創(chuàng)業(yè)設(shè)計大賽相關(guān)參考資料

PAGEPAGE26創(chuàng)業(yè)設(shè)計大賽相關(guān)參考資料1、創(chuàng)業(yè)計劃書之內(nèi)容

一本創(chuàng)業(yè)計劃書主要有三大部份。第一就是事業(yè)本體的部分，就是事業(yè)的主要內(nèi)容。計劃完本體的部分后，再來就是財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，比如說預(yù)測會有多少的營業(yè)額，成本如何、利潤如何，為此未來還需要多少的資金周轉(zhuǎn)等等。第三：補充文件。比如說有沒有專利證明、有沒有專業(yè)的執(zhí)照或證書，或者是意向書、推薦函。

通常一本計劃書這樣寫下來有一百多頁，所以在前面需要寫份摘要，摘要只要一頁就好。接下來是創(chuàng)業(yè)計劃書的章節(jié)，分成十大章。

第一章：事業(yè)描述，就是的事業(yè)到底是什么。必須描述所要進(jìn)入的是什么行業(yè)？是買賣業(yè)、制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)？賣什么產(chǎn)品？還是提供什么服務(wù)？誰是主要的客戶？還有進(jìn)入產(chǎn)業(yè)目前的生命周期是處于萌芽、成長、成熟還是衰退階段？再來要進(jìn)入事業(yè)的狀況是新創(chuàng)的？還是加入或承接既有的？那么是要用獨資的方式呢還是合伙或公司的型態(tài)？為何能獲利、成長？打算何時開業(yè)？要不要配合節(jié)慶？營業(yè)時間有多長？是否有季節(jié)性？

第二章：產(chǎn)品/服務(wù)。的產(chǎn)品和服務(wù)到底是什么，或者是兩者都有。有什么特色？的產(chǎn)品之特色能帶給客戶什么利益？還有的東西跟競爭者有什么差異？如果的產(chǎn)品或服務(wù)是創(chuàng)新、獨特的，如何使人想買？還有如果的產(chǎn)品服務(wù)并不特別，為什么別人要買？

第三章：市場。就是的東西要賣給誰，先界定目標(biāo)市場在哪里，就像剛剛提的：客戶是幾歲到幾歲的年齡層？是在既有的市場去服務(wù)既有的客戶呢？還是在既有市場去開發(fā)新客戶呢？還是在新市場去服務(wù)既有客戶？或是在新市場去開發(fā)新客戶？不同的市場、不同的客戶都有不同的營銷方式。什么叫市場營銷？就是要先找到的客戶是誰，找出客戶后想辦法，讓客戶從口袋把錢拿出來買的東西。銷售時要知道真正的客戶在哪里？產(chǎn)品對客戶有什么樣的利益？要用哪種營銷方式？通路是直銷還是要找經(jīng)銷商？還有怎樣去定位、上市、促銷，這些都跟市場規(guī)模多大、想要有的市場占有率和每年成長的潛力有關(guān)。當(dāng)市場成長時，市場占率會上升或下降？市場是否競爭激烈？若不是，為何？再來怎么定價，預(yù)算要怎么做？要采取什么樣的策略？等等。

第四章：地點。一般公司對地點的選擇可能影響不那么大，但是如果要開店，店面地點的選擇就很重要，要不然為什么麥當(dāng)勞要開在街口轉(zhuǎn)角。通常一個不好的地點絕對會讓關(guān)門大吉，好的地點會讓利潤多一點。

第五章：競爭。在下列三種時候要做競爭分析，留意跟競爭者的關(guān)系。1.當(dāng)要創(chuàng)業(yè)或要進(jìn)入一個新市場時，當(dāng)然要先做競爭分析。2.競爭有時是來自直接的競爭者，有時是來自其它的行業(yè)，所以當(dāng)一個新競爭者進(jìn)入在經(jīng)營的市場時要做競爭分析。3.隨時隨地做競爭分析，這樣最好最省力，可以從這五個方向去想：誰是最接近的五大競爭者？他們的業(yè)務(wù)如何？他們與業(yè)務(wù)相似的程度？從他們那里學(xué)到什么？如何做得比他們好？

