浙大歷年考研真題

新大管理學(xué)歷キ考研笈泉一,名詞解釋［每題3分,共6題,18分］1,管理幅度2,效益3,權(quán)カ4,領(lǐng)導(dǎo)5,反饋控制6,集權(quán)與分權(quán)三,簡答題［每題フ分,共6題,42分］。1,影響管理決策的外部環(huán)境主要包括那些方面?2,簡述計劃工作的重要性。3,簡述人員配備的基本原則。4,簡述公平理論的基本觀點。5,簡述控制的基本過程。6,簡述領(lǐng)導(dǎo)者的作用。四,論述題［每題15分,共兩題,30分］1,改革開放二十年來,我國的管理思想發(fā)生了那些主要變化?2,試根據(jù)管理理論,歸納總結(jié)激勵的基本方法。管理學(xué)1999試題ー、名詞解釋（每題5分,共20分）1、管理幅度與管理層次2、矩陣組織結(jié)構(gòu)3、目標管理4、追蹤決策二、簡答題（每題10分,共30分）1、簡述非正式組織及其作用。2、簡述馬斯洛需要層次理論的主要內(nèi)容。3、簡述領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論。三、論述題（每題25分,共50分）1、試述組織中集權(quán)與分權(quán)的辨證關(guān)系。2、結(jié)合某一具體決策活動論述決策者的價值觀或價值系統(tǒng)對決策過程的影響?！腹芾韺W(xué)1998試題」ー、解釋下列術(shù)語（每個5分,共25分）1、霍桑效應(yīng)2、管理方格圖3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)4、可變預(yù)算5、戰(zhàn)略管理二、試述下列問題（共45分）1、計劃工作的限定因素原理與計劃目標的確定（10分）2、管理組織中的職權(quán)和職權(quán)關(guān)系（20分）3、法約爾對管理理論的貢獻（15分）三、請就下列觀點談?wù)勀目捶ǎü?0分）1、“管理就是決策”（10分）2、”股份合作制是我國國有中小企業(yè)體制改革的目標模式。''（10分）3、“跨國企業(yè)要特別重視交叉文化下的管理問題。"（10分）★答案部分（部分）★2004年答案:一名詞1、計劃:計劃是ー個協(xié)調(diào)的過程,包含規(guī)定組織的目標,制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標,以及將計劃逐層展開,以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。2、管理者:是組織中的一種角色,是組織中從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制活動并對此負責(zé)的人,管理者的管理對象是組織。3、管理職能:是管理者所從事工作的具體化,包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大方面。4、管理環(huán)境:是管理者從事管理活動所面臨的內(nèi)外部條件,包括ー般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境是組織外的一切,即政治、經(jīng)濟、法律、社會等,具體環(huán)境則是和實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境,典型的包括顧客、競爭對手、政府相關(guān)部門、供應(yīng)商以及相關(guān)利益集團。5、權(quán)カ:權(quán)カ是指為了達到組織目標而擁有的開展活動或指揮他人行動的權(quán)利。6、保健因素:是美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的一種激勵理論中的一個因素,是使員エ覺得工作不滿意的因素。它大多屬于工作之外的因素,包括公司政策、監(jiān)督、人事關(guān)系、工作條件和薪金等。三.問答題（1）科學(xué)管理從如何改進作業(yè)人員生產(chǎn)率角度看待管理;一般行政管理人員關(guān)心的是整個組織的管理和如何使之更有效;一批管理研究人員強調(diào)人力資源或管理的“人的方面”;而另ー批人則專注于開發(fā)就用數(shù)量方法。這四種觀點分別是:監(jiān)エ和領(lǐng)班的觀點,整體組織管理者的觀點,作為引導(dǎo)和指導(dǎo)人カ資源管理者的觀點,以及作為開發(fā)定量模型以制定最優(yōu)決策的管理者的觀點。每ー種觀點和方法都是有效的,都與同一個對象有關(guān),他們之間的差異反映出研究者不同的背景和興趣。每一種觀點都是正確的,為我們理解管理作出了重要貢獻,但是每ー種觀點都有它的局限性。（2）韋伯發(fā)展了一種權(quán)威結(jié)構(gòu)理論,并依據(jù)權(quán)威關(guān)系來描述組織活動〇他描述了一種他稱為官僚行政組織的理想組織模式。這是ー種體現(xiàn)勞動人工原則的、有著明確定義的等級和詳細的規(guī)則與制度,以及非個人關(guān)系的組織模式。他的理論成為設(shè)計許多今天的大型組織的原型。（3）羅伯特?歐文認為,要買最好的機器,但不是雇傭最廉價的勞動カ去操縱它們。他指出,把錢花在提高勞動カ素質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)理最佳投資之ー,關(guān)心雇員既能為管理當(dāng)局帶來高利潤,同時又能減輕人們的痛苦。（4）雨果?明斯特伯格開創(chuàng)了エ業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域:對工作中的人進行科學(xué)研究以使其生產(chǎn)率和心理調(diào)適最大化。他建議用心理測驗來改進雇員的選拔,用學(xué)習(xí)理論評價培訓(xùn)方法的開發(fā),以及對人類行為進行研究。（5）福萊特認為,組織應(yīng)該基于群體道德而不是個人主義,個人的潛能只有通過群體的結(jié)合才能釋放出來。（6）巴納德認為,組織是一個社會系統(tǒng),這個系統(tǒng)要求人們之間的合作。他認為,管理者的主要作用是溝通和激勵下級盡最大努力,其次是能審視環(huán)境,調(diào)整組織以保持與環(huán)境的平衡。（7）定量方法最直接的貢獻是在管理決策方面,特別是計劃與控制決策。（8）系統(tǒng)方法將系統(tǒng)定義為一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方法形成的整體。系統(tǒng)的成功取決于與環(huán)境之間的成功的交互作用,即與其所依賴的外部團體和機構(gòu)之間的交互作用。主張系統(tǒng)觀的學(xué)者將組織想象是由“相互依賴的多種因素,包括個人、群體、態(tài)度、動機、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標、狀態(tài)和職權(quán)”組成的。管理者的任務(wù)是協(xié)調(diào)組織的各個部門以實現(xiàn)組織的目標。2、（1）確定一個重要的相關(guān)的組織問題。（2）確定所有相關(guān)的決策標準。（3）評價所有標準并依據(jù)它們對組織目標的重要性進行排序。（4）創(chuàng)造性的制定廣泛的各種方案。（5）依據(jù)決策標準和重要性評價所有方案。（6）尋找方案并最終選擇能帶來最大利益的方案。（7）實施所選擇的方案,保證方案使所有組織成員接受。（7）依據(jù)最初的問題客觀的評價決策成果。3、領(lǐng)導(dǎo)者是指帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實現(xiàn)共同確定的目標的人,它擔(dān)負領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、負責(zé)實施領(lǐng)導(dǎo)過程。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)主要有:（1）指導(dǎo)作用——指點迷津、指導(dǎo)工作方法。在人們的集體活動中,需要有頭腦清晰、胸懷全局,能高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo)者來幫助人們認清所處的環(huán)境,明確活動的目標和實現(xiàn)目標的途徑。（2）協(xié)調(diào)作用——協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾。由于每一位成員的能力、態(tài)度、性格、地位等不同,人們難免會在思想上發(fā)生各種分歧、行動上出現(xiàn)偏離目標的情況。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系,把大家團結(jié)起來,朝著共同的目標前進。（3）激勵作用——排憂解難、鼓舞斗志。當(dāng)ー個人工作、學(xué)習(xí)、生活遇到困難、挫折,某種物質(zhì)的或精神的需求得不到滿足時,就必然會影響到其工作熱情。這就需要有通情達理、關(guān)心群眾的領(lǐng)導(dǎo)者來為他們排憂解難,以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神,充實和加強他們積極進取的動カ。4、公平理論是指在組織中員エ的積極性不僅受到自己絕對收入的影響,而且更受到其相對收入的影響。員エ總是先考察自己的收入與付出的比率,然后還將這一比率與他人的比率進行比較。如果員エ感覺到自己的比率與他人相同,則為公平狀態(tài);如果感到二者的比率不相同,則產(chǎn)生不公平感,他們會認為自己的收過低或過高。這種不公平感出現(xiàn)后,員エ們就會試圖去糾正它。這就是公平理論的基本觀點。5、控制工作通過檢查、監(jiān)督、對所出現(xiàn)的偏差加以糾正,從而確保整個計劃及組織目標的實現(xiàn)?？刂频倪^程包括:（1）衡量實際績效:綜合使用來自個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告等四種信息,盡量采用定量方法,輔之以定性方法。（2）將實際績效與標準進行比較：確定偏差范圍。（3）采取管理行動來糾正偏差或標準：可以立即糾正或根本糾正,但修訂標準要應(yīng)特別小心。6、（1）設(shè)計包括組織內(nèi)部分エ和組織內(nèi)部關(guān)系的組織模式。（2）通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性。（3）協(xié)調(diào)組織中各部分的活動,以確保組織目標的實現(xiàn)。論訴題答：a）1、組織目標是指ー個組織在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的。2、組織目標的特點。（1）多重性：實際目標不會是單一的。組織會有真實目標與宣稱目標,組織對外宣稱的目標往往取決于聽眾想聽什么。（2）差異性:組織目標是組織在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的,不同的組織具有不同的組織目標。（3）層次性:組織目標往往按其重要性或所涉及的范圍大小分等分層。一般地組織目標可按重要性分為總目標、戰(zhàn)略目標、行動目標三個層次。（4）時間性:按照時間跨度的不同,組織目標可分為長期目標可分為長遠目標、中期目標和近期目標。3、組織目標的作用。管理表現(xiàn)為有效實現(xiàn)目標的過程,組織目標是管理者和組織中一切成員的行動指南。