《首旅如家酒店集團員工流失問題研究》9800字

首旅如家酒店集團員工流失問題研究摘要：在酒店發(fā)展迅速的同時，問題也相伴而來，使得酒店不得不投入更多的精力去思考酒店發(fā)展問題。人力資源市場中卻越來越多的出現(xiàn)了員工跳槽和內(nèi)部人才流失的情況，這種趨勢越演越烈。人才流失問題作為其中一個重要因素受到人們的關(guān)注和討論，人才成為了增強酒店核心競爭力的重要因素，而員工流失也成為了造成酒店發(fā)展瓶頸的重要原因之一，酒店必須重視并及時采取行動。故而本文從相關(guān)基礎(chǔ)概論出發(fā)，主要對A酒店員工流失的原因進行調(diào)研和分析，找出合適的人才保留策略和改進意見，以對酒店解決人員流失問題提供些許的建議。關(guān)鍵詞：酒店；員工流失；原因分析；解決對策一、引言酒店發(fā)展的核心競爭力從根本上來說來源于酒店員工勞動價值到利潤的轉(zhuǎn)換，。若員工的忠誠度低，消極怠工，會拖慢酒店的發(fā)展，若員工的忠誠度高則能幫助酒店贏得競爭優(yōu)勢，有利于酒店的核心競爭力。員工離職，酒店為了填補崗位空缺就要招聘新員工，其中產(chǎn)生的招聘成本、新員工培訓(xùn)成本和工作交接成本等人力資源置換成本會造成新的負擔。人才流動到競爭酒店，會為競爭酒店注入新的活力，提升酒店績效，增強酒店競爭力。還可能導(dǎo)致酒店流失重要的客戶，因為員工就很可能會流入到同行業(yè)當中，流失員工進入的酒店是原來酒店的競爭對手，他流失的時候可能會帶走一部分重要的客戶。當部門員工減少時，對于其他人員也會產(chǎn)生影響，人員頻繁更換，會使整個團隊的工作氛圍受到影響，從而導(dǎo)致人心慌慌。人才的合理流動可以帶來新思想、新鮮血液、優(yōu)化酒店結(jié)構(gòu)，而高頻率的人才流失會顯著增加酒店的直接成本，同時削弱酒店的競爭力和穩(wěn)定性。因此，為了避免人才流失，防止人才過度流動所造成的不利影響。研究和分析人才流失的現(xiàn)狀，探討新的社會環(huán)境下人才管理的措施，防止不必要的人才流失，保持員工的滿意度和積極性，以控制員工的離職，已成為當前酒店人力資源管理的一項戰(zhàn)略任務(wù)?；诖?，本文以A酒店為例，詳細分析了酒店員工流失現(xiàn)狀及造成酒店員工流失的原因，并提出了相應(yīng)對策。本文對于我國酒店人才流失現(xiàn)狀的改善和酒店發(fā)展具有積極的意義。筆者以酒店員工流失為切入口，分析酒店在人力資源管理中存在的問題。二、員工流失概述（一）員工流失的概念員工流失既是從組織獲取利益的個體與組織之間終止關(guān)系的過程。才流失包括顯性流失與隱性流失，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位而另謀他處，由此給原單位的人力資源管理帶來困難，從而影響酒店的經(jīng)營發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，使其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展。不管是哪種原因，都必然會給酒店的正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來困難。（二）員工流失的類型一般來說，員工流失包含了三個方面，一是個體與一個組織結(jié)束了雇傭關(guān)系，轉(zhuǎn)移到了另外一個組織，并繼續(xù)從另外一個組織獲取利益。第二種是一個個體與一個組織結(jié)束經(jīng)濟關(guān)系后，不再與其他組織產(chǎn)生關(guān)系。第一種流失一般是主動流失，即員工主導(dǎo)的流失，第二種流失一般是被動流失，因為年齡以及身體等因素，無法再從事工作。還有一種被迫流失，如被酒店解雇和裁員。本文所研究的流失主要是第一類流失，即員工因為對于組織提供的各項利益不夠滿意，從而選擇自愿流失。（三）員工流失對酒店的影響現(xiàn)代社會，“人”是酒店發(fā)展和擴大先進生產(chǎn)力的基本力量，是實現(xiàn)酒店快速發(fā)展的希望。