團隊管理案例分析

團隊管理案例分析團隊管理案例分析團隊管理案例分析xxx公司團隊管理案例分析文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度2．案例正文2．1宏寶萊的發(fā)展宏寶萊公司作為一家地道的民營企業(yè)，位于吉林省四平市鐵西區(qū)紅嘴路20號，隸屬于四平紅嘴集團，創(chuàng)立初期，還是金士百啤酒公司的一個飲料車間，在創(chuàng)立初期銷售網(wǎng)只限于東北三省，而且以吉林省市場為主。當時的銷售人員大多數(shù)是從生產(chǎn)一線選出來的，當時選擇只有兩個標準：第一就是能夠吃苦的，第二就是要能說會道的。這些人多來自吉林省偏遠的農(nóng)村，憑借著不怕苦、不怕累的奮斗精神，拓展業(yè)務達到小具規(guī)模。宏寶萊最早的業(yè)務人員的工作目標相對單一，就是找到適合其品牌經(jīng)營的經(jīng)銷商。之后由公司發(fā)貨，因為當時的品牌影響力有限，所以肯跟宏寶萊合作的經(jīng)銷商大多是那些規(guī)模尚小的夫妻店。業(yè)務人員只要開拓出客戶自然就會產(chǎn)生銷售量，所以業(yè)務人員對于經(jīng)銷商的開發(fā)總是顯得情有獨鐘的，至于產(chǎn)品零售就是經(jīng)銷商的事了。宏寶萊以生產(chǎn)瓶裝飲料起家，早期的主打飲料還是以瓶裝碳酸飲料為主，主要產(chǎn)品有白檸檬口味、荔枝口味、藍莓口味，包裝形式上采用玻璃瓶和聽裝兩種。在可口可樂沒有進入其銷售區(qū)域前，宏寶萊憑借著碳酸飲料純正的口感逐步戰(zhàn)勝各個區(qū)域的地產(chǎn)小品牌，爭取到在銷售區(qū)域領頭羊的競爭優(yōu)勢位置，尤其是在1995年到1997年之間，銷售區(qū)域在不斷擴大，銷量也一路攀升，以沈陽單體城市為例，在當時旺季的銷售數(shù)據(jù)顯示，每天的客戶要貨數(shù)量都在5000件以上。白檸檬口味飲料沈陽及其周邊市場銷售非?；鸨?，到了旺季常常脫銷，出現(xiàn)經(jīng)銷商到分公司搶貨的現(xiàn)象。荔枝口味飲料在長春、吉林等地也是如此。工廠連續(xù)增加兩條生產(chǎn)線，設備晝夜運轉(zhuǎn)但還是不能滿足市場的供應。宏寶萊在這一時期，積累了前進路上的第～桶金。宏寶萊持續(xù)地發(fā)展，隨著公司的發(fā)展產(chǎn)能不斷擴大，年生產(chǎn)加工飲料22．5萬噸。產(chǎn)品品類逐漸增多，生產(chǎn)銷售6大系列26個品種的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，包括植物蛋白飲料、天然水、茶飲料、果汁飲料、碳酸飲料和果乳飲料。差異化飲料產(chǎn)品花生露在東北地區(qū)，全國同類產(chǎn)品銷量第一，具有廣闊的發(fā)展前景；瓶裝水以其晶瑩剔透的包裝形象，上市不久就成為礦物質(zhì)水中的翹楚，銷量一路走高；果乳飲料、碳酸飲料，都在各自的細分市場占據(jù)相當份額，2007年，飲料公司實現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)值2．4億元，植物蛋白飲料產(chǎn)銷量全國行業(yè)排名第8位，宏寶萊逐漸成為東北地區(qū)飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)。初創(chuàng)期的團隊相對穩(wěn)定，經(jīng)過不斷努力，宏寶萊飲料公司擁有一流的設備和生產(chǎn)加工技術，先后引進南輕、達意隆和臺灣全寶公司先進的生產(chǎn)灌裝線6條，吹瓶、注塑設備16臺，采用世界先進的熱灌裝和超高溫瞬時殺菌技術。