企業(yè)文化課件全解

華為企業(yè)文化華為企業(yè)文化匯報(bào)人簡(jiǎn)介：陳得勝，男，電子科技大學(xué)“計(jì)算機(jī)通信”專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，曾在某基地總體所工作9年，經(jīng)歷了多個(gè)技術(shù)個(gè)管理（包括人力資源）崗位的鍛煉，也曾當(dāng)選為黨員委員兼紀(jì)委委員。1999年加入華為。

在華為工作14年時(shí)間里，歷經(jīng)市場(chǎng)拓展、解決方案營(yíng)銷(xiāo)、人力資源和干部監(jiān)察等多個(gè)崗位，逐步實(shí)現(xiàn)了從“做業(yè)務(wù)”到“帶團(tuán)隊(duì)”、從“關(guān)注事”到“關(guān)注人”、從“幫助干部”的轉(zhuǎn)身。

在華為曾任產(chǎn)品工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品行銷(xiāo)部解決方案部副部長(zhǎng)、中國(guó)區(qū)人力資源部部長(zhǎng)助理、英國(guó)代表處人力資源領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理、東北歐地區(qū)部人力資源部部長(zhǎng)、片聯(lián)客戶(hù)群業(yè)務(wù)部人力資源部管理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等職。2013年3月至今，任公司黨委書(shū)記助理。匯報(bào)人簡(jiǎn)介：陳得勝，男，電子科技大學(xué)“計(jì)算機(jī)通信簡(jiǎn)析概述華為發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力華為的成長(zhǎng)歷程展望華為的全球化實(shí)踐與挑戰(zhàn)簡(jiǎn)析概述華為發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力華為的成長(zhǎng)歷程展望華為的全球化實(shí)踐感受華為——聚沙成塔的“立體化”1988199319951996199920082011感受華為——聚沙成塔的“立體化”19881993199519感受華為——枝繁葉茂的“紅樹(shù)林”感受華為——枝繁葉茂的“紅樹(shù)林”2022/11/42.20245/50167年銷(xiāo)售收入￥2.202億服務(wù)全球50強(qiáng)運(yùn)營(yíng)商中的45家遍布全球的16個(gè)研發(fā)中心7個(gè)賬務(wù)共享中心NO.2150,000+207全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商全球150，000+專(zhuān)注敬業(yè)的員工，其中45%從事研發(fā)工作聯(lián)合創(chuàng)新中心

20個(gè)供應(yīng)鏈中心

7個(gè)華為概況2022/11/12.20245/50167年銷(xiāo)售收入服務(wù)全2022/11/4華為的成長(zhǎng)足跡1988年：創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶(hù)交換機(jī)（PBX)的香港公司的銷(xiāo)售代理1990年：開(kāi)始自主研發(fā)面向酒店和小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用1993年：第一臺(tái)C&C082000門(mén)交換機(jī)開(kāi)局成功;在美國(guó)硅谷成立了美國(guó)公司——蘭博（Ranboss)公司1995年：CSM立項(xiàng)，從兩本英文協(xié)議起步，華為進(jìn)軍移動(dòng)通信市場(chǎng)1997年：C&C08交換機(jī)進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)，華為成品第一次邁出國(guó)；年底，公司高管團(tuán)隊(duì)在連續(xù)參觀(guān)完美國(guó)休斯、IBM、HP等公司后，在硅谷一家小旅館封閉三天開(kāi)會(huì)，形成了100多頁(yè)會(huì)議簡(jiǎn)報(bào)，打響了華為追趕世界一流企業(yè)的發(fā)令槍1999年：在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心，該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證2000年：海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)1億美元2002年：海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)5.52億美元2005年：海外合同銷(xiāo)售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷(xiāo)售額2008年：被《商業(yè)周刊》評(píng)為全球十大最有影響力的公司；全年共遞交1737件PCT專(zhuān)利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)在2008年專(zhuān)利申請(qǐng)公司（人）排名榜上排名第一2009年：無(wú)線(xiàn)接入市場(chǎng)份額躋身全球第二，獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)2010年：獲英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志2010年公司創(chuàng)新大獎(jiǎng)2012年：持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對(duì)英國(guó)的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國(guó)和英國(guó)成立了本地董事會(huì)和咨詢(xún)委員會(huì)2022/11/1華為的成長(zhǎng)足跡1988年：創(chuàng)立于深圳，成為2022/11/4多年保持快速穩(wěn)健的發(fā)展勢(shì)頭服務(wù)全球1/3的人口全球電信標(biāo)準(zhǔn)的主要貢獻(xiàn)者2022/11/1多年保持快速穩(wěn)健的發(fā)展勢(shì)頭服務(wù)全球1/3的2022/11/4公司經(jīng)營(yíng)和納稅情況單位：億人民幣合同銷(xiāo)售額銷(xiāo)售收入凈利潤(rùn)納稅額2010年2011年2012年2309182524720026772039116230291322021542532012年，繳納國(guó)稅、地稅179億，海關(guān)稅74.4億。截止2012年12月31日，華為累計(jì)納稅1374億人民幣。2022/11/1公司經(jīng)營(yíng)和納稅情況單位：億人民幣合同銷(xiāo)售額2022/11/4圍繞客戶(hù)需求持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)新文化堅(jiān)持客戶(hù)需求導(dǎo)向，并圍繞客戶(hù)需求持續(xù)創(chuàng)新站在巨人肩膀上進(jìn)行自主創(chuàng)新，積累核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)堅(jiān)持開(kāi)放式創(chuàng)新，廣泛吸納國(guó)際范圍內(nèi)的創(chuàng)新成果，快速推出質(zhì)量性能領(lǐng)先的產(chǎn)品，滿(mǎn)足客戶(hù)需求積極與其他企業(yè)合作，消除由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)壟斷而形成的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘流程平臺(tái)客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的集成成品開(kāi)發(fā)流程（IPD）大規(guī)模平臺(tái)化研發(fā)，CMM5軟件質(zhì)量控制專(zhuān)利累計(jì)專(zhuān)利申請(qǐng)：PCT12453件，中國(guó)41948件，外國(guó)14494件累計(jì)專(zhuān)利授權(quán)：30240件，其中90%以上為發(fā)明型專(zhuān)利與業(yè)界主要公司達(dá)成專(zhuān)利交叉許可協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)參加150+個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織，在各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)組織中共擔(dān)任180+個(gè)職位在OMAIEEEATISWIMAXFORUM等組織中擔(dān)任董事會(huì)委員2012年提交提案超過(guò)5000件2022/11/1圍繞客戶(hù)需求持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)新文化流程平臺(tái)客戶(hù)需2022/11/4世界級(jí)管理實(shí)踐199720052009管理咨詢(xún)公司集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）集成供應(yīng)鏈（ISC）人力資源質(zhì)量管理財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)集成財(cái)經(jīng)服務(wù)（IFS）客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）全球大客戶(hù)管理聯(lián)合創(chuàng)新管理貼近客戶(hù)的組織面向解決方案的組織從線(xiàn)索到回款（LTC）端到端的流程從市場(chǎng)到線(xiàn)索（MTL）IBMPWCHAYGROUPPHG2022/11/1世界級(jí)管理實(shí)踐19972022/11/4未來(lái)五年繼續(xù)保持業(yè)務(wù)有效增長(zhǎng)20122017CAGR=~10%2022/11/1未來(lái)五年繼續(xù)保持業(yè)務(wù)有效增長(zhǎng)2012201概述展望簡(jiǎn)析華為的成長(zhǎng)歷程華為的全球化實(shí)踐與挑戰(zhàn)華為發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力概述展望簡(jiǎn)析華為的成長(zhǎng)歷程華為的全球化實(shí)踐與挑戰(zhàn)華為發(fā)展的內(nèi)如何持續(xù)激活組織活力，是華為未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵華為堅(jiān)持貢獻(xiàn)和價(jià)值評(píng)價(jià)以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧，讓奮斗者（包括投資者）得到合理回報(bào)惠普式的高福利制度和過(guò)高的勞動(dòng)保障，將損害組織活力，降低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最終使勞動(dòng)者的基本利益得到保障。人才只有流動(dòng)才能不斷增值，企業(yè)和人才通過(guò)自由雙向選擇，及合適的補(bǔ)償機(jī)制，有利于激發(fā)組織活力，同時(shí)也保障了勞動(dòng)者的利益。勞動(dòng)法要保護(hù)就業(yè)者、未就業(yè)者和失業(yè)者，在企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)行過(guò)程中和產(chǎn)業(yè)升級(jí)過(guò)程中，辭退員工是很正常的。我們認(rèn)為采用補(bǔ)償?shù)姆绞骄秃?。勞?dòng)法不能用一種方式對(duì)金領(lǐng)、白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)；腦力勞動(dòng)者和體力勞動(dòng)者。區(qū)別對(duì)待比較好。如何持續(xù)激活組織活力，是華為未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵華為堅(jiān)持貢獻(xiàn)和價(jià)值全球化運(yùn)營(yíng)需要一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值運(yùn)作體系理念層是企業(yè)文化的核心，反映了企業(yè)的信仰和追求，是企業(yè)的靈魂，是形成制度文化和物質(zhì)文化的基礎(chǔ)制度層是企業(yè)文化的中間層次，是具體物化的、對(duì)企業(yè)組織和企業(yè)員工的行為進(jìn)行約束和規(guī)范的行為準(zhǔn)則體系行為層是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)，它通過(guò)制度文化規(guī)范下的員工表現(xiàn)出來(lái)的思維方式、工作方式和行為模式物質(zhì)層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，廠(chǎng)房風(fēng)格、產(chǎn)品特征、企業(yè)標(biāo)示等將理念形態(tài)表現(xiàn)出來(lái)物質(zhì)層行為層制度層理念層全球化運(yùn)營(yíng)需要一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值運(yùn)作體系理念層是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力量企業(yè)文化是由企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范，價(jià)值體系，是全體成員從事工作的哲學(xué)理念；是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀(guān)念、價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心客戶(hù)對(duì)華為的認(rèn)知和要求，促進(jìn)華為文化的優(yōu)化和進(jìn)步企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力量企華為文化是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的

