑人”,事實(shí)上是企業(yè)的頭腦。看過華為市場(chǎng)分析報(bào)告的人,第一反應(yīng)確實(shí)是:丟掉“華為的成功是出于僥幸”這一推斷。業(yè)內(nèi)人往往認(rèn)為,華為最惡劣的看家本領(lǐng)確實(shí)是經(jīng)常性地挑起價(jià)格戰(zhàn)。然而,華為內(nèi)部卻將價(jià)格戰(zhàn)視為最原始的戰(zhàn)爭(zhēng),打價(jià)格戰(zhàn)往往是出于銷售之外的目的。

在什么情況下打價(jià)格戰(zhàn)?華為的原則是:產(chǎn)品、客戶關(guān)系、品牌無明顯差異,市場(chǎng)能力弱;降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn),扼殺野草(新進(jìn)入者)長(zhǎng)出;集中資源,把有限財(cái)力投向有價(jià)值市場(chǎng),即“有所為有所不為”;技術(shù)上有重大創(chuàng)新或變革,不惜以自我淘汰方式強(qiáng)迫產(chǎn)業(yè)進(jìn)步,等等。單純打擊對(duì)手不是最好的選擇,通過競(jìng)爭(zhēng)建立持久的優(yōu)勢(shì),極力幸免競(jìng)爭(zhēng)的破壞性作用才是上策。

在自家的地盤上,華為要做的是畫地為牢,以守為攻,把那個(gè)已有的收益市場(chǎng)封閉起來,讓敵人針插不進(jìn),水潑不進(jìn)。守的策略要緊是:主動(dòng)發(fā)覺并彌補(bǔ)市場(chǎng)縫隙;主動(dòng)否定自己以提高用戶中意度,阻止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入;利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)封殺對(duì)手的進(jìn)攻機(jī)會(huì);主動(dòng)讓利降價(jià),不在價(jià)格上給對(duì)手以可乘之機(jī);同時(shí)在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動(dòng)防守。目的只有一個(gè):不斷將收益市場(chǎng)中的地位轉(zhuǎn)化為銷售額,同時(shí)將收益市場(chǎng)的勢(shì)能輻射到全國(guó)。

在對(duì)手的地盤,華為搖身一變?yōu)槊土疫M(jìn)攻型,千方百計(jì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn),以一切手段打擊對(duì)手的利潤(rùn)和銷售目標(biāo),阻止其市場(chǎng)進(jìn)展,逐步擠占空間,最后取而代之。1999年華為進(jìn)入四川時(shí),上海貝爾在四川的市場(chǎng)份額是90%。剛開始,華為仍然絕口不提銷售,主動(dòng)將自己的接入網(wǎng)免費(fèi)給客戶使用,借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點(diǎn)。而對(duì)手忽略了華為的那個(gè)小動(dòng)作。隨后,華為又將接入網(wǎng)的新增點(diǎn)搶了過來,逐漸把點(diǎn)連成了面。網(wǎng)上運(yùn)行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后,華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)順理成章地延伸到了交換機(jī),最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式,躋身主流機(jī)型?,F(xiàn)在,華為已占四川新增市場(chǎng)70%的份額。

攻心為上

在中國(guó)企業(yè)家群落中,最有個(gè)人魅力的是教父式企業(yè)家。柳傳志、任正非是其中的代表人物。他們深諳國(guó)情,善做哲學(xué)總結(jié),極具煽動(dòng)力。他們的商業(yè)辭典中幾乎差不多上戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語,他們最推崇不戰(zhàn)而屈人之兵,攻心為上。

任正非對(duì)內(nèi)的訓(xùn)話中,常常能夠找到如此的詞句:“不要把客戶關(guān)系當(dāng)作買賣關(guān)系。要做老實(shí)的商人,要把優(yōu)惠和好處讓給客戶,要關(guān)懷客戶最關(guān)懷的問題,真正贏得人心——得人心者得天下!”