第六章：管理。要建立自己的管理專業(yè)及相關(guān)背景，清楚自己的弱勢，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之間如何互補？創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之間的強(qiáng)弱勢，彼此間職務(wù)及責(zé)任如何分工？職責(zé)是否界定明確？除了團(tuán)隊本身是否有其它資源可分配和取得？中小企業(yè)98%的失敗來自于管理的缺失，其中45%是因為管理缺乏競爭力，目前還沒有明確的解決之道。另外，20%是因為公司內(nèi)部專業(yè)不均衡，這要加強(qiáng)自己的專業(yè)。還有18%是缺乏管理經(jīng)驗，要找互補性的事業(yè)伙伴來彌補。另外還有9%是沒有相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗、3%是經(jīng)營者掉以輕心、2%被人家詐欺背信，最后1%是來自天然或人為的災(zāi)難。中小企業(yè)其它2%的失敗就不是以上的因素。

第七章：人事。要考慮現(xiàn)在、半年內(nèi)、未來三年內(nèi)之人事需求是什么？還需要引進(jìn)哪些專業(yè)技術(shù)？有專業(yè)技術(shù)的人在那里？可否引入？是需要全職還是非全職的人力？薪水是算月薪或時薪？所提供之福利有那些？是不是有加班費？有沒有排教育訓(xùn)練？這些人事成本會是多少？

第八章：財務(wù)需求與運用。籌資/融資款項要如何運用呢？是要拿來營運周轉(zhuǎn)？還是添購設(shè)備、備料進(jìn)貨或是技術(shù)開發(fā)…？要何時動用？還有供貨商、規(guī)格、品牌、價格、數(shù)量、運費、稅金…等需求如何計算？籌融資款對專業(yè)的獲利有何貢獻(xiàn)？未來3年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表預(yù)估了嗎？第1年報表要以每月為基礎(chǔ)，第2、3年則以每年為基礎(chǔ)。

第九章：風(fēng)險。經(jīng)營企業(yè)一定會有風(fēng)險，平時就要注意。風(fēng)險不是說有人競爭就是風(fēng)險，風(fēng)險可能是：當(dāng)初選的地點旁有捷運，可是后來捷運不經(jīng)過。還有進(jìn)出口會有匯兌的風(fēng)險、餐廳有火災(zāi)的風(fēng)險。另外還要注意當(dāng)風(fēng)險來時如何應(yīng)對？

