研發(fā)人員績(jī)效指標(biāo)與考核制度的建立

45/45研發(fā)人員績(jī)效指標(biāo)與考核制度之建立—以C公司在臺(tái)之機(jī)械廠為例陳般若國(guó)立中央大學(xué)人力資源治理研究所研究生黃同圳國(guó)立中央大學(xué)人力資源治理研究所教授暨治理學(xué)術(shù)中心主任壹、個(gè)案公司簡(jiǎn)介C公司于1958年成立于香港，為一國(guó)際性之塑料射出成型機(jī)制造商，要緊從事研究開(kāi)發(fā)、零件生產(chǎn)、機(jī)器裝配及銷售服務(wù)等，并擁有分布于中、港兩地的研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍及生產(chǎn)設(shè)備。同時(shí)，C公司也為客戶提供一系列的生產(chǎn)方案，包括廠房設(shè)計(jì)、注塑機(jī)、工模、機(jī)械手、機(jī)器裝配，以及全面的技術(shù)支持等。C公司先后于中國(guó)內(nèi)地設(shè)立了多個(gè)辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽(yáng)，以提供客戶24小時(shí)維修保養(yǎng)及銷售服務(wù)。海外方面，C公司與來(lái)自全球各地超過(guò)30個(gè)分銷商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、菲律賓、墨西哥、英國(guó)、美國(guó)、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。個(gè)案公司于1980年成立，位于桃園縣中壢工業(yè)區(qū)，為C集團(tuán)公司在臺(tái)灣之子公司，要緊生產(chǎn)供應(yīng)內(nèi)外銷之塑料射出成型機(jī)。目前該公司職員總數(shù)約300人，銷售業(yè)務(wù)以海外市場(chǎng)為大宗，包括東南亞、中國(guó)大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國(guó)、中南美洲及澳洲等地。貳、問(wèn)題診斷個(gè)案公司為臺(tái)灣地區(qū)最大的塑料射出成型機(jī)制造廠，提供各式符合顧客專門需求之塑料射出成型機(jī)器，不斷開(kāi)發(fā)品質(zhì)更優(yōu)良、更省時(shí)耐久的新型機(jī)種是公司重要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。然而目前研發(fā)部門2卻面臨以下問(wèn)題：一、工作流程間的銜接不佳研發(fā)部為公司的核心單位，其各項(xiàng)工作活動(dòng)產(chǎn)出與其它單位應(yīng)具有高度關(guān)聯(lián)性，然而，目前在工作流程中，卻產(chǎn)生研發(fā)部門與其它部門工作環(huán)節(jié)銜接不良的情形。此可從研發(fā)部門移交其所完成之工作至相關(guān)部門的過(guò)程中略窺一二：例如研發(fā)部將設(shè)計(jì)完成之機(jī)械圖稿交由生產(chǎn)單位執(zhí)行，生產(chǎn)單位卻發(fā)覺(jué)新的設(shè)計(jì)規(guī)格不利于生產(chǎn)，以致降低了產(chǎn)品良率；當(dāng)研發(fā)部門無(wú)法在期限內(nèi)完成顧客要求之機(jī)器專門設(shè)計(jì)變更時(shí)，往往未將此訂單設(shè)計(jì)延誤之相關(guān)訊息回報(bào)通知業(yè)務(wù)部，以利業(yè)務(wù)員作后續(xù)之處理與因應(yīng)，反而任由訂單擱置延誤。諸如此類之問(wèn)題，除了使公司蒙受金鈔票上的損失，為公司的品牌形象帶來(lái)負(fù)面阻礙外，對(duì)公司內(nèi)人員間的互動(dòng)關(guān)系、職員士氣與職員的向心力也產(chǎn)生不良的阻礙。二、研發(fā)部人職員作內(nèi)容與職責(zé)劃分不明確部門內(nèi)人員職務(wù)權(quán)責(zé)劃分不明可講是導(dǎo)致工作流程銜接不良的主因之一。研發(fā)部要緊負(fù)責(zé)新機(jī)型的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)與舊有機(jī)型的設(shè)計(jì)變更，其下設(shè)置研發(fā)課與設(shè)計(jì)課。