賽普-英才地產績效薪酬管理體系方案

英才地產管理咨詢項目

績效薪酬管理體系優(yōu)化設計方案英才地產項目組賽普咨詢英才項目組(研討版)2008年10月組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務流程及績效管理是實現組織卓越運營最重要的四個方面公司戰(zhàn)略組織管控體系人力資源保障與績效驅動體系人力資源IT系統(tǒng)組織績效部門績效管控模式組織結構權責體系流程績效流程管理體系項目決策員工績效123流程管理HR、績效管理產品策劃設計開發(fā)采購管理施工管理管理支持營銷管理客戶關系組織戰(zhàn)略“做什么”“誰來做”評估改進“怎么做”組織管控模式明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標是什么？）基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)梳理完善流程管理體系包括核心業(yè)務流程與管理流程(如何管?)

4通過流程梳理對組織和崗位職能進行適應性調整，建立崗位和流程關系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理(管得如何?)企業(yè)文化和價值觀3戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略規(guī)劃組織權責體系流程管理體系組織管控體系組織結構及職能績效管理體系績效管理目標通過流程實現。流程促進績效提升

戰(zhàn)略組織管控流程績效的關系3年經營規(guī)劃（3）年度經營計劃計劃管理設定戰(zhàn)略目標并通過績效管理驅動和監(jiān)控績效目標的實現戰(zhàn)略目標逐級分解并通過計劃管理流程管理及績效管理保證目標的達成遠景與使命績效管理程序測量和持續(xù)改進

目錄一、績效管理體系優(yōu)化設計方案標桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設計方案標桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產薪酬優(yōu)化方案英才地產福利優(yōu)化方案萬科的人力資源政策—人才是萬科最寶貴的資本一、萬科的人才理念1、熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源；2、尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科的首要因素；3、尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利；員工人格上人人平等；發(fā)展機會平等；4、萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系；5、職業(yè)經理團隊是萬科人才理念的具體體現；6、倡導“健康豐盛的人生”；7、提倡員工學習是一種生活方式。萬科的人力資源戰(zhàn)略—人才是萬科最寶貴的資本二、年輕的人才梯隊建設