第十章：成長與發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)計劃書中要想：下一步要怎么樣，三年后要怎么樣，五年以后要怎么樣，這個計劃是要能永續(xù)經(jīng)營的，所以在規(guī)劃時要能夠做到深耕化、多元化和全球化。2、校園垃圾背后的巨大商校機(jī)在西安工程大學(xué)，每逢周三、周五下午，就會有一支特殊的“破爛王”隊伍，造訪每一間宿舍和辦公室，回收瓶瓶罐罐、廢紙舊報。說他們特殊，不僅因為他們的身份是該校環(huán)保社團(tuán)“綠色方舟”的成員，更因為他們是大學(xué)生自己創(chuàng)辦的“垃圾回收公司”——綠光實業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司的員工?！熬G光”在西安的高校中已小有名氣。這家成立于2005年11月的股份合作制公司，從17名管理人員到110名基層員工，都是清一色的在校大學(xué)生。垃圾換來18.5元“首桶金”大學(xué)生怎么會打起“破爛”的主意？這還得從2000年10月成立的環(huán)保社團(tuán)“綠色方舟”說起。成立之初的“綠色方舟”主要是在校內(nèi)組織舉辦一些公益性的環(huán)?；顒?，慢慢地，“因為缺錢，社團(tuán)活動規(guī)模常常受到限制，有時甚至很長時間辦不起活動”。2003年，當(dāng)時的協(xié)會主席郭可義赴北京參加全國高校環(huán)保社團(tuán)的一次交流會議。會上，北京林業(yè)大學(xué)實施的“Recycle(回收)”行動計劃令他眼前一亮：學(xué)校里每天產(chǎn)生的垃圾數(shù)量相當(dāng)可觀，不是可以用來換資金嗎？就這樣，“Recycle”行動計劃被引入西安工程科技學(xué)院(西安工程大學(xué)前身)，從“綠色方舟”百余名成員中抽出30多人組成一支“Recycle”行動小分隊，主要任務(wù)就是在每個周末，定期深入學(xué)生宿舍收垃圾。第一次進(jìn)宿舍回收垃圾卻招致嗤之以鼻的情景，“綠色方舟”的成員仍記憶猶新。各方的“冷眼”讓一些成員打起了“退堂鼓”。但經(jīng)過郭可義的多方協(xié)調(diào)，終于，整整一個忙碌的下午過后，“綠色方舟”靠“垃圾”賺到了第一桶金——18.5元。巨大市場催生垃圾回收公司干著干著，“綠色方舟”有了新發(fā)現(xiàn)：誰都瞧不上眼的垃圾，背后竟蘊藏著一個大市場。其間，郭可義回了趟山東菏澤的農(nóng)村老家，發(fā)現(xiàn)村里外出撿垃圾的鄉(xiāng)親家家蓋起了小洋樓。小郭尋思，這兩年國家支持循環(huán)經(jīng)濟(jì)，“綠色方舟”的廢品資源優(yōu)勢得天獨厚，如果能進(jìn)行公司化運作，利潤絕對可觀?；氐轿靼?，郭可義興沖沖地找到本校藝術(shù)工程學(xué)院2003級環(huán)藝專業(yè)的學(xué)弟田琨，兩人一拍即合。面對西安高校的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，西安在校大學(xué)生人數(shù)超過60萬人，這么多人每天產(chǎn)生的“垃圾”，無疑都是公司業(yè)務(wù)的潛在來源。2005年11月20日，綠光實業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司在西安工程大學(xué)以社團(tuán)的形式正式注冊成立。住一次次“破爛兒”商機(jī)“公司成立之初，單靠簡單地‘買進(jìn)賣出'利潤十分微薄”，公司總經(jīng)理田琨告訴記者，他們逐步將目光轉(zhuǎn)向了廢舊物品的再加工上。2005年6月，又是畢業(yè)生離校時間，服裝與藝術(shù)學(xué)院2003級的王丹注意到，畢業(yè)生4年積攢下的電子辭典、舊書、CD、電器、被褥等物品大部分沒法帶走，只能擺地攤賤賣，來不及賣掉的就當(dāng)垃圾扔掉，而這些東西恰恰是很多低年級學(xué)生需要的。在王丹的建議下，公司開通了二手市場業(yè)務(wù)，賣家可以直接將東西賣給公司，也可以寄存在公司申請代賣，若到期仍未賣出或達(dá)不到預(yù)期價格，交點管理費還可以取回。通過不斷地摸索，“綠光”建立起一整套規(guī)范的垃圾回收、處理、變賣管理系統(tǒng)。僅半年時間，公司主營業(yè)務(wù)月收入最高已達(dá)到5000余元。目前，“綠光”正籌劃走出校園，先將市場擴(kuò)展到臨近4所高校，繼而覆蓋西安市各大高校，爭取早日攻下西北高校地區(qū)市場。