但長(zhǎng)久以來(lái)，研發(fā)與設(shè)計(jì)兩課間人員的職責(zé)劃分一直專門模糊，職務(wù)定位也不甚清晰。加上個(gè)案公司缺乏各項(xiàng)職務(wù)之工作講明書，職員無(wú)法透過(guò)書面文件確切了解其工作職掌與職責(zé)、工作流程或工作內(nèi)容等相關(guān)信息，因此當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，便造成推諉情形。由于職務(wù)劃分不明確，研發(fā)及設(shè)計(jì)兩課之工程師并無(wú)特定負(fù)責(zé)的工作項(xiàng)目，其要緊透過(guò)工作分派方式，即業(yè)務(wù)員接到訂單后，依據(jù)研發(fā)部門內(nèi)各人員當(dāng)時(shí)之工作負(fù)荷量大小分派工作，每位工程師負(fù)責(zé)不同的訂單，彼此的工作獨(dú)立幾無(wú)重迭，亦無(wú)設(shè)定各職務(wù)之代理人，因此即使是同單位內(nèi)的工程師，也不了解其它工程師所負(fù)責(zé)的訂單內(nèi)容，此種由個(gè)人獨(dú)立工作之方式，大幅降低了人員間的合作，而過(guò)度獨(dú)立分工且缺乏統(tǒng)合機(jī)制的結(jié)果，在人員因故缺席時(shí)容易造成無(wú)法及時(shí)處理問(wèn)題的情形，同時(shí)也喪失團(tuán)隊(duì)合作所帶來(lái)的技術(shù)交流、知識(shí)共享、相互支援等效益。3三、公司目標(biāo)與部門目標(biāo)間之連結(jié)性不明確目前個(gè)案公司采行目標(biāo)治理(MBO)制度，推行以品質(zhì)為導(dǎo)向之策略方案，公司提出「顧客所要的確實(shí)是我們要做的」口號(hào)，以此作為追求品質(zhì)目標(biāo)的最高指導(dǎo)原則。目標(biāo)治理實(shí)施的方式為在新年度開(kāi)始前，由香港總公司訂立臺(tái)灣分公司之年度目標(biāo)，然后各部門依據(jù)此公司目標(biāo)往下訂定部門目標(biāo)，擬定行動(dòng)方案、治理指針、以及設(shè)定目標(biāo)值，并列出可能完成時(shí)刻與成果。在新的年度開(kāi)始后，于每月進(jìn)行之品質(zhì)與環(huán)境治理委員會(huì)中一一檢視各部門的目標(biāo)完成進(jìn)度，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的部門給予獎(jiǎng)勵(lì)，而未達(dá)到目標(biāo)者施予懲處，同時(shí)視實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)值。由于部門目標(biāo)交由各單位主管擬定提出，公司并無(wú)一套有系統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定辦法與機(jī)制，因此部門目標(biāo)是否能和公司目標(biāo)緊密連結(jié)令人質(zhì)疑，而事實(shí)上也發(fā)生目標(biāo)間連結(jié)度不佳的情形。此外，由于部門間的目標(biāo)幾乎是各自獨(dú)立，即使是往來(lái)緊密的單位，也專門難從所設(shè)定的目標(biāo)中看出其工作上的關(guān)聯(lián)性、相互阻礙之因果關(guān)系，這除了使職員不易產(chǎn)生共識(shí)、缺乏對(duì)整體目標(biāo)的認(rèn)知外，各部門只注重部門目標(biāo)之達(dá)成而未考量對(duì)公司內(nèi)其它部門之阻礙，也容易造成各部門皆達(dá)成其所設(shè)定的目標(biāo)，但公司目標(biāo)卻無(wú)法達(dá)成之結(jié)果。四、缺乏有效的績(jī)效衡量指標(biāo)與績(jī)效考核制度個(gè)案公司現(xiàn)行的年度績(jī)效考評(píng)方式分為兩類：直接人員與間接人員。直接人員的考評(píng)使用「作業(yè)人員年度考績(jī)記錄表」，而間接人員則使用「干部、行政人員年度考績(jī)記錄表」，研發(fā)部人員即屬于后者。然而，研發(fā)人員的工作性質(zhì)特殊，績(jī)效指標(biāo)的選用應(yīng)與其它間接部門人員有所區(qū)不，以確實(shí)反映其工作特性與績(jī)效表現(xiàn)。但個(gè)案公司研發(fā)人員之績(jī)效考評(píng)方式，卻采納與其它間接人員相同的績(jī)效考評(píng)表，令人質(zhì)疑其績(jī)效指標(biāo)的適用性。