1、萬科需要的年輕人：注重學習能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思維；2、萬科新動力計劃3、薪火計劃三、最優(yōu)人才組合與用人之道1、雜交高粱理論與人才組合；2、德才兼?zhèn)洌缘聻橄龋航o德才兼?zhèn)湔吒笊w機會/對年輕人“德”、“才”要求更高；3、舉賢避親與任人唯賢；4、兼容并蓄，多元化人才結構四、以道用人1、職業(yè)經理人—萬科發(fā)展的依托；2、年輕的人才梯隊---萬科不敗的秘密；3、打造網絡交流的平臺萬科人力資源架構萬科的招聘管理資格分析渠道選擇組織實施人員甄選建立在流程及職位職責相對穩(wěn)定的基礎之上，以職位說明中的相關任職職能為基礎職位招聘之前，填寫招聘需求表，再次確認和明確職位要求，所有職位需經集團人力資源部審批，特別職位（財務、人事、法務）還需對應部門審批以網絡招聘及專場招聘會（包括校園招聘）為主；高層管理人員的“海盜計劃”較少通過獵頭，主要通過業(yè)內推薦其他的招聘渠道還包括：萬科周刊、內部網（主要針對僅面向內部的招聘及鼓勵推薦）、公司網站等有較詳細的面試指引，體現了對人才的尊重和優(yōu)秀公司的品質下屬公司的招聘由項目公司組織，但集團人力資源部通過“統(tǒng)一的招聘平臺、統(tǒng)一的工具表格、統(tǒng)一的報表審批程序”來監(jiān)控管理一般采用兩次面試，初試主要是“結構化面試+筆試”，復試由用人部門主導進行專業(yè)能力考察近幾年來比較重視背景調查，尤其是誠信調查六大原則：-以德為先原則-親屬回避原則-團隊合作原則-注重專業(yè)原則-不拘一格原則-科學測評原則初試（筆試）-認知能力測試（包括推理、邏輯、圖形等）-技能測試（如電腦、外語）-人才素質測評（采用和公司“員工資質”一樣的緯度復試（溝通）-專業(yè)測試《認知能力測試》《結構化試題庫》萬科在人事管理方面的經驗入職管理轉正考核內部調動離職管理對新員工入職前的準備工作較為細致，如提前確認工位狀況、提前約定面談時間等對新員工入職管理較為人性化，如指定帶崗人、生活指引等對新員工相關證件審查較為嚴格新員工入職當天即與其進行面談，了解新員工情況、布置近期工作、約定考核事項等在轉正考核時，不僅以工作能力作為唯一考核標準，還結合了行為規(guī)范、團隊精神等考核因素轉正考核流程比較清晰，審批權限明確考核依據在新員工入職當天就已明確，避免了在臨近試用期結束前憑主觀感覺進行判斷的情況，考核結果更加公平、科學與內部調動相匹配的人員薪酬、福利、待遇、獎金計算、社會保險等一系列變動均有相關規(guī)定，制度較為完整、規(guī)范內部調動流程比較清晰，審批權限明確充分尊重被調動人員的意見，體現了以人為本的管理思想在調動人員時，考慮了被調動人員職業(yè)生涯發(fā)展的因素離職面談記錄完整，并對離職原因進行了有效分析，從而進一步指導了工作改進方向有較為完整的離職清單，使離職人員的工作交接較為充分萬科在薪酬管理方面的實踐經驗薪酬策略薪酬理念：市場化、因崗而異、成果分享、均衡內外部報酬、為卓越加薪、薪酬保密市場定位策略：一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場領先（項目公司副總經理以上人員基本90P）薪酬結構策略：重獎勵輕保障，表現為，其一年終獎金占全年收入的較大比例（項目公司總經理和總部部門總經理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾薪酬結構非現金福利較為豐富：嚴格執(zhí)行國家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補充保險（補充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動經費、經常性的交流考察等等采取分紅制，“崗位薪金+現金福利補貼+獎金”，不承諾全年總現金收入月收入+季度獎金（按照以銷售回款為依據）+年度獎金（以利潤為依據）+限制性股票激勵（對8%以內的人員，凈利潤增長額*凈利潤增長率，06年預提2.15億，人均百萬以上）薪酬管理目前沒有做總量控制，主要體現在利潤考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進行人力資源效益分析，一般以“人工費用/主營業(yè)務收入”為歷史參照從03年開始采用“基于崗位市場價值”的“職位薪酬等級制”定薪原則：以崗位價值評估結果為基礎設定職位的基準線，以勝任度評價為依據確定調薪途徑：職位變動（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調（年初更為重要）、其他即時調薪（較少），所有的調薪均由集團人力資源部審批萬科的培訓體系(1)萬科的培訓體系的亮點：多層次、多樣化、有針對性的培訓課程體系富有成效的內部師資體系建設精細化的培訓運營管理注重培訓與人力資源其他模塊的對接萬科的培訓體系(2)師資分級師資認證師資監(jiān)督師資激勵按其授課的綜合能力和經驗從低到高，分為一星、二星、三星、四星和五星講師師資管理組組織備課會認證或采取聽課認證《星級講師認證表》頒發(fā)證書每年評審晉升一次每年必須完成至少6小時或三次以上的授課任務。課程開發(fā)與維護。高級管理人員授課義務離職面談記錄完整，并對離職原因進行了有效分析，從而進一步指導了工作改進方向課酬發(fā)放認證激勵：在職員行為考核和專業(yè)系列認證時予以參考評獎激勵：每年組織一次優(yōu)秀講師評比課程開發(fā)獎勵富有成效的內部師資體系建設萬科的培訓體系(3)精細化的培訓運營管理關注細節(jié)——《大型培訓教務準備清單》嚴格執(zhí)行培訓評估——《內部培訓效果反饋與評估表》培訓師資管理、培訓經費管理、培訓積分管理、培訓期間的待遇約定、培訓協議管理、E-learning資源管理、知識產權保護等注重培訓與人力資源其他模塊的對接培訓積分管理（課程積分系數×課時數）：普通員工每年的積分不少于24分（部分分公司要求15分）；部門經理級別不少于40分新員工（新動力）入職、轉正、經理人員提升赴職等重要程序，必須通過相應的培訓培訓側重于優(yōu)才（TPP/MPP）的發(fā)展萬科的能力素質核心能力行為要求目標一致為股東創(chuàng)造最大價值為員工發(fā)展提供平臺為業(yè)主創(chuàng)造最大價值空間為社會貢獻價值遵從規(guī)則樹立統(tǒng)一的標準和規(guī)范倡導以規(guī)則為基礎的團隊協作保持多樣性和靈活性學習創(chuàng)新鼓勵學習不斷創(chuàng)新能力要項能力要求建立有效團隊當需要的時候，將人員混合編制成若干團隊在團隊內部營造強有力的士氣和信念培養(yǎng)公開對話的氛圍計劃能力能夠準確的預測工作的范圍和難度能有效的設立工作目標，并將任務過程劃分為不同階段能夠制定合理的時間表，并為他人分配任務激勵他人的能力能夠建立激勵氛圍，有效激勵不同類型的下屬，使每個人都追求卓越能夠發(fā)現每個人的優(yōu)勢并使之得到最大限度的發(fā)揮敢于授權組織能力能夠通過合理配置資源（人、財、物等）而有效進行工作有能力同時組織多項活動并完成預期目標創(chuàng)新管理能力善于將他人的創(chuàng)新思路帶入市場有辨別新思路可行性的能力能夠有意識地引導他人進行創(chuàng)造性的思維，并運用頭腦風暴法激發(fā)出有創(chuàng)意的想法及時決策在規(guī)定時間內及時作出決策在信息不完整，時間緊迫，壓力大的情況下，能夠盡快作出決定萬科集團的管理序列與專業(yè)序列一線公司管理序列與專業(yè)序列一線公司管理序列與專業(yè)序列對照萬科績效體系考核總體框架注：五項基準指標：凈利潤、公司資源回報率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度萬科KPI考核：建立戰(zhàn)略地圖萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標指標類型名稱計算方法用途基準指標考核凈利潤本年度調整后的考核凈利潤衡量公司當前業(yè)績公司資源回報率考核凈利潤/平均占用公司資源綜合衡量:盈利能力資本結構周轉能力總資產周轉率銷售收入/平均總資產衡量公司周轉能力銷售收入按簽約口徑計算衡量公司銷售能力和工作量銷售利潤率(銷售毛利(項目利潤)-營業(yè)費用)/簽約銷售額衡量公司銷售效率財務視角凈利潤增長率調整后的考核凈利潤/上年度調整后的凈利潤衡量公司獲利提升速度土地儲備周轉期(年初土地儲備建筑面積+年末土地儲備建筑面積)/(當年開工建筑面積X2)衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力客戶視角客戶忠誠度達成情況以公司客戶滿意度調查結果為準衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度市場占有增長率本年度市場占有率/上來度市場占有率-1競爭市場中公司的市場占有狀況范例

指標類型名稱計算方法用途內部流程視角項目經營計劃關鍵節(jié)點完成率對每個項目的各期以公司批準的經營計劃為依據統(tǒng)計如下節(jié)點是否按時完成衡量項目經營計劃控制能力專業(yè)工作滿意度各專業(yè)(規(guī)劃設計、工程質量、銷售服務、客服、物業(yè)服務）工作滿意度/5衡量產品的總體質量情況學習成長視角員工綜合滿意度問卷調查獲取衡量員工的總體滿意度及其改善情況人力投入產出調整后的考核凈利潤/公司年度人力成本衡量組織效能骨干人員價值流失率當年所有骨干人員離職時的月工資/本年度內骨干人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員的保有能力范例萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標萬科的職業(yè)行為考核-普通員工第二部分：行為指標評定（30％，百分制）