3、資產(chǎn)負(fù)債表會企01表編制單位：年月單位：元資產(chǎn)行次年初數(shù)期末數(shù)負(fù)債和所有者權(quán)益（或股東權(quán)益）行次年初數(shù)期末數(shù)流動資產(chǎn)：流動負(fù)債：貨幣資金1短期借款68短期投資2應(yīng)付票據(jù)69應(yīng)收票據(jù)3應(yīng)付賬款70應(yīng)收股利4預(yù)收賬款71應(yīng)收利息5應(yīng)付工資72應(yīng)收賬款6應(yīng)付福利費73其他應(yīng)收款7應(yīng)付股利74預(yù)付賬款8應(yīng)交稅金75應(yīng)收補貼款9其他應(yīng)付款80存貨10其他應(yīng)付款81待攤費用11預(yù)提費用82一年內(nèi)到期的長期債權(quán)投資21預(yù)計負(fù)債83其他流動資產(chǎn)24一年內(nèi)到期的長期負(fù)債86流動資產(chǎn)合計31其他流動負(fù)債90長期投資：長期股權(quán)投資32流動負(fù)債合計長期債權(quán)投資34長期負(fù)債：長期投資合計38長期借款固定資產(chǎn)：應(yīng)付債券固定資產(chǎn)原價39長期應(yīng)付款減：累計折舊40專項應(yīng)付款固定資產(chǎn)凈值41其他長期負(fù)債42長期負(fù)債合計固定資產(chǎn)凈額43遞延稅項：工程物資44遞延稅款貸項在建工程45負(fù)債合計固定資產(chǎn)清理46固定資產(chǎn)合計50所有者權(quán)益（或股東權(quán)益）：無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)：實收資本（或股本）無形資產(chǎn)51減：已歸還投資長期待攤費用52實收資本（或股本）凈額其他長期資產(chǎn)53資本公積無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)合計60盈余公積遞延稅項：未分配利潤遞延稅款借項61所有者權(quán)益（或股東權(quán)益）合計資產(chǎn)總計67負(fù)債和所有者權(quán)益（或股東權(quán)益）總計企業(yè)負(fù)責(zé)人：主管會計：制表：報出日期：年月日4、by嘉樣華朱這個題目不是隨便起的，也不是拿出來唬人的。想這個題目的時候，我想起了周華健和成龍唯一的一部對手戲（應(yīng)該是吧...）《玻璃樽》里的成龍，自稱是垃圾大王，做回收廢品的生意，確實成就了一個帝國。這也許只是個虛構(gòu)的戲劇人物，再來看一個活在現(xiàn)實中的。去年胡潤百富榜排名第一，張茵。廢紙回收成就了一個女首富。有誰會認(rèn)為收廢品是一個好項目呢。也許，說到這里，大家都明白我這個主題的意思了吧。然而好項目本身就是個問題，什么才是個好項目呢？我認(rèn)為，要滿足以下幾個條件：1，所處行業(yè)處于發(fā)展期：這是從大環(huán)境來說的，如果你選擇的行業(yè)正在不斷的衰退，除非你的項目有什么新的突破，比如開辟了所謂的藍(lán)海，不然，生存都是個問題，更何談發(fā)展呢；2，市場前景廣闊：其實這個和上一條整體行業(yè)也有點關(guān)系。但對于一個項目，或者企業(yè)特別是初創(chuàng)型企業(yè)來說，一個很小的市場就能養(yǎng)活他了。就算是千分之一的市場份額，如果整個市場有1個億，那10萬的收入也是個起點了。不過中國這么大的市場，早準(zhǔn)方向的話，幾個億的市場規(guī)模是不成問題的；3，項目的突破口難度低：這還有一個淺層含義是核心競爭力。但是是排除人的因素，單純從項目的角度考慮的。就是這個項目怎么去實行才能保證占領(lǐng)市場，需要些什么條件，這些條件實現(xiàn)的難易程度。如果這些條件容易滿足的話，發(fā)展就會很快，項目就能順利啟動；4，良好的低競爭環(huán)境：這一條很明顯和第三條有沖突，啟動門檻低的行業(yè)很容易被蜂擁的人群所填滿，就像2000年的互聯(lián)網(wǎng)。要實現(xiàn)這個，就只有一條，你的想法足夠新，而且動手比別人早。目前，我就想到這幾條。從這幾個角度來說，廢品回收是個很好的項目。首先，廢品回收屬于什么行業(yè)，環(huán)保！綠色產(chǎn)業(yè)，這是國家最近幾年一直在大力倡導(dǎo)的，而且也是人們不斷提高認(rèn)識的一個產(chǎn)業(yè)。市場前景自不必說了，每年產(chǎn)生的數(shù)以萬噸的生活垃圾，工業(yè)垃圾，都是極大的資源浪費。如果真正能有效回收利用的話，幾個億算什么呢，單是從社會公益的角度來想，目前沒有哪個企業(yè)能達(dá)到這個社會高度。然而這么好的項目為什么只造就了一個張茵，而不是向互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的“網(wǎng)易”，“新浪”，“搜狐”呢。其中當(dāng)然又不同行業(yè)的不同背景。但是，我覺得最主要的問題是，關(guān)鍵是看人，創(chuàng)業(yè)者?