近幾年，為滿足市場和公司發(fā)展需要，投資1億元建設年產(chǎn)10萬噸植物蛋白飲品現(xiàn)代化新車間，引進瑞典產(chǎn)能最大最先進的TBA22型利樂無菌生產(chǎn)線和原裝進口UHT設備，購置臺灣新型PE包裝灌裝機和吹瓶機器。．品牌的高速發(fā)展離不開優(yōu)秀的團隊，運行初期的宏寶萊飲料公司施行總經(jīng)理負責制，隨著高速的發(fā)展，由創(chuàng)業(yè)之初的只有生產(chǎn)和銷售兩個大部，發(fā)展成為部門健全的大公司，下設營銷中心、財務中心、生產(chǎn)中心等機構，三大中心再下設各個部門(見圖2．1)。宏寶萊企業(yè)內(nèi)部的部門之間以及部門內(nèi)部職員之間，一直倡導“互為客戶、精誠協(xié)作”的團隊精神，這成為企業(yè)運行最好的潤滑劑，保障了從采購、生產(chǎn)到銷售每個鏈條的高效運行。飲料公司員工也由創(chuàng)立之初的十幾個人，發(fā)展到擁有員工825人。而且團隊人才倍增，其中，各類科技人才58人，專業(yè)銷售人員248名。后期應發(fā)展需要，又引進冷飲生產(chǎn)線，形成飲料和冷飲兩個事業(yè)部，拉開了面向全國、大規(guī)模運作市場的序幕。產(chǎn)品銷售于大江南北，成為中國飲料和冷飲行業(yè)知名品牌，被政府機構評為“最具成長潛力的新興企業(yè)刀。宏寶萊市場團隊和技術研發(fā)團隊的高度配合下，每年都有30多個新品上市。市場問卷調(diào)查顯示，每天有520萬人購買宏寶萊產(chǎn)品，形成了4億多人的市場消費群體。宏寶萊從一個狹小的車間從零開始，于2004年營業(yè)額就接近3億元，預計今年的銷售收入將達到7億元，可比上年增加1億元。宏寶萊冷飲現(xiàn)已躋身于全國冷飲行業(yè)前5名，成為國內(nèi)同行業(yè)中的知名企業(yè)之一?；叵胫放瓢l(fā)展的激情燃燒歲月，總是令人心情激動的?；貞浀竭@里，盧總的心里感到由衷的欣慰但回想起發(fā)展路上面臨的挫折，則使人更加心潮澎湃，他不由想起2000年前后的那次危機和震蕩，那是宏寶萊企業(yè)發(fā)展歷史中一次生死攸關的轉(zhuǎn)折。2行業(yè)背景直到20世紀90年代中期之前，中國飲料行業(yè)還處在一個品牌極為分散的狀態(tài)。無論對于生產(chǎn)者還是消費者，冰飲只是季節(jié)性產(chǎn)品。對于很多企業(yè)來說，生產(chǎn)冰飲只是一年中一個階段性的安排，對于諸多個體戶來說，則是“忙三月，吃一年’’。在這種情況下，這個行業(yè)根本談不上全國性的市場體系，質(zhì)量監(jiān)管體系也存在諸多空白，誠如很多專家所言，在發(fā)展的初級階段，行業(yè)也不可避免地處于“低、小、散、亂、差"的局面。但是隨著兩樂等國際品牌的異軍突起，一場殘酷的行業(yè)洗牌開始了。近幾年，顯現(xiàn)了強者恒強、弱者出局的重大雪崩局面，改變了以往長久洗牌的僵持階段。飲料行業(yè)隨著經(jīng)濟大環(huán)境的影響，品牌之間進行著巨大的分化整合。主要表現(xiàn)在大企業(yè)拉動規(guī)模引擎，依托行業(yè)資源優(yōu)勢，迅速擴張；中型企業(yè)苦練內(nèi)功、壓縮成本，探討新銳管理和營銷模式，力圖揚長避短以壯大發(fā)展躋身行業(yè)第一陣營。