普世價(jià)值觀(guān)正如任正非所說(shuō)：“人類(lèi)所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì)開(kāi)采光，而唯有知識(shí)會(huì)越來(lái)越多，唯有文化才能生生不息企業(yè)文化實(shí)際上就是企業(yè)沉淀的集體人格，在華為，每個(gè)員工臉上都洋溢著自信、低調(diào)、謙和以及蘊(yùn)藏于內(nèi)心的激情，這是別人無(wú)法復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化展現(xiàn)到員工的執(zhí)行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“*文化”、“激情文化”等等（銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)有狼文化，研發(fā)團(tuán)隊(duì)有床墊文化）。華為文化是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的

普世價(jià)值觀(guān)正如華為的愿景和使命資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。華為的愿景和使命資源是會(huì)枯竭的，愿景、使命、核心價(jià)值觀(guān)之間有什么關(guān)系愿景與使命是解決方向的問(wèn)題，愿景反映的是比使命更深層次的動(dòng)機(jī)。使命描述的是“方法”，愿景描述的是“目的”。它是一種非常有說(shuō)服力的申明，申明企業(yè)正在努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。核心價(jià)值觀(guān)是共同行為模式的具體指導(dǎo)原則。企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)就是企業(yè)為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來(lái)并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。一個(gè)企業(yè)不是由他的名字、章程和條例來(lái)定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與愿景，才可能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)?！说摹さ卖斂嗽妇啊⑹姑?、核心價(jià)值觀(guān)之間有什么關(guān)系愿景與使命是解決方向的問(wèn)核心價(jià)值觀(guān)持續(xù)傳承，華為才能長(zhǎng)治久安核心價(jià)值觀(guān)是指導(dǎo)企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，是企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功過(guò)程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的判斷核心價(jià)值觀(guān)在創(chuàng)業(yè)階段主要來(lái)源于企業(yè)家精神，并在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷豐富和完善一個(gè)企業(yè)能長(zhǎng)治久安的關(guān)鍵，是它核心價(jià)值觀(guān)被接班人確認(rèn)，接班人又具有自我批評(píng)能力?！握呛诵膬r(jià)值觀(guān)持續(xù)傳承，華為才能長(zhǎng)治久安核心價(jià)值觀(guān)是指導(dǎo)企業(yè)及其華為核心價(jià)值觀(guān)公司的核心價(jià)值觀(guān)是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念，是所有華為人長(zhǎng)期堅(jiān)持、一致認(rèn)同的文化基因，它是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來(lái)的共同承諾。華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信華為核心價(jià)值觀(guān)公司的核心價(jià)值觀(guān)是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信成就客戶(hù)：為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需要是華為發(fā)展的原動(dòng)力。我們堅(jiān)持與客戶(hù)為中心，快速響應(yīng)客戶(hù)需求，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。為客戶(hù)提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶(hù)就是成就我們自己。華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信成就客戶(hù)為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶(hù)那里來(lái)天底下唯一給華為錢(qián)的，只有客戶(hù)企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶(hù)、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要客戶(hù)需要是華為發(fā)展的原動(dòng)力過(guò)去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導(dǎo)致很多公司全面破產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有先進(jìn)技術(shù)也是不行的，華為的觀(guān)點(diǎn)是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為先烈。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶(hù)需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)，是客戶(hù)需求導(dǎo)向。以客戶(hù)需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具?？蛻?hù)需要是華為發(fā)展的原動(dòng)力過(guò)去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導(dǎo)建立服務(wù)客戶(hù)的流程化組織，產(chǎn)品路標(biāo)以客戶(hù)需求為導(dǎo)向基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的組織建設(shè)在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立戰(zhàn)略Marketing體系，專(zhuān)注客戶(hù)需求的理解、分析，并基于客戶(hù)需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以確?？蛻?hù)需求來(lái)驅(qū)動(dòng)華為華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線(xiàn)、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶(hù)傾聽(tīng)客戶(hù)需求，確保客戶(hù)需求能快速的反饋到公司并并放入到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)中?？蛻?hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力客戶(hù)需求連接客戶(hù)價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的紐帶，滿(mǎn)足客戶(hù)需求的過(guò)程，本質(zhì)上也是創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的過(guò)程唯有聚焦客戶(hù)的壓力與挑戰(zhàn)，不斷豐富我們的產(chǎn)品和服務(wù)，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶(hù)需求導(dǎo)向客戶(hù)需求是經(jīng)過(guò)去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的改造制作之后的精華。最貼近客戶(hù)的組織理解了真正客戶(hù)需求之后，應(yīng)該成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，就像龍頭一樣不斷擺動(dòng)，內(nèi)部的企業(yè)組織應(yīng)該是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求的流程化組織，追隨龍頭的搖擺，來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。建立服務(wù)客戶(hù)的流程化組織，產(chǎn)品路標(biāo)以客戶(hù)需求為導(dǎo)向基于客戶(hù)需基于客戶(hù)需求導(dǎo)向，優(yōu)化人力資源政策與管理制度華為強(qiáng)調(diào)不斷艱苦奮斗去滿(mǎn)足客戶(hù)需求，并將奮斗的理念和精神貫徹到人力資源和干部管理的各項(xiàng)政策和制度中去對(duì)奮斗者，堅(jiān)持不能讓雷鋒吃虧的理念把客戶(hù)需求導(dǎo)向和為客戶(hù)服務(wù)蘊(yùn)含于干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中產(chǎn)品穩(wěn)定性技術(shù)領(lǐng)先滿(mǎn)足需求具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本客戶(hù)投資保護(hù)及時(shí)有效的售后服務(wù)基于客戶(hù)需求導(dǎo)向，優(yōu)化人力資源政策與管理制度華為強(qiáng)調(diào)不斷艱苦基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的文化內(nèi)核以客戶(hù)為中心不斷將客戶(hù)需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略層層分解并融入所有員工的每項(xiàng)工作中不斷強(qiáng)化“為客戶(hù)服務(wù)是華為生存的唯一理由”“下一道工序就是客戶(hù)”以?shī)^斗者為本基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的奮斗精神，并通過(guò)奮斗者必將得到合理回報(bào)的機(jī)制，得到強(qiáng)化全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)論價(jià)值、合理分配價(jià)值以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實(shí)。——任正非長(zhǎng)期艱苦奮斗基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的文化內(nèi)核以客戶(hù)為中心以?shī)^斗者為華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信華為核心價(jià)值觀(guān)——艱苦奮斗艱苦奮斗：我們沒(méi)有任何稀缺的資源可以依賴(lài)，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶(hù)的尊重與信賴(lài)。奮斗體現(xiàn)在為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程中，為充實(shí)提高自己而做努力。我們堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)。華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信華為核心成長(zhǎng)——奮斗精神傳承發(fā)揚(yáng)華為公司今天的成功不是一個(gè)人的奮斗故事，而是擁有一個(gè)無(wú)私的領(lǐng)導(dǎo)層和一大群不服輸?shù)膱F(tuán)隊(duì)公司高層管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日的工作，有許多高級(jí)干部幾乎沒(méi)有什么節(jié)假日，24小時(shí)不能關(guān)機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理隨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題。現(xiàn)在因?yàn)槿蚧蟮臅r(shí)差問(wèn)題，總是夜里開(kāi)會(huì)公司的業(yè)務(wù)已覆蓋，每天24小時(shí)內(nèi)都有員工在進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)。為保證對(duì)各業(yè)務(wù)需求及時(shí)響應(yīng)和緊急事宜的及時(shí)、快速處理，公司要求各級(jí)行政主管每周應(yīng)保持724小時(shí)手機(jī)開(kāi)機(jī)無(wú)數(shù)優(yōu)秀華為兒女離別故土，遠(yuǎn)離近親，奔赴海外，無(wú)論是……,到處都可以看到華為人奮斗的身影成長(zhǎng)——奮斗精神傳承發(fā)揚(yáng)華為公司今天的成功不是一個(gè)人的奮斗故長(zhǎng)期保持思想上的艱苦奮斗我們還要強(qiáng)調(diào)公司的奮斗精神，我們不可想象不奮斗公司還能活下去不奮斗就沒(méi)有出路：電子行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、客戶(hù)的挑戰(zhàn)和壓力我們沒(méi)有任何稀缺資源。華為公司有一天發(fā)不出工資，就樹(shù)倒猢猻散了。我們沒(méi)有什么可依賴(lài)的資源，唯一的就是奮斗物質(zhì)上的寬裕，不應(yīng)當(dāng)改變我們?cè)谒枷肷系哪ゾ?，在思想上要永遠(yuǎn)艱苦奮斗為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值才是奮斗我們把煤炭洗的白白的，但客戶(hù)沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值，再辛苦也不叫奮斗。強(qiáng)調(diào)奮斗要以客戶(hù)為中心，目的是對(duì)最后成果負(fù)責(zé)任，而不是對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)任。強(qiáng)調(diào)過(guò)程，大家使勁付出沒(méi)有必要的勞動(dòng)，這就是改善管理長(zhǎng)期保持思想上的艱苦奮斗我們還要強(qiáng)調(diào)公司的奮斗精神，我們不可干部要保持艱苦奮斗的犧牲精神和艱苦樸素的工作作風(fēng)我們干部走向?qū)④姷谋厝恢罚褪且虚L(zhǎng)期、持續(xù)地堅(jiān)持艱苦奮斗的犧牲精神、永遠(yuǎn)不變的艱苦樸素的工作作風(fēng)，這是成為將軍的最簡(jiǎn)單最基礎(chǔ)的條件從公司內(nèi)外、正反兩方面案列都證明，各級(jí)一把手是建設(shè)團(tuán)隊(duì)奮斗文化的關(guān)鍵。將熊熊一窩，一把手不奮斗，團(tuán)隊(duì)必將渙散我們選拔干部要求他們承認(rèn)我們公司的核心價(jià)值觀(guān)，并比其他員工卓有貢獻(xiàn)。干部一定要吃苦在前，享樂(lè)在后，沖鋒在前，退卻在后。一定要以身作則，嚴(yán)格要求自己考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能。沒(méi)有奮斗意志，沒(méi)有干勁的干部，我們****各級(jí)行政管理崗位上調(diào)整出來(lái)。沒(méi)有奮斗意志的人，不能帶兵。我們要優(yōu)先從愿意艱苦奮斗的優(yōu)秀員工中選拔卓有貢獻(xiàn)的人進(jìn)行培養(yǎng)。愿意艱苦奮斗不一定是在**區(qū)，其它工作也是可以艱苦奮斗的。全心全意與努力是兩個(gè)概念，盡心做事與盡力做事是兩個(gè)根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心盡力，盡力不是好干部，盡心才是好干部干部要保持艱苦奮斗的犧牲精神和艱苦樸素的工作作風(fēng)我們干部走向發(fā)展——呼喚更多的奮斗者我們沒(méi)有國(guó)際大公司積累了幾十年的市場(chǎng)地位、人脈和品牌，沒(méi)有什么可以依賴(lài)，除了比別人更多一點(diǎn)奮斗，除了在別人喝咖啡和休閑的時(shí)間努力工作，除了更虔誠(chéng)對(duì)待客戶(hù)，否則我們?cè)趺茨玫接唵?？發(fā)展——呼喚更多的奮斗者我們沒(méi)有國(guó)際大公司積累了幾十年的市場(chǎng)華為核心價(jià)值觀(guān)—自我批評(píng)華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信自我批判：自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更尊重他人與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。華為核心價(jià)值觀(guān)—自我批評(píng)華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判1996年市場(chǎng)部集體大辭職1995年底，西北五省區(qū)為了振興經(jīng)濟(jì)，決定對(duì)網(wǎng)上運(yùn)行的設(shè)備進(jìn)行全網(wǎng)改造，華為公司在投標(biāo)中敗給了國(guó)外友商，公司市場(chǎng)部震動(dòng)了。1996年1月，市場(chǎng)部正職領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)向公司提出辭職，請(qǐng)求公司挑選干部，讓優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)帶出優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。一批市場(chǎng)干部下到基層，重新鍛煉，磨練自己，開(kāi)啟了公司干部能上能下的先河2000年1月任總在“市場(chǎng)部集體大辭職四周年頒獎(jiǎng)典禮”上做了講話(huà)“鳳凰展翅，再創(chuàng)輝煌”?！拔覀兪紫日J(rèn)為不應(yīng)該是發(fā)獎(jiǎng)?wù)?，而是發(fā)紀(jì)念章，因?yàn)榘l(fā)獎(jiǎng)?wù)戮鸵欢ㄓ性u(píng)委，而評(píng)委的水平至少要比獲獎(jiǎng)人高。我們認(rèn)為你們的精神是至高無(wú)上的，沒(méi)有人可以來(lái)評(píng)論你們，你們過(guò)去行為的檢驗(yàn)是不需要任何人來(lái)評(píng)價(jià)的，你們的精神是永存的”。1996年市場(chǎng)部集體大辭職1995年底，西北五省區(qū)為了振興經(jīng)1998年研發(fā)體系反幼稚大會(huì)1998年4月某天，公司開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的2000多名員工正在靜靜地聽(tīng)一盤(pán)錄音帶。錄音的內(nèi)容是天津郵電管理局向公司提出的幾點(diǎn)意見(jiàn)。聽(tīng)過(guò)之后，引起大家的沉思，繼而引發(fā)熱烈討論。5月6日，中研部舉辦了一次“反幼稚，強(qiáng)化商品意識(shí)，堅(jiān)持市場(chǎng)唯一驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)”交流會(huì)，將他們反思的結(jié)果向全公司進(jìn)行匯報(bào)。交流會(huì)透入出一股濃重的危機(jī)感，我們可以感到，中研人員實(shí)際上向公司全體員工提出了一個(gè)問(wèn)題：遇到挫折之后，中研怎么辦？我們?cè)趺崔k？中研人員給出了他們的答案——敢于說(shuō)真話(huà)。1998年研發(fā)體系反幼稚大會(huì)1998年4月某天，公司開(kāi)發(fā)系2000年研發(fā)體系發(fā)放呆死料反思大會(huì)2000年9月1日下午，公司黨委組織的“研發(fā)體系發(fā)放呆死料、機(jī)票”活動(dòng)暨反思交流大會(huì)。公司黨委及各大部門(mén)黨總支領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)體系全體在深人員和其它部門(mén)干部6000余人參加大會(huì)。這次反思大會(huì)，針對(duì)員工思想上中的責(zé)任、流程、規(guī)范、質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)等意識(shí)淡漠現(xiàn)象，將近年來(lái)因研發(fā)工作失誤而產(chǎn)生的一些呆死物料，以及不少研發(fā)、工程技術(shù)人員因此而奔赴市場(chǎng)前線(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)“救火”的往返機(jī)票，作為“獎(jiǎng)品”發(fā)放給來(lái)自各產(chǎn)品的研發(fā)骨干人員。2000年研發(fā)體系發(fā)放呆死料反思大會(huì)2000年9月1日下華為自我批判典型活動(dòng)回顧市場(chǎng)部集體大辭職市場(chǎng)部多名正職干部?jī)煞輬?bào)告內(nèi)部競(jìng)聘1996.1研發(fā)體系反“幼稚”大會(huì)2000多名開(kāi)發(fā)員工討論客戶(hù)批判錄音向全公司匯報(bào)反思結(jié)果1998.4.5市場(chǎng)部集體大辭職四周年頒獎(jiǎng)典禮1000余人（鳳凰展翅再創(chuàng)輝煌）2000.1中研部將呆死料作為獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品發(fā)給研發(fā)骨干大會(huì)在深公司領(lǐng)導(dǎo)、黨組織、研發(fā)全體、其它部門(mén)科以上干部6000余人2000.9自我量判活動(dòng)全公司中方18**及以上管理者、專(zhuān)家自上而下，上級(jí)示范學(xué)習(xí)-反思-交流-改造民主生活會(huì)形式2006.10—2007.11管理作風(fēng)自省自查活動(dòng)各級(jí)管理者、基層黨員民主生活會(huì)形式層層討論員工家屬投訴信自省自查材料公開(kāi)2008.7.9核心網(wǎng)產(chǎn)品線(xiàn)表彰大會(huì)3000多人《從泥坑里爬起來(lái)的人就是圣人》2008.9開(kāi)展例行自我批判工作的通知各級(jí)管理者9700多人結(jié)合《再談“一唬二兇三罵人”現(xiàn)象》文章學(xué)習(xí)2009.8.2“馬電事件”總結(jié)和反思全體中方員工刊登“紀(jì)實(shí)報(bào)告”華大編寫(xiě)案例2010.11全面開(kāi)展2001年2010年深入推進(jìn)2011年至今探索實(shí)踐1996年2000年P(guān)SST體系干部大會(huì)400多名干部剖析18條“惰怠行為”號(hào)召寫(xiě)案例反思2011.5對(duì)公司管理有益觀(guān)點(diǎn)學(xué)習(xí)及心得公示AT成員4800多人總裁辦發(fā)布心聲網(wǎng)友有益觀(guān)點(diǎn)掐錄學(xué)習(xí)、討論、寫(xiě)心得2012.11至今華為自我批判典型活動(dòng)回顧市場(chǎng)部研發(fā)體系市場(chǎng)部集體大辭職中研部自我批判的內(nèi)涵和外延Milestone1《為什么要自我批判——任總在中研部將呆死料作為獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品發(fā)給研發(fā)骨干大會(huì)上的講話(huà)》自我批判是掘松管理土壤，使優(yōu)良管理扎根生長(zhǎng)的好辦法組織的自我批判，將會(huì)使流程更加優(yōu)化，管理更加優(yōu)化：?jiǎn)T工的自我批判，將會(huì)大大提高自我素質(zhì)。公司自從實(shí)行群眾性的、自我但有組織的改進(jìn)活動(dòng)以來(lái)，處處都在進(jìn)步。這種春雨潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的風(fēng)氣，正在成為華為人的一種修養(yǎng)與文化。能力/修養(yǎng)/文化