此外，考評(píng)表的內(nèi)容也稍嫌簡(jiǎn)略，缺乏明確的績(jī)效衡量指標(biāo)，也未將前述目標(biāo)治理中之各項(xiàng)部門目標(biāo)達(dá)成情形列入考評(píng)項(xiàng)目，這除了無(wú)法有效規(guī)范職員的行為、以及容易造成主管考評(píng)時(shí)的偏誤外，更無(wú)法正確有效衡量職員實(shí)際的工作表現(xiàn)，更遑論所訂定的部門目標(biāo)能有效達(dá)成。4盡管公司實(shí)行目標(biāo)治理制度，并依照目標(biāo)達(dá)成與否給予獎(jiǎng)懲，然而年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果卻沒(méi)有和獎(jiǎng)酬制度相互連結(jié)，再加上公司亦無(wú)像高科技產(chǎn)業(yè)般擁有具高度吸引力之職員入股制度，關(guān)于具備高度專業(yè)知識(shí)技能、工作轉(zhuǎn)換自主性高的研發(fā)人員而言，缺乏足夠的激勵(lì)誘因，因而導(dǎo)致公司內(nèi)研發(fā)部門人員的流淌率始終居高不下，團(tuán)隊(duì)士氣也始終無(wú)法凝聚；此外，考核結(jié)果與獎(jiǎng)酬制度脫鉤之結(jié)果，無(wú)法形成操縱機(jī)制以規(guī)范職員行為，因此慢慢產(chǎn)生部門內(nèi)人職員作態(tài)度松散的情形。綜合以上所述，本研究希望透過(guò)文獻(xiàn)探討及實(shí)際訪談結(jié)果，探究個(gè)案公司問(wèn)題發(fā)生之緣故，進(jìn)而擬定解決之方案以改善現(xiàn)況。本研究欲達(dá)成以下目標(biāo)：(一)檢視個(gè)案公司研發(fā)部與其它相關(guān)部門之作業(yè)流程與工作內(nèi)容，明確劃分部門人員之職責(zé)，設(shè)定適當(dāng)之績(jī)效指標(biāo)。(二)建立研發(fā)部績(jī)效考核制度，以此作為操縱機(jī)制，強(qiáng)化研發(fā)部與其它相關(guān)部門在工作上的連結(jié)性，確保部門目標(biāo)與公司目標(biāo)間之緊密配合，進(jìn)而順利達(dá)成公司目標(biāo)。參、文獻(xiàn)探討績(jī)效治理是一種過(guò)程，組織用以衡量和評(píng)鑒職員某一時(shí)段的工作表現(xiàn)，并協(xié)助職員成長(zhǎng)，其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供職職員作的回饋，決定訓(xùn)練需求，用以改進(jìn)生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)。績(jī)效治理有不于績(jī)效評(píng)估，前者所涵蓋的范圍比后者更廣?？?jī)效評(píng)估(performanceappraisal)通常指的是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)核及阻礙與職職員作有關(guān)的特性、行為及結(jié)果，發(fā)覺(jué)職員的工作成效，了解未來(lái)該職員是否能有更好的表現(xiàn)，以期職員與組織均能獲益(Schuler，1995)。一套建構(gòu)完善同時(shí)確實(shí)執(zhí)行的考核制度，不但能夠規(guī)范職員之行為，使其達(dá)成組織目標(biāo)，更可進(jìn)一步發(fā)揮激勵(lì)職員士氣與溝通協(xié)調(diào)之功能，增提升職員對(duì)組織的認(rèn)同感。然而，績(jī)效指標(biāo)的選用攸關(guān)績(jī)效考評(píng)的有效性，所使用的指標(biāo)是否能正確衡量職員的工作表現(xiàn)，將阻礙職員對(duì)考評(píng)結(jié)果的認(rèn)同感以及對(duì)考核制度的重視程度，進(jìn)而阻礙職員之工作績(jī)效表現(xiàn)。因此，若缺乏相關(guān)的績(jī)效衡量指標(biāo)，或者使用不當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，或考核結(jié)果與獎(jiǎng)酬間缺乏連結(jié)性，都會(huì)降低職員對(duì)工作的投入與態(tài)度，進(jìn)而對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生阻礙。