行為指標季度行為改進要求自評領導調整加，減分評分說明執(zhí)行力

客戶意識

學習、改進

責任心

紀律表現

總分

萬科的職業(yè)行為考核-管理通用第二部分：行為指標評定（10％，百分制）

行為指標本季度行為改進要求自評領導調整加，減分評分說明執(zhí)行力

0

客戶意識

0

學習、改進

0

責任心

0

紀律表現

0

總分基準分75分實際得分75

第三部分：管理能力評定（20％，百分制）

指標本季度行為改進要求自評領導調整加，減分評分說明團隊管理

0

輔導下屬

0

得分基準分7分實際得分75

龍湖:項目成功標尺第一層面：項目成功：項目銷售凈利潤率>20%項目內部收益率IRR>69%一次性交房成功率>98%項目一級計劃達成率>80％第二層面：項目管理成功：形成PMO制度下高標準的項目運作模板:包括但不限于：項目啟動會綜合模板、別墅項目建造標準模板、樣板區(qū)建設計劃管理模板、報批報建流程模板鍛煉出能打硬仗的項目團隊:項目建設過程中，向公司其他項目團隊輸送人才不少于5人。第三層面的成功：公司成功奠定在地區(qū)內地產界的口碑及領先地位:項目品牌知名度進入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調查）單項目年度銷售額進入前5標桿企業(yè)的績效考核有以下四個特點簡單可操作-采用相對比較容易獲得的指標，較少的指標數量，主要采用直接上級評價基于戰(zhàn)略采用BSC-基于公司戰(zhàn)略平衡財務、客戶、運營、學習成長4個維度指標，自上而下總部到城市公司，一級指標到三級指標強調過程溝通-關注事前事后的溝通，明確要求面談的內容和時間要求（每人至少半小時），對需要改進的人員及評估結果變化大的人員必須詳細面談（至少1小時以上）充分激勵性同時給予改進機會-評估結果分級，比例控制，與薪酬提升掛鉤，提供不合格轉崗機會

目錄一、績效管理體系優(yōu)化設計方案標桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設計方案標桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產薪酬優(yōu)化方案英才地產福利優(yōu)化方案職業(yè)行為考核法考核內容職業(yè)能力職業(yè)素養(yǎng)(職業(yè)態(tài)度)職業(yè)表現比如：理解能力、學習能力、創(chuàng)新能力、領導激勵能力、決策能力。。。比如：敬業(yè)精神、責任心、創(chuàng)新表現、團隊協作、服務意識、紀律性、學習與改進、執(zhí)行力、團隊管理、輔導下屬（工作成果的外在表現、直接的行為）考核基于戰(zhàn)略、年度計劃、職能分解得出的KPI指標完成情況優(yōu)點：體系建立簡便；易于操作，考核成本低；對員工與中層管理者素質要求不高；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用。缺點：與戰(zhàn)略、計劃脫節(jié)評價方式抽象、模糊，容易造成打分時客觀性不足易演變?yōu)槿穗H關系考評職業(yè)行為考核的評分標準示例分級描述細分考核子項職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點優(yōu)點：體系建立簡便；易于操作，考核成本低；對員工與中層管理者素質要求不高；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用。缺點：與戰(zhàn)略、計劃脫節(jié)評價方式抽象、模糊，容易造成打分時客觀性不足360度考核法360度考核法——“推進員工行為改變最有效的工具之一”在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中應用了360度績效考核。這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等優(yōu)點?提高考核的全面性、公正性?員工參與感強?強化對內外部客戶的服務?對員工的能力素質進行全面考核缺點?考核成本高?易流于形式?易演變?yōu)殛P系考核?對管理者行使職權有較大約束計劃任務考核法PPI示例計劃考核體系的優(yōu)、缺點優(yōu)點：體系建立簡便；易于操作，考核成本低；與計劃相銜接，促進工作任務的完成；只需要建立公司計劃管理體系就可實施，是走向規(guī)范化的良好選擇。缺點：對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計劃時存在較大的難度與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會有所遺漏，績效考核導向不明，指揮棒作用不明顯KPI考核體系的優(yōu)、缺點優(yōu)點：目標明確，有效支持公司戰(zhàn)略客戶導向、結果導向考核抓住關鍵，指揮棒作用明顯缺點：體系建立相對復雜，尋找合適的KPI指標難度較大；操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎對管理者素質要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績效計劃；在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用?！?4·公司戰(zhàn)略地圖財務方面客戶方面內部運營方面學習與成長方面公司BSC部門BSC競爭策略公司BSC部門BSC公司BSC部門BSC公司BSC部門BSC各職位員工的關鍵績效指標將公司的戰(zhàn)略目標進行逐級分解評估指標完成情況，衡量戰(zhàn)略績效現有年度經營計劃現有評估指標現有績效管理體系關鍵成功因素平衡計分卡的理論框架平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰(zhàn)略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。平衡計分卡“平衡什么”：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。結合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經營計劃需要，建議以建立公司績效管理循環(huán)為中心，構建公司績效管理體系績效計劃設定績效督導績效考核員工和經理相互承擔責任戰(zhàn)略規(guī)劃考核結果利用年度目標與計劃體現戰(zhàn)略要求年度關鍵目標轉化為KPI指標值計劃的銜接點也往往是以KPI指標值的形式展現的與員工溝通并指導其達成目標監(jiān)控KPI指標變化情況據對KPI指標值的變化情況進行經營檢討考核KPI指標值的達成情況與薪酬激勵掛鉤與培訓、晉升掛鉤績效管理系統(tǒng)英才地產應通過“BPI+PPI+KPI”的組合應用來建立公司各層級的績效管理模式，以取得更好效果員工制定年、月度計劃的能力不足公司沒有建立計劃預算管理體系留出時間通過招聘培訓提高員工素質培育績效考核理念與經驗著手建立計劃預算管理體系員工素質能滿足計劃管理需要公司對KPI及其BSC分解技術缺乏必要知識技能職業(yè)行為考核（BPI考核）計劃考核（PPI考核）留出時間通過招聘培訓提高員工素質培訓提高績效管理的知識與技能強化計劃管理能力，將之上升至目標管理原因階段任務KPI考核BSC考核員工對關鍵績效指導有了認識，且可以制定相應KPI指標人力資源管理能力初步建立，但中層經理人員能力仍需提升提升人力資源管理者的專業(yè)能力培訓提高KPI與績效管理知識技能各級管理者形成了抓重點、關鍵的管理習慣與思維員工素質有較大提高公司已建立基于戰(zhàn)略的目標管理體系中層的績效管理能力較強著手研究現有績效系統(tǒng)存在的問題及如何改進拓展績效管理視野，尋求更高目標績效方案更個性化、更具科學性√√√起步點企業(yè)績效管理發(fā)展的階梯英才地產的績效管理模型總經理系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)N部門1崗位1崗位2崗位N戰(zhàn)略、愿景目標、文化公司KPI部門KPIBSC因果分析法量表業(yè)績評價績效應用績效薪酬薪酬層級調整職業(yè)生涯管理等職業(yè)行為行為線（BPI）季度一級考核部門月度二級考核崗位月度三級考核部門2部門3部門N崗位計劃部門計劃公司計劃計劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績效工具職位調整培訓發(fā)展職業(yè)行為注：各層次崗位的考核模塊職業(yè)行為英才地產績效管理體系設計的指導思想：堅持“四大原則”釋義指標設置要體現戰(zhàn)略與年度經營計劃指標要層層分解，戰(zhàn)略導向有效向下傳遞考核個人績效、部門績效、公司績效將個人績效與部門績效、公司績效關聯，強化公司內部的團隊導向，促進組織內部一致性高層團隊與部門間指標設置體現團隊導向考核成績與薪酬的掛鉤程度要對被考核人有激勵力績效工資發(fā)放要與績效考核同步公司績效管理體系建設中引入如魚骨圖、平衡計分卡（BSC）等工具與思想清晰公司戰(zhàn)略與年度經營計劃，在年度考核指標設置時要與其要高度相關項目成本、進度指標由設計管理部、成本管理部、項目部等相關部門共擔，但在權重上體現主責與次責考核成績處理：個人考核最終成績＝個人成績×部門/團隊績效修正系數年終獎處理：個人年終獎＝公司年終獎總額×部門績效薪酬占比×個人績效薪酬占比固化激勵基金：激勵基金＝銷售收入或利潤總額×提取比率依薪酬激勵模型建立差異化的薪酬激勵機制績效工資發(fā)放與績效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績效、季度績效工資發(fā)放根據年度績效成績建立漲薪機制舉措（建議）績效管理原則戰(zhàn)略導向原則SMART原則團隊導向原則激勵有效原則S:具體列明需要達到關鍵結果