那些發(fā)展勢頭不好、戰(zhàn)略失誤的中型企業(yè)以及大多數(shù)小企業(yè)則在行業(yè)成本、利潤、規(guī)模、競爭等門檻加大的情況下被清洗出局，東山再起變得遙不可及。飲料作為快速消費品，品牌之間的競爭也是非常慘烈的。例如，本行業(yè)在零售渠道上是一個非常講究精耕細作的，自可口可樂進入中國市場并開展通路精耕以來，管理終端的零售團隊就成為營銷中不可分割的一部分，同時業(yè)務的標準化也成為銷售的必修課程，將零售團隊的業(yè)務動作系統(tǒng)分解成為執(zhí)行人的各個動作或語言，“銷售細節(jié)決定成敗"在冰飲行業(yè)幾乎成了一個顛覆不破的真理。無論從掃街式的渠道摸底，還是重點通路的選擇；無論是零售終端的需求調(diào)研、還是零售團隊綜合管理均要成員之間形成環(huán)環(huán)相扣的有效的業(yè)務銜接，整體鏈條上任何一個環(huán)節(jié)缺失，都會影響到產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，并造成公司營銷資源的浪費。市場覆蓋模式的選擇、營銷團隊配置與設計、銷售執(zhí)行力的打造，以及財務和后勤保障體系建設等都需要團隊成員系統(tǒng)化和標準化運作。如果將飲料旺季比作一場陣地戰(zhàn)，在決戰(zhàn)初期市場部發(fā)起的廣告攻勢進行狂轟爛炸后，那么渠道拓展和維護的地面部隊，就要以壓倒一切的態(tài)勢橫掃市場，而零售團隊作為銷售的第一線，他們是接觸零售終端和消費者的市場最前沿，他們的打法和動作是品牌地面攻勢的彰顯。以銷售為龍頭，零售終端的高效拓展和良好維護，是每個冰飲企業(yè)需要堅持并在實踐中好好履行的。那么，打造一個沖得上、打得贏的零售鐵軍，成為建立銷售系統(tǒng)的前提和基礎，在終端的巷戰(zhàn)中，競爭接近肉搏，各個品牌均在強化市場覆蓋模式并規(guī)范自己的銷售動作，在終端拓展和新品推廣上“比速度"，在市場突變時“比反應’’，在終端持久的陣地戰(zhàn)中“比耐力"。行業(yè)在高速發(fā)展，但競爭從未罷手。不同品牌的銷售團隊之間相互較量，逐鹿中原。3宏寶萊的競爭對手隨著可口可樂進入遼寧市場以及百事可樂進入吉林市場，宏寶萊第一次面臨國際級對手的攻擊，宏寶萊開始經(jīng)歷生死攸關的危機。雖然宏寶萊當時的實力不能與兩樂同日而語，但兩樂的營銷活動直接影響了宏寶萊的生死存亡，因為兩個飲料巨頭均以碳酸飲料的銷售見長。當時市場競爭格局下，誰擁有了優(yōu)秀品牌并不意味著就擁有了銷量和利潤，誰擁有高素質(zhì)的銷售團隊，掌握了渠道終端，贏得了消費者，才算真正擁有了市場。為了迅速打開市場，搶占制高點，可口可樂率先采用直營的市場銷售模式，在很多大中城市都建立了龐大的零售掃街隊伍，一支龐大的零售終端管理隊伍開始出現(xiàn)在的大街小巷，直接面對終端零售市場，實施大投入大策略，使得大部分零售商采用了可口可樂的冰箱，瓶箱，占用了經(jīng)銷商的大筆資金，深挖渠道、人員密集、資源密集。對于可口可樂的總體市場戰(zhàn)略格局，具體可以總結為：核心城市直營，廠家直控終端；二類市場設立營業(yè)所，進行人員常態(tài)拜訪管理，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作。無論那種模式可口可樂始終沒有忘記對零售渠道的開發(fā)和控制，對零售渠道的掌控和管理是可口可樂零售團隊的核心內(nèi)容之一。百事可樂零售團隊也在市場覆蓋上不斷變幻著手法，推陳出新。百事可樂為反擊對手將一線的銷售人員分為批發(fā)協(xié)助員(WholesaleAssistTeam，WAT)和直銷員(DirectSalesDistribution，DSD)，其中DSD為主要力量，從事區(qū)域市場零售終端直銷工作。WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、海報張貼與管理、銷售與進貨情況管理、竟品反饋等。為更好掌控零售終端并發(fā)揮零售團隊的執(zhí)行力，百事公司執(zhí)行規(guī)范的線路拜訪體制和“四定、八步”終端開發(fā)策略。與此同時，兩樂建立起對各級別營銷人員的過程監(jiān)督管理機制，輔以嚴格縝密的表單體系，由各區(qū)的零售主任進行現(xiàn)場監(jiān)督管理，業(yè)務人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪店數(shù)由過去沒有定額，逐漸發(fā)展到30家、35家，一直到40家。兩樂一面加速品牌本土化進程，一面結合市場實際完善零售管體系，市場步步推進。為了保障零售任務的完成，兩樂均采取層層工作責任制，銷量指標、市場費用落實到人，一切都量化，建立了獎罰分明的營銷正負激勵體制。同時業(yè)務人員的獎勵直接與銷售業(yè)績掛鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完成部分獎勵現(xiàn)金，并提供一定的福利獎勵，含物質(zhì)、現(xiàn)金、榮譽乃至培訓機會等等。4零售客戶市場危機四伏，營銷不能亂了陣腳，面臨競爭更需要抓住客戶的需求，從渠道鏈上，終端為王，零售客戶成為主要的環(huán)節(jié)。那么，不能忽視這些客戶的真正要求，讀懂客戶是指導行動的有效途徑。企業(yè)需要了解和認知客戶的真正需求，善于從零售客戶的期望出發(fā)，善于從客戶的角度進行思考，客戶需要什么客戶看重什么我們能幫助他們做什么從而根據(jù)零售客戶的需求和期望去研究和提供最適當?shù)姆?。從而在零售的中間環(huán)節(jié)建立領導者的優(yōu)勢!通過查詢資料結合實地調(diào)研，作為零售終端環(huán)節(jié)，零售客戶需求表現(xiàn)如下：(1)零售客戶希望得到廠家直接送貨上門的服務零售客戶希望送貨上門，特別是在快速消費品領域，這項需求顯得尤為突出，有了廠家或經(jīng)銷商的送貨上門服務，這樣客戶不必到公司或經(jīng)銷商那里搬運貨物，從而可以把更多的時間和精力投入到零售經(jīng)營上。這項服務不僅可以為客戶節(jié)省貨幣成本、時間成本、體力成本和精力成本，同時也是公司服務價值、人員價值、形象價值的體現(xiàn)。以兩樂為首的飲料企業(yè)率先在零售終端采用送貨上門的直營服務，就是緊扣著零售客戶的這項需求，并從這項服務中贏得了客戶，以至于國內(nèi)的其他企業(yè)均紛紛效仿，拉開了終端客戶服務大戰(zhàn)的序幕。(2)零售客戶需要的飲料貨源供應零售客戶需要的飲料貨源供應。特別是暢銷單品的充足供應。無疑，零售客戶盈利主要來自于企業(yè)對其供應的適銷產(chǎn)品，滿足的貨源供給是客戶追求盈利的基本需求，巧婦難為無米之炊，沒有貨品的充足供應，客戶的盈利幾乎無從談起。提供給零售客戶的貨源的適銷度和滿足度就直接決定了該零售客戶盈利水平的高低。暢銷的產(chǎn)品常因原料供應緊缺、生產(chǎn)緊張或運力不足，造成客戶斷貨，進而形成渠道饑渴，客戶因不能得到及時供貨失去商業(yè)盈利機會。所以在這種情況下，宏寶萊是否能依靠現(xiàn)有資源供應零售客戶充足的產(chǎn)品，成了能否讓客戶滿意的關鍵。