Milestone1《任總在自我批判指導(dǎo)委員會(huì)座談會(huì)上的講話(huà)》現(xiàn)在先不讓別人批評(píng)他，讓他自己批評(píng)自己，但要?jiǎng)e人來(lái)認(rèn)證。一定要打開(kāi)胸襟，聽(tīng)得進(jìn)別人的批評(píng)，也自己批評(píng)自己。自己找自己的問(wèn)題，和本部門(mén)溝通，和周邊溝通，真正有價(jià)值的是自己批評(píng)自己，自己評(píng)價(jià)自己，這種人才能擔(dān)任重任。自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。工具/評(píng)價(jià)/胸懷Milestone3《從泥坑里爬出來(lái)的人就是圣人》——任總在核心網(wǎng)產(chǎn)品線(xiàn)表彰大會(huì)上的講話(huà)……21世紀(jì)軍官成功的核心是批判思維。這一點(diǎn)與我們學(xué)點(diǎn)管理哲學(xué)是相通的，批判性思維，創(chuàng)造性思維和用歷史觀(guān)來(lái)思維，正確的對(duì)華為的未來(lái)審時(shí)度勢(shì)，是落在新一代華為人身上的重任。自我批判是一種武器，也是一種精神。自我批判，不是自卑，而是自信，只有強(qiáng)者才會(huì)自我批判，也只有自我批判才能成為強(qiáng)者。武器/精神自信/思維內(nèi)涵優(yōu)良傳統(tǒng)獨(dú)特價(jià)值觀(guān)管理哲學(xué)干部選拔原則組織層面集體反思大會(huì)形式多樣的反思活動(dòng)民主生活會(huì)形式的個(gè)人反思及交流干部投訴及任命中的個(gè)人反思MFP董事會(huì)月度例行輪流分享反思收獲干部自律宣言宣誓典型事件觸發(fā)的學(xué)習(xí)和反思活動(dòng)心聲論壇對(duì)各類(lèi)管理問(wèn)題的討論外延1998-20002001-20062007至今自我批判的內(nèi)涵和外延Mile華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信華為核心價(jià)值觀(guān)—開(kāi)放進(jìn)取開(kāi)放進(jìn)?。簽榱烁玫貪M(mǎn)足客戶(hù)要求，我們積極進(jìn)取、勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。我們堅(jiān)持客戶(hù)需求導(dǎo)向，并圍繞客戶(hù)需求持續(xù)創(chuàng)新華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信華為核心華為對(duì)創(chuàng)新的理解華為從一開(kāi)始創(chuàng)建就呈全開(kāi)放的心態(tài)，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)會(huì)了技術(shù)與管理的進(jìn)步。我們要開(kāi)放自己，包容各種文化，避免盲目自信、自滿(mǎn)和自閉。要更多地采取開(kāi)放借鑒的做法、以繼承和發(fā)揚(yáng)的心態(tài)，珍惜現(xiàn)有的傳統(tǒng)和積累，吸收別人的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和成果，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，跟產(chǎn)業(yè)鏈合作，保持持續(xù)的成功。創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是滿(mǎn)足客戶(hù)需求的開(kāi)放式創(chuàng)新，必須能產(chǎn)生質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低的最基本條件創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是站在巨人肩膀上的開(kāi)放式創(chuàng)新，積極將自己的創(chuàng)新成果融入到世界主流標(biāo)準(zhǔn)中去創(chuàng)新必須是在全球化背景下的創(chuàng)新，自主應(yīng)該是全球價(jià)值鏈中的自主華為對(duì)創(chuàng)新的理解華為從一開(kāi)始創(chuàng)建就呈全開(kāi)放的心態(tài)，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)開(kāi)放的心態(tài)、開(kāi)放的思路、開(kāi)放的平臺(tái)、不斷進(jìn)行的是世界級(jí)管理實(shí)踐對(duì)于業(yè)務(wù)變革，華為有三個(gè)指導(dǎo)原則：1、聚焦主業(yè)務(wù)流；2、七個(gè)反對(duì)原則：