M:關鍵結果必須是可衡量A:目標具可實現、挑戰(zhàn)性R：與部門職責相關T：必須有明確的完成時限定量指標與定性指標兼顧定量KPI指標可設置雙指標：基本目標、挑戰(zhàn)目標注意剔除與職能、職責不相關或相關但無控制力指標注意將長周期指標轉化為短周期可衡量指標，如施工周期定性指標描述的明確化：設立不同完成情況下的評分標準考核原則考核關系原則：直接上級考核直接下級、間接上級核準原則副總經理、總監(jiān)由總經理考核其它人員：實行直接上級考核直接下級原則對中層以下人員，其績效計劃與績效考核結果須經間接上級核準組織績效與個人績效分離原則副總經理、總監(jiān)績效＝崗位績效＋個人職業(yè)行為績效部門績效不等于部門負責人績效，但是其重要組成部分部門負責人績效=部門績效＋個人職業(yè)行為績效考核周期選擇的三大考慮因素考核成本周期越短，考核成本越大職位層次職位層次越高，考核周期應越長職位層次越低，考核周期應越短公司計劃能力公司能否基于年度計劃建立月度計劃不同考核對象的考核周期月度考核季度考核年度考核公司(總經理)√副總經理、總監(jiān)√部門√部門經理√基層√考核內容考核內容計劃考核（PPI）職業(yè)行為考核（BPI）關鍵績效考核（KPI）考核崗位工作計劃中各項任務的完成情況考核員工個人的職業(yè)行為合標性情況考核基于戰(zhàn)略、年度計劃、職能分解得出的KPI指標完成情況基于不同崗位特點設置考核內容不同考核對象、考核周期與考核內容的組合月度考核季度考核年度考核公司(總經理)KPI副總經理、總監(jiān)KPI+BPI年度匯總部門KPI季度匯總年度匯總部門經理KPI＋BPI季度匯總年度匯總基層PPI＋BPI季度匯總年度匯總基于公司戰(zhàn)略與年度經營計劃，建立英才地產的KPI描述表，進而形成英才地產的KPI詞典未來KPI詞典示例未來KPI考核表示例從KPI詞典中選擇部分指標，再加基于當期計劃產生的新增指標，即可建立起高層、部門的KPI考核表從KPI詞典中找到合適的KPI指標加入未來PPI考核樣表PPI考核：考核員工月度工作計劃完成情況企業(yè)文化高層：廉潔誠信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團隊管理（每項5分，計20分）中層：廉潔誠信、上進心、執(zhí)行力、團隊管理（每項5分，計20分）員工：廉潔誠信、責任心、服務意識、主動性、團隊協作、紀律性（每項5分，計30分）職業(yè)行為考核（BPI）：結合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設置相應指標進行考核—方案1職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)企業(yè)文化高層：戰(zhàn)略思維、關系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項5分，計20分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導、執(zhí)行力（每項5分，計20分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結果導向、學習成長、主動性（每項5分，計30分）職業(yè)行為考核（BPI）：結合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設置相應指標進行考核—方案2高層：廉潔誠信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團隊管理（每項5分，計20分）中層：廉潔誠信、上進心、執(zhí)行力、團隊管理（每項5分，計20分）員工：廉潔誠信、責任心、服務意識、主動性、團隊協作、紀律性（每項5分，計30分）BPI考核：比選高層：戰(zhàn)略思維、關系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項5分，計20分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導、執(zhí)行力（每項5分，計20分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結果導向、學習成長、主動性（每項5分，計30分）方案二高層：戰(zhàn)略思維、關系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行

