組織設(shè)計和人員配備

組織設(shè)計和人員配備——二十世紀(jì)最可怕的創(chuàng)造物是組織；——有組織作主,你還怕什么呢?第六章組織設(shè)計與人員配備第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第三節(jié)人員配備第四節(jié)組織力量的整合第五節(jié)團(tuán)隊組織1、組織的含義①Organization：為了實現(xiàn)某種目標(biāo)，由具有合作意愿的人群組成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而形成的一個系統(tǒng)集合。②Organizing（組織管理/組織職能）：通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。第一節(jié)組織概述2、組織結(jié)構(gòu)的含義

是描述組織中具體崗位之間邏輯關(guān)系的框架性體系。組織結(jié)構(gòu)圖例3、組織工作的含義及其特點含義：指為了實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程，也就是設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過程。特點：①是一個過程；②是動態(tài)的；③要充分考慮非正式組織的影響。4、組織職能的內(nèi)容①組織設(shè)計；②組織規(guī)范；③組織運(yùn)行；④人力資源管理和組織變革等。5、組織管理的任務(wù)規(guī)定每個人的責(zé)任規(guī)定各成員之間的關(guān)系調(diào)動每個成員的積極性6、組織職能的重要性①執(zhí)行計劃職能的手段；②是生產(chǎn)的第四要素；③組織對于提高組織活動績效起著重大的作用（分工、秩序、連續(xù)、效率）。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則二、管理幅度、管理層次與結(jié)構(gòu)形態(tài)三、常見的組織結(jié)構(gòu)（一）組織設(shè)計的任務(wù)

（1）提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述兩個維度：垂直權(quán)力等級；水平專門化或部門化

（2）編制職務(wù)說明書該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)當(dāng)事人所應(yīng)具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。一、組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則（二）組織設(shè)計的依據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段（三）組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則權(quán)責(zé)對等原則統(tǒng)一指揮原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則有效管理幅度原則精簡高效原則雙重領(lǐng)導(dǎo)的兩種形式ABCDEFG越權(quán)指揮越級指揮二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)形態(tài)管理幅度：一個管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)

寬/窄管理層次：組織中職位等級的數(shù)目

管理層次=組織規(guī)模/管理幅度組織結(jié)構(gòu)形態(tài)結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)影響管理幅度的因素①工作能力：上下級的能力②工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理實務(wù)的多少。③工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性。④工作環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，管理幅度受限制。1416642561024409618645124096幅度=4作業(yè)人員=4096管理人員（6層）=1365幅度=8作業(yè)人員=4096管理人員（4層）=585現(xiàn)有100名操作工，基層管理者的管理幅度是10，中層的管理幅度是5，那么需要多少名管理者？管理幅度舉例二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)形態(tài)管理幅度：一個管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)

寬/窄管理層次：組織中職位等級的數(shù)目

管理層次=組織規(guī)模/管理幅度組織結(jié)構(gòu)形態(tài)結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)廠長副廠長副廠長36個生產(chǎn)工人36個生產(chǎn)工人扁平組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長車間主任16個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長

錐形組織結(jié)構(gòu)示意圖副廠長副廠長車間主任2車間主任3車間主任4······

扁平型組織與錐型組織的比較扁平型組織：優(yōu)點：①信息傳遞快；②信息失真度??；③有利于下屬積極性主動性的發(fā)揮。缺點：①不利于管理者對下屬的有效指導(dǎo)和監(jiān)督；②主管的信息量負(fù)荷太大，可能會淹沒其中最有價值的信息。錐型組織：（基本相反）三、常見的組織結(jié)構(gòu)直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制（一）直線制結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)部自上而下按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，組織分成若干層級，同一層級的各部門之間權(quán)責(zé)分明、地位相等，互不逾越，只遵守直線下達(dá)的指令，只聽從直屬主管的指揮?？偨?jīng)理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4車間主任3班組長直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：

結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單；有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮；權(quán)責(zé)分明；管理費(fèi)用低。

缺點：

管理者必須掌握多方面的知識與技能；管理者容易忙于事務(wù)，難以有效管理；不適用于較大規(guī)模企業(yè)。

（二）職能制結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)除直線主管外，還相應(yīng)設(shè)置職能部門，這些部門都有權(quán)向下級單位下達(dá)命令。

總經(jīng)理班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任3職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖職能科室職能科室職能科室職能科室職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)和職能人員專業(yè)管理的作用