，F(xiàn)在許多人都想著，找個好項目，就能賺錢。其實項目的好壞，特別是對于信息產(chǎn)業(yè)來說，市場瞬息萬變，一種模式不可能一本萬利的，特別是小企業(yè)，應(yīng)當(dāng)隨時做好調(diào)整的準(zhǔn)備。而計劃的執(zhí)行者有沒有跟上市場的能力呢？一個好的目標(biāo)是必要的，但是通向目標(biāo)的曲折的道路，有幾個人能走完呢？這個能走完的人才是必須的。張茵，我很敬佩，確實是個低調(diào)而有毅力的女強(qiáng)人。我作為一個新生代的青年，接觸更多的是信息化的東西，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)幾乎沒什么接觸，但是我也會很關(guān)注。因為，信息網(wǎng)絡(luò)本身就是為社會化的產(chǎn)物，他最終是為整個社會服務(wù)的。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也不例外。這就是為什么現(xiàn)在B2B越來越熱的原因。踏踏實實的活在這個社會中，不斷的用眼睛去觀察，總會發(fā)現(xiàn)機(jī)會的，哪怕是“垃圾”，也是有價值的。5、一萬元起家垃圾讓她擁有千萬財富這兩天，成孝梅正在改印自己的名片，因為她剛剛以100萬元注冊了一家新的公司，身份要從“航成再生資源回收服務(wù)社社長”換成“航成廢品物資有限公司法人代表、董事長”。這個變化對于成孝梅來說，不僅意味著頭銜的變化，更重要的是她已經(jīng)不再是一個下崗女工了，她已經(jīng)可以不靠政府的優(yōu)惠政策，和市場上任何一個公司一樣去搶奪市場，去開展投資活動，去實現(xiàn)自己的夢想：創(chuàng)一個從垃圾回收→垃圾分揀→垃圾再利用加工→產(chǎn)品分銷一條龍的綜合性再生資源回收企業(yè)。這些靠什么？全靠了垃圾，是垃圾讓她擁有如今的千萬財富。在4年前，憑著家里1萬塊的積蓄，成孝梅干起了收垃圾的活。不僅朋友不支持，老公都不支持：多丟臉面呀！受這些影響，甚至成孝梅自己也覺得層次低。但既然決定了，還是做吧。可真正做的時候，成孝梅又發(fā)現(xiàn)了難題：除了這1萬塊錢，什么也沒有。撿生活垃圾她又拉不下臉面，關(guān)于生活垃圾之外的廢品怎么回收、什么賺錢、什么價格、賣給誰一概不知。于是，她到專門做廢品回收的福利工廠蹲點——給回收站提供自己免費的勞動，一個點蹲一個星期，蹲了三四個點后，成孝梅總結(jié)出廢棄書報是最賺錢的。找到廢書報這個賺錢的點，成孝梅就上路了。雖然對垃圾回收流程不熟悉，但經(jīng)過四五個月的摸索，成孝梅就可以“直買直賣”，一條垃圾變財富的寬暢大道就開始鋪開了。4年過去了，看看成孝梅由垃圾而來的財富：以100萬注冊了一個公司，有占地10畝全翻新彩鋼板搭建的堆放垃圾的廠房，占地20畝的深加工廠房，添置了壓塊機(jī)、塑料粉碎機(jī)、可樂瓶粉碎機(jī)、鐵皮壓塊加工設(shè)備。正在添置相當(dāng)3個車隊運輸力的由5噸、3噸、1噸貨卡組成的成孝梅自己的車隊。固定客戶則包括工廠、企業(yè)、學(xué)校、機(jī)關(guān)100多家，承包的社區(qū)生活垃圾范圍包括龍柏新村、梅隴鎮(zhèn)、古美街道、航華新村等，而外灘、莘莊、七堡、虹橋機(jī)場等地也都有她的觸角?？磥?，哪里有垃圾，哪里有成孝梅，哪里就有成孝梅的財富。4年來，成孝梅就是利用人們看不起的所謂垃圾積淀了上千萬的資產(chǎn)。這些垃圾包括生活垃圾和工礦企業(yè)的工業(yè)垃圾，我們來算算她的財富來源帳。成孝梅眼中主要垃圾財富：紙板、廢金屬、酒瓶、塑料。每天回收量：紙板：9噸至10噸廢金屬：5噸至7噸酒瓶：載重5噸貨車1車塑料：3噸至4噸貨車1車成孝梅眼中人們丟棄的最有價值垃圾：廢金屬。其中尤以有色金屬，如銅、鋁、鐵等，黑色金屬為最。6、參賽要求1.大賽以團(tuán)隊形式報名參賽。團(tuán)隊參賽者可自行組成優(yōu)勢互補、專業(yè)配備科學(xué)、人員結(jié)構(gòu)合理的小組進(jìn)行參賽，團(tuán)隊參賽的人數(shù)為3至5人。2.凡大學(xué)在校生均可參賽,參賽選手可免費獲得價值1300元的SIYB(創(chuàng)辦和改善你的企業(yè))專業(yè)創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)(課程資料費自理)。3.參賽隊的創(chuàng)業(yè)設(shè)計計劃書應(yīng)該是針對有較好的市場前景和發(fā)展?jié)摿?、見效快、風(fēng)險小、有收益的的創(chuàng)業(yè)項目為宜。4.創(chuàng)業(yè)項目必須遵守國家法律法規(guī)、相關(guān)政策和環(huán)保要求。7、競爭分析模型