反對(duì)完美主義反對(duì)沒(méi)有全局觀(guān)的干部主導(dǎo)變革

反對(duì)煩瑣哲學(xué)反對(duì)沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革反對(duì)盲目創(chuàng)新反對(duì)沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用

反對(duì)沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化3、僵化、固化、優(yōu)化開(kāi)放的心態(tài)、開(kāi)放的思路、開(kāi)放的平臺(tái)、不斷進(jìn)行的是世界級(jí)管理實(shí)一流電信運(yùn)營(yíng)商的嚴(yán)格認(rèn)證，促使華為走向成熟成為世界一流運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴不是一件容易的事情。世界一流運(yùn)營(yíng)商對(duì)供應(yīng)商的認(rèn)證，分為一般供應(yīng)商、核心供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商及合作伙伴等四個(gè)層次。這些認(rèn)證和評(píng)估短則數(shù)月，長(zhǎng)則數(shù)年，而且還會(huì)定期進(jìn)行復(fù)核。這些認(rèn)證幫助我們加深了對(duì)客戶(hù)需求的認(rèn)知，幫助我們持續(xù)進(jìn)步。一流電信運(yùn)營(yíng)商的嚴(yán)格認(rèn)證，促使華為走向成熟成為世界一流運(yùn)營(yíng)商2022/11/4華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信華為核心價(jià)值觀(guān)—至誠(chéng)守信至誠(chéng)守信：我們只有內(nèi)心的坦蕩誠(chéng)懇，才能言出必行，信守承諾。誠(chéng)信是我們最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持與誠(chéng)信贏得客戶(hù)。2022/11/1華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)誠(chéng)信是華為的立身之本“華為這幾十年來(lái)，鑄就的就是這兩個(gè)字：誠(chéng)信。對(duì)客戶(hù)的誠(chéng)信，對(duì)社會(huì)、對(duì)政府的誠(chéng)信。對(duì)員工的誠(chéng)信。只要我們堅(jiān)持下去，這種誠(chéng)信創(chuàng)造的價(jià)值是取之不盡、用之不竭的”。

——任正非誠(chéng)信不僅是一種品行，更是一種責(zé)任：不僅是一種道義，更是一種準(zhǔn)則：不僅是一種聲譽(yù)，更是一種資源就個(gè)人而言，誠(chéng)信是高尚的人格力量；就企業(yè)而言，誠(chéng)信是寶貴的無(wú)形資產(chǎn)誠(chéng)信是道德范疇和制度范疇的統(tǒng)一誠(chéng)信是華為的立身之本“華為這幾十年來(lái)，鑄就的就是這兩個(gè)字：誠(chéng)“點(diǎn)”、“線(xiàn)”、“場(chǎng)”的誠(chéng)信監(jiān)控體系SACA采購(gòu)稽查工程稽查高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的稽查流程O(píng)wner/各級(jí)業(yè)務(wù)主管pc/Q&O流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化明晰授權(quán)執(zhí)行監(jiān)控、內(nèi)控問(wèn)題改進(jìn)PR自檢IA調(diào)查BCG經(jīng)濟(jì)類(lèi)IA審計(jì)流程審計(jì)信息安全審計(jì)商業(yè)機(jī)密線(xiàn)-流程監(jiān)控點(diǎn)-獨(dú)立評(píng)估違規(guī)線(xiàn)索案例作為道德教育的輸入違規(guī)線(xiàn)索1.案例作為道德教育的輸入2.流程保證審計(jì)部CBC的工作審計(jì)“點(diǎn)”、“線(xiàn)”、“場(chǎng)”的監(jiān)控系統(tǒng)：審計(jì)是司法部隊(duì)，關(guān)注“點(diǎn)”的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)個(gè)案的處理建立威懾力量。工程稽查關(guān)注“線(xiàn)”的問(wèn)題，與業(yè)務(wù)一同端對(duì)端地管理，揭示并改進(jìn)端到端的風(fēng)險(xiǎn)。道德遵從委員會(huì)，關(guān)注“面”的問(wèn)題，持續(xù)建立良好的道德遵從環(huán)境。是建立一個(gè)“場(chǎng)”的監(jiān)管。使員工不能、不敢、不愿意做壞事。幫忙改進(jìn)：誡勉談話(huà)自我批判自查自糾OEC組織生活費(fèi)例行意見(jiàn)反饋組織氣氛測(cè)評(píng)媒體監(jiān)督《管理優(yōu)化報(bào)》心聲社區(qū)事前事中事后宣傳教育：BCG學(xué)習(xí)與簽署結(jié)合監(jiān)管案列、公司領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)、教育材料的學(xué)習(xí)討論和自檢干部自律宣誓核心價(jià)值觀(guān)研討公司政策文件學(xué)習(xí)自我承諾內(nèi)控培訓(xùn)媒體宣傳兩報(bào)營(yíng)造講真話(huà)氛圍違規(guī)處理：舉報(bào)與投訴受理調(diào)查核實(shí)幫助教育否決或彈劾AT決策處理移交司法記誠(chéng)信檔案場(chǎng)-環(huán)境建設(shè)（CEC/OEC)“點(diǎn)”、“線(xiàn)”、“場(chǎng)”的誠(chéng)信監(jiān)控體系SACA流程O(píng)wner/華為核心價(jià)值觀(guān)—團(tuán)隊(duì)合作華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信團(tuán)隊(duì)合作:勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門(mén)墻、提升流程效率的有力保障華為核心價(jià)值觀(guān)—團(tuán)隊(duì)合作華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批勝則舉杯相慶，敗則拼死相救打破流程中的部門(mén)墻，提升流程效率，及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)，低成本地滿(mǎn)足客戶(hù)需求矩陣管理對(duì)團(tuán)隊(duì)合作提出了更高的要求：參與跨部門(mén)項(xiàng)目、接受矩陣領(lǐng)導(dǎo)成為工作常態(tài)勝則舉杯相慶，敗則拼死相救打破流程中的部門(mén)墻，提升流程效率，概述簡(jiǎn)析展望華為的成長(zhǎng)歷程華為發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力華為的全球化實(shí)踐與挑戰(zhàn)概述簡(jiǎn)析展望華為的成長(zhǎng)歷程華為發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力華為的全球化實(shí)踐全球化既是機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn)——戴夫-尤里奇（DaveUlrich），美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源領(lǐng)域的管理大師，最早提出了“人力資源”（HumanResource，HR）的概念，被譽(yù)為人力資源的開(kāi)拓者。全球化趨勢(shì)使得企業(yè)不斷面對(duì)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，必須建立高效的組織能力以匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全球化既是機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn)——戴夫-尤里奇（DaveUlric華為全球化的實(shí)踐階段華為從“國(guó)際型”拓展起步目前已進(jìn)入“跨國(guó)型”管理正在向“全球型”運(yùn)營(yíng)發(fā)展華為全球化的實(shí)踐階段華為從“國(guó)際型”拓展起步華為全球化戰(zhàn)略實(shí)施框架全球化運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)1.全球市場(chǎng)拓展：在全球進(jìn)行持續(xù)的商業(yè)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全球銷(xiāo)售，全球交付、全球服務(wù)。2.價(jià)值鏈優(yōu)化：針對(duì)能力和效率短板，整合全球優(yōu)勢(shì)資源，獲取能力，構(gòu)筑成本優(yōu)勢(shì)、提升效率。3.全球化運(yùn)營(yíng)管理：為了實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)目標(biāo)，需要在財(cái)務(wù)、人力資源、流程和IT系統(tǒng)支撐等方面實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營(yíng)管理。全球化運(yùn)營(yíng)管理全球市場(chǎng)拓展價(jià)值鏈優(yōu)化全球銷(xiāo)售全球交付全球服務(wù)整合全球優(yōu)勢(shì)資源123華為全球化戰(zhàn)略實(shí)施框架全球化運(yùn)營(yíng)1.全球市場(chǎng)拓展：在全球進(jìn)行華為全球化組織發(fā)展階段1998年組織初步成型2000年業(yè)務(wù)變革驅(qū)動(dòng)組織變革2006年基于響應(yīng)客戶(hù)優(yōu)化組織2007年決策前移，從功能型走向流程型開(kāi)發(fā)導(dǎo)向快速反應(yīng)聚焦全球業(yè)務(wù)拓展關(guān)注收入降低成本提升效率精細(xì)化管理有效增長(zhǎng)規(guī)范經(jīng)營(yíng)研銷(xiāo)產(chǎn)為主的功能型組織職責(zé)邊界模糊管理粗放，效率高覆蓋全球的矩陣型組織片區(qū)-地區(qū)部-代表處-辦事處管理職能垂直落地貼近客戶(hù)的一線(xiàn)組織加強(qiáng)客戶(hù)群系統(tǒng)部建設(shè)銷(xiāo)售-銷(xiāo)售-服務(wù)各戶(hù)導(dǎo)向的流程化組織“重裝旅-海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”前端綜合化，后端專(zhuān)業(yè)化總經(jīng)理后勤部總經(jīng)理辦公室市場(chǎng)部計(jì)財(cái)部公司財(cái)經(jīng)管理人力資源管理工程市場(chǎng)研發(fā)采購(gòu)技術(shù)支持訂單管理及制造CEO財(cái)經(jīng)/CFO人力資源策略合作產(chǎn)品與解決方案銷(xiāo)售與服務(wù)運(yùn)作與交付戰(zhàn)略與MarketingCEO企業(yè)發(fā)展部人力資源部財(cái)經(jīng)法務(wù)部開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)部產(chǎn)品與解決方案戰(zhàn)略與Marketing銷(xiāo)售與服務(wù)運(yùn)作與交付機(jī)關(guān)“推”一線(xiàn)前方“拉”后方華為全球化組織發(fā)展階段1998年組織初步成型2000年華為當(dāng)前全球化治理架構(gòu)以客戶(hù)為中心，是華為所有組織、流程和經(jīng)營(yíng)管理體系建設(shè)的基本原則以客戶(hù)作為主維度，劃分為四大運(yùn)營(yíng)中心（BG）各BG是面向客戶(hù)的端到端的運(yùn)營(yíng)責(zé)任中心，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成和本BG的客戶(hù)滿(mǎn)意負(fù)責(zé)股東會(huì)獨(dú)立審計(jì)師董事會(huì)監(jiān)事會(huì)人力資源委員會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)CEO/EVPS職能平臺(tái)部門(mén)運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)終端業(yè)務(wù)其它業(yè)務(wù)區(qū)域組織華為當(dāng)前全球化治理架構(gòu)以客戶(hù)為中心，是華為所有組織、流程和經(jīng)持續(xù)開(kāi)放透明，建設(shè)和諧商業(yè)生態(tài)環(huán)境保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定安全運(yùn)行華為全球有3000多名工程師提供全天候、365天不間斷服務(wù)。2012年華為保障全球三分之一人口的通信安全，支持140多個(gè)國(guó)家、600多個(gè)客戶(hù)1,521張網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定運(yùn)行積極倡導(dǎo)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)截止2012年年底，累計(jì)獲得授權(quán)專(zhuān)利30.240件，平均每年支付IPR費(fèi)用約3億美元，同時(shí)積極與其他企業(yè)合作，消除由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)壟斷而形成的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘持續(xù)開(kāi)放透明披露了董事會(huì)及下屬各委員會(huì)成員及其簡(jiǎn)歷、三大BG管理團(tuán)隊(duì)成員、華為的發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)要素、集團(tuán)和BG運(yùn)營(yíng)情況任總在歐盟競(jìng)爭(zhēng)論壇、圣彼得堡國(guó)際經(jīng)濟(jì)論壇發(fā)表主題演講在澳洲、英國(guó)、法國(guó)等國(guó)成立本地董事會(huì)/顧問(wèn)委員會(huì)發(fā)布了網(wǎng)絡(luò)安全白皮書(shū)。引發(fā)了對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全本質(zhì)的思考和討論持續(xù)開(kāi)放透明，建設(shè)和諧商業(yè)生態(tài)環(huán)境保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定安全運(yùn)行積極倡業(yè)務(wù)遍及全球140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)業(yè)務(wù)遍及全球140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)就地引進(jìn)，實(shí)現(xiàn)全球人才布局就地引進(jìn)，實(shí)現(xiàn)全球人才布局一體化的人員管理及激勵(lì)機(jī)制員工激勵(lì)基本工資浮動(dòng)工資獎(jiǎng)金股票期權(quán)薪資發(fā)展福利認(rèn)可職業(yè)生涯發(fā)展繼任計(jì)劃組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)信任優(yōu)秀員工嘉獎(jiǎng)企業(yè)文化獎(jiǎng)傾聽(tīng)員工意見(jiàn)醫(yī)療退休補(bǔ)助休假為優(yōu)秀干部員工提供鍛煉，賦能等成長(zhǎng)條件面向優(yōu)秀干部員工，防止“漫灌”為干部創(chuàng)造擔(dān)當(dāng)責(zé)任、作出更大績(jī)效貢獻(xiàn)條件依據(jù)業(yè)務(wù)，組織和干部管理原則，分配職務(wù)、承擔(dān)責(zé)任機(jī)會(huì)影響1.高級(jí)干部擔(dān)任本地主管導(dǎo)師2.“First90Day”（新任管理者“轉(zhuǎn)身計(jì)劃”）3.以“明白人”為核心構(gòu)建團(tuán)隊(duì)4.授權(quán)業(yè)務(wù)專(zhuān)家在主流程中承擔(dān)責(zé)任5.關(guān)注“生活圈”，理解后顧之憂(yōu)6，……一體化的人員管理及激勵(lì)機(jī)制員工激勵(lì)基本工資薪資發(fā)展福利認(rèn)可職敢于打破平衡，工資、獎(jiǎng)金等薪酬激勵(lì)要逐步向優(yōu)秀骨干員工傾斜，拉開(kāi)距離。我們推行薪酬體系改革，就是希望逐步建立一個(gè)與國(guó)際接軌的薪酬體系，以吸引、容納全球的明白人，來(lái)增強(qiáng)公司的管理和競(jìng)爭(zhēng)力短期激勵(lì)是進(jìn)攻性的，長(zhǎng)期激勵(lì)是保持公司穩(wěn)定性的，兩者的目的不同;我們總的導(dǎo)向是增加短期激勵(lì)，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平，使管理者、員工具有一定的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。除了重視“薪酬”、“福利”方面的建設(shè)，還要加強(qiáng)“發(fā)展”、“認(rèn)可”等軟性激勵(lì)工作。對(duì)不同層級(jí)、不同類(lèi)別的員工群體，其激勵(lì)手段和力度應(yīng)各有所側(cè)重，以使有限的激勵(lì)資源產(chǎn)生最大的激勵(lì)效果。2022/11/4華為的激勵(lì)政策導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)全面回報(bào)控制剛性，強(qiáng)調(diào)彈性打破平衡，拉開(kāi)差距2022/11/1華為的激勵(lì)政策導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)全面回報(bào)控制剛性，強(qiáng)2022/11/4華為激勵(lì)制度框架火車(chē)頭獎(jiǎng)金機(jī)制部門(mén)多元化激勵(lì)各類(lèi)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)（市場(chǎng)突破、格局等）金牌團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)年度嘉獎(jiǎng)工資年度獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)飽和配股、獎(jiǎng)勵(lì)配股各類(lèi)外派補(bǔ)助、假期、探親機(jī)票、住宿社會(huì)保險(xiǎn)和商業(yè)保險(xiǎn)