目標規(guī)定了每個人在特定時期內(nèi)要完成的具體任務(wù),從而使整個組織的工作能在特定的時刻能夠充分地融為一體。沒有明確的目標,整個組織就會成為ー盤散沙,管理也必然是雜亂的、隨意的,組織中的任何人或者集體都不能指望有有效地實現(xiàn)其希望,組織也就失去其存在的價值。因此,組織目標是組織存在的前提,是組織開展各項工作的基礎(chǔ),在管理中起著重要作用:（1）組織目標是組織進行決策的基本依據(jù);（2）努力是否符合目標是高效率的前提;（3）組織目標是組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的準則;（4）組織目標是業(yè)績考核的基本依據(jù)。答:b）需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）。（1）生理需要:食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要:保護自己免受身體和情感傷害的需要。（3）社會需要:友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。（4）尊重需要：內(nèi)部尊重包括自尊、自主、成就感,而外部尊重含地位、認可、關(guān)注等。（5）自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展,發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要。這是ー種追求追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)カ。馬斯洛理論有二個基本論點:（1）人是有需要的動物,已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵的作用;（2）人的需要具有層次性,只有前一層需要得到滿足后,上一層需要オ顯出其激勵作用。根據(jù)需求層次理論,激勵時要考慮激勵對象所處的需求層次,所以激勵方法的選擇也要具體個人具體分析,對于處于第一層次的人來說,主要采取物質(zhì)激勵。對于第二層次的來說，以物質(zhì)激勵為主精神激勵為輔。對于第三層次的來說,就要以精神激勵來實現(xiàn)了。第四層次的就要在精神上激勵的同時進行社會激勵了。第五層次的人,由于追求的時一種滿足感了,所以也是側(cè)重精神激勵,同時要給這部分人有施展才能的機會和舞臺。c）情景分析題（本題滿分18分）究竟是誰的責(zé)任某天深夜,總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員エ在值班期間違規(guī)睡覺。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評了一頓,責(zé)怪企管部監(jiān)督不カ,制度執(zhí)行不嚴。企管部經(jīng)理感覺很委屈:相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認真制定完成,向公司各個部門交代溝通也很清楚,并且企管部也在認真的監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況,但是不可能面面俱到,深夜里發(fā)生這種事,企管部也沒有辦法避免;況且加油站作為企管部的平級部門,企管部經(jīng)理沒有權(quán)利直接指揮加油站經(jīng)理,發(fā)生這種事情,也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵）,而應(yīng)由加油站經(jīng)理負責(zé)。在該公司中,組織手冊中規(guī)定:總經(jīng)理負責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù);企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門負責(zé)人,主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對公司各部門的考核獎懲;加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門,等級上與企管部平級,其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門負責(zé)人,負責(zé)實施該部門的業(yè)務(wù)運作和管理。請問:1、在這件事情里,到底誰應(yīng)該負責(zé)任,應(yīng)負什么責(zé)任?2、怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生?1、答:在這件事上三個經(jīng)理都要負上責(zé)任。對于總經(jīng)理來說,它負責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù),在這件事上,是他對加油站經(jīng)理監(jiān)督不カ。沒有使加油站經(jīng)理很好的完成工作而造成的,所以總經(jīng)理要負主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。對于企管部經(jīng)理來說,由于企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門負責(zé)人,主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對公司各部門的考核獎懲。在監(jiān)督公司規(guī)章制度的執(zhí)行方面企管部經(jīng)理做的不好，沒有使加油站經(jīng)理很好的做到監(jiān)督。對于加油站經(jīng)理來說,他要負具體的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,這件事發(fā)生在加油站,屬于它的管轄范圍,在它的職責(zé)就是保證加油站工作的良好開展,而它由于沒有很好的監(jiān)督下屬導(dǎo)致事情的發(fā)生所以它也要負上責(zé)任的。2、為了避免類似事件的發(fā)生,總經(jīng)理應(yīng)該進行一次工作上的再設(shè)計,認真劃分好各個部門的具體工作任務(wù)以及賦予各個部門做好這些エ作所必須的相應(yīng)職權(quán)。部門任務(wù)的分配要具體情況具體分析,什么事這個部門做而另ー個部門不能插手,什么事由幾個部門共同來完成,具體負總責(zé)的是誰等,都要有明確的規(guī)定。同時在進行考核時也要具體問題具體分析,要弄清楚是由哪些人對某件事情負責(zé),它承擔(dān)多大的責(zé)任以及應(yīng)當(dāng)受到什么樣的獎勵或是懲罰。2003年答案ー、名詞解釋1、計劃工作,即選定任務(wù)和目標以及達成這些目標或完成任務(wù)的行動,它需要作出決策,以便在未來的各種行動方案中進行選擇。2、領(lǐng)導(dǎo)者,指擁有領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的人以及能夠影響他人的人3、動機指個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望,而這種努カ能夠滿足個體的某些需要。4、組織指一個正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。5、職權(quán):指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的這樣ー種權(quán)カ。6、激勵:一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成對人的激勵,它是人類活動的一個內(nèi)心狀態(tài)。三、簡答題1、答:目標管理是ー種管理體系,由下級同他們的上級一起確定具體的績效目標,定期對實現(xiàn)目標的進展情況進行檢查,報酬的分配是基于目標的實現(xiàn)情況。目標管理通過ー種專門的過程使目標具有可操作性,這種過程一級接一級的將目標分解到組織的各個單位,每個人對它的所在單位成果的貢獻都很明確。如果個人實現(xiàn)了目標,則所在單位實現(xiàn)目標,從而整個組織的總體目標也實現(xiàn)了。2、答:赫茨伯格的雙因素理論認為個人與工作的關(guān)系是ー個基本方面,個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。它把導(dǎo)致工作滿意的因素稱為激勵因素,滿意的對立面不是不滿意而是沒有滿意,把導(dǎo)致工作不滿意的因素稱為保健因素,不滿意的對立面不是滿意而是沒有不滿意。3、答:管理者是在組織中指揮他人完成具體任務(wù)的人,管理者的職責(zé)是完成所分派活動的義務(wù)。ー個人得到某種權(quán)利,也應(yīng)相應(yīng)得到責(zé)任,授權(quán)不授責(zé)只能導(dǎo)致權(quán)利濫用。管理者的職責(zé)分為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。管理者應(yīng)對他授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動負最終負責(zé),并下授與其職權(quán)相當(dāng)?shù)膱?zhí)行職責(zé),最終職責(zé)屬于管理者,不能下授。4、答:管理是指同別人ー起或通過別人使工作完成的更有效的過程。有效地管理,則是指既要講究效率又要講究效益。效率是指投入與產(chǎn)出比,效益則是指目標達成度。有效地管理不僅要求效率高,即用比較經(jīng)濟的方法達到預(yù)定的目標,即把事情做好做對的事情。5、答（1）人員控制,為實現(xiàn)組織目標等管理者必須依靠下屬員エ,因此使員エ按期望的方式去工作是十分重要的。（2）財務(wù)控制,每個企業(yè)的目標都是為了取得一定的利潤,在追求者一目標時管理者必須進行財務(wù)控制。（3）作業(yè)控制,一個組織的成功在很大程度上取決于它在提供和生產(chǎn)產(chǎn)品過程中的效率和效益,作業(yè)控制則滿足了折椅要求。（4）信息控制。ー個管理者需要信息來完成他們的工作,及時而準確的信息能使管理者更有效率和效果。（5）組織績效控制,通過控制績效是管理者掌握組織工作的效果。6、答:（1）分エ明確,明確授權(quán)給誰和授權(quán)什么。（2）具體指明下屬的權(quán)限范圍。（3）允許下屬參與即允許下屬參與該任務(wù)的決策。（4）通知他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生。不僅管理者和下屬,而且和授權(quán)活動有關(guān)的人都應(yīng)該告知。（5）建立反饋控制機制,以監(jiān)督下屬的工作過程并保證任務(wù)按預(yù)期的完成。四、論述題1、答:在上個世紀管理オ被系統(tǒng)的加以研究,逐漸形成一種共同的只是體系,成為ー門正式的學(xué)科。特別是上世紀初,管理經(jīng)歷了一個多樣化的時期,產(chǎn)生了科學(xué)管理,一般行政管理理論,人カ資源管理理論,定量管理理論等。（1）科學(xué)管理理論是美國人泰勒提出的,它是指采用科學(xué)方法來確定從事某項工作的最佳方法。（2）一般行政管理理論發(fā)展了關(guān)于管理者的工作是什么以及有效的管理有那些因素構(gòu)成的原理。（3）人力資源管理理論專注與人類行為的管理研究,最有名的霍桑實驗關(guān)注組織中人的因素,人際關(guān)系運動則認為感到滿意的工人將會是有生產(chǎn)性的工人。