以下將針對(duì)績(jī)效效標(biāo)的類型、效標(biāo)的運(yùn)用、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立、及目標(biāo)治理等，作進(jìn)一步的探討：一、績(jī)效效標(biāo)的類型與運(yùn)用績(jī)效效標(biāo)可分為三種要緊的類型：特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、及結(jié)果效標(biāo)。不同的工作類型，所使用的效標(biāo)也會(huì)有所差異，一般而言可依「投入、過(guò)程、產(chǎn)出」作為基礎(chǔ)的評(píng)估方式，而究竟該選擇何種績(jī)效效標(biāo)，Lee(1985)依「工作行為的掌握性」，以及「工作產(chǎn)出結(jié)果之可衡量性」兩個(gè)向度，提出四種工作類型與績(jī)效效標(biāo)的關(guān)系，其架構(gòu)如下圖一所示：5決定使用何種效標(biāo)類型，視人員之工作類型而定。當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性與工作行為的掌控性均高時(shí)，例如裝配在線人員，適合采納行為或結(jié)果類型之效標(biāo)(類型)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性高，而工作行為的掌控性低時(shí)，如業(yè)務(wù)員，適合采納工作結(jié)果類型之效標(biāo)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性低，而工作行為的掌控性高6時(shí)，如銀行柜臺(tái)人員，適合采納工作行為類型之效標(biāo)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性與工作行為的掌控性均低時(shí)，如研究人員，由于工作不確定，效標(biāo)的建立不易，故以投入面之績(jī)效指標(biāo)為主，同時(shí)此類工作需透過(guò)人員的遴選與訓(xùn)練流程以確保人員能達(dá)到所要求之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。研發(fā)人員常以組成團(tuán)隊(duì)方式工作，現(xiàn)在通常只能看出團(tuán)隊(duì)的總成果而不易看出個(gè)人的產(chǎn)出結(jié)果，此外，研發(fā)產(chǎn)出結(jié)果需要一段較長(zhǎng)的時(shí)刻才能衡量，適合用行為評(píng)核的方式(黃同圳，2000)。工作效標(biāo)的選擇依工作類型的不同而有所差異，考量的向度除了工作產(chǎn)出支可衡量性、工作行為的掌控性外，還可考量其它外在因素，譬如外在環(huán)境的變動(dòng)、景氣的循環(huán)等。另外，公司的文化與治理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)阻礙績(jī)效效標(biāo)的選擇，例如信任與開(kāi)放的公司文化，傾向以結(jié)果為評(píng)估效標(biāo)；較偏向X理論的治理者，較重視行為面的評(píng)估效標(biāo)。二、績(jī)效目標(biāo)與目標(biāo)治理績(jī)效目標(biāo)是依照企業(yè)及部門的目標(biāo)所訂定，盡管主管有最終的決定權(quán)，但若職員亦參與目標(biāo)的設(shè)定，可增加職員對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感，使其以主動(dòng)積極的態(tài)度達(dá)成目標(biāo)。至于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立，能夠采納職員過(guò)去的表現(xiàn)，或與同行競(jìng)爭(zhēng)者相互比較，同時(shí)必須符合「SMART」原則：精確性、可衡量性、可達(dá)成性、可同意性、及時(shí)刻性。不論采納何種方式，最重要的是必需與職員達(dá)成共識(shí)，以有效達(dá)成目標(biāo)。