金牌員工榮譽(yù)生日慰問(wèn)員工關(guān)懷（海外送書(shū)、供應(yīng)鏈員工禮品）文體活動(dòng)（16個(gè)協(xié)會(huì)，8項(xiàng)公司級(jí)聯(lián)賽，500多場(chǎng)活動(dòng)）總裁嘉獎(jiǎng)令組織個(gè)人物質(zhì)激勵(lì)非物質(zhì)激勵(lì)2022/11/1華為激勵(lì)制度框架工資2022/11/4牽引發(fā)展職業(yè)通道管理、專(zhuān)業(yè)雙通道發(fā)展專(zhuān)業(yè)任職資格專(zhuān)業(yè)人員的門(mén)檻要求，牽引專(zhuān)業(yè)人員能力提升干部管理專(zhuān)業(yè)管理專(zhuān)員助理專(zhuān)員高層管理者中層管理者基層管理者高級(jí)專(zhuān)家專(zhuān)家資深專(zhuān)員任職資格代表了組織對(duì)員工任職能力的評(píng)價(jià)與認(rèn)可任職資格為員工獲得上一級(jí)崗位提供機(jī)會(huì)任職資格使員工對(duì)自身任職能力有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)任職資格為員工提供專(zhuān)業(yè)發(fā)展路徑和成長(zhǎng)空間2022/11/1牽引發(fā)展職業(yè)通道管理、專(zhuān)業(yè)雙通道發(fā)展干部管