(3)客戶需要穩(wěn)定的銷售服務雖說鐵打的營盤流水的兵，但客戶希望得到穩(wěn)定的優(yōu)秀而勤奮的業(yè)務人員為其服務，這既是客戶經(jīng)營穩(wěn)定的需求，也是客戶的心理需要。在實際銷售中，客戶最忌諱企業(yè)人員像走馬燈一樣頻繁更換，一項政策、一個承諾，常常需要一個人口徑一致地長期服務于客戶，業(yè)務的頻繁更換常給客情關系帶來諸多負面的影響。為使客戶得到滿意的服務，需要企業(yè)維持穩(wěn)定的業(yè)務人員的編制，并留住銷售精英，建立和鞏固穩(wěn)定的客戶關系，切實維護經(jīng)營者與消費者利益，幫助客戶實現(xiàn)利益的最大化。企業(yè)穩(wěn)定的銷售團隊建設，也會增加客戶經(jīng)營的穩(wěn)定性，使客戶能安心于規(guī)范經(jīng)營。(4)客戶更希望獲得經(jīng)營上的幫助在經(jīng)營方面，很多客戶希望得到企業(yè)的專業(yè)指導及市場信息方面的及時溝通，如何為客戶在經(jīng)營上出謀劃策，避免其走彎路，可以為其節(jié)省很大的貨幣、時間、體力和精力成本。這是一種潛在的需求，也是客戶需求中最深層次的需求。企業(yè)需要作業(yè)務專業(yè)培訓，培養(yǎng)一支專家型銷售隊伍，零售人員應主動與客戶溝通，為客戶的盈利出謀劃策，站在客戶的盈利的角度，指導客戶的整體經(jīng)營，從而滿足客戶的這一需求。讓客戶擁有到廠商一家的親切感，并伴隨企業(yè)發(fā)展一同成長，這是客戶更加希望的。5宏寶萊零售團隊的困惑宏寶萊盡管已經(jīng)步入企業(yè)發(fā)展的快車道，但在企業(yè)的實際運行中，因為營銷資源的有限性，在快速發(fā)展過程中遇到了一系列困惑。(1)困惑一市場之爭主要表現(xiàn)在零售市場方面，特別是現(xiàn)有的團隊資源配置不能完成市場覆蓋任務的問題。宏寶萊傳統(tǒng)的零售銷售區(qū)域劃分執(zhí)行的是大區(qū)域負責制，主要是根據(jù)各個城市的分布、規(guī)模、銷售員的人數(shù)、拜訪頻率等因素，將目標城市劃分為若干片區(qū)，再由專人負責該區(qū)域的分銷覆蓋，如果片區(qū)內(nèi)零售店數(shù)量過多，再將片區(qū)分成若干小塊，銷售代表每天訪問其中一塊區(qū)域，在區(qū)塊內(nèi)逐一拜訪客戶。例如，一個片區(qū)店數(shù)分到約180家零售客戶，銷售代表每天訪問以塊為單位(每塊店數(shù)在30家左右)，這樣利于銷售代表實現(xiàn)便利的客戶維護，也利于督導人員跟進檢查。即每個銷售代表每天要在各自片區(qū)內(nèi)完成巡回拜訪零售客戶的工作。企業(yè)授予某個銷售代表在某個地區(qū)的管理權，企業(yè)產(chǎn)品的推廣、客戶的開發(fā)等活動都可在該區(qū)進行，并均要由該銷售員負責接洽管理，在一定時期，公司對銷售人員進行獎懲考核，其它任何銷售代表在該地區(qū)的業(yè)務行為或該銷售代表任何跨區(qū)的業(yè)務行為均被視為無效，同時相應予以懲處。市場覆蓋已經(jīng)成為宏寶萊在核心城市零售市場普遍問題，各個核心城市的零售市場問題表現(xiàn)為每天數(shù)量很少的銷售人員分布在城市的各個片區(qū)內(nèi)，人員分散，不便于督導監(jiān)督檢查。銷售人員每天產(chǎn)生的訂單幾乎是散布在城市的各個方位，那么要滿足客戶供應，就需要送貨車滿城飛奔，已經(jīng)造成運力的極大浪費。因送貨點分布在城市的各個區(qū)域，帶來城市高額的日送貨成本；另外，僅有的車輛運力根本滿足不了客戶的供貨需求。(2)困惑二宏寶萊零售團隊的人員管理和考核問題。