；分工較細(xì)，有利于工作深入。缺點：妨礙了指揮的統(tǒng)一性，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；下級無所適從。（一般不采用）（三）直線職能制結(jié)構(gòu)是一種實行直線統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，通常由職能部門擬訂的計劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮?？偨?jīng)理班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任3直線—職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖職能科室職能科室職能科室職能科室直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：

保證了對業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的統(tǒng)一指揮；

發(fā)揮了職能部門的專業(yè)化指導(dǎo)和參謀作用

。

缺點：

職能部門橫向聯(lián)系容易脫節(jié)和產(chǎn)生矛盾

；信息溝通路線較長，影響決策速度；下級缺乏必要的自主權(quán)。（四）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，實行分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧。公司總部只保留重大決策權(quán)?？偨?jīng)理人事工程生產(chǎn)營銷會計A產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品部門化（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)圖財務(wù)B產(chǎn)品事業(yè)部采購市場工程生產(chǎn)營銷會計總經(jīng)理中國市場部日本市場部澳大利亞市場部韓國市場部地域部門化（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)圖人事財務(wù)采購市場工程生產(chǎn)營銷會計事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中力量搞好戰(zhàn)略性工作；有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)；利于培養(yǎng)和鍛煉管理人才。缺點：易產(chǎn)生本位主義，影響部門之間的協(xié)作；機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成人員浪費(fèi)；事業(yè)部之間相互支援困難。（五）矩陣制結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織。這種組織結(jié)構(gòu)既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖

廠長矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：機(jī)動、靈活，彈性大；

部門之間相互溝通、融合，提高了工作效率；

組織中橫向和縱向聯(lián)系緊密；調(diào)動項目成員的積極性，增強(qiáng)責(zé)任感。缺點：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力

；指揮上的雙重性

；小組成員易產(chǎn)生臨時觀念

。案例：巴恩斯醫(yī)院

10月的某天，兒科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在兒科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

"昨天早上7:45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？

1、

這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？

2、有人越權(quán)行事了嗎？

3、這個案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？第三節(jié)人員配備一、人員配備的任務(wù)、程序和原則二、管理人員的選聘三、管理人員的考評四、管理人員的培訓(xùn)一、人員配備的任務(wù)、程序和原則（一）任務(wù)

組織：①使組織系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)；②為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部；③維持成員對組織的忠誠。成員：①使每人的知識、能力得到公正的評價、承認(rèn)和運(yùn)用；②使每人的知識能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。（二）人員配備的程序和內(nèi)容確定人員需要量選配人員制定和實施人員培訓(xùn)計劃（三）人員配備原則因事?lián)袢嗽瓌t因材使用原則人事動態(tài)平衡原則二、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定

組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位管理人員流動率組織發(fā)展的需要（二）管理人員的來源1、外部招聘2、內(nèi)部提升1、外部招聘優(yōu)點：①“外來優(yōu)勢”；②平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；③為組織帶來新鮮空氣。缺點：①不熟悉組織內(nèi)部情況；②對應(yīng)聘者不了解；③對內(nèi)部員工打擊大。2、內(nèi)部提升優(yōu)點：①鼓舞士氣，提高熱情；②有利于吸引外部人才；③有利于選聘工作的正確性；④有利于被聘者迅速開展工作。缺點：①引起同事的不滿；②可能造成“近親繁殖”。200231大中型企業(yè)人員招聘渠道選擇（三）管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)貢獻(xiàn)能力？管理的欲望正直的品質(zhì)冒險的精神決策的能力溝通的技能（四）管理人員選聘的程序和方法公開招聘粗選對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核民意測驗選定管理人員對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核方法1、智力與知識測驗2、競聘演講與答辯3、案例分析與候選人實際能力考核三、管理人員的考評（一）考評的目的和作用

報酬、人事調(diào)整、培訓(xùn)、溝通（二）管理人員考評的內(nèi)容貢獻(xiàn)、能力（三）考評的工作程序與方法考評內(nèi)容、考評者、分析結(jié)果、傳達(dá)結(jié)果、建立人才檔案三、管理人員的考評（一）考評的目的和作用為確定工作報酬提供依據(jù)；為人事調(diào)整提供依據(jù)；為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；有利于組織內(nèi)部的溝通（二）管理人員考評的內(nèi)容1、貢獻(xiàn)考評（1）區(qū)別個人努力和部門的成就；（2）既是對下屬的考評也是對上級的考評。2、能力考評（1）避免制作抽象的概念打分（2）應(yīng)該對能力的具體方面打分評價（三）管理人員考評的工作程序與方法確定考評內(nèi)容選擇考評者（上級、關(guān)系部門、下屬）分析考評結(jié)果，辯識誤差傳達(dá)考評結(jié)果根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案四、管理人員的培訓(xùn)（一）培訓(xùn)的作用