目標(biāo)治理(ManagementByObjective，簡(jiǎn)稱MBO)制度于一九五四年由彼得杜拉克(PeterF.Drucker)提出，主張企業(yè)應(yīng)透過(guò)整體目標(biāo)設(shè)定個(gè)不的目標(biāo)，藉由自我操縱與分權(quán)治理達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效(王忠宗，2001)。所謂目標(biāo)治理系每一位職員依照公司的總目標(biāo)建立其特定的工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)規(guī)劃、執(zhí)行及控制考評(píng)的治理方法。目標(biāo)治理的精神在于激發(fā)職員潛能，群策群力達(dá)成目標(biāo)，不但重視個(gè)人心理需求(PsychologicalNeeds)的滿足，并能兼顧企業(yè)追求生存、成長(zhǎng)、利潤(rùn)、穩(wěn)定等差不多目標(biāo)。換言之，目標(biāo)治理能將職員個(gè)人的需求與企業(yè)的7整體目標(biāo)相互結(jié)合運(yùn)用(王忠宗，1993)。目標(biāo)治理首在建立目標(biāo)，目標(biāo)在執(zhí)行后應(yīng)與有效的考核方法相配合，使職員從獎(jiǎng)懲中獲得激勵(lì)，使企業(yè)易于達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。McGregor在早期討論有關(guān)績(jī)效評(píng)估問(wèn)題的文章中，曾提出利用目標(biāo)治理來(lái)關(guān)心績(jī)效評(píng)估(1957)。其它學(xué)者亦有類似之看法，如Carroll&Tosi(1973)認(rèn)為目標(biāo)治理應(yīng)與績(jī)效評(píng)估融合，依照其研究結(jié)果顯示績(jī)效水準(zhǔn)與中意的酬勞間有極高的相關(guān)性；Lawler(1971)在其研究中亦提出「最有效的激勵(lì)績(jī)效制度確實(shí)是與薪資有關(guān)的目標(biāo)治理制度」之結(jié)論。因此為了幸免考核流于形式，考核便必須與獎(jiǎng)懲相互連結(jié)。肆、擬定解決方案通過(guò)問(wèn)題的診斷及相關(guān)文獻(xiàn)的探討后，本研究擬定以下解決方案：一、建立工作講明書為厘清研發(fā)課與設(shè)計(jì)課人員之工作執(zhí)掌及其要緊接觸的部門或人員，首先需建立各職務(wù)之工作講明書，以了解目前各職位工作者詳細(xì)的工作內(nèi)容與職責(zé)。當(dāng)工作講明書建立完成，即可藉由講明書之內(nèi)容明確劃分研發(fā)與設(shè)計(jì)兩課人員之工作職責(zé)范圍。此外，亦可了解在工作流程中研發(fā)部之上工程與下工程單位，判不研發(fā)部之產(chǎn)出結(jié)果對(duì)其上、下工程單位所可能產(chǎn)生之阻礙，以作為擬定研發(fā)部績(jī)效指標(biāo)之參考依據(jù)。二、建立研發(fā)人員績(jī)效指標(biāo)經(jīng)由工作講明書之內(nèi)容以及與主管訪談之結(jié)果，建立各項(xiàng)適合研發(fā)人員之績(jī)效衡量指標(biāo)，并希望透過(guò)績(jī)效的評(píng)估促使職員行為的改變。因此績(jī)效效標(biāo)的選用除了考量研發(fā)工作之特性、衡量研發(fā)人員本身工作內(nèi)涵外，還需涵括受其工作結(jié)果阻礙單位的績(jī)效表現(xiàn)，以此作為操縱機(jī)制，使研發(fā)部在追求部門目標(biāo)的同時(shí)，也能考量是否關(guān)于其它部門績(jī)效產(chǎn)生不良阻礙，以幸免只著眼于部門目標(biāo)而忽略整體目標(biāo)的現(xiàn)象。8三、建立研發(fā)人員績(jī)效考核制度建立績(jī)效衡量指標(biāo)后，還需具備一套完善之績(jī)效考核制度，定期檢視職員之工作績(jī)效，以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求，并配合獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，以提供足夠之誘因以達(dá)激勵(lì)效果，強(qiáng)化職員的優(yōu)良行為，提升組織績(jī)效。伍、行動(dòng)方案之推行擬定以上三項(xiàng)解決方案后，便需進(jìn)一步建立行動(dòng)方案，本研究提出以下行動(dòng)打算，并簡(jiǎn)述打算推行的過(guò)程：一、工作分析與工作講明書之建立召開(kāi)工作分析講明會(huì)，邀請(qǐng)各部門主管參與，向其講明工作分析之目的，取得主管們的支持與認(rèn)同。