2022/11/4績(jī)效貢獻(xiàn)針對(duì)員工在組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中發(fā)揮個(gè)人貢獻(xiàn)確保全面了解員工績(jī)效事實(shí)：既要看業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)果，也要看人員管理目標(biāo)既要看目標(biāo)完成情況，也要看所承擔(dān)崗位的職責(zé)和角色的要求履行情況也要認(rèn)可員工其他的創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的貢獻(xiàn)其他為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)全面職責(zé)履行情況目標(biāo)完成情況倡導(dǎo)的是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，如同“賽馬”，促進(jìn)個(gè)體的強(qiáng)大，促進(jìn)總體績(jī)效的持續(xù)提升與目標(biāo)比：比差距，牽引員工達(dá)成公司要求的績(jī)效目標(biāo)，不斷進(jìn)步與他人比：比貢獻(xiàn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行區(qū)分，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)行公證的利益分配。將相同層級(jí)，或相似工作性質(zhì)的員工進(jìn)行比較。與過(guò)去比：比進(jìn)步，讓員工獲得更充足的動(dòng)力2022/11/1績(jī)效貢獻(xiàn)針對(duì)員工在組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中發(fā)揮2022/11/4績(jī)效評(píng)價(jià)比例分布與公示組織績(jī)效影響考評(píng)比例更多強(qiáng)調(diào)的是一種導(dǎo)向，各部門(mén)在應(yīng)用范圍、比例分配上自行確定，同時(shí)要考慮組織績(jī)效測(cè)評(píng)的時(shí)效性A杰出貢獻(xiàn)者TOPContrbotorB+優(yōu)秀貢獻(xiàn)者ExcelientContrbutorB扎實(shí)貢獻(xiàn)者SolidContrbutorC較低貢獻(xiàn)者，績(jī)效待改進(jìn)NeedImprovedD不可接受NotAcceptable組織績(jī)效最好的業(yè)務(wù)單元可增加A的比例至上限組織績(jī)效排名最后的業(yè)務(wù)單元，可增加C/D的比例至上限10-15%75-85%5-10%績(jī)效為A、B+/B的員工，B+和B作為一個(gè)整體公示，不做區(qū)分與標(biāo)識(shí)海外本地員工和獲得當(dāng)?shù)毓ぷ骱炞C的非本地員工，應(yīng)在遵從當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的基礎(chǔ)上，由所在國(guó)管理團(tuán)隊(duì)決定是否公開(kāi)組織績(jī)效公示：包括組織/團(tuán)隊(duì)績(jī)效排名、組織績(jī)效影響個(gè)人績(jī)效比例分布的規(guī)則初評(píng)結(jié)果公示：?jiǎn)T工自評(píng)（績(jī)效、勞動(dòng)態(tài)度）、初評(píng)等級(jí)（績(jī)效、勞動(dòng)態(tài)度）、主管評(píng)價(jià)意見(jiàn)（績(jī)效、勞動(dòng)態(tài)度）終評(píng)結(jié)果公示：終評(píng)等級(jí)（績(jī)效、勞動(dòng)態(tài)度）在直接主管評(píng)議范圍內(nèi)公示3-5天，可通過(guò)PBC平臺(tái)、郵件、部門(mén)公告欄等公示責(zé)任主體是直接主管，HRP協(xié)助和監(jiān)控（公示郵件需抄送HRP)公示范圍2022/11/1績(jī)效評(píng)價(jià)比例分布與公示組織績(jī)效影響考評(píng)比例多元化文化的差異與融合尊重信任對(duì)象融入措施中方外派員工本地員工中外雙方多元文化適應(yīng)了解當(dāng)?shù)匚幕瘨仐壩幕?jiàn)入鄉(xiāng)隨俗培養(yǎng)同路人本地中高端管理發(fā)展項(xiàng)目核心價(jià)值觀(guān)研討外籍高端融入NEO學(xué)習(xí)公司文件、講話(huà)等跨文化管理本地隊(duì)伍建設(shè)OneTeam,oneVision認(rèn)知欣賞融合多元化文化的差異與融合尊重信任對(duì)象融入措施中方外派員工本地員一致性的企業(yè)文化傳播思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)，以共識(shí)創(chuàng)造效率，以認(rèn)同使管理有效；一同努力的源，是企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)報(bào)刊：《華為人》《管理優(yōu)化報(bào)》<HuaWeiPeople>政策快遞：總裁辦電郵網(wǎng)絡(luò)論壇：《心聲社區(qū)》專(zhuān)題片：《華為市場(chǎng)二十年》。。。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向賽馬文化為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值分層分級(jí)相對(duì)考核以?shī)^斗者為本，用制度保障奮斗者得到合理回報(bào)導(dǎo)向企業(yè)可持續(xù)發(fā)展高級(jí)管理研討，已辦35期，2600名中高級(jí)管理者參與人力資源哲學(xué)研討覆蓋90%，業(yè)務(wù)管理哲學(xué)研討開(kāi)始例行舉辦，財(cái)經(jīng)管理哲學(xué)研討即將開(kāi)班氛圍營(yíng)造績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)值分配持續(xù)發(fā)酵對(duì)企業(yè)組織和員工行為進(jìn)行約束和規(guī)范的行為準(zhǔn)則體系企業(yè)和員工思考和行為的模式企業(yè)的信仰和追求從制度和行為層面踐行核心價(jià)值觀(guān)核心價(jià)值觀(guān)制度層行為層一致性的企業(yè)文化傳播思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)，以共識(shí)關(guān)愛(ài)員工，讓文化看得見(jiàn)幫助員工減壓華為關(guān)注員工生活與工作的平衡。為此，華為尋求多種方式幫助員工減壓。截止2012年12月底，華為已組織多場(chǎng)壓力自檢活動(dòng)，有近7萬(wàn)人參加。在活動(dòng)推廣過(guò)程中，同時(shí)發(fā)布身心健康系列宣傳材料，增強(qiáng)員工“關(guān)注自己，相互關(guān)愛(ài)”意識(shí)；倡導(dǎo)員工實(shí)踐“四個(gè)一”活動(dòng)（結(jié)交一個(gè)朋友、參與一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)、培養(yǎng)一種愛(ài)好、閱讀一本好書(shū)），舒緩壓力，促進(jìn)身心健康。員工能力建設(shè)華為根據(jù)員工的需求和崗位特點(diǎn)，提供一系列的專(zhuān)業(yè)技能、知識(shí)培訓(xùn)。課程內(nèi)容涉及公司知識(shí)、通用技能、專(zhuān)業(yè)技能、產(chǎn)品知識(shí)和管理技能等，覆蓋企業(yè)各工作領(lǐng)域。關(guān)愛(ài)員工，讓文化看得見(jiàn)幫助員工減壓華為關(guān)注員工生活與工作的平全球化人才誤區(qū)誤區(qū)：只要有足夠量的外籍高端，業(yè)務(wù)就國(guó)際化了，組織就全球化了每一個(gè)外籍高端都能自我生存下去外籍高端生存不下來(lái)，就是我們的“土壤”有問(wèn)題華為需要獲取認(rèn)同核心價(jià)值觀(guān)，具備全球化素質(zhì)的人才全球化人才素質(zhì)：語(yǔ)言跨文化理解全球業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)全球化團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力全球化人才誤區(qū)誤區(qū)：只要有足夠量的外籍高端，業(yè)務(wù)就國(guó)際化了，華為的全球化愿景全球化是華為未來(lái)3-5年的核心戰(zhàn)略之一華為需要在財(cái)務(wù)、人力資源、流程和IT系統(tǒng)支撐等方面實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營(yíng)管理華為過(guò)去是發(fā)揮中國(guó)優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)，才走到了今天；我們必須發(fā)揮全球人才的優(yōu)勢(shì)，才能走到明天華為的全球化愿景全球化是華為未來(lái)3-5年的核心戰(zhàn)略之一華為企業(yè)文化華為企業(yè)文化匯報(bào)人簡(jiǎn)介：陳得勝，男，電子科技大學(xué)“計(jì)算機(jī)通信”專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，曾在某基地總體所工作9年，經(jīng)歷了多個(gè)技術(shù)個(gè)管理（包括人力資源）崗位的鍛煉，也曾當(dāng)選為黨員委員兼紀(jì)委委員。1999年加入華為。

在華為工作14年時(shí)間里，歷經(jīng)市場(chǎng)拓展、解決方案營(yíng)銷(xiāo)、人力資源和干部監(jiān)察等多個(gè)崗位，逐步實(shí)現(xiàn)了從“做業(yè)務(wù)”到“帶團(tuán)隊(duì)”、從“關(guān)注事”到“關(guān)注人”、從“幫助干部”的轉(zhuǎn)身。

在華為曾任產(chǎn)品工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品行銷(xiāo)部解決方案部副部長(zhǎng)、中國(guó)區(qū)人力資源部部長(zhǎng)助理、英國(guó)代表處人力資源領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理、東北歐地區(qū)部人力資源部部長(zhǎng)、片聯(lián)客戶(hù)群業(yè)務(wù)部人力資源部管理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等職。2013年3月至今，任公司黨委書(shū)記助理。匯報(bào)人簡(jiǎn)介：陳得勝，男，電子科技大學(xué)“計(jì)算機(jī)通信簡(jiǎn)析概述華為發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力華為的成長(zhǎng)歷程展望華為的全球化實(shí)踐與挑戰(zhàn)簡(jiǎn)析概述華為發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力華為的成長(zhǎng)歷程展望華為的全球化實(shí)踐感受華為——聚沙成塔的“立體化”1988199319951996199920082011感受華為——聚沙成塔的“立體化”19881993199519感受華為——枝繁葉茂的“紅樹(shù)林”感受華為——枝繁葉茂的“紅樹(shù)林”2022/11/42.20245/50167年銷(xiāo)售收入￥2.202億服務(wù)全球50強(qiáng)運(yùn)營(yíng)商中的45家遍布全球的16個(gè)研發(fā)中心7個(gè)賬務(wù)共享中心NO.2150,000+207全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商全球150，000+專(zhuān)注敬業(yè)的員工，其中45%從事研發(fā)工作聯(lián)合創(chuàng)新中心