（每項5分，計20分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導、執(zhí)行力

（每項5分，計20分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結果導向、學習成長、主動性（每項5分，計30分）方案一職業(yè)行為考核示例未來BPI考核標準示例未來BPI考核樣表總經理董事長/高管會考評考核內容公司績效－－KPI：100%

考核結果應用年度考核成績與年度獎金掛鉤考核頻率年度考核總經理由董事長/高管會考核總經理績效KPI考核表未來績效考核樣表副總經理、總監(jiān)總經理考評考核內容崗位績效－－KPI：80%職業(yè)行為績效－－BPI：20%

考核結果應用半年度匯總成績與半年度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金掛鉤考核頻率季度考核半年度、年度匯總半年度匯總成績＝∑季考成績/2年度匯總成績＝∑季考成績/4副總經理、總監(jiān)由總經理考核公司副總經理、總監(jiān)績效KPI考核表未來績效考核樣表部門績效由分管領導考核部門分管領導考評考核內容部門績效－－KPI：100%考核結果應用影響部門員工最終績效成績考核頻率月度考核部門績效KPI考核表未來績效考核樣表三類指標，強化階段性工作重點考核部門負責人由直接上級考核部門負責人分管領導考評考核內容部門績效－－KPI：70%職業(yè)行為績效－－BPI：20%考核結果應用季度匯總成績與季度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金、晉升、晉級掛鉤考核頻率月度考核季度、年度匯總季度匯總成績＝∑月考成績/3年度匯總成績＝∑季考成績/4部門負責人績效KPI考核表未來績效考核樣表員工由其直接上級考核員工直接上級考評考核內容崗位績效－－PPI：70%職業(yè)行為績效－－BPI：30%

考核結果應用季度匯總成績與季度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金、晉升、晉級掛鉤考核頻率月度考核季度、年度匯總季度匯總成績＝∑月考成績/3年度匯總成績＝∑季考成績/4員工績效考核表未來績效考核樣表基于績效公平與團隊導向原則，建議采用部門績效修正技術，對員工的考核結果進行修正基本假設部門績效代表了該部門總體業(yè)績水平計算公式部門績效修正系數K=部門績效得分部門員工績效平均分員工得分部門得分修正系數ABCD平均例1修正前9093857987750.86修正后7880736875例2修正前6871807674831.13修正后7780908683績效修正技術①部門績效修正系數個人得分=員工考核最終成績×部門績效修正系數K考核等級分數范圍條件描述（必要條件）備注優(yōu)秀績效系數X≥95有非常突出工作業(yè)績表現或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、紀律表現。全部滿足條件1.3(A)1.2(B)85≤X<95工作業(yè)績良好，全部達到或超出原定的工作目標，業(yè)績表現在同部門員工中名列前茅，沒有違反紀律的行為。全部滿足條件合格1.0（C）75≤X<85基本達到各項要求，沒有較大失誤，也無較突出的表現，總體績效在正常范圍內；沒有違反紀律的行為。全部滿足條件需改進0.8(D)65≤X<751、工作績效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現與要求有一定差距，需要領導不時地指導；3、總體效果一般但尚可接受，但總體績效在部門內排名較后；4、紀律表現不良，行政扣分較多。符合某單項條件0.7(E)X<651、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大影響；3、有嚴重違反紀律或違反職員職務行為準則的行為；4、受到公司通報批評。符合某單項條件考核期績效獎金考核期標準績效獎金×績效系數建議英才地產將績效考核成績與獎金分配直接掛鉤，掛鉤機制如下：績效獎金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放備注：公司E級員工的績效系數浮動區(qū)間為0。9-1.1?？冃拚夹g②：強制排序為了提高考核效果，且使考核成績符合正常規(guī)律，對員工的考核成績應遵照正態(tài)分布原則進行強制排序，從而避免考核失效的現象；強制排序于每年年終進行一次；排序時先進行部門強制排序：每年年終時，人力資源部根據部門年度績效考核成績進行部門績效強制排序。然后再進行部門內員工績效排序；人力資源部根據部門強制排序結果將各部門各類員工比例指標下發(fā)到各部門，部門負責人按指標組織對部門內員工進行強制排序（部門負責人不參與部門內的績效強制排序）。CDEBA考核等級分布示意圖優(yōu)秀合格需改進建議采用雙重績效修正技術，對員工的考核結果進行進行調整、修正64等級指標部門績效等級優(yōu)秀合格需改進比例30%60%10%優(yōu)秀部門合格部門需改進部門優(yōu)秀A10%5%B20%10%5%合格C65%65%65%需改進D5%15%20%E5%10%部門績效強制排序比例控制員工績效強制排序比例控制部門績效強制排序與員工績效強制排序的比例控制可據企業(yè)文化要求設定行為標準基于業(yè)績考核得分，強調結果/成就高表現尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現一般者保留原位低中高中堅力量:進入下一個發(fā)展機會中堅力量:計劃提拔，并特殊指導超級明星:多方向快速提升業(yè)績職業(yè)行為考核結果作為人員變動的根本依據

目錄一、績效管理體系優(yōu)化設計方案標桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設計方案標桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產薪酬優(yōu)化方案英才地產福利優(yōu)化方案萬科在薪酬管理方面的實踐經驗薪酬策略薪酬理念：市場化、因崗而異、成果分享、均衡內外部報酬、為卓越加薪、薪酬保密市場定位策略：一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場領先（項目公司副總經理以上人員基本90P）薪酬結構策略：重獎勵輕保障，表現為，其一年終獎金占全年收入的較大比例（項目公司總經理和總部部門總經理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾萬科在薪酬管理方面的實踐經驗薪酬結構非現金福利較為豐富：嚴格執(zhí)行國家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補充保險（補充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動經費、經常性的交流考察等等采取分紅制，“崗位薪金+現金福利補貼+獎金”，不承諾全年總現金收入月收入+季度獎金（按照以銷售回款為依據）+年度獎金（以利潤為依據）+限制性股票激勵（對8%以內的人員，凈利潤增長額*凈利潤增長率，06年預提2.15億，人均百萬以上）萬科在薪酬管理方面的實踐經驗薪酬管理目前沒有做總量控制，主要體現在利潤考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進行人力資源效益分析，一般以“人工費用/主營業(yè)務收入”為歷史參照從03年開始采用“基于崗位市場價值”的“職位薪酬等級制”定薪原則：以崗位價值評估結果為基礎設定職位的基準線，以勝任度評價為依據確定調薪途徑：職位變動（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調（年初更為重要）、其他即時調薪（較少），所有的調薪均由公司人力資源部審批