（4）定量管理理論則利用定量技術(shù)來改進決策制定,它包括統(tǒng)計學(xué)的應(yīng)用,最優(yōu)化配置,信息模型和計算機模擬。近年來管理理論又有新的突破,產(chǎn)生了過程、系統(tǒng)、變管理理論。（1）過程管理理論認為管理是履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能過程（2）系統(tǒng)理論則是指ー種將組織看作各個部分相互聯(lián)系相互依賴的集合的理論。（3）權(quán)變理論則是識別和響應(yīng)情景變量變化的理論。2、答:組織文化是指ー個組織共同的內(nèi)涵系統(tǒng),是ー個組織共同的價值觀,它在很大程度上決定著雇員的行為。組織文化一般是以下兩方面相互作用的結(jié)果,第一創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)。第二第一批成員從自己的經(jīng)驗中悟到的東西。組織文化分為強文化和弱文化,強文化是指關(guān)鍵價值觀被強烈堅持和廣泛認同的組織文化比弱文化對組織的影響更大。ー個組織的文化強弱與否取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強烈程度。（2）一個組織的文化會制約著管理者涉及所有制能的決策選擇。組織文化對管理者的計劃有影響,他影響計劃應(yīng)包含的風(fēng)險度,計劃是由群體還是個人制定，管理者參與環(huán)境掃描的程度。組織文化影響管理者的組織工作,包括雇員工作應(yīng)具有的自主性程度、任務(wù)應(yīng)由小組還是個人來完成、部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。組織文化影響領(lǐng)導(dǎo)エ作,包括管理者關(guān)于若干工作滿意度的程度、那種領(lǐng)導(dǎo)方式更有效、是否所有的分歧都應(yīng)消除。組織文化影響控制,包括是否允許雇員自主控制還是施加外部控制、雇員績效評價中應(yīng)強調(diào)哪些標準、個人經(jīng)算超支將會引起什么反響。3、答:需求層次理論認為人們都有五個層次的需要,即生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)的需要,其中生理需要和安全需要屬于低層次需要,其他三項屬高層次需要。當(dāng)某人的一種需要得到滿足時,另ー種更高層次的需要會占據(jù)主導(dǎo)地位,個體需要會逐層上升。從激勵的角度看,沒有一種需要會得到滿足,但是要得到部分滿足時個體就會追求其他方面的需要,根據(jù)這一理論,金錢在激勵中又很的作用,特別是在低層次時,在滿足高層此需要時,金錢也有作用,他能滿足尊重和自我實現(xiàn)的需要。（2）公平理論認為員エ首先要思考自己的收入與付出比率,然后將自己的收入付出比和他人的收入付出比相比教,如果員エ感到自己的與他人的相同,則為公平狀態(tài)。不同則產(chǎn)生不公平狀態(tài),當(dāng)產(chǎn)生不公平感時員エ就試圖去糾正他,根據(jù)這一理論當(dāng)用金錢去激勵員エ時,員エ將自己的收入與付出比與他人作比較,如果高則會覺得公平,金錢的作用在這種情況下就是使員エ感到公平。2002試題三、簡答、1、答:動機是個體和環(huán)境相互作用的結(jié)果,是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的,動機的產(chǎn)生必然有某種未滿足的需要,當(dāng)這種需要達到一定的強度時動機オ會形成,也就是說有需要并有誘因才能產(chǎn)生現(xiàn)實的動機導(dǎo)致行為的產(chǎn)生。可見形成動機的條件一是內(nèi)在的需要欲望二是外部的誘因刺激。其中內(nèi)在需要是促使人產(chǎn)生某種動機的根本原因。2、答:（1）科學(xué)研究工作的每ー個方面,制定最佳的操作方法。（2）細致挑選工人,并對他們進行如何按所制訂的科學(xué)放法工作的培訓(xùn)。（3）真誠的與工人合作,以確保工人按正確的方法工作。（4）明確管理者與工人各自的工作與責(zé)任。3、答:機械式組織是ー種高度復(fù)雜的正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。他包含嚴格的等級層次、固定的職責(zé)、高度的正規(guī)化、正是的溝通渠道以及集權(quán)的決策。機械式組織并不適于對迅速變化的環(huán)境組出迅速的反映,因此它在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最有效。4、答:（1）小企業(yè)老板最主要的職責(zé)是加強與外部的聯(lián)系,而大企業(yè)的老板最重要的職責(zé)是決定各個部門可以得到何種資源以及多少資源。（2）小企業(yè)老板很可能是個通オ,他不但擔(dān)任中高級管理者的工作,還擔(dān)任基層管理者的工作。（3）小企業(yè)老板往往從事的是非正規(guī)的工作,而大企業(yè)的老板從事高度結(jié)構(gòu)化和正規(guī)化的工作。5、答:（1）一個來源是領(lǐng)導(dǎo)者的地位和權(quán)利,即伴隨一個崗位的正常權(quán)利,（2）第二個來源是下層服從的意愿即威信和非正式的權(quán)利。6、答:控制的目的是組織目標與計劃的順利實現(xiàn)?？刂乒ぷ魇且灶A(yù)先制定的目標與計劃為依據(jù)的?？刂乒ぷ鞯暮脡呐c計劃工作緊密相關(guān)。組織在行動之前制定出ー個科學(xué)、符合實際的行動計劃,是控制工作取得成效的前提。相反,如果一個組織沒有一個好的計劃,那控制工作做的越好越會促使組織走向失敗。因為有效控制是以科學(xué)計劃為前提的。四、案例分析1、答:（1）組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有名顯得影響作用,隨著組織規(guī)模的擴大,組織的結(jié)構(gòu)必然發(fā)生變化,隨著太陽神集團規(guī)模的不斷擴大進行管理變革成為必須。（2）組織的外部環(huán)境的變化也對組織結(jié)構(gòu)有明顯的影響作用,組織結(jié)構(gòu)也要隨著組織外部環(huán)境的變化而變化,在太陽神的四次變化中體現(xiàn)了這一點,每次變革都是組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不斷適應(yīng)的結(jié)果。2、答:（1）企業(yè)內(nèi)部管理人員素質(zhì)不高難以適應(yīng)快速變化的企業(yè)環(huán)境（2）企業(yè)內(nèi)部在相互制恒的行政主導(dǎo)體制下重要決議拖而不決,決策效率低下。（3）企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利調(diào)整不當(dāng),重要措施進行不利。（4）身為CEO的王哲本身不適應(yīng)中國的企業(yè)文化。3、答:（1）企業(yè)的發(fā)展要跟上企業(yè)的外部環(huán)境的變化。（2）要制定合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（3）企業(yè)高級人員的任用不要只注重學(xué)歷,更要注重其適應(yīng)性與能力。（4）企業(yè)管理者要正確的認識自己,要學(xué)會認錯,并勇于改正。4、答:最大感受是ー個企業(yè)從成功走向失敗往往是各種因素綜合作用的結(jié)果,但企業(yè)的管理者要承擔(dān)主要責(zé)任。200I年試題一、名次解釋、1、獎金:企業(yè)為激勵員エ而付給員エ的金錢報酬,以鼓勵員エ更好的為企業(yè)工作。2、社會人:認為社會性需要的滿足往往比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人們,人們在長期的社會生活中發(fā)現(xiàn),只有在顧及群體利益時,個人利益オ有保障。3、管理方法:怎樣同別人一起和通過別人使工作完成的更有效的ー種途徑。4、動機:動機是鼓勵和引導(dǎo)ー個人為實現(xiàn)某ー目標而行動的內(nèi)在カ量。5、權(quán)利:權(quán)利是指ー個人影響決策的能力。三、簡答、1、答:（1）不利于減輕最高管理層的決策負擔(dān)（2）不鼓勵制定決策和承擔(dān)職權(quán)和責(zé)任。（3）在決策權(quán)上不能給管理人員更多的自主性的獨立性（4）不利于一般管理人員培養(yǎng)（5）不能使組織適應(yīng)快速變化的環(huán)境。2、答:2002年試題簡單23、答、社會責(zé)任使ー個企業(yè)超出法律與經(jīng)濟的要去,追求對社會有利的長期目標的義務(wù)。它加入了一種道德規(guī)則,促使人們從事使社會變的更美好的事情。它使企業(yè)認真考慮自己的ー舉ー動對社會的影響。每一個企業(yè)都承擔(dān)社會責(zé)任,它與企業(yè)績效存在正相關(guān)的關(guān)系,因為企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任為企業(yè)帶來大量的利益。4、需求層次理論假設(shè)人都有五個層次的需要,即生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)的需要,當(dāng)一種需要得到滿足時另ー種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。個體需要會逐層上升。從激勵的角度看沒有一種需要會得到完全滿足,但只要其得到部分滿足,個體就會追求其他方面得需要。如果希望激勵某人就應(yīng)了解其目前的需要層次,然后滿足此層次上得需要。5、答:（1）個人的信息處理能力是有限的（2）決策制定者去向于將解決問題的方法和問題本身混為ー談（3）感性偏見可以歪曲問題的本質(zhì)（4）許多決策信息的選擇是出于其易獲性而不是其質(zhì)量（5）?（10）6、答:（1）計劃是ー種協(xié)調(diào)過程,它給管理者與非管理者指明方向,從而協(xié)調(diào)他們的活動（2）計劃可以減少不確定性,還可以使管理者預(yù)見到行動的結(jié)果（3）計劃可以減少重復(fù)性和浪費性的活動（4）計劃設(shè)立的目標和標準以便于進行控制。フ、答:領(lǐng)導(dǎo)是通過其個人的魅力或?qū)ｉL來影響追隨者的行為。領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上說是ー種影響力或者說使對下屬施加影響的過程。這種影響カ或通過這種影響過程,可以使下屬自覺的為實現(xiàn)組織目標而努力。管理從本質(zhì)上說是建立在合法職位權(quán)利基礎(chǔ)上的對下層的行為進行指揮的過程,下屬必須服從管理者的命令,但下屬在工作過程中可能努力也可能不努力。四、論述、1、答:（1）品德,品德體現(xiàn)ー個人得人生觀、價值觀、世界觀和法制觀念,持續(xù)有力的指導(dǎo)著他對現(xiàn)實的態(tài)度和行為方式。作為一名管理者應(yīng)具有強烈的管理意愿和良好的精神素質(zhì)。（2）知識,知識是提高管理水平和管理藝術(shù)得基礎(chǔ)和源泉,一般而言管理者應(yīng)當(dāng)掌握以下幾種知識:政治法律方面的知識、經(jīng)濟與管理學(xué)知識、心理學(xué)與社會學(xué)知識、工程技術(shù)方面的知識。