員工合理流動好比人體新陳代謝、血液循環(huán)，有助于保持身體活力、優(yōu)化酒店人力資源分配等，也是實現(xiàn)科學(xué)合理用才的重要手段。而員工流失則是一種人力資源的浪費，會阻礙酒店的發(fā)展。從宏觀調(diào)節(jié)的角度來說，適當?shù)娜藛T流動可以實現(xiàn)人力資源的合理分配和充分利用。但過于頻繁的流出，會使人力資源的能力得不到完全的發(fā)展?？刂凭频陠T工流失的問題，有有助于穩(wěn)定社會發(fā)展。對酒店來說，員工流失會造成人力資本的損失，增加培訓(xùn)成本，甚至?xí)p失主要客戶、基本技術(shù)內(nèi)容和主要秘密。根據(jù)統(tǒng)計，員工辭職，酒店在順利聘用新人頂替的情況下，離職成本是離職成本的1.5~2.5倍，如果不能及時招聘到位，造成的損失將會更大。對于員工個人來說，頻繁的離職跳槽，也讓酒店對員工的忠誠度、責(zé)任感和工作能力產(chǎn)生懷疑，從而影響員工的職業(yè)生涯和工作計劃。因此，從各個角度來說，員工的頻繁流失都會造成不良的后果，在實踐中，要根據(jù)實際情況對酒店的人才流失進行控制，以保障酒店的正常經(jīng)營發(fā)展。三、首旅如家酒店員工流失的現(xiàn)狀（一）酒店概況首旅如家酒店集團是讓原首陸酒店集團還有如家酒店在2016年就放在一起并且成立了。連接在一起的首旅跟如家都完成了優(yōu)點能夠互相補充，資源能夠結(jié)合在一起。讓商品實現(xiàn)了全系列、信息能夠全面覆蓋、全員可以進行流通，價值全方位的整體的成果。給第一個如家酒店集團的完整的業(yè)務(wù)做了一個提升，而且還加快了把酒店作為主要的住宿產(chǎn)品的不停進步。集團一直努力透過專業(yè)還有努力的工作，帶領(lǐng)大家的旅行的住宿形式，讓每個有不一樣的要求的客人都能夠滿足自己的要求。首旅如家酒店集團下面有著把住宿當成中心的將近20個品牌，差不多40個產(chǎn)品。到2019年9月底，首旅如家酒店集團在國內(nèi)的400余個城市的運營4000多個酒店，全面概括了“高端”?！爸懈叨恕吧搪眯汀薄靶蓍e旅游”聯(lián)盟酒店等一些全面的酒店服務(wù)。首旅如家酒店集團要專心注意核心的住宿業(yè)務(wù)，來做一個要向存量來發(fā)展，向著整體來發(fā)展，向著創(chuàng)新來發(fā)展的動力。努力的向中高端的酒店市場來發(fā)展。并且還要開放，包容的形態(tài)還有形式，努力的跨界創(chuàng)新，成立一個面對未來，包括衣，食，住，購，娛的一些顧客的價值生態(tài)圈。（二）首旅如家酒店員工流失現(xiàn)狀1.離職率下表3-1是首旅如家酒店2016年至2019年的員工離職率：年離職率=年累計離職人數(shù)/(年初在職總?cè)藬?shù)+年末在職總?cè)藬?shù))/2表3-1首旅如家酒店2016-2019員工離職率表年離職率（%）年離職總?cè)藬?shù)年初在職總?cè)藬?shù)年末在職總?cè)藬?shù)201635.4877021902152201740.9988521202168201844.0395221682156201948.64105621562186資料來源：首旅如家酒店人事處如上表為2016年到2019年酒店員工離職情況統(tǒng)計，由表中數(shù)據(jù)來看，離職人數(shù)與離職率都在不斷上升，2016年離職率為35.48%，2019年上升至48.64%，增長率接近30%。首旅如家酒店的員工離職問題逐漸成為酒店中的突出。2019年中國科技行業(yè)人力資源藍皮書顯示，2018年全國科技行業(yè)營業(yè)額率為30％-45％首旅如家酒店過去四年的員工離職率在35％-50％之間，到2019年則高達48.64％，高于全國科技業(yè)的離職率。2.年齡與工齡分布表3-2首旅如家酒店五年來離職人員年齡構(gòu)成及工作年限構(gòu)成離職人員年齡構(gòu)成離職人員在酒店工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上201641423490324821937619201748429371375172369527201856128285245793184510201961631199306712996323如上表表示近幾年來酒店離職人員的年齡及為酒店工作年限的情況。