對(duì)外靠攻心戰(zhàn)取勝,事實(shí)上,任正非最成功的攻心術(shù)是對(duì)內(nèi)。這才是3萬多華為職員情愿用全部青春和熱情,和“強(qiáng)大得令自己頭暈”的對(duì)手貼身肉搏的奇妙。

隨手一翻華為領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部講話和宣傳材料,感受像重回到戰(zhàn)爭(zhēng)年代。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動(dòng)、號(hào)令和誘惑,任正非卓越的口才和煽情被公認(rèn)為這種企業(yè)傳統(tǒng)的源泉。

在1997年華為市場(chǎng)部的迎新大會(huì)上,市場(chǎng)部老總揮動(dòng)著雙手,無比興奮地演講:“市場(chǎng)營(yíng)銷是華為的先鋒部隊(duì)。在沙漠里,在高原上,在繁華的都市,在貧瘠的農(nóng)村,等著我們的差不多上困難。我們的責(zé)任確實(shí)是披荊斬棘,用生命、熱血去鋪筑華為的進(jìn)展之路。勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝,燒不死的鳥確實(shí)是鳳凰!市場(chǎng)營(yíng)銷是華為最具機(jī)會(huì)的部門,差不多有2000人的隊(duì)伍?,F(xiàn)在我們正在積極拓展海外市場(chǎng),讓我們?nèi)W洲、進(jìn)美洲、奮戰(zhàn)在非洲!當(dāng)我們的生命點(diǎn)燃成熊熊大火時(shí),華為差不多遍及全球。我能夠驕傲地講:我今生無怨無悔!”一篇檄文,像戰(zhàn)前動(dòng)員一般令臺(tái)下的年輕人熱血沸騰,一批新職員就此毅然響應(yīng)號(hào)召,去了當(dāng)時(shí)最困難的邊遠(yuǎn)市場(chǎng)。

煽動(dòng)之外,“胡蘿卜”也沒少。在任正非眼中,華為是“三高”企業(yè):高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信,高工資是第一推動(dòng)力,重賞之下才有勇夫。這也是華為承諾提供外企待遇的根源。除了高工資以外,還有獎(jiǎng)金和股票分紅。內(nèi)部職工股的投資回報(bào)率每年都在70%以上,去年更高達(dá)80%?!敖^不讓焦裕祿累出肝病,絕不讓雷鋒穿破襪子!”任正非講。

華為的高速增長(zhǎng)還有賴于任正非在創(chuàng)業(yè)初期營(yíng)造的“亂世出英雄”氛圍。有人總結(jié)講,任正非帶兵酷似曾國(guó)藩。曾國(guó)藩招兵時(shí)對(duì)讀書人講:太平天國(guó)的軍隊(duì)不講人倫、破壞禮教,你來我那個(gè)地點(diǎn)是衛(wèi)國(guó)衛(wèi)教;對(duì)窮人講:太平天國(guó)打家劫舍、殺人放火,你到我那個(gè)地點(diǎn)當(dāng)兵剿匪,有飯吃有鈔票拿,還可能發(fā)財(cái)。同樣,華為職員有純粹為鈔票而來,也有為理想而來。完全不同的人,就如此同在任正非麾下拼死保華為。

當(dāng)年曾國(guó)藩為激發(fā)士兵打仗的積極性,甚至許愿:打下城池,可大掠三天,軍法不管。而年增長(zhǎng)速度200%以上的華為創(chuàng)業(yè)期,價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)同樣是“只以成敗論英雄”。“攻占一個(gè)山頭,活捉一個(gè)師長(zhǎng),立馬被擢升成排長(zhǎng)或連長(zhǎng)——畢業(yè)兩年的學(xué)生能夠治理一個(gè)五六十人的部門,最年輕的高級(jí)工程師19歲,提升最快的高級(jí)工程師是在工作后第7天,做成一兩件事就能平步青云!”經(jīng)歷過“那個(gè)年代”的職員回憶講。

1994年,中科大青年班畢業(yè)的李一南到華為第二天即被擢升成工程師,2個(gè)星期后晉升主任工程師,半年后任中研部副總經(jīng)理,一年后升任中研部總經(jīng)理。次年,23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。