工作分析之對(duì)象為所有的間接人員，以及現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)單位之組長(zhǎng)以上人員。工作分析采納問(wèn)卷法，并視需要配合人員訪談，由于各單位人員之工作重迭性不高，問(wèn)卷之發(fā)放以普查之方式。最后依照工作分析問(wèn)卷之內(nèi)容與訪談結(jié)果，建立各職位之工作講明書。二、研發(fā)部人職員作職責(zé)之劃分從工作講明書中，可歸納出研發(fā)部門人員之要緊工作職掌如下：(一)新機(jī)型之開(kāi)發(fā)；(二)舊機(jī)型之改良；(三)依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更。研發(fā)人員的工作內(nèi)容包含電控、機(jī)械、油路設(shè)計(jì)三項(xiàng)核心技術(shù)，考量分工之專業(yè)化，以及為使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作得以順利進(jìn)行，將研發(fā)課與設(shè)計(jì)課人員所負(fù)責(zé)之工作范圍依照核心技術(shù)劃分：研發(fā)課負(fù)責(zé)電控整合部分，主導(dǎo)電控研發(fā)工作，并負(fù)責(zé)新型計(jì)算機(jī)之教育訓(xùn)練支持；設(shè)計(jì)課負(fù)責(zé)新機(jī)種之機(jī)械設(shè)計(jì)及油路設(shè)計(jì)整合技術(shù)部份，主導(dǎo)新型機(jī)種之開(kāi)發(fā)，以及負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)變更相關(guān)之設(shè)計(jì)繪圖。三、建立績(jī)效指標(biāo)厘清研發(fā)課與設(shè)計(jì)課人員之職責(zé)后，即可依此作為選擇績(jī)效指標(biāo)之參考。9為求績(jī)效指標(biāo)與工作內(nèi)涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設(shè)計(jì)課皆屬研發(fā)部，但工作職責(zé)卻不盡相同，因此所采納之指標(biāo)仍需依照工作內(nèi)容作必要的調(diào)整。除了考量工作職責(zé)外，與其它單位之互動(dòng)關(guān)系與可能產(chǎn)生之阻礙也是在選擇績(jī)效效標(biāo)時(shí)的重要因素。當(dāng)業(yè)務(wù)部接到訂單后，依訂單之內(nèi)容提交至研發(fā)部門，研發(fā)部依照上述之職務(wù)劃分方法，分派工作至研發(fā)課或設(shè)計(jì)課負(fù)責(zé)執(zhí)行，最后將設(shè)計(jì)圖交由生產(chǎn)單位作后續(xù)之處理工作。由此工作流程中可看出業(yè)務(wù)部與生產(chǎn)部和研發(fā)之間的關(guān)系最為緊密，為了幸免研發(fā)部人員所設(shè)計(jì)之圖稿不利于生產(chǎn)，或者未及時(shí)回報(bào)無(wú)法如期完成之訂單，因此必須將此二部門之績(jī)效受研發(fā)部產(chǎn)出阻礙的部分，列入研發(fā)部門之績(jī)效指標(biāo)。由于研發(fā)人員之工作產(chǎn)出的可衡量性低，且大部分工作屬于心智層面活動(dòng)，不易掌握其工作行為，因此績(jī)效指標(biāo)之選用相形之下較為困難。此外，研發(fā)人員要緊之職責(zé)為研發(fā)高品質(zhì)之產(chǎn)品，因此績(jī)效指針多屬于質(zhì)化指標(biāo)，而此類指標(biāo)最受爭(zhēng)議之處即為其主觀性，缺乏數(shù)據(jù)左證因此往往不易講服他人，因此，必須盡可能將質(zhì)化之指標(biāo)設(shè)法以量化方式呈現(xiàn)。在參照職員之工作內(nèi)涵與職責(zé)范圍、考量可能阻礙之相關(guān)部門績(jī)效、以及兼顧量化與質(zhì)化指標(biāo)兩者之平衡后，建立數(shù)個(gè)研發(fā)部之績(jī)效效標(biāo)?？?jī)效效標(biāo)的運(yùn)用分為部分，一部分的指針用于目標(biāo)治理，以量化指標(biāo)為主；另一部分為行為與職能指標(biāo)，以質(zhì)化指標(biāo)為主。