其中工齡標準劃分方面，2年以下階段代表大學(xué)本科和研究生學(xué)歷的員工；2-5年階段代表在酒店服務(wù)2年以上的骨干員工；5年以上代表酒店的中層管理人員和資深員工。通過以上的分析發(fā)現(xiàn)，工齡在2年以下的離職員工數(shù)占比接近80%，而在離職員工年齡分布上，30歲以下的員工流失數(shù)占比超過90%，由此看來員工的流失問題不容忽視。3.學(xué)歷分布從表3-1中可知，酒店這幾年來人才流失較為嚴重，2016年到2019年其中的2019年人才流失最為嚴重，數(shù)量達到1054人。從表2-3來看，流失員工占比中，大學(xué)本科學(xué)歷占比最多，其次是專科學(xué)歷員工。但結(jié)合員工總體學(xué)歷水平來看，酒店員工的學(xué)歷水平較低，本科學(xué)歷以上流失問題較為嚴重。表3-3酒店近幾年來員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)項目2017年2018年2019年員工總數(shù)占比流失率員工總數(shù)占比流失率員工總數(shù)占比流失率研究生16%6%13%5%15%6%大學(xué)本科46%65%54%53%48%59%大學(xué)?？?3%21%20%26%18%26%中專及以下15%8%13%6%19%9%4.崗位分布表3-4首旅如家酒店五年來離職人員職務(wù)分工情況年份離職人員總數(shù)管理人員職能人員業(yè)務(wù)人員服務(wù)人員20167703886232414201788548104215518201895245782395902019105662101270623由表3-4數(shù)據(jù)來看，酒店的服務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員流動較為頻繁。作為一家科技類酒店，服務(wù)人員是酒店的核心人員，而業(yè)務(wù)人員承擔著開拓市場的任務(wù)，服務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員共同構(gòu)成了酒店的主要員工群體，但實際上，酒店的這部分人員流失尤為嚴重。5.工作滿意度圖3-SEQ圖\*ARABIC1員工對于酒店滿意度情況由圖中數(shù)據(jù)來看，持滿意態(tài)度的員工占比17%左右，接近50%的員工對于酒店各方面管理還存在一定的不滿意，根據(jù)調(diào)查過程中的訪談得知，大多數(shù)員工對于酒店感到不滿意的原因主要在于薪酬待遇、文化建設(shè)、內(nèi)部管理等方面。四、首旅如家酒店員工流失的問題原因分析（一）員工層面1.擇業(yè)觀念發(fā)生改變受快速發(fā)展的經(jīng)濟和多元化文化沖擊的影響，人們的擇業(yè)觀發(fā)生了很大的變化。一方面，人們的需求不斷增多，近而面對的各種壓力也越來越大。另一方面，酒店酒店規(guī)模小，酒店自有資本比例高，業(yè)務(wù)集中化經(jīng)營，抗風(fēng)險能力弱，導(dǎo)致越來越多的人才更加傾向到福利待遇更優(yōu)、社會地位更高、穩(wěn)定性更好的政府機關(guān)、大國有酒店或外資酒店工作，而酒店因規(guī)模小、人事管理不健全的先天性弊端，易產(chǎn)生人才資源運用不當、忽視員工物質(zhì)及精神需求等現(xiàn)象，因此酒店的員工流失率相對來說較高。2.員工個人客觀情況員工年齡。由于年輕人學(xué)習(xí)能力與適應(yīng)能力相對較強，工作機會多，同時對酒店的忠誠度相對較低，極易受到他人與社會的影響，因此他們跳槽的幾率較大。在年齡和流動之問，明顯地存在著反比關(guān)系。年輕人精力旺盛，適應(yīng)力強，有更多進入新崗位的機會，工齡時間也不長，更能接受新事物，他們有比較強烈的改善經(jīng)濟狀況的愿望和機會，流動起來較為容易。此外，大部分年輕人都眼高手低、好高騖遠，對自己的評價不夠客觀，當進入新工作發(fā)現(xiàn)不能適應(yīng)現(xiàn)有崗位便會產(chǎn)生離職的念頭。