1997年,剛從清華畢業(yè)的延俊華給任正非寫了一封題為《千里奔華為》的信,指出了華為存在的問題和進(jìn)展建議,被任正非以“一個(gè)會(huì)考慮并熱愛華為的人”為由,直接提升成為部門副部長(zhǎng)。

充斥著機(jī)會(huì)主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創(chuàng)業(yè)初期的高速增長(zhǎng)。亂世之下,唯一的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)是華為主業(yè)的增長(zhǎng),那個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)也一直承襲到現(xiàn)在。主業(yè)確實(shí)是銷售,不把精力消耗在與主業(yè)無關(guān)的情況上,是華為的一貫原則。

日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的時(shí)期性考核,保證了主業(yè)的不斷增長(zhǎng)和職員“時(shí)期性成就欲望不斷得到滿足”。因?yàn)槿握窍嘈牛杭偃缛A為有一天停止了快速增長(zhǎng),就會(huì)面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力,我們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力,職員就會(huì)舍命而樂此不疲。

事實(shí)證明,華為通過主業(yè)的帶動(dòng),把所有人的注意力和熱情聚焦到一點(diǎn),龐大的企業(yè)機(jī)器才能在一個(gè)企業(yè)首領(lǐng)的魅力和意志下,打出如此統(tǒng)一的集體節(jié)拍。為了始終給職員以“增長(zhǎng)的激情”,即使在因交換機(jī)打不開局面、原有用戶機(jī)市場(chǎng)萎縮導(dǎo)致資金鏈條瀕臨斷裂的1993年,職員每月的工資仍有增加,盡管只是一兩百元鈔票,卻讓職員覺得,還在增長(zhǎng),還有希望。

“進(jìn)入華為的人會(huì)被洗腦”,關(guān)于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質(zhì)職員的奇妙力量,有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此講。對(duì)此,任正非并不否認(rèn)——最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。

早年的“學(xué)毛標(biāo)兵”任正非甚至多次發(fā)動(dòng)群眾運(yùn)動(dòng)。1996年2月,銷售額年增長(zhǎng)200%的華為召開的集體辭職大會(huì)確實(shí)是一次聞名的群眾運(yùn)動(dòng):所有辦事處主任、市場(chǎng)部的正職向公司集體請(qǐng)辭,然后同意公司的再選擇。從市場(chǎng)部總裁到各辦事處主任,無一例外要向公司提交兩份報(bào)告——述職報(bào)告和辭職報(bào)告。公司依照其表現(xiàn)、進(jìn)展?jié)摿凸具M(jìn)展需要,批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。

此事當(dāng)時(shí)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)價(jià)為“炒作”。但事實(shí)上,在1996年通信市場(chǎng)爆發(fā)大戰(zhàn)前夕,華為市場(chǎng)體系高達(dá)30%的人確實(shí)下崗了。公司進(jìn)展需要變革,但變革難免有阻力,最大的阻力來自于現(xiàn)有組織的慣性。任正非借群眾運(yùn)動(dòng)淘汰了一批曾經(jīng)立下汗馬功勞的落伍者,并讓華為人明白,“在市場(chǎng)一線捕殺的人,不同意有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任?!钡珦?jù)知曉內(nèi)情的人講,這次群眾運(yùn)動(dòng)的真有用意在于,任正非在老將羽翼未豐時(shí)先發(fā)制人,手段又高又狠,從此開創(chuàng)一種風(fēng)氣——任正非要升誰要免誰,能夠沒有任何先兆,不需要事先醞釀,不需要理由——華為的干部是沒有任期一講的。