（二）培訓(xùn)目標(biāo)傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識、發(fā)展能力（三）培訓(xùn)的方法

理論培訓(xùn)、工作輪換、提升、設(shè)置助理職務(wù)、臨時職務(wù)等四、管理人員的培訓(xùn)（一）培訓(xùn)的作用

為組織的發(fā)展準(zhǔn)備干部、管理隊伍的穩(wěn)定

豐富個人知識、提高技能、辯識個人發(fā)展?jié)摿Α⒃鰪?qiáng)個人的職業(yè)安全感（二）管理人員的培訓(xùn)目標(biāo)傳遞信息改變態(tài)度更新知識發(fā)展能力（三）管理人員培訓(xùn)的方法理論培訓(xùn)工作輪換有計劃的提升設(shè)置助理職務(wù)臨時職務(wù)與彼得原理參觀、考察、案例研究等1.企業(yè)精挑細(xì)選的員工是否還需培訓(xùn)2.培訓(xùn)支出是提高成本還是投資行為3.培訓(xùn)是義務(wù)還是責(zé)任4.培訓(xùn)的目的是面向不足還是開發(fā)潛力有關(guān)培訓(xùn)的思考第四節(jié)組織力量的整合一、直線與參謀二、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)三、委員會管理一、正式組織與非正式組織（一）非正式組織的產(chǎn)生（二）非正式組織的影響積極作用消極作用（三）正確對待非正式組織的措施積極作用①可以滿足員工的需要；②使得人際關(guān)系更加融洽，從而產(chǎn)生合作；③對正式組織工作的關(guān)注與合作。消極作用①在目標(biāo)沖突下對正式組織不利；②要求成員的一致性往往會束縛成員個人的發(fā)展；③其壓力會影響正式組織的變革。正確對待非正式組織的措施允許乃至鼓勵其存在，并為之提供條件，努力使之與正式組織吻合。通過建立、宣傳正確的組織文化來影響其行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻(xiàn)。一、直線與參謀（一）直線、參謀及其相互關(guān)系直線關(guān)系：指揮和命令決策和行動權(quán)力參謀關(guān)系：服務(wù)與協(xié)調(diào)思考、籌劃和建議的權(quán)力參謀關(guān)系是伴隨直線關(guān)系而產(chǎn)生的（二）直線與參謀的矛盾（三）正確發(fā)揮參謀的作用

①明確職權(quán)關(guān)系②授予必要的職能權(quán)力③向參謀人員提供必要的條件④經(jīng)常提醒不要越權(quán)、不要篡權(quán)二、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)集權(quán)（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：組織的歷史、領(lǐng)導(dǎo)的個性、政策的統(tǒng)一與行政的效率（二）過分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量、降低組織的適應(yīng)能力；降低組織成員的積極性分權(quán)及其實現(xiàn)途徑（一）分權(quán)的標(biāo)志：決策的頻度；決策的幅度；決策的重要性；對決策的控制程度。（二）促進(jìn)分權(quán)的因素：組織的規(guī)模；活動的分散性；培訓(xùn)管理者的需要（三）不利于分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一性；缺乏良好訓(xùn)練的管理人員（四）分權(quán)的途徑：制度分權(quán)與授權(quán)。三、委員會管理（一）運(yùn)用委員會的理由（二）委員會的局限性（三）提高委員會的工作效率（一）運(yùn)用委員會的理由①綜合各種意見，提高決策的正確性；②協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間合作；③代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)；④組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性（二）委員會的局限性①時間上的延誤②決策的折中性③權(quán)力與責(zé)任的分離（三）提高委員會的工作效率①審慎使用委員會工作的形式②選擇合格的委員會成員③確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模④發(fā)揮委員會主席的作用⑤考核委員會的工作（C=A*B*T）團(tuán)隊的定義—TeamT－TogetherE－EveryoneA－AchieveM－More一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起，這群人認(rèn)同于某一共同目標(biāo)，為了達(dá)成此目標(biāo)，他們貢獻(xiàn)自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，溝通協(xié)調(diào)。齊心努力，并為這一目標(biāo)的達(dá)到與否共同承擔(dān)成敗的責(zé)任。第五節(jié)團(tuán)隊組織團(tuán)隊的基本要求