目錄一、績效管理體系優(yōu)化設計方案標桿企業(yè)績效管理體系介紹英才地產績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設計方案標桿企業(yè)薪酬福利體系介紹英才地產薪酬優(yōu)化方案英才地產福利優(yōu)化方案英才地產應基于貢獻利益分享，建立公司激勵機制薪酬激勵股權激勵非薪酬激勵經濟性激勵非經濟性激勵激勵方式分享方式貢獻利益分享模式崗位價值分享業(yè)績價值分享剩余價值分享工作價值分享環(huán)境價值分享分享體現基于崗位價值評估反映個人對公司價值的不同貢獻基于績效評估反映個人對公司業(yè)績與創(chuàng)造價值貢獻并分享通過索取共創(chuàng)剩余價值，體現并分享價值創(chuàng)造通過享有崗位配置資源，體現并分享價值創(chuàng)造成果通過工作與企業(yè)中文化氛圍軟性資源，實現精神分享與自我實現體驗分享激勵工具崗位工資加班工資崗位津貼社保福利績效工資獎金股權期權分紅權職位工作條件工作興趣與挑戰(zhàn)工作責任工作自主權培訓與晉升機會社交企業(yè)品牌企業(yè)文化榮譽尊重與人際企業(yè)環(huán)境核心！本次薪酬咨詢內容變動薪酬（業(yè)績價值激勵）固定薪酬（價值激勵）現金性激勵非現金性激勵崗位工資法定福利績效工資股份/分紅權福利津貼生理與自我實現自我實現成就感安全感歸屬感激勵體系賽普咨詢的激勵模型文化薪酬只是其中的一個主要內容！經濟性激勵

非經濟性激勵

股權（剩余價值激勵）法定福利（保障激勵）工作價值激勵環(huán)境價值激勵培訓晉升…榮譽…成長分享學習與成長員工需求公司福利（歸屬激勵）英才地產的薪酬變革主要思路與目標目標變革績效薪酬管理模式，增加激勵力靈活運用三種薪酬激勵模型，調整薪酬的固定變動比優(yōu)化績效考核與績效工資的匹配方式建立、優(yōu)化薪酬結構合理規(guī)劃崗位工資、績效工資、福利等薪酬結構確定合適的薪酬策略，優(yōu)化高層、中層、基層三級以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位，增強市場競爭力與激勵力建立基于崗位價值的薪酬體系運用因素評估法進行崗位價值評估基于崗位價值評估建立公司的薪酬職等架構思路與方法繼續(xù)優(yōu)化福利結構，增加個性化福利的激勵力固化公司現有福利適當增加一些諸如培訓的個性化福利薪酬體系設立的原則是以崗位評價為基礎，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻的補償計劃員工績效職務技能高低工作環(huán)境企業(yè)價值觀崗位職責企業(yè)負擔能力地區(qū)與行業(yè)薪酬水平勞動力市場崗位評估外在因素內在因素薪酬的實質是企業(yè)對員工貢獻的一種補償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻，即包含兩部分內容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。薪酬系統(tǒng)設計過程的五個階段設計公司一級組織結構設計部門二級結構編制崗位說明書崗位描述崗位價值評估薪酬水平定位薪酬結構設計薪酬系統(tǒng)的實施選擇崗位價值評價模型進行崗位價值評估建立薪酬層級關系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標準年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結構工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協議工資制1245員工薪酬定位3職位價值評估職位價值評估是一種確定各個職位內部相對重要性的技術。著眼于從事各崗位工作人員的最佳特質，而非目前在職人員的情況。職位價值評估需要建立在對職位的性質與設立目的充分了解的基礎之上。

職位分析JobAnalysis職位說明書JobDescription職位評估JobEvaluation薪酬職等架構SalaryStructure職位評估與職位分析、薪酬設計的關系薪酬制度SalaryRule關于崗位價值評估模型的選擇Wyatt評價模型CRG評價模型兩類崗位價值評估模型公司內部信息督導責任活動范圍工作失誤后果知識決策責任督導員工數內部聯系經驗研究分析職等架構圖Wyatt評價模型－－定量、自動評估軟件外部聯系崗位價值評估模型—評估因素定義分級因素分數123456781.知識對基本的方法和簡單的工作程序有所了解。掌握一種職能的工作或操作程序。掌握一種職能的專業(yè)知識，并了解數種職能的基本知識。全面掌握一種職能的專業(yè)知識，并熟悉數種職能的基本知識。全面而透徹掌握一種專業(yè)知識，并通曉數種職能的基本知識。在整體上全面掌握各種職能的具體作法、薪酬政策和相互間的關系。全面而深入掌握一種以上職能的專業(yè)知識，并能把深層技術及理論學術知識配合及運用。2.經驗1年以下1-2年2-4年4-7年7-11年11-15年15年以上3.活動范圍從事固定或重復的工作程序，對其他職位有很少的影響。從事一般標準化的工作，可在標準作業(yè)程序內做一些常規(guī)的活動，對其他職位有輕微的影響。從事一項具有一定復雜性的職能工作。需處理變化的情形及問題。要求能夠在本部門/本職能內作出協調。工作涉及本職能內多方面的問題并具有相當的復雜性。能夠令不同業(yè)務單位和公司部門相互參與達成協調。從事跨越多種職能或部門的工作,并加以協調和整合。所從事的多種職能有廣泛的不同。負責監(jiān)控不同業(yè)務單位或公司部門的工作。職責相當復雜?？梢暈榧瘞追N職能為一身的重要管理工作，以求達到戰(zhàn)略上的一體化和協調性。從事截然不同的職能和作不同的重大決策。負責監(jiān)控公司跨地域的業(yè)務部門和單位的工作。職責極為復雜。對他人或其他部門的影響廣泛。要求公司整體參與和協調。示例CRG評價模型人力資源的獲得及替代替代風險招聘的復雜程度任職資格工作環(huán)境及風險學歷及經驗對企業(yè)規(guī)模的影響監(jiān)管崗位和人數對銷售額及工作的影響工作范圍溝通技巧及頻率工作范圍及復雜程度解決問題的難度崗位評估要素1：對組織的影響（1）－－組織規(guī)模