只是,任正非也深知“恩威并施”的重要。每年華為會(huì)從一線撤換下來專門多人,這些人可調(diào)往海外市場(chǎng)或升遷、轉(zhuǎn)崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。其中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)確實(shí)是鼓舞職員出去創(chuàng)辦企業(yè),華為可免費(fèi)提供一批產(chǎn)品供職員所創(chuàng)公司銷售。據(jù)講,免費(fèi)提供的產(chǎn)品價(jià)值=職員所持華為內(nèi)部股×1.7。2000年底,曾被認(rèn)為是任正非接班人的李一南離開華為,創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的北京港灣公司。據(jù)透露,華為當(dāng)時(shí)給了他不小的支持,其中之一確實(shí)是將他持有的華為內(nèi)部股兌換成相應(yīng)的華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。北京港灣成立第一年銷售額就以數(shù)億元計(jì)。而現(xiàn)在,北京港灣已成為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。去年,有專門多人離開華為,用創(chuàng)業(yè)的方法將自己擁有的華為內(nèi)部股套現(xiàn)。

離開的人大概依舊情愿保守華為的秘密,仍在華為的人更是三緘其口。外人到華為,常常能感受到職員自發(fā)形成的強(qiáng)烈戒備氣氛。一個(gè)基層工作人員會(huì)跳起來用軀體擋住記者的鏡頭,言辭激烈地質(zhì)問:你是哪兒的?誰同意你拍照?

這是個(gè)充滿危機(jī)感和防范心理的企業(yè),從創(chuàng)業(yè)期開始就面臨著嚴(yán)酷的國(guó)際級(jí)競(jìng)爭(zhēng),他們小心維護(hù)自己僅有的那點(diǎn)機(jī)密,生怕任何一點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的喪失就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)垮掉。企業(yè)的地位相對(duì)穩(wěn)固了,這種危機(jī)感和防范心理卻沒有絲毫懈怠。

最刻意回避公眾的是任正非。外界只能從不斷流傳出來的一篇篇文章中揣摩那個(gè)奇妙首領(lǐng)的心理。從《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國(guó)之春》,到最近的《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功,迎接春節(jié)的到來》,能夠體會(huì)到他無時(shí)無刻都危機(jī)感沉重又無時(shí)無刻都堅(jiān)忍能熬的雙重心態(tài)。他不失時(shí)機(jī)地反復(fù)提醒手下:臨時(shí)的冬天并沒有使國(guó)際企業(yè)真正進(jìn)入冬眠,經(jīng)歷了太多寒冬酷暑的他們應(yīng)對(duì)起來并不太困難,而同樣的嚴(yán)寒對(duì)華為來講也許就意味著毀滅。

沒有一個(gè)職員情愿眼看華為垮掉——那個(gè)傾注了太多青春血汗的企業(yè)里還有他們?cè)絹碓蕉嗌形磧冬F(xiàn)的內(nèi)部股。

一流產(chǎn)品的華為定義

“華為的產(chǎn)品也許不是最好的,但那又如何樣呢?什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力?選擇我而沒有選擇你確實(shí)是核心競(jìng)爭(zhēng)力!”

也確實(shí)是任正非及具備任氏強(qiáng)悍性格的華為,才敢把一句老實(shí)承認(rèn)的話講得如此底氣十足。

任正非講:“技術(shù)人員不要對(duì)技術(shù)宗教般崇拜,要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣鈔票的,賣出去的技術(shù)才有價(jià)值?!边@給華為的技術(shù)研發(fā)定下了調(diào)子。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設(shè)備供應(yīng)商包裝成寬帶設(shè)備供應(yīng)商,也取決于任正非的技術(shù)“拿來主義”。

為幸免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏感,華為硬性規(guī)定,每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng),同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。即使往常沒有如此嚴(yán)格的制度,研發(fā)人員也會(huì)自發(fā)地到市場(chǎng)部門串門,感受市場(chǎng)需求的變化。追逐功利和有用的企業(yè)文化,已滲透到公司的每個(gè)角落。一條法則自發(fā)形成了:一切以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向。這使得華為成功并受益至今。事實(shí)上,華為大多數(shù)獲得市場(chǎng)成功的產(chǎn)品,都不是憑借什么技術(shù)上的先進(jìn)性。