在目標(biāo)治理方面，由于研發(fā)人員之要緊工作包含新機(jī)型之開(kāi)發(fā)、舊機(jī)型之改良、依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更等三項(xiàng)，若以工作量而言，在此三項(xiàng)工作中，又以「舊機(jī)型之改良」、「依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更」兩項(xiàng)為大宗，因此績(jī)效效標(biāo)的選用必須多加注意。在與部門主管討論后，擬定以下績(jī)效效標(biāo)：(一)新機(jī)型之開(kāi)發(fā)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本操縱、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)日程達(dá)標(biāo)率、新機(jī)商品化日程達(dá)標(biāo)率、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)品質(zhì)。(二)舊機(jī)型之改良：產(chǎn)品試做良率。(三)依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更：設(shè)計(jì)變更前后成本之差異、設(shè)計(jì)變更次數(shù)、設(shè)計(jì)變更周期時(shí)刻、交期響應(yīng)時(shí)刻、產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率、產(chǎn)品品質(zhì)中意度。另外，顧客抱怨次數(shù)、項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度等，是以上每種類型之工作皆須衡量之指標(biāo)。由于研發(fā)工作之特性，將「項(xiàng)目執(zhí)行」獨(dú)立劃分出來(lái)作為績(jī)效量測(cè)項(xiàng)目。由以上所列舉之績(jī)效效標(biāo)中可看出，其涵蓋前述所提之兩種類型之指標(biāo)，即除了部門本身之工作產(chǎn)出結(jié)果的評(píng)量以外，還包括如產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率、產(chǎn)品品質(zhì)中意度、產(chǎn)品試做良率、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)品質(zhì)等其它相關(guān)單位之績(jī)效衡量指針，以期研發(fā)部門重視設(shè)計(jì)結(jié)果及工作行為態(tài)度對(duì)其他單位的阻礙。由于工作內(nèi)涵的不同，因此按各課人職員作職責(zé)內(nèi)容，將以上用于目標(biāo)管理之績(jī)效指標(biāo)劃分如下，并簡(jiǎn)要講明量測(cè)之方式：在衡量職員之行為與職能方面，績(jī)效效標(biāo)以質(zhì)化指標(biāo)為主，考量研發(fā)人職員作特性后，采納以下五個(gè)衡量績(jī)效之構(gòu)面：協(xié)調(diào)合作、專業(yè)知識(shí)、自發(fā)性、工作態(tài)度、制造力，并采納行為錨定法講明各項(xiàng)目之評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果采強(qiáng)制分配，以增加考評(píng)結(jié)果的有效性。四、改善目標(biāo)設(shè)定方式部門目標(biāo)的設(shè)定是依照公司目標(biāo)而來(lái)，因此部門目標(biāo)與公司目標(biāo)應(yīng)具有高度關(guān)聯(lián)性以及一致性，各部門之目標(biāo)也應(yīng)有相當(dāng)程度之相關(guān)性。然而個(gè)案公司各部門目標(biāo)設(shè)定的方式，卻難以呈現(xiàn)出上述之關(guān)聯(lián)性，此關(guān)于目標(biāo)治理的成效可能大打折扣。為了強(qiáng)化各部門目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性，以及提升部門目標(biāo)與組織目標(biāo)的連結(jié)性，在公司決定年度目標(biāo)后，除了top-down的目標(biāo)設(shè)定方式外，可開(kāi)放目標(biāo)設(shè)定之管道鼓舞職員參與，此即bottom-up之目標(biāo)設(shè)定方式。