（3）實際能力,即管理者把各種管理理論與業(yè)務(wù)知識應(yīng)用于實踐,進行具體管理,解決實際問題得能力,這些本質(zhì)包括a技術(shù)技能即執(zhí)行ー項特定的任務(wù)所必須得那些能力b人際關(guān)系技能是指與人共事、激勵或指導(dǎo)組織中各類員エ或群體的能力c概念技能是ー種洞察即定環(huán)境復(fù)雜程度和減少這種程度的能力。2、答:（1）控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理人員的個別情況。（2）控制工作應(yīng)確定客觀標準（3）控制工作應(yīng)具有靈活性（4）控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟效益（5）控制工作應(yīng)有糾正措施（6）控制工作應(yīng)面向未來2000年試題、ー、名詞解釋、1、管理幅度、指ー個管理者能有效指揮多少個直接下屬。2、效益、指目標的達成度3、權(quán)利、ー個人影響決策的能力4、領(lǐng)導(dǎo):指帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實現(xiàn)共同確定得目標得各種活動的總和過程。5、反饋控制、通過行為結(jié)果與行為標準對比發(fā)現(xiàn)問題,解決問題發(fā)生在活動結(jié)束之后。6、集權(quán)與分權(quán):集權(quán)指一切權(quán)利都由某一最高管理者或某一上級部門的掌握與控制,下級部門只能依據(jù)上級得決定和指示執(zhí)行,一切行動要聽上級指揮。分權(quán)是ー個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權(quán)的過程,是形成任何組織內(nèi)部權(quán)利關(guān)系的基本手段。二、填空、1、管理理論與原理2、提高勞動生產(chǎn)率3、尊重4、直線5預(yù)算6職務(wù)說明書フ后天形成8一個未解決的問題9管理學(xué)知識10ー種手段三、簡答題、1答:（1）組織文化,組織文化制約著組織成員的行為方式,進而影響管理決策（2）時間有些決策是必須迅速而盡量準確的決策,這就有一個時間因素的作用（3）過去決策,過去的決策同樣影響著當(dāng)前的管理決策（4）決策風(fēng)險的大小,任何決策都必須冒風(fēng)險,風(fēng)險大小同樣影響管理決策。2、：（1）為組織活動的分エ提供依據(jù)（2）為組織活動的資源籌措提供依據(jù)（3）為組織活動的檢查與控制提供依據(jù)3、答:（1）因事?lián)袢嗽瓌t。選人的目的是使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù),要求其從事與職務(wù)相應(yīng)的工作（2）因オ啟用的原則,不同的人有不同的能力和素質(zhì),應(yīng)讓其從事與能力相應(yīng)的工作（3）人事動態(tài)平衡原則,組織環(huán)境是不斷發(fā)展發(fā)展變化的,人的能力與知識也在不斷提高與豐富,因此組織對其成員的素質(zhì)認識也應(yīng)不斷提高。4、答:公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的,也稱為社會比較理論,它主要討論的是報酬的公平性對人們工作的積極性的影響。人們通過兩方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性,即橫向比較與縱向比較,橫向是自己與別人相比來判斷自己所獲報酬的公平性,縱向比較是將自己以前與現(xiàn)在相比。5、答:（1）確定標準。制定標準是進行控制的基礎(chǔ)。沒有標準衡量績效或糾正偏差就失去了客觀依據(jù)（2）衡量工作績效。用既定標準對實際工作績效和進度進行檢查,衡量和比較就能使管理者及時掌握偏差是否發(fā)生,并判斷其嚴重程度（3）糾正偏差、分析偏差、制定和實施必要的糾正措施,控制工作オ得以完整,并把控制與其他管理活動相連。6、（1）領(lǐng)導(dǎo)者具有指導(dǎo)作用,通過指導(dǎo)其他人活動,領(lǐng)導(dǎo)者用自己的行動帶領(lǐng)人們實現(xiàn)目標。（2）領(lǐng)導(dǎo)者具有協(xié)調(diào)作用,通過協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動,把大家團結(jié)起來,朝著共同的目標前進（3）激勵作用,領(lǐng)導(dǎo)者為員エ排憂和解難,激發(fā)和鼓舞人們的斗志,發(fā)覺、充實和加強員エ積極進取的動カ。四、論述題、1答:（1）從適應(yīng)產(chǎn)品經(jīng)濟的封閉型管理向適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的開放型管理轉(zhuǎn)變。（2）從行政官員管理向?qū)＜夜芾磙D(zhuǎn)變。（3）從單ー化管理向多元化管理轉(zhuǎn)變。（4）從著重對物的管理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變。（5）從經(jīng)驗管理向科學(xué)化和現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變。（6）從粗放型向集約型管理轉(zhuǎn)變。2、答:（1）馬氏的需要層次理論,改理論假設(shè)人都有五個層次需要,即生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)的需要,當(dāng)ー個需要得到滿足時另ー個更高層次的需要占據(jù)主導(dǎo)地位,個體需要是逐層上升的,如果需要激勵人就必須了解其目前所處的需要層次,然后著重滿足這ー層次上的需要。（2）期望理論認為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時オ會采取這ー特定行為,它的基礎(chǔ)是自我利益,它認為每ー員エ都在尋求獲得最大的自我滿足。（3）公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的它主要討論報酬的公平性對人們積極性的影響。人們通過兩方面的比較來判斷所獲報酬的公平性,即縱向比較與橫向比較,橫向比較是將自己的收入付出比與他人的收入付出比相比較?？v向比較是將自己過去的和現(xiàn)在的收入付出比相比較,來確定報酬的公平性。（3）強化理論,改理論認為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù),如果這種刺激對他有利,則這種行為會重復(fù)出現(xiàn),若對他不利,這種行為則會減弱直至消失。二名詞解釋1網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)2職務(wù)輪換3前饋控制4動機5強制權(quán)6管理幅度三,簡答題1有人認為:“計劃跟不上變化,所以制訂計劃是沒有用的”,你認為對不對,試論述之。2在一個組織中,在什么情況下實行集權(quán)管理更好3管理者應(yīng)該承擔(dān)什么領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任4簡述有機式組織和機械式組織的區(qū)別5特羅的科學(xué)管理四原則是什么6目標管理有效實現(xiàn)的前提是什么7按照重點控制原則,在各項工作中應(yīng)重點控制什么?四,論述題!為什么效益（果）比效率重要,并論述之2請用實例論述如何進行有效的人際溝通五,案例分析題這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天,地點在浙江杭州某省級醫(yī)院。安琪給醫(yī)院的院長打來電話,要求立即作出ー項新的人事安排。從安琪急切的聲音中,院長能感覺得到發(fā)生了什么事。院長告訴她馬上過來見他。大約5分鐘后,安琪走進了院長的辦公室。遞給他一封辭職信。“院長,我再也干不下去了,“她開始申述:“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了,我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司,每個人都有不同的要求,都要求優(yōu)先處理。要知道,我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力來適應(yīng)這種工作,但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我,這是一件平平常常的事。像這樣的事情,每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟膝?45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了一張紙條,是李萍（醫(yī)院護理部主任）給我的。她告訴我,她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告,供她下午在向董事會作匯報時用。我知道,這樣ー份報告至少要花ー個半小時才能寫出來。30分鐘以后,喬玲玲（安琪的直接主管,產(chǎn)科主任）走進來問我為什么我的兩名護士都不在班上。我告訴她,雷明醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位,說是急診外科手術(shù)正缺人手,需要借用一下。我告訴她,我也反對過,但雷明堅持說只能這么辦。你猜,喬玲玲說什么?她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說,ー個小時以后,她會回來檢查我是否把這事辦好了!我跟你說,院長,這種事情幾乎每天都在發(fā)生,一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎?”問題:1、該案例中有人越權(quán)行事了嗎?為什么?2、有人說:“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于,安琪不是一個有效的管理者?！瘜Υ?你是贊同還是反對?請說明你的理由。二、名詞解釋（每題4分。共24分）1、利益相關(guān)者2、項目管理3、指揮鏈4、組織公民行為5、情緒智力6、價值鏈三、簡答題（每題6分,共42分）1、試從對變革和新思想的態(tài)度、結(jié)構(gòu)特征、管理者的職責(zé)三個角度,比較學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織的主要區(qū)別2、試舉例說明決策中的"承諾升級"(EscaIationofCommitment)現(xiàn)象,并簡要分析其產(chǎn)生原因。3、簡述"創(chuàng)造"(Creativity)和"創(chuàng)新”(Innovation)的區(qū)別和聯(lián)系。4、簡述控制職能中的市場控制方式及其適用條件。5、標桿比較(Benchmarking)的基本事項是什么?其應(yīng)用包括哪幾個步驟?6、什么是企業(yè)的社會義務(wù)?企業(yè)是否只要盡到了社會義務(wù)就可以7?為什么?フ、簡述團隊領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的具體角色。四、論述題(每題12分,共24分)1、為什么管理者通常又被稱為決策者?管理決策的理性假設(shè)意味著什么?試結(jié)合實例說明理性決策的局限性。