但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)。每年研發(fā)投入高達(dá)年?duì)I業(yè)額1/5的華為,比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能?!艾F(xiàn)在,價(jià)格已不是最有利的競(jìng)爭(zhēng)手段,因?yàn)榭鐕?guó)公司的報(bào)價(jià)也專門低。往往確實(shí)是一兩個(gè)功能的差不決定了客戶選擇誰?,F(xiàn)在比的是誰多一口氣,多一口氣我們就贏了!”華為的一個(gè)市場(chǎng)人員講。而對(duì)新業(yè)務(wù)和新功能的發(fā)覺,全憑研發(fā)人員對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺。

1997年,天津電信的人提出“學(xué)生在校園里打電話專門困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶講,任正非當(dāng)時(shí)緊急指示:“這是個(gè)金點(diǎn)子,趕忙響應(yīng)?!比A為2個(gè)月后就做出了201校園卡,推出后市場(chǎng)反應(yīng)熱烈,專門快推往全國(guó)。等其他公司反應(yīng)過來時(shí),華為已做了近一年。實(shí)際上這項(xiàng)新業(yè)務(wù)只需要在交換機(jī)原本就有的200卡號(hào)功能上進(jìn)行“一點(diǎn)點(diǎn)”技術(shù)創(chuàng)新,但確實(shí)是那個(gè)能為運(yùn)營(yíng)商帶來新利潤(rùn)的小創(chuàng)新,使得華為在交換機(jī)市場(chǎng)變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì),最終虎口奪食,占據(jù)了40%的市場(chǎng)份額。

華為產(chǎn)品成功的另一個(gè)理由是,響應(yīng)客戶需求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快。華為市場(chǎng)策劃與推廣部部長(zhǎng)郭海衛(wèi)講,1999年,華為成為最先和中國(guó)移動(dòng)一起做神州行預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)的企業(yè)。當(dāng)時(shí)他們差不多提早覺察到那個(gè)將要出現(xiàn)的市場(chǎng),暗自做了技術(shù)儲(chǔ)備。中國(guó)移動(dòng)一提出需求,華為趕忙全力響應(yīng)。一期工程全國(guó)鋪了25個(gè)省市的點(diǎn),只有華為一家承建。據(jù)講,2年時(shí)刻,華為沒賺到一分鈔票。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后,中國(guó)移動(dòng)嘗到了甜頭,在二期招標(biāo)時(shí)一次性給了華為8.2億元,這是華為有史以來最大的一筆合同,利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。之后不的廠家跟進(jìn),現(xiàn)在該工程項(xiàng)目的價(jià)格只有當(dāng)初的1/5了。

前獅子時(shí)代

摩托羅拉評(píng)價(jià)講,華為的優(yōu)勢(shì)不可能一直連續(xù)下去,專門多隱患會(huì)在其接著壯大的過程中表現(xiàn)出來。

對(duì)手把華為的弱點(diǎn)看得清清晰楚。任正非要結(jié)束華為的土狼時(shí)代,作一只與對(duì)手比肩的獅子。

不IPD就下崗

“華為能夠小米加步槍,日益本地化的跨國(guó)公司也不一定非要用坦克?!蹦ν辛_拉中國(guó)電信業(yè)務(wù)部總經(jīng)理高瑞彬講。

作為老對(duì)手,摩托羅拉琢磨華為這匹難纏的土狼可不是一天兩天了。高瑞彬講,用戶總覺得華為的反應(yīng)速度快,機(jī)房一有問題,華為就能派人連夜趕到,立馬修改。但這并不一定確實(shí)是好事,改來改去,各地的版本差異越來越大,今后設(shè)備升級(jí)時(shí)專門可能一團(tuán)糟?,F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速,是因?yàn)榻佑|面小。今后在全球市場(chǎng)進(jìn)展,現(xiàn)在的這套適合中國(guó)情況的機(jī)制還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎?