而年長者雖然比較刻板但是卻可能一直在原有的崗位沒有尋找另一份工作的想法，年長者往往是家庭中最主要掙錢者的時候，他對流動必然會采取十分慎重的態(tài)度，而與配偶、子女親人相聚的愿望、撫養(yǎng)老人的責(zé)任都會使離家在外地工作的人才希望流動到家庭所在地城市去工作。員工性別。許多職業(yè)對工作人員的性別有要求，這也會影響員工流失。女性職工受生理原因與家庭原因的影響相對較大，許多優(yōu)秀的女性員工尋求更輕松穩(wěn)定地工作機會或直接成為家庭主婦。員工生活習(xí)慣。有些員工更加喜歡快節(jié)奏或者能夠彰顯社會地位的生活方式，但大部分工作方式的單一性、低層次性也會促使該類員工主動流動到其他相對快捷或更有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境中。3.員工滿意度所謂的員工滿意度實際上就是指對其從事的工作所產(chǎn)生的態(tài)度。在酒店中，薪酬福利關(guān)系到員工生活質(zhì)量，是員工對酒店的最基本的回報要求，員工對薪酬福利的滿意程度直接影響員工是否留在酒店繼續(xù)工作。一般情況下，薪酬福利越好，員工的滿意度就越高，員工流失的幾率就越小。員工的個性特征與所選擇的職位越具有一致性，員工的工作興趣就越高，越能不斷的提高自我滿足各種需求，而工作本身越是能引起員工的興趣，員工的離職人數(shù)就會越少。職業(yè)發(fā)展是酒店用來指導(dǎo)員工獲得當前及將來工作所需的經(jīng)驗、技能及知識的一種視劃。酒店在考慮自身的發(fā)展愿景與員工的個人職業(yè)目標的基礎(chǔ)上，與員工培訓(xùn)、績效管理相互結(jié)合，為員工設(shè)計出符合自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進可能提升員工的滿意度，從而有利于增強員工的酒店歸屬感，降低優(yōu)秀人才的流失率，實現(xiàn)人力資源價值的最大化。（二）酒店層面1.酒店內(nèi)部管理制度的缺失酒店常見的人力資源管理模式中，酒店員工管理隨意性的現(xiàn)象越來越突出，并且在酒店發(fā)展上產(chǎn)生了嚴重的制約作用。其中最突出的問題是酒店所有者和管理層沒有形成以人為中心的管理方式，科學(xué)有效的管理制度與體系也尚未形成。功利主義、追求短期效益的理念使得酒店管理者更多時候?qū)⑷肆醋魇蔷频甑囊环N成本而非資源，管理者更加注重員工的控制和服從。同時由于酒店人才流動性大，為了規(guī)避人才培訓(xùn)后流失的風(fēng)險，許多酒店大多時候是從市場上招聘相關(guān)專業(yè)人才，沒有將人力資源投資看作是酒店的基礎(chǔ)性投資。另一方面由于酒店規(guī)模較小，培訓(xùn)經(jīng)費不充足，因此沒有固定的培訓(xùn)場地及培訓(xùn)時間，培訓(xùn)方法也更多地是成本較低的師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容的系統(tǒng)性難以保證，主要應(yīng)付酒店的緊急需求，而且這種培訓(xùn)更多地是一種短期行為。2.人力資源配置不當人力資源配置是指通過選拔、錄用、培訓(xùn)以及考核等方法，把符合酒店文化與戰(zhàn)略需要的人才有效地安排在合適崗位上，通過一定的結(jié)構(gòu)效應(yīng)，使之與其他財、物等資源相結(jié)合，實現(xiàn)人崗匹配、人盡其才，最大可能的為酒店創(chuàng)造財富。由于酒店成長過程的獨特性，使得許多酒店在用人程序和標準上不公正，高層管理職位或者財務(wù)等核心職位大多由親近之人擔任。酒店內(nèi)部公平競爭環(huán)境難以形成，進而導(dǎo)致人才的流失。此外，酒店人力資源配置的不科學(xué)，更容易造成酒店對人才的漠不關(guān)心，忽視優(yōu)秀人才的物質(zhì)與精神需求，無法實現(xiàn)人盡其用的效果，最終導(dǎo)致人才配置不合理，以及產(chǎn)生人員流失的嚴重后果。3.酒店內(nèi)部薪酬水平不均衡在員工的離職因素中薪酬不滿意這一項是大部分員工離職的直接理由，酒店薪酬若不合理，與員工勞動付出不相匹配，將會導(dǎo)致酒店員工消極怠工。