20個(gè)供應(yīng)鏈中心

7個(gè)華為概況2022/11/12.20245/50167年銷(xiāo)售收入服務(wù)全2022/11/4華為的成長(zhǎng)足跡1988年：創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶(hù)交換機(jī)（PBX)的香港公司的銷(xiāo)售代理1990年：開(kāi)始自主研發(fā)面向酒店和小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用1993年：第一臺(tái)C&C082000門(mén)交換機(jī)開(kāi)局成功;在美國(guó)硅谷成立了美國(guó)公司——蘭博（Ranboss)公司1995年：CSM立項(xiàng)，從兩本英文協(xié)議起步，華為進(jìn)軍移動(dòng)通信市場(chǎng)1997年：C&C08交換機(jī)進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)，華為成品第一次邁出國(guó)；年底，公司高管團(tuán)隊(duì)在連續(xù)參觀(guān)完美國(guó)休斯、IBM、HP等公司后，在硅谷一家小旅館封閉三天開(kāi)會(huì)，形成了100多頁(yè)會(huì)議簡(jiǎn)報(bào)，打響了華為追趕世界一流企業(yè)的發(fā)令槍1999年：在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心，該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證2000年：海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)1億美元2002年：海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)5.52億美元2005年：海外合同銷(xiāo)售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷(xiāo)售額2008年：被《商業(yè)周刊》評(píng)為全球十大最有影響力的公司；全年共遞交1737件PCT專(zhuān)利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)在2008年專(zhuān)利申請(qǐng)公司（人）排名榜上排名第一2009年：無(wú)線(xiàn)接入市場(chǎng)份額躋身全球第二，獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)2010年：獲英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志2010年公司創(chuàng)新大獎(jiǎng)2012年：持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對(duì)英國(guó)的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國(guó)和英國(guó)成立了本地董事會(huì)和咨詢(xún)委員會(huì)2022/11/1華為的成長(zhǎng)足跡1988年：創(chuàng)立于深圳，成為2022/11/4多年保持快速穩(wěn)健的發(fā)展勢(shì)頭服務(wù)全球1/3的人口全球電信標(biāo)準(zhǔn)的主要貢獻(xiàn)者2022/11/1多年保持快速穩(wěn)健的發(fā)展勢(shì)頭服務(wù)全球1/3的2022/11/4公司經(jīng)營(yíng)和納稅情況單位：億人民幣合同銷(xiāo)售額銷(xiāo)售收入凈利潤(rùn)納稅額2010年2011年2012年2309182524720026772039116230291322021542532012年，繳納國(guó)稅、地稅179億，海關(guān)稅74.4億。截止2012年12月31日，華為累計(jì)納稅1374億人民幣。2022/11/1公司經(jīng)營(yíng)和納稅情況單位：億人民幣合同銷(xiāo)售額2022/11/4圍繞客戶(hù)需求持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)新文化堅(jiān)持客戶(hù)需求導(dǎo)向，并圍繞客戶(hù)需求持續(xù)創(chuàng)新站在巨人肩膀上進(jìn)行自主創(chuàng)新，積累核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)堅(jiān)持開(kāi)放式創(chuàng)新，廣泛吸納國(guó)際范圍內(nèi)的創(chuàng)新成果，快速推出質(zhì)量性能領(lǐng)先的產(chǎn)品，滿(mǎn)足客戶(hù)需求積極與其他企業(yè)合作，消除由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)壟斷而形成的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘流程平臺(tái)客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的集成成品開(kāi)發(fā)流程（IPD）大規(guī)模平臺(tái)化研發(fā)，CMM5軟件質(zhì)量控制專(zhuān)利累計(jì)專(zhuān)利申請(qǐng)：PCT12453件，中國(guó)41948件，外國(guó)14494件累計(jì)專(zhuān)利授權(quán)：30240件，其中90%以上為發(fā)明型專(zhuān)利與業(yè)界主要公司達(dá)成專(zhuān)利交叉許可協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)參加150+個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織，在各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)組織中共擔(dān)任180+個(gè)職位在OMAIEEEATISWIMAXFORUM等組織中擔(dān)任董事會(huì)委員2012年提交提案超過(guò)5000件2022/11/1圍繞客戶(hù)需求持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)新文化流程平臺(tái)客戶(hù)需2022/11/4世界級(jí)管理實(shí)踐199720052009管理咨詢(xún)公司集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）集成供應(yīng)鏈（ISC）人力資源質(zhì)量管理財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)集成財(cái)經(jīng)服務(wù)（IFS）客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）全球大客戶(hù)管理聯(lián)合創(chuàng)新管理貼近客戶(hù)的組織面向解決方案的組織從線(xiàn)索到回款（LTC）端到端的流程從市場(chǎng)到線(xiàn)索（MTL）IBMPWCHAYGROUPPHG2022/11/1世界級(jí)管理實(shí)踐19972022/11/4未來(lái)五年繼續(xù)保持業(yè)務(wù)有效增長(zhǎng)20122017CAGR=~10%2022/11/1未來(lái)五年繼續(xù)保持業(yè)務(wù)有效增長(zhǎng)2012201概述展望簡(jiǎn)析華為的成長(zhǎng)歷程華為的全球化實(shí)踐與挑戰(zhàn)華為發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力概述展望簡(jiǎn)析華為的成長(zhǎng)歷程華為的全球化實(shí)踐與挑戰(zhàn)華為發(fā)展的內(nèi)如何持續(xù)激活組織活力，是華為未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵華為堅(jiān)持貢獻(xiàn)和價(jià)值評(píng)價(jià)以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧，讓奮斗者（包括投資者）得到合理回報(bào)惠普式的高福利制度和過(guò)高的勞動(dòng)保障，將損害組織活力，降低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最終使勞動(dòng)者的基本利益得到保障。人才只有流動(dòng)才能不斷增值，企業(yè)和人才通過(guò)自由雙向選擇，及合適的補(bǔ)償機(jī)制，有利于激發(fā)組織活力，同時(shí)也保障了勞動(dòng)者的利益。勞動(dòng)法要保護(hù)就業(yè)者、未就業(yè)者和失業(yè)者，在企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)行過(guò)程中和產(chǎn)業(yè)升級(jí)過(guò)程中，辭退員工是很正常的。我們認(rèn)為采用補(bǔ)償?shù)姆绞骄秃?。勞?dòng)法不能用一種方式對(duì)金領(lǐng)、白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)；腦力勞動(dòng)者和體力勞動(dòng)者。區(qū)別對(duì)待比較好。如何持續(xù)激活組織活力，是華為未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵華為堅(jiān)持貢獻(xiàn)和價(jià)值全球化運(yùn)營(yíng)需要一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值運(yùn)作體系理念層是企業(yè)文化的核心，反映了企業(yè)的信仰和追求，是企業(yè)的靈魂，是形成制度文化和物質(zhì)文化的基礎(chǔ)制度層是企業(yè)文化的中間層次，是具體物化的、對(duì)企業(yè)組織和企業(yè)員工的行為進(jìn)行約束和規(guī)范的行為準(zhǔn)則體系行為層是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)，它通過(guò)制度文化規(guī)范下的員工表現(xiàn)出來(lái)的思維方式、工作方式和行為模式物質(zhì)層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，廠(chǎng)房風(fēng)格、產(chǎn)品特征、企業(yè)標(biāo)示等將理念形態(tài)表現(xiàn)出來(lái)物質(zhì)層行為層制度層理念層全球化運(yùn)營(yíng)需要一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值運(yùn)作體系理念層是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力量企業(yè)文化是由企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范，價(jià)值體系，是全體成員從事工作的哲學(xué)理念；是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀(guān)念、價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心客戶(hù)對(duì)華為的認(rèn)知和要求，促進(jìn)華為文化的優(yōu)化和進(jìn)步企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力量企華為文化是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的

普世價(jià)值觀(guān)正如任正非所說(shuō)：“人類(lèi)所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì)開(kāi)采光，而唯有知識(shí)會(huì)越來(lái)越多，唯有文化才能生生不息企業(yè)文化實(shí)際上就是企業(yè)沉淀的集體人格，在華為，每個(gè)員工臉上都洋溢著自信、低調(diào)、謙和以及蘊(yùn)藏于內(nèi)心的激情，這是別人無(wú)法復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化展現(xiàn)到員工的執(zhí)行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“*文化”、“激情文化”等等（銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)有狼文化，研發(fā)團(tuán)隊(duì)有床墊文化）。華為文化是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的