今年第一季度,華為出口額首次大于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額,比去年同期增長(zhǎng)357%。在最近的一次大會(huì)上,任正非以其一貫的煽動(dòng)口吻,動(dòng)員各部門抽出更多職員增援國(guó)際市場(chǎng):“在國(guó)內(nèi),我們差不多達(dá)到為搶一個(gè)2000萬元的項(xiàng)目投入七八十人的程度;而在國(guó)外,一個(gè)2000萬元的項(xiàng)目平均投入不到一個(gè)人。國(guó)內(nèi)智能網(wǎng)每線6元,國(guó)外15到40美元!今年中東、北非、南美市場(chǎng)都會(huì)迅速起來!”趁國(guó)際電信市場(chǎng)寒冬而收購(gòu)了一些國(guó)外企業(yè)的華為,下一時(shí)期的市場(chǎng)重點(diǎn)無疑是海外。

進(jìn)軍海外市場(chǎng)意味著什么?那將是更高一階的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。高瑞彬講,做個(gè)要打通電話的軟件可能只需要10%的成本,其余90%都要花在可維護(hù)性和可靠性上。要打國(guó)際項(xiàng)目,專門多測(cè)試在國(guó)內(nèi)可能想都想不到。

摩托羅拉看得專門準(zhǔn)。任正非也差不多看到,企業(yè)文化引導(dǎo)下的自發(fā)行為,不能滿足華為進(jìn)一步規(guī)?;腿蚧囊?。另外,往常的華為更多地是做跟隨者,然而今后,更多地是要自己決定做什么。

耗費(fèi)巨資的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))變革就如此開始了。之因此請(qǐng)IBM做IPD顧問,是因?yàn)樵?994年,低谷時(shí)期的IBM對(duì)自身進(jìn)行IPD變革,用全新治理流程成功激活了整個(gè)組織。2000年,任正非在華為干部大會(huì)上沒留一點(diǎn)余地:“不學(xué)習(xí)IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部,都給我下崗!”

簡(jiǎn)單地講,IPD確實(shí)是把往常由研發(fā)部門獨(dú)立完成的產(chǎn)品開發(fā),變成為打通全流程、跨功能部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作,產(chǎn)品研發(fā)不再是研發(fā)部門的自留地。目的在于,在企業(yè)大到可能患上大公司病的時(shí)候,以IPD打通部門隔閡之墻,保持從前的活力和敏銳。

往常,華為的研發(fā)的確比其他企業(yè)更能主動(dòng)貼近市場(chǎng),但產(chǎn)品是否適合需要,依舊要等到銷售甚至裝到客戶機(jī)房后才明白,而那時(shí)一切調(diào)整都來不及了。1998年,華為在九江的傳輸產(chǎn)品曾經(jīng)出過重大問題,按慣例是用新設(shè)備把故障機(jī)換回來。任正非卻講:不能換。換回來研發(fā)就可不能感到痛,我要讓他們痛一痛。結(jié)果華為付出了巨額賠償。

理論上,IPD能夠在研發(fā)前期就幸免往常需要投入市場(chǎng)后才會(huì)暴露的重大問題。往常華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部),現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))來承擔(dān)。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT,每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建,像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè),從研發(fā)開始,對(duì)市場(chǎng)、利潤(rùn)、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任,共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā),到生產(chǎn)、上市的全過程,從而真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)的同步進(jìn)行。

孫雨辰是目前華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒,往常是做市場(chǎng)的。按理負(fù)責(zé)研發(fā)的頭兒應(yīng)由有多年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員擔(dān)任,但當(dāng)時(shí)華為高層強(qiáng)調(diào)講:PDT的頭目一定得是市場(chǎng)人員。

中研部是華為頭一個(gè)面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。往常中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā),市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)銷售,中研部做什么,市場(chǎng)部門就賣什么。孫雨辰講,現(xiàn)在可喧鬧了,產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員,不人都得參與,而這些“不人”在往常差不多上和研發(fā)全然不搭界的人。

新的運(yùn)作流程變?yōu)?,市?chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場(chǎng)上搜集客戶反饋,據(jù)此考慮市場(chǎng)空間、客戶需求的排序,哪些需求會(huì)對(duì)以后產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大阻礙等等。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下,產(chǎn)品的概念得以形成。