2、“人們對于工作,要么滿意,要么不滿意;對工作滿意的對立面就是不滿意。"你同意這種觀點嗎?試運用相關(guān)理論簡述理由。二、名詞解釋(每題4分,共24分)1、創(chuàng)業(yè)精神2、社會責(zé)任3、競爭優(yōu)勢4、組織承諾5、虛擬團隊6、平衡計分卡三、簡答題(每題6分,共42分)1、對組織及其成員而言,為什么說“強文化”比“弱文化”的影響更大?2、簡述程序、規(guī)則和政策及其在決策制定過程中的作用。3、ー個設(shè)計良好的目標具有哪些基本特征?4、簡述部門化以及通用的部門化方式。5、認知失調(diào)理論的主要觀點是什么?試舉例說明。6、在組織獲取高績效過程中,管理者應(yīng)該承擔(dān)哪些主要責(zé)任?ス什么是作業(yè)管理?為什么作業(yè)管理對于組織和管理者來說非常重要?四、論述題（每題12分,共24分）1、從管理外部環(huán)境的角度來看,“企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”這句話意味著什么?企業(yè)應(yīng)該如何管理這些“關(guān)系”？2、組織中的變革一般包括哪幾種類型?試結(jié)合實際論述人們抵制變革的原因以及減少變革阻カ的管理策略。五、案例分析（本題30分）有一次,某家航空公司的主管發(fā)現(xiàn),一位女性地勤人員經(jīng)常受到旅客的投訴,由于事態(tài)越來越嚴重,這位主管不得不請那位地勤人員到辦公室面談。主管問道:“一切還好嗎?我們接到一些顧客的投訴信,對你的服務(wù)似乎不像以前那么肯定。主管剛說完這句話,那位女性地勤人員就傷心地開始哭泣,接著她開始說出她目前面臨的困境和遭遇。最近她正在辦理離婚,為了爭取三歲兒子的監(jiān)護權(quán),正在打官司,她因此欠了一筆數(shù)目不小的訴訟費。這些事情捆饒著她,讓她感到身心疲憊,所以在對顧客的服務(wù)上的經(jīng)常出現(xiàn)問題。主管終于了解,了事件背后的原因,安慰她要撐過這個難關(guān),并將設(shè)法為她尋求幫助。幾小時后,這位女性地勤人員收到一個裝有現(xiàn)金的信封,這些錢完全是主管個人的心意,信封內(nèi)沒有附帶說明或紙條,只有這名員エ的姓名。后來,這位地勤人員一直是這家航空公司中最忠誠和努力工作的員エ之一,更令人欣慰的是,她已經(jīng)知道如何擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任。她說,“我想不出還有哪些企業(yè)可以讓員エ時時感到關(guān)愛,以及愿意傾聽他們的苦楚?！眴栴}:.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,那位地勤人員處于怎樣的需要層次?如果主管對她進行嚴厲批評和懲罰,有可能會出現(xiàn)什么樣的情況?.結(jié)合該案例,談?wù)劮e極傾聽在溝通中所起的作用以及如何提高積極傾聽的效果。.從激勵的角度來看,該航空公司主管的做法對于有效激勵員エ有哪些啟示?五、簡答題（每題6分,共24分）：1、請描述有限理性的決策觀點。:知識點:管理學(xué)一基礎(chǔ)篇ー決策及其過程一決策模式與方法答案:當(dāng)管理者按有限理性的假設(shè)制定決策時,他們的決策行為只是處在被簡化了的決策變量時オ表現(xiàn)出某種程度的理性,這種簡化是由于個人能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息,因此他們只是制定滿意的、而不是使目標最大化的決策。2、群體決策的缺點有哪些?：知識點:管理學(xué)一基礎(chǔ)篇ー決策及其過程一決策及其類型ー決策類型答案:費時、少數(shù)人壟斷、服從的壓カ、從眾現(xiàn)象與模糊責(zé)任。3、小企業(yè)老板的工作與大公司總裁的工作會有哪些差異?：知識點：管理學(xué)ー領(lǐng)導(dǎo)篇ー領(lǐng)導(dǎo)理論ー管理與領(lǐng)導(dǎo)ー領(lǐng)導(dǎo)者的類型答案:小企業(yè)老板更關(guān)注:外部事務(wù)、促進變革，往往是多面手;大企業(yè)總裁更關(guān)注:組織內(nèi)部資源分配、結(jié)構(gòu)化和正規(guī)化的分エ與協(xié)調(diào)工作,往往是職業(yè)管理者。事實上在小企業(yè)與大企業(yè)中從事著類似的管理職能工作,其區(qū)別在于其對各管理職能的重視程度、所花時間和側(cè)重的不同。4、請列舉出三種控制中的權(quán)變因素。:知識點：管理學(xué)ー控制篇ー控制基礎(chǔ)ー控制系統(tǒng)的建立答案:組織規(guī)模、職位和層次、組織文化、活動重要性、分散程度。（當(dāng)中任何三個均可）六、案例分析題（本題41分）：1998年8月8日是A集團公司10周年大慶的日子。而此時此刻,關(guān)于該公司瀕臨破產(chǎn)的說法卻已是婦孺皆知、從1989年的年產(chǎn)值4300萬元到1993年以!3億元的業(yè)績傲視群雄,再到199フ年的產(chǎn)值降至2億元和上市股票僅值9分錢,變化之大確實令人扼腕。在此期間,其管理體制經(jīng)歷四次大的“地震”：1990年董事長L先生“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的情況下,原與其一起闖天下的9位“開國元勛”基本退出高層管理。他們中間沒有一個是大學(xué)生。與此同時,ー批年青的管理者脫穎而出,跳起了大梁。1991年,企業(yè)的發(fā)展更見迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達到三百萬,對企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的要求。此時,L先生千方百計從國有企業(yè)挖來精英人物。他們一來就擔(dān)任A公司的ー級經(jīng)理（副總）,掌管了市場部、企管部、財務(wù)部、事業(yè)發(fā)展部等七個重要部門。有效解決了在快速膨脹過程中的管理問題,并確定A公司“層級結(jié)構(gòu)”管理模式。使A公司的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使該公司避免了出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是這種相互制衡的行政主導(dǎo)體制下,重要的決策卻往往拖而不決。在1995年的澳門會議上,針對決策效率低下的局面,L先生痛下決心,采取掛職下放的方式,將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級分公司副經(jīng)理。希望他們直接了解市場ー線的競爭狀況。與此同時,L先生選擇了10余位年輕有為的干部,組建總經(jīng)理助理室,賦予他們體制調(diào)整的權(quán)カ。但是由于種種原因,這些措施似乎進行得不是很順利。1996年,總經(jīng)理助理室主任、曾為打下西南地區(qū)市場立下大功的Z先生辭職。1997年,L先生聘請美國哈佛大學(xué)MBA畢業(yè)生W先生為A公司集團股份公司執(zhí)行董事和A公司集團有限公司總經(jīng)理,他的年薪為140萬港元,遠遠超過原來ー級經(jīng)理的待遇。同時他連炒數(shù)位高層管理人員,大幅度更換中層管理人員,并將原屬于公司福利的住房、手機等全部賣給使用者。此外,W先生雖然來頭不小,但因?qū)χ形牡穆?、說、寫均不熟,與員エ的溝通上有不小的障礙,也從未做過該行業(yè)。對于A公司的局面,L先生自然難辭其咎,。他深居簡出,與社會和員エ處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說,說服L先生的任何嘗試都將是失敗的。即使你認為自己完全掌握了真理,在L先生的雄辯面前,沒人能獲得成功。1、請根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素,分析它進行這四次管理變革的必要性。（10分）2、請運用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析該公司陷入困境的內(nèi)部管理原因主要有哪些?（11分）3、作為ー個有過杰出的成績和非凡個人魅力的企業(yè)家,L先生該有哪些應(yīng)吸取的教訓(xùn)?請用費德勒（FredFiedler）所提出的綜合的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型分析之。（10分）4、通過此例,您的最大感受是什么?（10分）：費特勒模型答案:1、答:應(yīng)能從組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素:戰(zhàn)略、環(huán)境、員エ素質(zhì)、技術(shù)四個方面作相應(yīng)的分析。2、答:運用領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論進行分析。3、答：分階段運用費德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型進行分析。4、答:圍繞案例內(nèi)存在的管理問題,自由發(fā)揮,有觀點、有論證邏輯依據(jù)酌情給分。2010浙大管理學(xué)真題部分回憶版二、名詞解釋（6個,每個3分）商業(yè)模式、組織發(fā)展、斜向溝通、暈輪效應(yīng)三、簡答（8題每題8分）1、科學(xué)管理對中國企業(yè)管理的啟示2、組織績效的衡量因素。3、信息技術(shù)對目前組織的溝通產(chǎn)生哪些影響4、價值鏈管理和供應(yīng)鏈管理的區(qū)別5、程序公平和分配公平給實踐三、論述（15分,2道）1、是否贊成創(chuàng)業(yè)精神只適合企業(yè)創(chuàng)始階段2、目前中國企業(yè)面對的外部環(huán)境及應(yīng)該如何應(yīng)對。二、名詞解釋題（）：1、標桿比較:答案:ー種尋求具有杰出績效的競爭者或非競爭者最佳實踐以此改進自身質(zhì)量的方法。標桿是據(jù)以測量和比較的卓越成就的標準。標桿比較意味著向他人學(xué)習(xí)。2、斜向溝通:答案:指發(fā)生在跨工作部門和跨組織層次的人員之間的信息溝通3、商業(yè)模式:答案:公司打算怎樣從戰(zhàn)略、流程和活動中獲取利潤的ー種戰(zhàn)略設(shè)計。4、愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)：答案:擁有設(shè)計并清晰描述一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的未來遠景,從而改變目前狀況的能力。5、組織發(fā)展：答案：用于改變?nèi)藛T以及工作中人際關(guān)系的本質(zhì)與性質(zhì)的技術(shù)與程序。6、暈輪效應(yīng)：答案：根據(jù)個體的某一突出特征形成對他人總體印象的認知過程。暈輪效應(yīng)是對別人認知的一種偏差傾向,實質(zhì)是’’以點代面”的思想方法。三、簡答題〇:1、科學(xué)管理理論對中國企業(yè)有何指導(dǎo)意義。:答:科學(xué)管理理論對勞資雙方合作的重視、對于應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的最佳方式的強調(diào)和具體運用原則（4分）,對中國企業(yè)加強組織內(nèi)部協(xié)同、減少浪費、大幅度提高勞動生產(chǎn)率,實現(xiàn)員エ收入與企業(yè)盈利的同步增長,都具有十分重要的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。