宏寶萊企業(yè)前期高速發(fā)展同樣帶來了負效應，即銷售人員以前過多依靠品牌的力量和廣告的輻射力度，完成預定的銷售量，扎實的銷售功力尚顯不足。另外銷售工作具有不同于其他工作的特點，具有很強的分散性、獨立性和靈活性，很多銷售是在異地完成的，銷售人員處于企業(yè)的邊緣位置，似乎經(jīng)常游離于企業(yè)之外，企業(yè)對他們的監(jiān)督和控制較為困難。而在實際的執(zhí)行中，分散在各個區(qū)域的銷售人員要結合客戶的實際情況進行銷售，大有將在外軍令有所不受的態(tài)勢。另外，公司平時較為重視工資上的激勵，忽視員工的成就感和工作滿足感等精神上的鼓勵等綜合性的激勵措施，新增業(yè)務和新增產(chǎn)品有些未能及時補充到業(yè)績考核之中。同時激勵措施也存在某些偏差，員工出現(xiàn)有考核就做，不考核不和工資掛鉤，就不愿主動去管。而在企業(yè)高層，領導們也常常職責下屬不能以總經(jīng)理的高度縱觀全局，不能著眼大局，替上級想事，這樣搞得大家都很累。(3)困惑三原有的粗放式的業(yè)務管理，使得宏寶萊零售團隊的執(zhí)行無力。具體表現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略目標不能有效轉(zhuǎn)化成各部門的戰(zhàn)術動作，銷售團隊的日常業(yè)務行為與總部的既定目標脫離，已經(jīng)影響到業(yè)績的完成。因缺乏銷售過程的實時跟蹤，時間久了，給銷售部門人員形成“戰(zhàn)略是空話、高高天上掛"的印象。每個月的上旬是各個分支機構人員最輕松的時候，因為上月的任務剛完成，能夠松口氣了，到下旬才發(fā)現(xiàn)完成任務較為困難，便開始搶量，從銷售曲線來看，就像心率不齊的病人的心電圖，長此以往，形成惡性循環(huán)。．為加強一線人員的執(zhí)行力度，公司給各個分支機構增派市場督導，協(xié)助各個區(qū)域經(jīng)理和辦事處主任抓執(zhí)行。但督導職能專職于業(yè)務的檢查，有時出現(xiàn)為了檢查去檢查的機械動作，未能產(chǎn)生直接的客戶服務價值，在終端的維護過程中，存在督導資源的浪費。督導的本身行為的不規(guī)范性，對于業(yè)務人員造成負面的影響，一段時間內(nèi)，公司會收到下面業(yè)務人員對于督導執(zhí)行不公正的投訴。形成內(nèi)部沖突，增加了團隊的內(nèi)耗。宏寶萊在零售終端面對著像可口可樂和百事可樂這樣的強大競爭對手?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸菲鋸姶蟮膹V告攻勢、其零售終端的人海式的維護隊伍以及充足的零售配銷運力，都是宏寶萊是無法企及的。面對零售終端的持續(xù)大戰(zhàn)持續(xù)，宏寶萊首席執(zhí)行總經(jīng)理盧憲君先生堅定地表示：“即使變賣總部的大樓也要支持各區(qū)域市場!"為了解答困惑，宏寶萊首席執(zhí)行總經(jīng)理盧憲君先生緊急調(diào)調(diào)集零售團隊的成員和駐守在各個區(qū)域的分公司和辦事處的管理人員共同探討，究竟問題出在哪里如何解決經(jīng)過激烈的爭論、苦苦的思索、反復的商榷。三個集中的主要矛盾，躍然會議室的白板上，顯得格外的醒目和刺眼。較少的零售人員與較大的市場覆蓋相矛盾；品牌的高速發(fā)展與零售人員管理不善相矛盾；原有粗放式管理與現(xiàn)有執(zhí)行力低下相矛盾。危機四伏、矛盾重重。宏寶萊究竟如何出招，才能在白熱化的競爭的大環(huán)境下，讓零售團隊如魚得水，一路飄紅案例分析1