一、整體競爭態(tài)勢分析

競爭態(tài)勢是指市場上各廠商所占市場的份額情況，市場上各廠商占有的市場份額越均勻，表示競爭階段越低，市場尚處于自由競爭的階段；而如果市場上幾家大廠商瓜分了大部分市場份額，就表明競爭已經(jīng)進(jìn)入了寡頭競爭的階段。

進(jìn)行競爭態(tài)勢分析可以借用洛倫茲曲線作為研究工具

通過繪制這樣的曲線，可以很直觀的反應(yīng)出市場的競爭狀況。

二、企業(yè)競爭分析方法

1、核心競爭力分析模型

2、波士頓矩陣分析模型

3、優(yōu)勢與劣勢（SWOT）分析模型

4、成功關(guān)鍵因素（KSF，KeySuccessfulFactors）分析模型

三、企業(yè)在市場中所處的態(tài)勢分析

通過對市場機(jī)會和企業(yè)市場占有率的相關(guān)分析，可以獲得對手企業(yè)市場態(tài)勢的認(rèn)識。

高問題項目市場增長率很高，但企業(yè)目前還沒有贏得這一市場。需要重點分析存在的問題，以便在市場中獲得一席之地低

市場增長率明星項目在高速增長的市場上所有的高占有率項目，能夠為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤，同時為企業(yè)提供良好的發(fā)展機(jī)會高

不景氣項目市場增長率較低，企業(yè)在該市場中的占有率也較低，對于企業(yè)而言，該市場沒有利潤可言低

市場占有率財源項目市場增長率低，但企業(yè)擁有該市場較高的占有率，能夠為企業(yè)創(chuàng)造較為豐厚的利潤，但發(fā)展?jié)摿Σ淮?/p>

三維分析法為了促進(jìn)對競爭對手分析論綱的研究，本文從另一視角，提出由市場、能力和時間三大關(guān)鍵因素構(gòu)成的三維分析法，以引起同行業(yè)者的興趣和討論。如圖4所示。行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)與競爭力分析

競爭分析在現(xiàn)今充滿變數(shù)與挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境中，創(chuàng)業(yè)者必須對所面臨的競爭有深刻的認(rèn)識。以下的問題將有所幫助：誰是你最直接的5個競爭者？誰是你的間接競爭者？他們的經(jīng)營狀況如何？增長，穩(wěn)定還是衰退？從他們的營運和廣告中，你學(xué)到了什么？他們的優(yōu)勢和劣勢分別是什么？你的產(chǎn)品或者服務(wù)與他們的有何不同？首先為每一個競爭者單獨建立檔案，收集他們的廣告、宣傳資料和定價策略。定期回顧這些檔案，總結(jié)他們投入廣告、贊助促銷以及提供折扣的頻率，并學(xué)習(xí)其中所使用的材料和銷售策略。競爭分析主要包括以下內(nèi)容：競爭者名稱：不僅指現(xiàn)有的競爭者，明年可能進(jìn)入市場的競爭者也需要列出。每個競爭者的產(chǎn)品概要：包括產(chǎn)地，質(zhì)量，廣告，員工，分銷模式，促銷策略，客戶服務(wù)等。競爭者的優(yōu)勢與劣勢：從顧客的角度列出優(yōu)劣勢，并描述你將如何將競爭者的劣勢轉(zhuǎn)為自己的優(yōu)勢，以及如何應(yīng)對對方的優(yōu)勢。競爭者的戰(zhàn)略與目標(biāo)：這些信息可能在年報中很容易的找到，但也可能需要從不同的信息來源進(jìn)行分析得出。市場機(jī)會：市場是否不斷擴(kuò)大并有足夠的客源來滿足所有的競爭者收集競爭者信息的方法：互聯(lián)網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)是收集各類信息的強(qiáng)大工具。親身拜訪：如果可能的話，拜訪競爭者的公司，觀察雇員如何與客人互動，場所看起來怎樣，產(chǎn)品如何擺放和標(biāo)價的。與顧客交談：你的銷售人員會定期拜訪現(xiàn)有的和潛在的客戶，競爭者也是一樣。了解客戶眼中的競爭者。對方的廣告：分析對方廣告，分析其目標(biāo)受眾、市場定位、產(chǎn)品特征、優(yōu)惠措施和價格等。演講、展示：參加競爭對手的展示演講等。交易會展示：從前在客戶的角度觀察對方的展示，他們?nèi)绾蚊枋鲎约旱墓?？從對方參加的交易會或者行業(yè)會議分析其目標(biāo)市場和市場戰(zhàn)略書面資源：使用商業(yè)出版物、市場營銷出版物、當(dāng)?shù)貓蠹埳虡I(yè)雜志、行業(yè)協(xié)會刊物、行業(yè)調(diào)查研究以及公共圖書館的電腦數(shù)據(jù)庫。8、競爭者分析怎么寫啊？問學(xué)市場營銷的朋友！主要體現(xiàn)在以下內(nèi)容：