（4分）2、目標管理的基本思想是什么?：答:指ー個組織成員共同確定組織目標并依據(jù)這些目標的達成與否來評估員エ績效的過程。（2分）具體實施包括：（1）先由組織中的上級管理人員與下級管理人員、員エー起制定組織目標;（2分）（2）由此形成組織內(nèi)每一個成員的責(zé)任與分目標,明確規(guī)定每個組織成員的職責(zé)范圍（2分）；（3）最后又用這些目標來進行管理、評價和決定對每ー個部門和成員的獎賞（2分）3、什么是360度績效反饋法?此類方法在具體使用時應(yīng)注意哪些方面的影響?這些結(jié)果對實踐管理者有何啟示?：答：利用從上司、同事以及員エ本人得來的反饋意見進行績效評估的一種方法,這種考評使用了與管理者有互動關(guān)系的所有人員的反饋信息。（4分）使用時應(yīng)注意:它不適合用于對報酬、提升或辭退的決策,但它是職業(yè)指導(dǎo)的有效方法,能幫助管理者認清自己的長處與短處。（4分）4、在公平理論中,分配公平與程序公平分別對員エ產(chǎn)生哪些方面的影響?這些結(jié)果對實踐管理者有何啟示?：答:首先闡述分配公平與程序公平的概念,即分配公平是指人們感覺個體之間在報酬數(shù)量與報酬分配上的公平性,程序公平是指用來確定報酬分配的程序是否讓人覺得公平;（3分）其次闡述分配公平對員エ滿意度影響比程序公平大,而程序公平更容易影響組織承諾、對上司信任與離職傾向;（2分）最后,啟示:應(yīng)當(dāng)考慮分配決策過程公開化,遵循一致和無偏見的程序,以及采取類似措施增加員エ的程序公平感。通過增強程序公平感,即使員エ對薪酬、晉升等個人報酬不滿意,也會以積極的姿態(tài)對待上司與組織。（3分）5、組織績效衡量標準主要有哪些?：答:組織績效:指組織中所有工作流程和活動的最終累積結(jié)果。（2分）組織績效衡量標準主要有:（1）組織生產(chǎn)率：生產(chǎn)率是指商品和服務(wù)的總產(chǎn)出除以總投入的比率,提高生產(chǎn)率意味著組織工作效率高,即組織績效高;（2分）（2）組織有效性:是ー個組織的目標有多合適以及組織完成那些目標有多好的衡量標準。一般用組織利用環(huán)境獲取稀少但有價值資源能カ來評價組織有效性;（2分）（3）產(chǎn)業(yè)和公司排名：ー些流行的排名,可以用來衡量組織績效,如《財富》、《產(chǎn)業(yè)周刊》、《商業(yè)周刊》、《福布斯》等知名商業(yè)雜志的企業(yè)排名。（2分）6、互聯(lián)網(wǎng)對組織溝通帶來了哪些影響?：答:emaiK即時通訊、博客、Wiki、社會網(wǎng)絡(luò)社團、網(wǎng)絡(luò)會議、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)與外網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn),可以說從根本上改變了組織成員溝通的方式（2分）。首先,對于組織內(nèi)部溝通來說,擴大了組織溝通的方式,提供了更為快捷、便利和低價的渠道,突破了組織溝通的時空限制,有效的促進了組織溝通的效率;其次,對于組織外部溝通來說,企業(yè)外網(wǎng)以及特定主題的官方博客,成為企業(yè)宣傳、樹立企業(yè)形象的有效渠道（3分）。互聯(lián)網(wǎng)在為組織溝通帶來便利的同時,也對組織溝通提出了新的挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)溝通帶來法律和安全問題已經(jīng)成為管理者必須重視的問題;過分依托互聯(lián)網(wǎng)溝通導(dǎo)致面對面人際溝通的缺乏,如何均衡各種組織溝通方式,成為管理者面臨的新挑戰(zhàn)。（3分）フ、簡述價值鏈管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別。:答:價值鏈管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別:價值鏈管理是管理善于在價值鏈上流動的產(chǎn)品的有序的相互關(guān)聯(lián)的活動和信息的全部過程（2分）。和價值鏈相比,供應(yīng)鏈管理是內(nèi)部導(dǎo)向的,它主要集中在資源流進組織的效率,而價值鏈管理是外部導(dǎo)向的,主要集中在不僅是流進組織的資源而且還有流出組織的產(chǎn)品和服務(wù)（3分）;供應(yīng)鏈管理是效率導(dǎo)向的,它的目標是降低成本使組織更加多產(chǎn),而價值鏈管理是效益導(dǎo)向的,它的目標是為顧客創(chuàng)造更高的價值（3分）。四、論述題〇:1、有人說“創(chuàng)業(yè)精神只適用于企業(yè)創(chuàng)立的階段。”你認同這種觀點嗎?為什么?：答;不認同這種觀點。創(chuàng)業(yè)精神不僅適用于新創(chuàng)立的企業(yè),也適用于已創(chuàng)立的企業(yè),即創(chuàng)業(yè)精神適用于成長的全過程,而不論其規(guī)模和行業(yè)。（1）創(chuàng)業(yè)精神是ー個過程,即某個人或某個群體通過有組織的努力,以創(chuàng)新的和獨特的方式追求機會、創(chuàng)造價值和謀求增長,不管這些人手中是否擁有資源。顯然,創(chuàng)業(yè)精神包括發(fā)現(xiàn)機會和調(diào)動資源去開發(fā)這些機會,進而創(chuàng)造價值并實現(xiàn)增長（5分）。（2）創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)創(chuàng)辦之初固然重要,但即便是企業(yè)發(fā)展到ー定程度時,仍然需要始終保持并發(fā)揚廣大這種精神。缺乏思想和創(chuàng)業(yè)沖動的員エ,不會有任何新的創(chuàng)見;由這樣的員工組成的企業(yè),也只能躺在功勞薄上不斷重復(fù)過去;不能與時俱進,結(jié)果只能被淘汰。惟有永葆創(chuàng)業(yè)精神,才能不斷發(fā)現(xiàn)機會、把握機會,創(chuàng)造價值、永續(xù)發(fā)展。（5分）（3）ー些企業(yè)發(fā)展到一定階段提出“二次創(chuàng)業(yè)”問題,說明創(chuàng)業(yè)精神是來自企業(yè)內(nèi)心身處不可抑制的原動カ,適用于企業(yè)發(fā)展的各個階段,是企業(yè)發(fā)展需要長期堅持的基本精神。（5分）2、試根據(jù)管理學(xué)中對外部環(huán)境的認識,分析中國企業(yè)當(dāng)前所面臨的外部環(huán)境情況,并說明這些環(huán)境因素對中國企業(yè)的可能影響。:答:首先列出外部環(huán)境分析框架,指出外部環(huán)境包括哪幾個方面（7分）;然后根據(jù)中國企業(yè)的一般定位,逐一分析各環(huán)境因素的變化,以及對中國企業(yè)的可能影響（8分）。重在考慮其對外部環(huán)境因素的理解與掌握程度，以及運用所學(xué)知識分析實際問題的能力。五、案例分析題（）：余鐘平的辭職信:“我要讓他們知道我的價值?！睉c騰公司（化名）銷售部總經(jīng)理余鐘平（化名）獨自站在自己的辦公室窗前,望著窗外馬路上熙熙攘攘趕著回家的車流,終于下定了離開慶騰公司的決心。這天公司里發(fā)上一年度的年終獎,也就是民企老板俗稱的紅包。余鐘平本來以為這次的紅包會大一些,但沒想到比去年還少!雖然由于市場競爭越來越激烈,利潤額與去年比略有下降,但銷售額漲了不少啊!余鐘平是慶騰公司的銷售部總經(jīng)理。慶騰公司目前已是國內(nèi)機械設(shè)備行業(yè)的龍頭老大,雖然與幾家跨國公司還有差距,但差距正在日益縮小。余鐘平認為,這其中有很大部分是自己的功勞。每當(dāng)想到這些,他就感到無比自豪。五年前,他還是一家著名外企的銷售員,但是余鐘平知道,自己的目標不止于此,至少也希望能夠做到銷售總監(jiān)。但余鐘平知道爬到那個職位是非常難的,這不僅是由于能力的問題,更重要的是那層看不見的“玻璃天花板”。雖然外企不斷在造勢“本地化”,但真的要做到這個職位并不容易。因此,當(dāng)相對還比較弱小的慶騰公司通過獵頭想挖自己當(dāng)銷售經(jīng)理時,他還是感覺到了真實的誘惑。當(dāng)時慶騰公司盡管規(guī)模不大,但所處的行業(yè)市場卻很大,跟老板劉成勇（化名）深談ー次之后,余鐘平發(fā)現(xiàn)劉為人不錯,而且有眼光與魄カ,于是決定到民營企業(yè)感受一下創(chuàng)業(yè)的激情,大展一番拳腳。這ー決定可以說是冒著風(fēng)險,因為底薪水平只有原公司的一半,但提成要高出20%〇事實證明這是個雙贏的決定。余鐘平走馬上任后,慶騰公司的銷售額增長了近4倍,他也被提拔為銷售部總經(jīng)理,個人總收入也遠遠超過原來的水平。但是,余鐘平在最近半年,心情越來越沉重了。公司從咨詢公司挖來的人力資源總監(jiān)半年前找自己談話,說公司現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到ー定階段了,要抓業(yè)務(wù),但更要加強管理。作為銷售部總經(jīng)理,余鐘平更多地擔(dān)當(dāng)這沖鋒陷陣的角色,而在團隊管理和輔導(dǎo)教練的角色方面做得不夠,個人業(yè)績雖然很突出,總體銷售額也在上升,但是團隊人均銷售收入上升不明顯,團隊士氣也有待提高。同時,公司決定調(diào)整銷售部總經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu),在底薪上浮2500元的同時,提成比例由原來的8%調(diào)整為3%。對于余鐘平來說,這不是明擺著降收入嗎?所以他堅持沒同意。而此時,劉成勇也明顯感覺到余鐘平是個銷售高手,但還不是ー個管理人オ,自從余鐘平拒絕薪酬調(diào)整后,劉成勇盡管沒有再強求,但心中也十分不愉快?，F(xiàn)在銷售人員隊伍并不穩(wěn)定,人員流動頻繁,給培訓(xùn)與企業(yè)的進ー步發(fā)展帶來了很大的困難。光靠余鐘平一個人顯然是不夠的。于是他找余鐘平談話，要求他多學(xué)習(xí)ー些管理技能,注意培養(yǎng)下屬,如果有需要,可以去參加一些培訓(xùn),費用公司可以報銷。盡管這是劉成勇給余鐘平的一次機會,但余鐘平卻不認為自己需要學(xué)習(xí)什么管理技能。做銷售,只要有業(yè)績不就行了么。至于銷售人員,本來這個職業(yè)的流動性就大,又不單單是慶騰公司的銷售員流動多。他認為,公司之所以找這些理由,以及對薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,無非是自己幫公司做大了,嫌他報酬高,不想要他繼續(xù)留在這里干了。既然如此,自己也沒必要厚著臉皮留在這里了,于是他決定跳槽。面對辭職信,劉成勇也挺意外,他覺得余鐘平人還是不錯的,盡管公司已經(jīng)有不少人打小報告說余鐘平擅權(quán),他還是肯定他的能力。余鐘平對企業(yè)的發(fā)展也做出了很大的貢獻,企業(yè)今后的發(fā)展也還需要像他這樣敢創(chuàng)肯干的人,自己放權(quán)給他,并提供學(xué)習(xí)機會讓他提高管理水平,是希望他能夠發(fā)揮更大的作用,卻沒想到會發(fā)生這樣的情況。問題:1、銷售高手與合格管理者有何區(qū)別?銷售高手要轉(zhuǎn)換成合格的管理者,必須做好哪些方面的角色轉(zhuǎn)換?2、錯售人員流動率高,是不是如余鐘平所述的正?，F(xiàn)象?為什么?3、公司為什么要對余鐘平的薪酬進行調(diào)整?