程度表

A表B表C表D表E表F銷售/生產銷售/特殊服務/裝配加工銷售或貿易資產管理公司保險公司（高附加值的）（中附加值的）（低附加值的）

銷售額銷售額銷售額總資產保費收入組織員工總數1

18

45

72

358

4510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,0001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,0001663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,00060,0001795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965238,164357,24660,000100,00018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,00019214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422535,869803,803150,000225,00020321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

示例評估結果1-1001101-1122113-1263127-1424143-1605161-1806181-2017202-2268227-2539254-28510286-32011320-35912360-40313404-45214453-50615507-56716568-63617637-71318714-79819799-89620897-100021Wyatt職等CRG職等薪酬系統(tǒng)設計過程的五個階段設計公司一級組織結構設計部門二級結構編制崗位說明書崗位描述崗位價值評估薪酬水平定位薪酬結構設計薪酬系統(tǒng)的實施選擇崗位價值評價模型進行崗位價值評估建立薪酬層級關系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標準年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結構工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協議工資制1245員工薪酬定位3英才地產薪酬遵循三大原則建立公司薪酬體系內部的公平性外部的競爭力企業(yè)的可承受力具有競爭力的、保持內部公平性的、企業(yè)可接受的薪酬架構英才地產的具體薪酬政策定位（1）薪酬建設目標吸引、保留、激勵、發(fā)展優(yōu)秀與核心人才，建設具有強動力的人力資源團隊，有效支持公司戰(zhàn)略的實施與戰(zhàn)略目標的實現。薪酬導向政策－－貢獻利益分享價值導向主要考慮該職位對組織的貢獻與價值及勝任職位所需具備的條件、能力、職業(yè)素質要求。所有崗位在職位分析基礎上，經過崗位價值評估確定崗位工資標準。員工的起薪將反映其經驗水平與勝任程度，不考慮年功、資歷與家庭負擔等非價值性因素。業(yè)績分享導向員工的績效獎金將反映其個人績效狀況。員工的年底獎金將由個人績效與組織績效雙因素決定，使員工分享公司業(yè)績成長。員工調薪將主要根據個人績效等級確定86英才地產的具體薪酬政策定位（2）薪酬水平政策－－薪酬適度領先與公司房產從事以別墅為主要產品的中高端戰(zhàn)略定位相適應，總體上采取薪酬適度領先的策略，保持薪酬水平在行業(yè)內的競爭力。中高職等段（高層與中層）職等段采取薪酬適當領先策略，使薪資在人才市場保持優(yōu)勢地位。低職等段（基層）采取市場跟隨策略。激勵手段應用政策－－經濟性激勵與非經濟性激勵并重、互補建設規(guī)范化、人性化、結果導向、業(yè)績分享的優(yōu)秀企業(yè)文化，強調工作氛圍與環(huán)境價值。為優(yōu)秀員工提供良好工作平臺與富有挑戰(zhàn)性的工作機會，強調平臺與發(fā)展空間價值。強化培訓，提升能力，強調能力提升價值。對低層級員工，設計各類榮譽予以激勵，如優(yōu)秀員工等，增加員工歸屬感、榮譽感，強調企業(yè)品牌價值。薪酬職等架構表－－年薪總額職位等級崗位職位年薪總額（元）最小值中位值最大值18總經理17

1615141399,600149,300199,1001283,000124,500165,9001169,200103,700138,3001057,60086,400115,200948,00072,000108,000846,10069,20092,200738,40057,60076,800654專業(yè)工程師（項目）、園建工程師、綠化工程師、成本專員（造價）、采購專員（造價）、3總經理秘書、維修工程師、分公司會計、IT工程師2產證辦理專員、成本專員（環(huán)藝）、采購專員（環(huán)藝）、人事專員、信貸專員、1行政助理（總辦）、資產管理員、分公司出納、收款員、司機、資料員（項目）、基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構，確定每一職等的薪酬空間，建立內部公平規(guī)范、外部富有競爭力的薪酬體系示例引入：市場薪酬數據引入：競爭對手薪酬數據引入：崗位價值評估結果引入：公司薪酬數據基于應用需要劃分為10級并進行薪酬取整后的年度標準薪酬薪酬職等架構表－－年薪總額職位等級崗位初級發(fā)展勝任優(yōu)秀杰出1234567891018總經理17

14

13121110987632,00035,10038,40042,00045,90050,30055,00060,20065,80072,000528,80031,60034,50037,80041,30045,20049,50054,20059,30064,8004專業(yè)工程師（項目）、園建工程師、綠化工程師、成本專員（造價）、采購專員（造價）3總經理秘書、維修工程師、分公司會計、IT工程師2產證辦理專員、成本專員（環(huán)藝）、采購專員（環(huán)藝）、人事專員、信貸專員、1行政助理（總辦）、資產管理員、分公司出納、收款員、司機、資料員（項目）、資料員示例薪酬系統(tǒng)設計過程的五個階段設計公司一級組織結構設計部門二級結構編制崗位說明書崗位描述崗位價值評估薪酬水平定位薪酬結構設計薪酬系統(tǒng)的實施選擇崗位價值評價模型進行崗位價值評估建立薪酬層級關系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標準年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結構工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協議工資制1245員工薪酬定位3建議英才地產的薪酬體系薪酬體系固定薪酬變動薪酬公司福利崗位工資法定福利績效獎金績效工資法定福利崗位工資住房公積金12帶薪休假年度獎金工傷保險生育保險失業(yè)保險醫(yī)療保險養(yǎng)老保險公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)日津貼年資補充醫(yī)療建議英才地產有選擇地應用三種薪酬激勵模型來激勵各層級、各崗位員工，以收差異化激勵之效果高激勵低保健型薪酬模型低激勵高保健型薪酬模型調和型薪酬模型績效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低績效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，績效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例特點激勵性很強與員工業(yè)績密切聯系員工收入波動很小員工安全感很強對員工有激勵性也有安全感優(yōu)點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障缺乏激勵功能容易導致員工懶惰須設計科學合理的薪酬系統(tǒng)缺點英才地產未來薪酬激勵模型－－各類職位的固定變動比崗位固定變動比職層管理類崗位營銷服務類崗位專業(yè)類崗位支持類崗位A層級（高層）50:50B層級（中層）60:4050：50市場營銷部以外部門市場營銷部C、D層級