一、競爭對手分析的框架

面對一大堆的財務(wù)數(shù)據(jù)、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，如何對競爭對手進(jìn)行分析是擺在企業(yè)的情報工作者面前的一個重要課題。

筆者認(rèn)為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進(jìn)行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架。

1．基于平衡計分卡的競爭對手分析框架

平衡計分卡從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶與市場、財務(wù)。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業(yè)的績效，那么同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。

下表是用平衡計分卡對競爭對手進(jìn)行分析的一個例子。

只是給出了競爭對手分析的一個框架，并沒有列出所有的分析指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)自己所在的行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，來選擇指標(biāo)，然后對競爭對手進(jìn)行分析。并且在指標(biāo)權(quán)重的選擇也需要企業(yè)自己來掌握。

在以上的框架里，有些信息是可以公開獲得的，比如市場信息和財務(wù)信息，有些信息則比較難以獲得，比如企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的信息。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的分析最好的方法就是采用標(biāo)桿管理的方法來進(jìn)行。標(biāo)桿管理(Benchmarking)，也叫做基準(zhǔn)管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。據(jù)美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標(biāo)桿管理的基本思想是以最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績效及實踐措施為基準(zhǔn)，樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)。通過資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的實際情況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的比較和評價，在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準(zhǔn)，進(jìn)行了標(biāo)桿管理。這是我國企業(yè)第一次選取國外的大公司全方位的進(jìn)行標(biāo)桿管理。挪威國家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發(fā)展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準(zhǔn)對象的原因之一。通過標(biāo)桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標(biāo)桿管理為企業(yè)分析競爭對手的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。

2．波特的競爭對手分析模型

在波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標(biāo)、競爭實力和自我假設(shè)四個方面分析競爭對手的行為和反應(yīng)模式。通過對未來目標(biāo)的分析，可以看出是什么驅(qū)使競爭對手在向前發(fā)展。在企業(yè)常用的目標(biāo)體系中，分析競爭對手的目標(biāo)多是財務(wù)目標(biāo)。這里我們不只是要了解它的財務(wù)目標(biāo)，同時要了解它的其他方面的目標(biāo)，比如對社會的責(zé)任、對環(huán)境保護(hù)、對技術(shù)領(lǐng)先等方面的目標(biāo)設(shè)定。同時目標(biāo)是分層級的，要了解總公司的目標(biāo)，還要了解各個事業(yè)單位的目標(biāo)，甚至于各職能部門的相應(yīng)的目標(biāo)。

現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么。列出競爭對手所采取的戰(zhàn)略，對其盡心分析，以便本企業(yè)做出有效及時的回應(yīng)。

競爭實力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的改進(jìn)自身的工作。

分析競爭對手對自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預(yù)測。競爭對手對自身和對產(chǎn)業(yè)的假設(shè)有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設(shè)，可以從中找到發(fā)展的契機(jī)，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利的地位。

3．中國經(jīng)營報開發(fā)的競爭力監(jiān)測系統(tǒng)

中國經(jīng)營報開發(fā)的企業(yè)競爭力監(jiān)測系統(tǒng)也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架。在這套企業(yè)的競爭力監(jiān)測系統(tǒng)中，設(shè)立了兩組指標(biāo)體系，一組是分析性指標(biāo)體系，一組是顯示性指標(biāo)體系。顯示性指標(biāo)體系是企業(yè)競爭力強(qiáng)弱的表現(xiàn)，分析性指標(biāo)體系是企業(yè)競爭力強(qiáng)弱的原因。企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)的特點，參照競爭力監(jiān)測體系，建立本企業(yè)的競爭對手分析的指標(biāo)體系。有關(guān)競爭力監(jiān)測指標(biāo)體系的論述，在《中國經(jīng)營報》以及金碚老師主編的《中國企業(yè)競爭力報告—競爭力的性質(zhì)和源泉》一書中作了詳細(xì)地論述，本文就不再贅述。