普世價(jià)值觀(guān)正如華為的愿景和使命資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。華為的愿景和使命資源是會(huì)枯竭的，愿景、使命、核心價(jià)值觀(guān)之間有什么關(guān)系愿景與使命是解決方向的問(wèn)題，愿景反映的是比使命更深層次的動(dòng)機(jī)。使命描述的是“方法”，愿景描述的是“目的”。它是一種非常有說(shuō)服力的申明，申明企業(yè)正在努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。核心價(jià)值觀(guān)是共同行為模式的具體指導(dǎo)原則。企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)就是企業(yè)為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來(lái)并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。一個(gè)企業(yè)不是由他的名字、章程和條例來(lái)定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與愿景，才可能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)?！说摹さ卖斂嗽妇啊⑹姑?、核心價(jià)值觀(guān)之間有什么關(guān)系愿景與使命是解決方向的問(wèn)核心價(jià)值觀(guān)持續(xù)傳承，華為才能長(zhǎng)治久安核心價(jià)值觀(guān)是指導(dǎo)企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，是企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功過(guò)程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的判斷核心價(jià)值觀(guān)在創(chuàng)業(yè)階段主要來(lái)源于企業(yè)家精神，并在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷豐富和完善一個(gè)企業(yè)能長(zhǎng)治久安的關(guān)鍵，是它核心價(jià)值觀(guān)被接班人確認(rèn)，接班人又具有自我批評(píng)能力?！握呛诵膬r(jià)值觀(guān)持續(xù)傳承，華為才能長(zhǎng)治久安核心價(jià)值觀(guān)是指導(dǎo)企業(yè)及其華為核心價(jià)值觀(guān)公司的核心價(jià)值觀(guān)是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念，是所有華為人長(zhǎng)期堅(jiān)持、一致認(rèn)同的文化基因，它是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來(lái)的共同承諾。華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信華為核心價(jià)值觀(guān)公司的核心價(jià)值觀(guān)是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信成就客戶(hù)：為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需要是華為發(fā)展的原動(dòng)力。我們堅(jiān)持與客戶(hù)為中心，快速響應(yīng)客戶(hù)需求，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。為客戶(hù)提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶(hù)就是成就我們自己。華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信成就客戶(hù)為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶(hù)那里來(lái)天底下唯一給華為錢(qián)的，只有客戶(hù)企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶(hù)、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要客戶(hù)需要是華為發(fā)展的原動(dòng)力過(guò)去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導(dǎo)致很多公司全面破產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有先進(jìn)技術(shù)也是不行的，華為的觀(guān)點(diǎn)是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為先烈。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶(hù)需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)，是客戶(hù)需求導(dǎo)向。以客戶(hù)需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具?？蛻?hù)需要是華為發(fā)展的原動(dòng)力過(guò)去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導(dǎo)建立服務(wù)客戶(hù)的流程化組織，產(chǎn)品路標(biāo)以客戶(hù)需求為導(dǎo)向基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的組織建設(shè)在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立戰(zhàn)略Marketing體系，專(zhuān)注客戶(hù)需求的理解、分析，并基于客戶(hù)需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以確?？蛻?hù)需求來(lái)驅(qū)動(dòng)華為華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線(xiàn)、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶(hù)傾聽(tīng)客戶(hù)需求，確?？蛻?hù)需求能快速的反饋到公司并并放入到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)中?？蛻?hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力客戶(hù)需求連接客戶(hù)價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的紐帶，滿(mǎn)足客戶(hù)需求的過(guò)程，本質(zhì)上也是創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的過(guò)程唯有聚焦客戶(hù)的壓力與挑戰(zhàn)，不斷豐富我們的產(chǎn)品和服務(wù)，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶(hù)需求導(dǎo)向客戶(hù)需求是經(jīng)過(guò)去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的改造制作之后的精華。最貼近客戶(hù)的組織理解了真正客戶(hù)需求之后，應(yīng)該成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，就像龍頭一樣不斷擺動(dòng)，內(nèi)部的企業(yè)組織應(yīng)該是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求的流程化組織，追隨龍頭的搖擺，來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。建立服務(wù)客戶(hù)的流程化組織，產(chǎn)品路標(biāo)以客戶(hù)需求為導(dǎo)向基于客戶(hù)需基于客戶(hù)需求導(dǎo)向，優(yōu)化人力資源政策與管理制度華為強(qiáng)調(diào)不斷艱苦奮斗去滿(mǎn)足客戶(hù)需求，并將奮斗的理念和精神貫徹到人力資源和干部管理的各項(xiàng)政策和制度中去對(duì)奮斗者，堅(jiān)持不能讓雷鋒吃虧的理念把客戶(hù)需求導(dǎo)向和為客戶(hù)服務(wù)蘊(yùn)含于干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中產(chǎn)品穩(wěn)定性技術(shù)領(lǐng)先滿(mǎn)足需求具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本客戶(hù)投資保護(hù)及時(shí)有效的售后服務(wù)基于客戶(hù)需求導(dǎo)向，優(yōu)化人力資源政策與管理制度華為強(qiáng)調(diào)不斷艱苦基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的文化內(nèi)核以客戶(hù)為中心不斷將客戶(hù)需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略層層分解并融入所有員工的每項(xiàng)工作中不斷強(qiáng)化“為客戶(hù)服務(wù)是華為生存的唯一理由”“下一道工序就是客戶(hù)”以?shī)^斗者為本基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的奮斗精神，并通過(guò)奮斗者必將得到合理回報(bào)的機(jī)制，得到強(qiáng)化全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)論價(jià)值、合理分配價(jià)值以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實(shí)。——任正非長(zhǎng)期艱苦奮斗基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的文化內(nèi)核以客戶(hù)為中心以?shī)^斗者為華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信華為核心價(jià)值觀(guān)——艱苦奮斗艱苦奮斗：我們沒(méi)有任何稀缺的資源可以依賴(lài)，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶(hù)的尊重與信賴(lài)。奮斗體現(xiàn)在為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程中，為充實(shí)提高自己而做努力。我們堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)。華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信華為核心成長(zhǎng)——奮斗精神傳承發(fā)揚(yáng)華為公司今天的成功不是一個(gè)人的奮斗故事，而是擁有一個(gè)無(wú)私的領(lǐng)導(dǎo)層和一大群不服輸?shù)膱F(tuán)隊(duì)公司高層管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日的工作，有許多高級(jí)干部幾乎沒(méi)有什么節(jié)假日，24小時(shí)不能關(guān)機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理隨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題?，F(xiàn)在因?yàn)槿蚧蟮臅r(shí)差問(wèn)題，總是夜里開(kāi)會(huì)公司的業(yè)務(wù)已覆蓋，每天24小時(shí)內(nèi)都有員工在進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)。為保證對(duì)各業(yè)務(wù)需求及時(shí)響應(yīng)和緊急事宜的及時(shí)、快速處理，公司要求各級(jí)行政主管每周應(yīng)保持724小時(shí)手機(jī)開(kāi)機(jī)無(wú)數(shù)優(yōu)秀華為兒女離別故土，遠(yuǎn)離近親，奔赴海外，無(wú)論是……,到處都可以看到華為人奮斗的身影成長(zhǎng)——奮斗精神傳承發(fā)揚(yáng)華為公司今天的成功不是一個(gè)人的奮斗故長(zhǎng)期保持思想上的艱苦奮斗我們還要強(qiáng)調(diào)公司的奮斗精神，我們不可想象不奮斗公司還能活下去不奮斗就沒(méi)有出路：電子行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、客戶(hù)的挑戰(zhàn)和壓力我們沒(méi)有任何稀缺資源。華為公司有一天發(fā)不出工資，就樹(shù)倒猢猻散了。我們沒(méi)有什么可依賴(lài)的資源，唯一的就是奮斗物質(zhì)上的寬裕，不應(yīng)當(dāng)改變我們?cè)谒枷肷系哪ゾ殻谒枷肷弦肋h(yuǎn)艱苦奮斗為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值才是奮斗我們把煤炭洗的白白的，但客戶(hù)沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值，再辛苦也不叫奮斗。強(qiáng)調(diào)奮斗要以客戶(hù)為中心，目的是對(duì)最后成果負(fù)責(zé)任，而不是對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)任。強(qiáng)調(diào)過(guò)程，大家使勁付出沒(méi)有必要的勞動(dòng)，這就是改善管理長(zhǎng)期保持思想上的艱苦奮斗我們還要強(qiáng)調(diào)公司的奮斗精神，我們不可干部要保持艱苦奮斗的犧牲精神和艱苦樸素的工作作風(fēng)我們干部走向?qū)④姷谋厝恢罚褪且虚L(zhǎng)期、持續(xù)地堅(jiān)持艱苦奮斗的犧牲精神、永遠(yuǎn)不變的艱苦樸素的工作作風(fēng)，這是成為將軍的最簡(jiǎn)單最基礎(chǔ)的條件從公司內(nèi)外、正反兩方面案列都證明，各級(jí)一把手是建設(shè)團(tuán)隊(duì)奮斗文化的關(guān)鍵。將熊熊一窩，一把手不奮斗，團(tuán)隊(duì)必將渙散我們選拔干部要求他們承認(rèn)我們公司的核心價(jià)值觀(guān)，并比其他員工卓有貢獻(xiàn)。干部一定要吃苦在前，享樂(lè)在后，沖鋒在前，退卻在后。一定要以身作則，嚴(yán)格要求自己考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能。沒(méi)有奮斗意志，沒(méi)有干勁的干部，我們****各級(jí)行政管理崗位上調(diào)整出來(lái)。沒(méi)有奮斗意志的人，不能帶兵。我們要優(yōu)先從愿意艱苦奮斗的優(yōu)秀員工中選拔卓有貢獻(xiàn)的人進(jìn)行培養(yǎng)。愿意艱苦奮斗不一定是在**區(qū)，其它工作也是可以艱苦奮斗的。全心全意與努力是兩個(gè)概念，盡心做事與盡力做事是兩個(gè)根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心盡力，盡力不是好干部，盡心才是好干部干部要保持艱苦奮斗的犧牲精神和艱苦樸素的工作作風(fēng)我們干部走向發(fā)展——呼喚更多的奮斗者我們沒(méi)有國(guó)際大公司積累了幾十年的市場(chǎng)地位、人脈和品牌，沒(méi)有什么可以依賴(lài)，除了比別人更多一點(diǎn)奮斗，除了在別人喝咖啡和休閑的時(shí)間努力工作，除了更虔誠(chéng)對(duì)待客戶(hù)，否則我們?cè)趺茨玫接唵?？發(fā)展——呼喚更多的奮斗者我們沒(méi)有國(guó)際大公司積累了幾十年的市場(chǎng)華為核心價(jià)值觀(guān)—自我批評(píng)華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判開(kāi)放進(jìn)取至誠(chéng)守信自我批判：自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更尊重他人與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。華為核心價(jià)值觀(guān)—自我批評(píng)華為團(tuán)隊(duì)合作成就客戶(hù)艱苦奮斗自我批判1996年市場(chǎng)部集體大辭職1995年底，西北五省區(qū)為了振興經(jīng)濟(jì)，決定對(duì)網(wǎng)上運(yùn)行的設(shè)備進(jìn)行全網(wǎng)改造，華為公司在投標(biāo)中敗給了國(guó)外友商，公司市場(chǎng)部震動(dòng)了。1996年1月，市場(chǎng)部正職領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)向公司提出辭職，請(qǐng)求公司挑選干部，讓優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)帶出優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。一批市場(chǎng)干部下到基層，重新鍛煉，磨練自己，開(kāi)啟了公司干部能上能下的先河2000年1月任總在“市場(chǎng)部集體大辭職四周年頒獎(jiǎng)典禮”上做了講話(huà)“鳳凰展翅，再創(chuàng)輝煌”?！拔覀兪紫日J(rèn)為不應(yīng)該是發(fā)獎(jiǎng)?wù)?，而是發(fā)紀(jì)念章，因?yàn)榘l(fā)獎(jiǎng)?wù)戮鸵欢ㄓ性u(píng)委，而評(píng)委的水平至少要比獲獎(jiǎng)人高。我們認(rèn)為你們的精神是至高無(wú)上的，沒(méi)有人可以來(lái)評(píng)論你們，你們過(guò)去行為的檢驗(yàn)是不需要任何人來(lái)評(píng)價(jià)的，你們的精神是永存的”。1996年市場(chǎng)部集體大辭職1995年底，西北五省區(qū)為了振興經(jīng)1998年研發(fā)體系反幼稚大會(huì)1998年4月某天，公司開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的2000多名員工正在靜靜地聽(tīng)一盤(pán)錄音帶。錄音的內(nèi)容是天津郵電管理局向公司提出的幾點(diǎn)意見(jiàn)。聽(tīng)過(guò)之后，引起大家的沉思，繼而引發(fā)熱烈討論。5月6日，中研部舉辦了一次“反幼稚，強(qiáng)化商品意識(shí)，堅(jiān)持市場(chǎng)唯一驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)”交流會(huì)，將他們反思的結(jié)果向全公司進(jìn)行匯報(bào)。交流會(huì)透入出一股濃重的危機(jī)感，我們可以感到，中研人員實(shí)際上向公司全體員工提出了一個(gè)問(wèn)題：遇到挫折之后，中研怎么辦？我們?cè)趺崔k？中研人員給出了他們的答案——敢于說(shuō)真話(huà)。1998年研發(fā)體系反幼稚大會(huì)1998年4月某天，公司開(kāi)發(fā)系2000年研發(fā)體系發(fā)放呆死料反思大會(huì)2000年9月1日下午，公司黨委組織的“研發(fā)體系發(fā)放呆死料、機(jī)票”活動(dòng)暨反思交流大會(huì)。公司黨委及各大部門(mén)黨總支領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)體系全體在深人員和其它部門(mén)干部6000余人參加大會(huì)。這次反思大會(huì)，針對(duì)員工思想上中的責(zé)任、流程、規(guī)范、質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)等意識(shí)淡漠現(xiàn)象，將近年來(lái)因研發(fā)工作失誤而產(chǎn)生的一些呆死物料，以及不少研發(fā)、工程技術(shù)人員因此而奔赴市場(chǎng)前線(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)“救火”的往