很多酒店對待老員工是入職早，工資收入?yún)s不高，甚至比不過某些入職新人，按對酒店的貢獻程度來講，老員工對酒店貢獻程度遠遠超過入職新人，卻得不到公平的待遇，寒了老員工的心，從而選擇離職。還有一種情況，是酒店內(nèi)老員工仗著資歷，拿著非常高的工資卻不怎么干活，而入職不久的新員工往往干著最累最麻煩的工作，薪資待遇最低。4.酒店內(nèi)部的文化建設(shè)及人文關(guān)懷的不足酒店文化主要包含三個方面的內(nèi)容，即文化理念、酒店責(zé)任以及價值觀。一個好的酒店文化有利于新進員工的快速融合，提高員工的合作精神與整體凝聚力，提高員工滿足感，賦予員工榮譽感，酒店文化的作用是不可小覷的。但是對于大多數(shù)的酒店來說，卻沒有充分意識到酒店文化的重要價值，所以一味地予以忽視，使得文化建設(shè)難以形成系統(tǒng)。5.績效考評體系缺乏科學(xué)性績效考評是針對員工完成的工作內(nèi)容，采取諸如關(guān)鍵績效考評的各種科學(xué)方法，對員工工作任務(wù)完成的實際情況以及為酒店創(chuàng)造的價值進行考核或評價的科學(xué)績效考核。目前許多酒店對員工的績效存在許多問題?？己酥笜巳狈茖W(xué)性，僅以酒店要求的任務(wù)的完成情況來衡量；考核過程存在許多人為的主觀性，大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者擁有最終的決定權(quán)。整體上來說，績效考核制度的不合理將會直接影響員工的工作熱情與積極性，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀人才離開酒店的嚴重后果。（三）外部酒店競爭隨著中國市場經(jīng)濟越來越成熟，市場發(fā)展與管理也逐漸規(guī)范化，新興酒店和創(chuàng)業(yè)者不斷涌現(xiàn)，外資酒店國有酒店搶占市場，對人才的需求達到了高峰。隨著社會和經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們的思想觀念與上一輩職場人士大不相同。工作對于現(xiàn)在年輕人來說只是一個實現(xiàn)自我價值的途徑，資歷也被能力代替更加為人所看重，人們傾向于在變化中尋求發(fā)展與機遇。隨著經(jīng)濟的增長，人們可以選擇的工作范圍急劇擴大，在市場經(jīng)濟條件下，人員流動相對寬松，酒店之間的人才流動也大大加快。隨著全球化經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，人才流失現(xiàn)象正變得越來越嚴重。大跨國酒店在擴張過程中實施“人才本土化”戰(zhàn)略，在進入跨國市場時，人才競爭一直處于領(lǐng)先地位。與此同時，本土高新技術(shù)酒店的崛起也得到了顯著的發(fā)展，對人才的渴求始終是一個極其緊迫和突出的問題，直接導(dǎo)致了人才爭奪戰(zhàn)。五、解決首旅如家酒店員工流失對策建議（一）為員工提供良好的工作環(huán)境在影響員工工作滿意度的因素中，工作環(huán)境往往占據(jù)著一定的比重，一般來說，良好工作環(huán)境的營造，能夠在最大程度上喚起員工的工作熱情，共同為酒店的發(fā)展積極獻言獻策，以謀求酒店更加長遠的發(fā)展。當然最直接的目的還是在于提高工作效率，更易于激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。良好的工作環(huán)境可以從以下兩個方面予以營造：硬件環(huán)境主要是指辦公條件、硬件配套設(shè)施、酒店所處的地理位置、交通及通訊條件等。酒店要盡最大努力將員工每天所要停留的辦公環(huán)境裝飾的舒適溫馨，并盡力完善辦公所需的硬件配套設(shè)施。對于大多數(shù)酒店有能力也有資源可以改進的內(nèi)部的硬環(huán)境，酒店就應(yīng)投入物力、財力去完善，去提高其質(zhì)量。軟環(huán)境則主要是指溝通環(huán)境、管理風(fēng)格，酒店風(fēng)氣等。創(chuàng)建良好的軟環(huán)境，首先需要酒店高層管理者樹立正確的員工管理觀念。