二、競爭對手分析的主要的內(nèi)容

以上介紹的是競爭對手分析的框架，它為企業(yè)提供了一個思考的方法，下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。

1．競爭對手的市場占有率分析

市場占有率通常用企業(yè)的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。

競爭對手市場占有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業(yè)在市場上所處的位置。

分析市場占有率不但要分析在行業(yè)中，競爭對手及本企業(yè)總體的市場占有率的狀況，還要分析細(xì)分市場競爭對手的是占有率的狀況。

分析總體的市場占有率是為了明確本企業(yè)和競爭對手相比在企業(yè)中所處的位置是什么？是市場的領(lǐng)導(dǎo)者、跟隨著還是市場的參與者。

分析細(xì)分市場的市場占有率是為明確在哪個市場區(qū)域或是哪種產(chǎn)品是具有競爭力的，在那個區(qū)域或是那種產(chǎn)品在市場競爭中處于劣勢地位，從而為企業(yè)制定具體的競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。

2．競爭對手的財務(wù)狀況分析

競爭對手財務(wù)狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負(fù)債情況分析、成本分析等等。

競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指標(biāo)是利潤率。比較競爭對手與本企業(yè)的利潤率指標(biāo)，并與行業(yè)的平均利潤率比較，判斷本企業(yè)的盈利水平處在什么樣的位置上。同時要對利潤率的構(gòu)成進(jìn)行分析。主要分析主營業(yè)務(wù)成本率、營業(yè)費用率、管理費用率以及財務(wù)費用率?？茨膫€指標(biāo)是優(yōu)于競爭對手的，哪個指標(biāo)比競爭對手高。從而采取相應(yīng)的措施提高本企業(yè)的盈利水平。

比如，本企業(yè)的營業(yè)費用率遠(yuǎn)高于競爭對手的營業(yè)費用率。這里就要對營業(yè)費用率高的具體原因作出詳細(xì)地分析。營業(yè)費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他（差旅費、辦公費等）。通過對這些具體項目的分析找出差距。并且采取相應(yīng)的措施降低營業(yè)費用。

競爭對手的成長性分析。主要分析的指標(biāo)是產(chǎn)銷量增長率、利潤增長率。同時對產(chǎn)銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關(guān)系。是利潤的增長率快于產(chǎn)銷量的增長率，還是產(chǎn)銷量的增長率快于利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快于產(chǎn)銷量增長率，說明企業(yè)有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業(yè)的產(chǎn)銷量增長，大部分并不是來自于自然的增長，而主要是通過收購兼并的方式實現(xiàn)。所以經(jīng)常也會出現(xiàn)產(chǎn)銷量的增長率遠(yuǎn)大于利潤的增長率的情況。所以在作企業(yè)的成長性的分析的時候，要進(jìn)行具體的分析，剔除收購兼并因素的影響。

其他的財務(wù)狀況分析，如資產(chǎn)負(fù)債率的分析、成本分析，在很多財務(wù)管理書里都提到，這里就不再討論。

3．競爭對手的產(chǎn)能利用率分析

產(chǎn)能利用率是一個很重要的指標(biāo)，尤其是對于制造企業(yè)來說，它直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低。產(chǎn)能利用率是指企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)能力的程度，很顯然，企業(yè)的產(chǎn)能利用率高，則單位產(chǎn)品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產(chǎn)能利用率情況進(jìn)行分析。

分析的目的，是為了找出與競爭對手在產(chǎn)能利用率方面的差距，并分析造成這種差距的原因，有針對性地改進(jìn)本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高本企業(yè)的產(chǎn)能利用率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

4．競爭對手的創(chuàng)新能力分析

目前企業(yè)所處的市場環(huán)境是一個超競爭的環(huán)境。所謂的超競爭環(huán)境是指企業(yè)的生存環(huán)境在不斷的變化著。在這樣的市場環(huán)境下，很難說什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)只有不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。所以學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成了企業(yè)的主要的核心競爭力。

對競爭對手學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的分析，可以從如下的幾個指標(biāo)來進(jìn)行：

1）推出新產(chǎn)品的速度，這是檢驗企業(yè)科研能力的一個重要的指標(biāo)。

2）科研經(jīng)費占銷售收入的百分比，這體現(xiàn)出企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新的重視程度。

3）銷售渠道的創(chuàng)新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業(yè)盈利的主要的通道，加強(qiáng)對銷售渠道的管理和創(chuàng)新，更好的管控銷售渠道，企業(yè)才可能