你如果是劉成勇,你認為應(yīng)該如何對待余鐘平?4、如果你是余鐘平,你認為應(yīng)該如何看待公司的行為?自己應(yīng)該怎樣做,才能取得雙贏的結(jié)果?1、答:銷售高手與合格管理者的區(qū)別:銷售高手突出銷售能力、管理者突出的是管理能力,銷售員只要對自己的工作負責(zé),以其銷售業(yè)績衡量對組織的貢獻,管理者不僅要對自己的工作負責(zé)，還需要對部門工作與下屬的成效負責(zé),以其所負責(zé)部門工作的整體績效衡量其對組織的貢獻（4分）;銷售高手要轉(zhuǎn)換成合格的管理者,必須在：エ作能力、工作重心、工作結(jié)果方面實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換,從注重自己做到注重指導(dǎo)下屬做、從注重做業(yè)務(wù)到注重內(nèi)部工作環(huán)境創(chuàng)造等（4分）。2、答:銷售人員流動率高,有其一定的職業(yè)特性,但并不是余鐘平所述的是一定會出現(xiàn)的現(xiàn)象,關(guān)鍵在于內(nèi)部管理機制的營造。（6分）3、答:公司對余鐘平的薪酬進行調(diào)整是出于企業(yè)戰(zhàn)略目標的改變和對銷售總經(jīng)理要求的改變:從注重量的增長到既注重量的增長又注重內(nèi)部管理的提升。作為劉成勇,應(yīng)該根據(jù)余鐘平的個性特長合理用人,通過加強溝通、給其配備管理助手等方法,在充分發(fā)揮余的特長的同時,加強企業(yè)內(nèi)部銷售管理。（6分）4、答:作為余鐘平,應(yīng)該加強對自我的認識和與公司的溝通,認識到公司不同的發(fā)展階段對銷售的要求,加強自身的學(xué)習(xí),以滿足企業(yè)不斷發(fā)展的要求;通過用好下屬,以彌補自身的不足,在發(fā)揮自身特長的同時達成組織的要求。（6分）二、名詞解釋（6*3=18分）1、工作分析2、六西格瑪3、小集團控制4、社會創(chuàng)業(yè)5、高績效工作實務(wù)6、群體思維三、簡答題（7*8=56分）1、為什么領(lǐng)導(dǎo)者事前要進行計劃?2、目標市場選擇主要考慮的因素是什么?3、對組織及其成員來說,為什么“強文化‘‘比‘‘弱文化”的影響要大?4、績效考評的信度和效度及其相互關(guān)系。5、辨析社會義務(wù)、社會響應(yīng)及社會責(zé)任的區(qū)別和聯(lián)系。6、影響集權(quán)與分權(quán)的因素。フ、如何實施有效的價值鏈管理?四、論述題（2*15=30分）1、有人認為"當(dāng)今的員エ一生中要受雇于多個雇主,因此企業(yè)沒有必要再為員エ制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃"。你同意這種觀點嗎?為什么?2、學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織的區(qū)別在哪里?管理者如何建立學(xué)習(xí)型組織?五、案例分析（26分）案例的大概意思就是某企業(yè)的生產(chǎn)管理部門這些年來通過溝通、激勵、目標管理等方法獲得了成功,現(xiàn)在部門員エ普遍驕傲起來,部門經(jīng)理十分焦慮,決心尋找出路。有三個問題:1、這個部門從前很成功的原因是什么?2、該部門面臨的什么類型的管理問題?3、如何解決這些問題?東北財經(jīng)大學(xué)2002年攻讀碩士學(xué)位研究生企業(yè)管理專業(yè)（企業(yè)管理方向）《管理學(xué)》試題（B）ー、名詞解釋（每題3分,共18分）1.非正式組織 2.法約爾橋 3.企業(yè)使命 4.市場戰(zhàn)略5.戰(zhàn)略控制;四、簡答題（每題6分,共30分）.簡述管理的科學(xué)性與藝術(shù)性及相互關(guān)系。.韋伯理想行政組織體系理論的內(nèi)容。.制定計劃的程序。.制定企業(yè)成長戰(zhàn)略的依據(jù)是什么?.如何理解組織環(huán)境和戰(zhàn)略之間的關(guān)系?五、論述題（每題10分,共20分）.管理過程學(xué)派的研究方法和理論依據(jù)。.結(jié)合我國加入WT0實際,試述我國中小商業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。ー、名詞解釋（每題3分,共18分）1,非正式組織答:非正式組織指存在于正式組織之中,由人們在共同工作中所形成的靠感情和非正式規(guī)則聯(lián)結(jié)的群體。非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員,由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對ー些問題的看法基本一致,或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上,形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則,從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織沒有明確的組織目標、組織活動,以感情和融洽為主要標準,有不成文的行為規(guī)則;帶頭人無正式權(quán)カ,是自然領(lǐng)袖,在團體中有一定的影響力;維系非正式組織的主要是接受與歡迎、孤立與排斥等感情上的因素。(1)非正式組織的積極作用為:①可以為職エ提供在正式組織中很難得到的心里需要的滿足。②創(chuàng)造ー種更加和諧、融洽的人際關(guān)系。③提高員エ相互合作的精神,最終改變正式組織的工作情況。④為了群體的利益,往往會自覺地或自發(fā)地幫助正式組織維護活動秩序。(2)非正式組織的消極作用為:①非正式組織的目標若與正式組織的目標相沖突,則可能對正式組織的工作產(chǎn)生不利的影響。②非正式組織要求成員一致性的壓カ,往往也會束縛成員個人的發(fā)展。③非正式組織的壓カ還會影響正式組織的變革,發(fā)展組織的惰性。.法約爾橋答:法約爾橋也稱跳板原則或者“等級鏈”,是法約爾一般管理理論中的重要觀點之ー,是14項管理原則中的核心原則之ー。法約爾橋是從組織的最高權(quán)カ機構(gòu)直至低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列,它是組織內(nèi)部命令傳遞和信息反饋的正常渠道。依據(jù)這條路線來傳送信息對于保證統(tǒng)一指揮是非常重要的,但它并不是最迅速的途徑。如果企業(yè)規(guī)模較大、層次較多,這種方法有時會影響行動的速度,進而影響組織的效率。為了解決這個矛盾,法約爾設(shè)計了一種“聯(lián)系板”的方法,以便使組織中不同等級線路中相同層次的人員能在有關(guān)上級同意的情況下直接聯(lián)系。這個“聯(lián)系板”,又稱為“法約爾橋”。跳板對提高組織運行的效率具有重大意義。3,企業(yè)使命答:企業(yè)使命指管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映了企業(yè)管理的價值觀和企業(yè)カ圖為自己樹立的形象,揭示了本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異,界定本企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍,以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本需求。（1）企業(yè)使命的界定是在對自身業(yè)務(wù)清晰界定的基礎(chǔ)上進行的。從戰(zhàn)略角度來講,企業(yè)可以從三個方面來界定自己的業(yè)務(wù):①顧客的需求,即企業(yè)需要滿足顧客什么方面的需求;②顧客群,即企業(yè)需要滿足的對象是誰;③滿足顧客的需求的方式,即企業(yè)采用什么樣的技術(shù)與活動來滿足顧客的需求。（2）在進行企業(yè)使命表述時,企業(yè)還應(yīng)該注意以下幾個問題:①企業(yè)定位;②企業(yè)理念;③公眾形象。（4）利益群體。.市場戰(zhàn)略答:為了發(fā)展壯大,一般企業(yè)可以采用四種市場戰(zhàn)略:市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)和多元化。每一種市場戰(zhàn)略有不同的特征。如下圖:（1）市場滲透。指企業(yè)通過改進廣告、宣傳和推銷工作,在某些地區(qū)增設(shè)商業(yè)網(wǎng)點,借助多渠道將同一產(chǎn)品送達同一市場的活動,努力在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量,從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)増長。具體形式有三：一是刺激現(xiàn)有顧客更多地購買本企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品;二是吸引競爭對手的顧客,提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率;三是激發(fā)潛在顧客的購買動機,促使他們也來購買本企業(yè)的這種產(chǎn)品。（2）市場開發(fā)。即企業(yè)通過努力開拓新市場來擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量,從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。主要是擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售地區(qū),直至進入國際市場。實施這種策略的關(guān)鍵是開辟新的銷售渠道,并大カ開展廣告宣傳等促銷活動。（3）產(chǎn)品開發(fā)。即企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，發(fā)展公司產(chǎn)品的ー些新特色,向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進產(chǎn)品，使顧客有更多的選擇,從而更多地購買企業(yè)的產(chǎn)品。（4）多元化。如果一個企業(yè)為新顧客開發(fā)新產(chǎn)品,它就是在實施多元化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的特征是產(chǎn)品、市場或生產(chǎn)水平對企業(yè)來說都是新的。如果企業(yè)財力雄厚,利用新產(chǎn)品打入新市場是可能的。.戰(zhàn)略控制答:戰(zhàn)略控制指在戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)并糾正偏差的活動。由于企業(yè)既定戰(zhàn)略同變化著的環(huán)境之間的矛盾,使得企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果與預(yù)定的戰(zhàn)略目標不完全一致,會產(chǎn)生一定的偏差,因而在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實話過程中,檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況,評價實施戰(zhàn)略后企業(yè)的績效,將其與預(yù)定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施的差距,分析產(chǎn)生偏差的原因,糾正偏差,使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致,使企業(yè)戰(zhàn)略最終得以實現(xiàn)。