酒店的高層管理者首先應(yīng)當明確優(yōu)秀人才的戰(zhàn)略地位，淡化等級觀念，避免因管理層和員工的互相不信任而產(chǎn)生的風(fēng)險，及時采納酒店員工提出的合理化建議，滿足員工在不同階段的需求。其次，增加酒店內(nèi)部的溝通與交流，增加管理者與員工的雙向溝通也證明了酒店將人才看作是一種寶貴的資源，而非獲利的工具。這里可以添加海底撈的管理模式嗎?（二）為員工提供清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃是由酒店與員工共同參與制定的、基于員工個人和酒店需要的員工發(fā)展目標一與發(fā)展方向的活動。職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是酒店與員工兩方面，借助于職業(yè)規(guī)劃，讓員工與酒店融為一個整體，這一舉措也能夠起到有效的正面激勵作用。對酒店以人為本的價值觀形成有著積極作用，同樣也會提高員工的主人翁意識，從而凝聚一批有能力、有素質(zhì)，對酒店忠誠的員工。管理好員工的職業(yè)生涯，可以確保酒店員工隊伍的相對穩(wěn)定，這也是以人為本的酒店文化建設(shè)的重要體現(xiàn)。員工為酒店創(chuàng)造價值，酒店則確保員工的順利發(fā)展并實現(xiàn)目標，在這種心理契約下，彼此雙方達成高度合作，有效完成職業(yè)生涯的規(guī)劃工作。（三）建立科學(xué)的人力資源管理體系首先要求酒店用人制度公開透明。能力與崗位不匹配，同工不同酬，這種不公平的管理設(shè)置不僅會降低酒店效率，還會因為人力資源分配不均而導(dǎo)致人才對酒店的反感。一個希望培養(yǎng)員工忠誠度的酒店應(yīng)該給每個員工提供合適的工作崗位，讓他們能好好發(fā)揮自己的才華，做到人盡其才，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，得到相應(yīng)的報酬或進行酒店模式創(chuàng)新。其次是人力資源管理中情感管理這個概念。情感管理是現(xiàn)代酒店管理學(xué)中一個新的命題，事實證明情感管理做的好的酒店，其員工滿意度都比同類其他酒店的高，酒店員工的流失程度也比同類其他酒店的低。情感管理也是酒店吸引人才建立酒店文化，提升員工滿意度和雇主品牌的有效方式。酒店的情感管理由兩方面組成：一方面是要求酒店領(lǐng)導(dǎo)人和管理層經(jīng)常主動和自己的員工溝通交流，讓員工感受到酒店與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，客觀上也就是提升了員工的忠誠度。二是要求酒店以人為本，尊重員工。把員工放在酒店的第一位。對員工的犯錯，領(lǐng)導(dǎo)不要一味的責(zé)罰和責(zé)罵，而是適當?shù)慕o出建議和指導(dǎo)。對員工干的好的任務(wù)，及時肯定獎勵，讓員工能夠感受到被重視與成就感，讓員工能夠覺得在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下朝著共同的目標發(fā)展，可以實現(xiàn)酒店與個人的發(fā)展。通過酒店高層和基層的雙向情感溝通交流實現(xiàn)有效的情感管理。在當下社會氛圍中，酒店要注重酒店內(nèi)部精神建設(shè)，注重建設(shè)酒店文化，讓員工有家的歸屬感。除此之外，酒店社會責(zé)任是向員工展示酒店家關(guān)心員工事業(yè)的一種方式。捐贈匹配、志愿者郊游，甚至是你的員工選擇的產(chǎn)品捐贈等項目都證明有利于提高員工士氣，提高員工對酒店的忠誠度。員工們都希望能在一個沒有那么多復(fù)雜人際關(guān)系的文化環(huán)境中進行工作。情感管理是管理理論時代發(fā)展的趨勢，通過向員工展示你的關(guān)心，他們對酒店的忠誠度會隨著他們越來越多地參與到這樣的項目中來而提高。（四）提倡薪酬福利體系的內(nèi)部公平性員工一般從兩方面來考慮薪酬的內(nèi)部公平性。內(nèi)在公平性是對員工之間橫向比較和員工個人縱向比較的感受。薪酬福利體系要符合內(nèi)部公平性則既要保證薪酬福利的決定過程是公平的，又要保證實際決定結(jié)果的公平性。