60：4070:30市場營銷部崗位除市場營銷類以外崗位E層級80:20所有E級人員固定變動比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎部分，即兩部分不包含在薪酬職等架構中建立有效的員工獎金發(fā)放機制萬科模式式模式操作方式評述年度：三掛模式--根據公司三因素提取年度獎金總額，即：利潤+資源占用率+BSC績效考核(見案例1)季度：有條件單掛模式，即據銷售收入并參考回款情況提交季度獎金總額(見案例2)特點優(yōu)點：精細化，可實現更多管理目的缺點：計算較復雜，要求較高適用管理基礎很好，能得到利潤數據、數據愿公開、年初測算利潤數據較準確(即利潤預算準確)連續(xù)滾動開發(fā)且有一定規(guī)模，不會出現銷售斷檔現象單掛模式即只與某一單一因素掛鉤提出獎勵基金，根據其掛鉤形式不同，又可分為利潤掛鉤模式、銷售收入掛鉤模式見案例4特點：優(yōu)點：易于核算、測算適用利潤掛鉤模式：適用條件同前收入掛鉤模式：中小型雙掛模式根據公司兩因素提取績效獎金總額，即：利潤+銷售收入見案例3無銷售模式進行特殊處理，見案例5此模式僅適用于局部，而不能作為公司的整體管理模式僅適用于無銷售的新項目人員的激勵案例1：萬科集團年終獎金----三掛模式公司年終獎金總額=考核凈利潤*計提系數*BSC評估指標計提系數。其中計提系數由占用集團資源回報率決定，其測算關系為：占用集團資源回報率=年度考核利潤（稅后）/平均占用集團資源×100%BSC計提系數＝3.3％*BSC述職指標評估結果+88%，BSC計提系數取值在0.95－1.05范圍其中，2<=BSC述職指標評估結果<=5凈利潤+占用資源回報+BSC的三掛鉤模式案例2：萬科地產公司季度獎金----有條件單掛模式當銷售回款率＞90%時，計算公式為：季度獎金總額=當季銷售額×3.5‰按照截至當季度末簽約口徑的實際銷售額進行累積計算。即：季度獎金總額＝全年累計銷售額×3.5‰-本年累計已計發(fā)季度獎金

當銷售回款率≤90%時，計算公式為：季度獎金總額=當季銷售回款額×3.5‰按照截至當季度末簽約范圍的實際回款額進行累積計算。即季度獎金總額＝全年累計銷售回款額×3.5‰-本年累計已計發(fā)季度獎金考慮回款的銷售收入掛鉤模式案例3：某地產公司的雙因素計提激勵基金公式----雙掛模式公司07年度生產經營計劃目標07年度標準績效包（約2320萬元）系數S1＝系數S2＝5.5%8.5‰系數S1×凈利潤系數S2＋銷售額×＝標準績效包07年度總績效預算總額07年度薪酬預算總額＝＋07年度固定工資＝＋1520＝430407年度總績效預算總額＝07年度標準績效包×1.2＝23201.2×＝278427842凈利潤+銷售額的雙掛鉤模式案例4：某地產公司的年終獎金－－單掛模式經營目標完成值（萬元）提取比率提取額（萬元）累計提取額（萬元）35000以下部分4.5‰157.5157.535000（含）～40000（不含）部分5‰25182.540000（含）～45000（不含）部分6‰30212.545000（含）～50000（不含）部分7.5‰37.525050000（含）～55000（不含）部分9.5‰47.5297.555000（含）～60000（不含）部分12‰60357.560000（含）～65000（不含）部分15‰72.543065000以上部分18.5‰――――示例與銷售收入掛鉤的超額累進單掛模式案例5：萬科的新公司獎金計劃模式----無銷售模式新公司獎金計算方法新成立的公司，成立未滿一年內在首個項目開盤前，可在新公司全體（含第一負責人）本季度三個月崗位薪金總額20%以內計提季度獎金。當年如無項目結算，可在新公司全體（含第一負責人）12月份崗位薪金總額3倍以內計提年終獎金。如成立滿一年時，仍未實現項目開盤，仍按上述方式計提獎金無銷售收入的特殊處理模式建議英才地產的獎金發(fā)放機制－－績效獎金員工績效獎金只與個人標準績效工資掛鉤員工標準年薪×員工所在崗位的固定變動比=員工標準績效獎金員工標準績效獎金/12=員工月度標準績效獎金員工月度標準績效獎金×員工月度績效等級系數=員工月度實發(fā)績效獎金崗位工資＋績效獎金=員工標準年薪建議英才地產的獎金發(fā)放機制－－年度獎金

方案一：以團隊績效為主的績效獎金分配模式確定公司獎金總額核定各部門的年終獎金總額各部門完成工作目標的情況年度考核根據公司整體效益確定年度個人績效成績各部門獎金總額個人獎金個人獎金個人獎金核定個人獎金∑個人標準年度獎金×個人績效等級系數個人標準年度獎金×個人績效等級系數部門獎金總額×=公司獎金總額×部門績效等級系數部門標準年度獎金×部門績效等級系數部門標準年度獎金×∑=年度總獎金包與組織績效掛鉤員工年度獎金與總獎金包、個人年度績效等級系數掛鉤建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵機制方案二：以個人績效為主的績效獎金分配模式年度總獎金包與組織績效掛鉤員工年度獎金與總獎金包、個人年度績效等級系數掛鉤確定公司年度獎金總額