接著,財(cái)務(wù)代表依照市場(chǎng)代表提供的市場(chǎng)數(shù)據(jù)算賬:需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤(rùn)等,一份“商業(yè)打算書”誕生了,用以講服IPMT(投資治理委員會(huì),分產(chǎn)品線設(shè)立,共有9個(gè))同意為該產(chǎn)品投資。

用戶服務(wù)工程師往常對(duì)中研部意見最大,因?yàn)楫a(chǎn)品出了問題,沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后,在產(chǎn)品策劃時(shí)期,用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”,一口氣提出100多條可維護(hù)性需求,讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識(shí)到,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮這些可維護(hù)需求,對(duì)提高產(chǎn)品以后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力極有好處。

采購(gòu)人員也沒等項(xiàng)目開始研發(fā),就引入了元器件供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)和談判,結(jié)果使整個(gè)產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定,他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大,專門少?gòu)慕档统杀窘嵌瓤紤]。財(cái)務(wù)和采購(gòu)的及早加入,使產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力提高了許多。

如此,往常貼近市場(chǎng)需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為,以流程的方式固化下來了。

2000年,華為以無線業(yè)務(wù)部作為第一個(gè)IPD試點(diǎn),無線業(yè)務(wù)部副部長(zhǎng)李承軍和他那支從各個(gè)部門抽出來的10人團(tuán)隊(duì),在IBM顧問手把手的指導(dǎo)下,把華為的大容量移動(dòng)交換機(jī)MSC6.0送上了IPD流程,經(jīng)歷了10個(gè)月的開發(fā)周期,把整套程序走了一遍。到現(xiàn)在,華為牽涉到IPD變革中的人已達(dá)60%到70%。今年開始,所有的新項(xiàng)目都將導(dǎo)入IPD。

李承軍講,往常那種坐電梯般直升的擢升機(jī)會(huì),隨著公司的規(guī)范和成熟將越來越少。客戶可能也會(huì)專門懷念從前一出問題華為職員就飛奔至機(jī)房、就地改就地?fù)Q的時(shí)刻。現(xiàn)在按照IPD的流程走,華為的反應(yīng)速度可能比往常慢了許多。但那些多數(shù)屬于應(yīng)急的問題,隨著前期研發(fā)環(huán)節(jié)的充分考慮,會(huì)越來越少出現(xiàn)。同時(shí)產(chǎn)品研發(fā)周期大大縮短,風(fēng)險(xiǎn)也大大降低了。

為以后而變

盡管幾位IPD當(dāng)事人都對(duì)這一變革表現(xiàn)出了極大熱情,并表示這一流程對(duì)原來的決策體系和行為方式改變專門多,但一些來自華為內(nèi)部的意見認(rèn)為,IPD并沒有觸及那個(gè)企業(yè)的最本質(zhì)處。質(zhì)疑IPD的聲音從來就沒有斷過。

任正非交了學(xué)費(fèi),任憑IBM的顧問在自家后院折騰。

有熟悉任正非的人講:關(guān)于曾國(guó)藩來講,理學(xué)是旗幟,可不能阻礙他的通權(quán)達(dá)變;關(guān)于任正非來講,IPD是旗幟,可不能阻礙華為的核心優(yōu)勢(shì)。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為,他所要求的只是有所提升。那個(gè)常常將手下煽動(dòng)得無比激昂的教父式首領(lǐng),其人生基調(diào)是:灰色但不乏激情。他可不能把一個(gè)事物看得專門有用,也可不能輕易推斷為沒用;可不能被美好理想沖昏頭腦,也可不能固步自封。這一點(diǎn),從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不行,但沒到最壞”的情緒中,能夠得到印證。任正非認(rèn)定的事,必定會(huì)堅(jiān)持做下去。但他特不明白,華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動(dòng)的,土狼變獅子的過程,可不能是突變,只能是演進(jìn)。正在攀巖的任正非,絕可不能在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前,挪動(dòng)現(xiàn)在賴以支撐的這只腳

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