過程公平性，薪酬福利整個過程要充分彰顯公平性，讓員工深刻感受到過程的公平性。其實過程公平性更多的是強調(diào)公平性的薪酬福利設(shè)計與管理決策制定程序，結(jié)果具有公平性是指酒店內(nèi)部員工的薪酬差距是合理的。原諒我!這一段讀的好暈（五）建設(shè)科學(xué)的考核制度和方法鑒于酒店的特點，建設(shè)以關(guān)鍵績效指標(KPI)考核體系為中心的考核制度和方法。關(guān)鍵績效指標是指員工工作過程中促使其很好的完成任務(wù)的重要成功要素，最能代表員工的績效，是一系列可量化或者可行為化的指標體系，并將之視為績效考核的重要參照數(shù)據(jù)。首先，關(guān)鍵性指標的制定上要嚴格依照酒店的總目標、部門目標以及員工崗位目標確定員工最終的績效衡量指標，要能夠體現(xiàn)出酒店發(fā)展戰(zhàn)略或成功表現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標是在專家、管理者以及員工進行合作所完成的。在制定關(guān)鍵性指標的過程中，專家的作用尤為突出，一般會考慮頭腦風(fēng)暴法或預(yù)估分析法。部門級KPI是在專家指導(dǎo)性，由部門領(lǐng)導(dǎo)和管理層根據(jù)部門及崗位的工作職責(zé)，提取部門及崗位工作要領(lǐng)，實現(xiàn)相關(guān)工作的量化或是行為化，進而得到相關(guān)的關(guān)鍵性指標。關(guān)鍵績效指標設(shè)定過程中要避免指標設(shè)定的過大或過細，避免遺漏。此外需要注意的是，相關(guān)的績效考核反饋機制也是十分重要的，促進員工從心理上接受認可考評結(jié)果，減少因?qū)冃Э荚u不滿造成的沖突與矛盾。（六）建立多樣化的激勵機制首先要完善和補充薪酬待遇相關(guān)制度。薪酬待遇是員工考慮去留最直觀的影響因素之一。我們應(yīng)該為相關(guān)員工制定發(fā)展規(guī)劃，讓員工明確酒店的基本晉升途徑。工資是對所有員工的一種獎勵，應(yīng)該重視員工的努力。它也是員工積極工作，為酒店創(chuàng)造價值的一種有效的反饋。要設(shè)計合理的方案，在維護員工基本利益的時候，調(diào)整工資的結(jié)構(gòu)，加大績效的比重，在進行工資分配的各項比例的時候，要全面的考慮到員工崗位的不同特點，充分的提現(xiàn)差異性和公平性。針對基層管理人員和普通員工應(yīng)該實行月薪制，針對高層管理人員和中層管理人員應(yīng)該實行年薪制，并且針對服務(wù)人員和銷售人員應(yīng)該制定特殊的薪酬體系、總的來說，一定要制定合理的薪酬體系，應(yīng)該具有靈活性，在公正公平的前提下來體現(xiàn)出差異化，而且要不斷的對福利進行完善。當然，高薪和新的薪資制度只是留住人才的一小部分。在實際應(yīng)用過程中，應(yīng)與晉升制度緊密結(jié)合。這樣，我們才能留住更多的人才，不斷吸收高素質(zhì)的管理人才。此外，酒店管理人員應(yīng)注意在實際工作中及時發(fā)現(xiàn)獎勵，根據(jù)員工在實際工作中的表現(xiàn)給予各種物質(zhì)和精神獎勵。酒店要提供給員工公平的培訓(xùn)與發(fā)展的機會，如果沒有，那對于員工來說這份工作沒有任何前途和發(fā)展可言。如果酒店愿意給員工學(xué)習(xí)機會，提供學(xué)習(xí)的幫助。那么酒店對員工來說就是值得回報與感謝的。如果酒店工作沒有學(xué)習(xí)發(fā)展的機會，員工有可能會覺得繼續(xù)在職沒有前途而選擇跳槽。此外，可以通過導(dǎo)入新的模式來激勵員工，減少酒店人員流失。例如股權(quán)激勵，如果你今年做到多少業(yè)績，我將拿出多少來進行獎勵，并且將酒店的經(jīng)營權(quán)利適當?shù)纳⒉ハ氯?，讓接近市場的一線崗位去思考，讓員工不再只是員工，可以體驗做“老板”的感覺。結(jié)語在這個知識就是力量，人才即是資源的時代，激烈的人才爭奪愈演愈烈，人才的流動對于酒店發(fā)展有重要的作用，在酒店中有時候人才適當?shù)臏p少是比較正常的現(xiàn)