（1）戰(zhàn)略控制的主要內(nèi)容:①制定績效標準;②績效監(jiān)控與偏差評估;③設(shè)計并采取糾偏措施;④監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素;⑤調(diào)動戰(zhàn)略實施控制執(zhí)行主體的積極性,以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施控制的切實有效。（2）實施戰(zhàn)略控制要具備的條件:①必須有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃；②有健全的組織結(jié)構(gòu)；③有得カ的領(lǐng)導(dǎo)者；④有優(yōu)良的企業(yè)文化。（3）戰(zhàn)略控制的作用:①是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié),保證戰(zhàn)略的有效實施；②控制能力與效率的高低是戰(zhàn)略決策的ー個重要制約因素,決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小;③戰(zhàn)略控制可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋,可幫助戰(zhàn)略決策者明辨是非,提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平;④可以促進企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè),為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。四、簡答題（每題6分,共30分）.簡述管理的科學(xué)性與藝術(shù)性及相互關(guān)系。答:管理是ー門科學(xué)也是ー門科學(xué)也是一門藝術(shù)。（1）管理的科學(xué)性首先指有效成功的管理必須有科學(xué)的理論、方法來指導(dǎo);要遵循管理的基本原理、原則,管理必須科學(xué)化。管理由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代,也就是由經(jīng)驗逐漸走向科學(xué)的過程。人們通過總結(jié)管理中的大量成功經(jīng)驗,失敗的管理教訓(xùn),已經(jīng)歸納、抽象出了管理的一些基本原理和原則。這些管理原則,較好地解釋管理過程中涉及的兩組或多組變量之間的關(guān)系,遵守這些基本的原理和原則,對管理效率的提高有著直接的意義。管理的科學(xué)性是指管理學(xué)是一門科學(xué)。管理學(xué)作為ー門獨立的科學(xué)是其他任何學(xué)科不可替代的。在管理中有著很多規(guī)律、原則、方法,這是大多數(shù)企業(yè)都要遵循的,沒有了這些原則、方法,企業(yè)就很難經(jīng)營成功。（2）管理的藝術(shù)性指的是創(chuàng)造性的方式、方法。管理的藝術(shù)性,指一切管理活動都應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)造性。在實際的管理中,沒有一成不變的模式,沒有放之四海而皆適用的方法。管理的藝術(shù)性是由這樣兩個因素決定的:其一是管理總是在一定的環(huán)境中的管理。而管理的環(huán)境是不斷變化的。管理的目的最終是使組織適應(yīng)環(huán)境。而環(huán)境又在不斷的變化發(fā)展。所以,就不可能有一成不變的管理模式,不可能有適應(yīng)ー切環(huán)境的,處理所有環(huán)境中出現(xiàn)的問題的包治百病的管理良方,管理的模式和方法要視具體情況而定。其二是由管理的主要對象ーー人所具有主觀能動性和感情所決定的。人的主觀能動性的基礎(chǔ)是人能夠積極地思維,能夠自主地做出行為決定。管理工作者只有充分利用這種主觀能動性,才能夠?qū)⑷藗兊姆e極性和創(chuàng)造性調(diào)動起來,使他們自覺地為實現(xiàn)組織的目標去努力地工作。此外,人還富有感情,感情是最難數(shù)量化、模式化的東西。它的變化確有一定的規(guī)律,但是又帶有相當(dāng)?shù)膽騽⌒?。ー個人感情的變化受多種因素的影響。如不同的個人對同一種管理方式可能會有完全不同的反映,會有完全不同的行為;在不同的環(huán)境中,管理者處理問題時就必須采取不同的方法才能夠收到相同的效果,達到管理的目的。所以,管理的原理與基本的原則必須與現(xiàn)實緊密結(jié)合起來,靈活地加以運用。管理者只有根據(jù)具體的管理對象、管理環(huán)境、管理目的,采取相應(yīng)的措施去解決所遇到的問題,管理オ可能是成功的。（3）管理的科學(xué)性和管理的藝術(shù)性二者之間的關(guān)系。管理具有藝術(shù)性與管理的科學(xué)性之間并不矛盾。管理需要科學(xué)的理論作指導(dǎo),管理藝術(shù)性的發(fā)揮必然是在科學(xué)理論指導(dǎo)下的藝術(shù)性發(fā)揮。離開科學(xué)的理論基礎(chǔ)就不可能有真正的藝術(shù)性。但是,管理理論是對管理實踐活動所作的一般性的概括與抽象,具有較高的原則性。而在實際中,每ー項具體的管理活動都是在特定的環(huán)境和條件下展開的,這就要求管理者必須結(jié)合具體的實際情況進行創(chuàng)造性的管理,使理論服務(wù)于實踐。成功的管理者與失敗的管理者的差別表現(xiàn)在成功的管理者能夠?qū)⒐芾碇R靈活地運用于實際管理中,而失敗的管理者卻不能。也就是說,成功的管理者不僅能夠掌握管理的科學(xué)性還能掌握管理的藝術(shù)性,失敗的管理者可能僅僅只知道管理的科學(xué)性而不會靈活地加以應(yīng)用。管理的科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一性還表現(xiàn)為,管理的科學(xué)性與藝術(shù)性是相互作用、相互影響的。管理的藝術(shù)性是對管理的科學(xué)理論的發(fā)揮與延續(xù),而管理藝術(shù)性、創(chuàng)造性的結(jié)果在被普遍適用之后就逐步成為科學(xué)的理論了。只有真正精通了管理的原理,把握了管理理論精髓的人ォ可能在管理的實踐中得心應(yīng)手地實現(xiàn)創(chuàng)造性的管理。.韋伯理想行政組織體系理論的內(nèi)容。答:理想行政組織理論由被譽為“組織理論之父”的德國社會學(xué)家馬克斯?韋伯提出,其理想的行政組織體系理論的內(nèi)容包括以下幾個方面:（1）存在明確的分エ。把組織內(nèi)的工作分解,按職業(yè)專業(yè)化對成員進行分エ,明文規(guī)定每個成員的責(zé)任和權(quán)カ。（2）按等級原則對各種公職或職位進行法定安排,形成一個自上而下的指揮鏈等級體系。每個下級都處在一個上級的控制和監(jiān)督下。每個管理者不僅要對自己的決定和行動負責(zé),而且要對下級的決定和行動負責(zé)。（3）根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員エ,并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用。（4）除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外,例如,選舉產(chǎn)生的公共關(guān)系負責(zé)人,或在某種情況下選舉產(chǎn)生的整個單位負責(zé)人等,所有擔(dān)任公職的人都是組織任命的。（5）行政管理人員是“專職的‘‘管理人員,領(lǐng)取固定的“薪金”,有明文規(guī)定的升遷制度。（6）行政管理人員不是他所管轄的那個企業(yè)的所有者,只是其中的工作人員。（7）行政管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則、紀律和辦事程序。（8）組織中成員之間的關(guān)系以理性準則為指導(dǎo),不受個人情感的影響。組織與外界的關(guān)系也是這樣。理想行政組織的優(yōu)點是:這種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是強制控制的合理手段,是達到目標、提高效率的最有效形式;這種組織形式在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性等方面都優(yōu)于其他形式,能適用于各種行政管理工作及當(dāng)時日益增多的各種大型組織。本理論的缺點是這種理想行政組織是理想化的,在現(xiàn)實生活中是難以存在的。.制定計劃的程序。答:計劃是指對行動的預(yù)先設(shè)計,它是在決策目標的指導(dǎo)下,以預(yù)測工作為基礎(chǔ),對實現(xiàn)目標的途徑做出具體安排的ー項活動。計劃職能是管理的最基本職能。其制定程序如下:（1）描述目標。目標是組織活動的出發(fā)點和歸宿,描述目標是計劃工作的第一步。（2）估量機會。估量機會是在實際的計劃工作開始之前就著手進行,是對將來可能出現(xiàn)的機會加以估計,并在清楚全面地了解這些機會的基礎(chǔ)上,進行初步地探討。嚴格地講,估量機會不是計劃工作過程的一個組成部分,但卻是計劃工作的真正起點,在估量機會的基礎(chǔ)上,確定可行性目標。（3）確定目標。計劃工作的第二步是在估量機會的基礎(chǔ)上為組織及其所屬的下級單位確定計劃工作的目標,即組織在一定時期內(nèi)所要達到的效果。確定目標通常應(yīng)包括:指導(dǎo)資源最合理的分配;充分發(fā)揮全體職エ的積極性和潛カ;達到經(jīng)營活動的最佳效果;促進組織內(nèi)部團結(jié)成一體,對外享有良好的聲譽。（4）確定前提條件。計劃工作的第三步是確定前提條件,并加以宣傳。前提是指計劃工作的假定條件,即執(zhí)行計劃時的預(yù)期環(huán)境。預(yù)期環(huán)境是靠預(yù)測得來的,預(yù)測的范圍應(yīng)盡量廣泛。計劃前提的確定應(yīng)該選擇那些對計劃工作具有關(guān)鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對計劃執(zhí)行情況最有影響的因素。（5）制定計劃方案。ー個計劃往往同時有幾個可供選擇的方案,要將可供選擇的方案的數(shù)量逐步減少,對ー些最有希望的方案進行分析。（6）評價備選方案。當(dāng)提出了各種實施方案后,必須對每一個方案的優(yōu)缺點進行分析比較,即評價備選方案,這是選擇方案的前提。評價方案的優(yōu)劣取決評價方法和評價者的智能水平。要從計劃方案的客觀性、合理性、可操作性、有效性、經(jīng)濟性、機動性、協(xié)調(diào)性等方面來衡量。（7）挑選可行方案。這一步是依據(jù)方案評價的結(jié)果,從若干可行方案中選擇一個或幾個優(yōu)化方案。首先要認真比較各個方案的優(yōu)點和缺點,站在全局的觀點上權(quán)衡利弊,必要時還可以采用試點實驗、數(shù)量分析等方法比較這些方案。在方案選擇的過程中要充分發(fā)揚民主,廣泛征求意見。（8）制定派生計劃。派生計劃是總計劃下的分計劃,