職員參與訂定目標(biāo)，能夠增加其關(guān)于目標(biāo)的認(rèn)同感與了解度，有助于職員設(shè)定與組織目標(biāo)相契合之個(gè)人目標(biāo)，以及提高職員之工作行為表現(xiàn)。此外，透過(guò)雙向之溝通討論與意見(jiàn)交流，可增進(jìn)對(duì)其他部門目標(biāo)的了解，有助于厘清各個(gè)部門在達(dá)成組織目標(biāo)過(guò)程中所扮演之角色。五、建立研發(fā)部績(jī)效考核制度(一)年度績(jī)效考核方法研發(fā)部門人員之工作性質(zhì)專門，除了建立適合的績(jī)效衡量指標(biāo)以外，更重要的是必須有一套績(jī)效考核制度，以確保職員之工作行為符合要求，使組織目標(biāo)易于達(dá)成。因此，在厘清部門內(nèi)職員之工作職責(zé)、建立相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)后，便需擬定研發(fā)部之績(jī)效考核方法。研發(fā)部績(jī)效考核方法簡(jiǎn)述如下：1.受評(píng)對(duì)象研發(fā)課與設(shè)計(jì)課之所有工程師，以及各課之組長(zhǎng)、課長(zhǎng)等治理人員，均需同意績(jī)效考評(píng)。122.考核時(shí)刻正式之年度績(jī)效考評(píng)時(shí)刻，分不定于每年七月(年中)及一月(年終)，共實(shí)施兩次年度考評(píng)，每次考評(píng)所涵蓋之時(shí)刻范圍為六個(gè)月，分不為當(dāng)年一至六月、七至十二月。3.考核內(nèi)容個(gè)案公司已有目標(biāo)治理制度，在每個(gè)月的品質(zhì)與環(huán)境治理委員會(huì)中，檢視各部門目標(biāo)的達(dá)成情形。為了能維持公司核心競(jìng)爭(zhēng)力、確切掌握研發(fā)人員之績(jī)效表現(xiàn)、及時(shí)發(fā)覺(jué)問(wèn)題以便能迅速響應(yīng)，因此可將目標(biāo)治理與年度考核制度結(jié)合。因此，年度績(jī)效考評(píng)包含三部分：目標(biāo)治理、項(xiàng)目執(zhí)行與個(gè)人行為與職能，分不占40%、20%與40%。(1)目標(biāo)治理(40%)考評(píng)期間各目標(biāo)之達(dá)標(biāo)率，乘以各項(xiàng)目標(biāo)之分?jǐn)?shù)，將各項(xiàng)分?jǐn)?shù)加總后即為第一部分之總分。(2)項(xiàng)目執(zhí)行(20%)研發(fā)人員之工作，常以項(xiàng)目形式執(zhí)行，此為研發(fā)人職員作特性之一。項(xiàng)目執(zhí)行之衡量方式采納「項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度」作為衡量指針，量測(cè)方式為檢視其是否按照事前排定之進(jìn)度完成項(xiàng)目?jī)?nèi)容，以完成度百分比表示。(3)個(gè)人行為與職能(40%)采納行為錨定法詳細(xì)定義考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，采納之五項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)一其重要性分不給予不同之權(quán)重：協(xié)調(diào)合作(25%)、專業(yè)知識(shí)(20%)、自發(fā)性(20%)、工作態(tài)度(20%)、制造力(15%)?？己隧?xiàng)目除上述三大類以外，于表格末記載職員所受過(guò)之專業(yè)訓(xùn)練、取得之證照與專利，以利于作為職員升遷進(jìn)展之參考。詳細(xì)之考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)請(qǐng)參照附表。134.考核方式(1)各課之工程師：采納同儕互評(píng)與主管評(píng)核兩種方式并行。「同儕互評(píng)」指的是負(fù)責(zé)同一項(xiàng)目或負(fù)責(zé)相同工作之人員互評(píng)，亦即團(tuán)隊(duì)成員間之評(píng)核；「主管評(píng)核」指的是由工程師之直線主管擔(dān)任初評(píng)者，研發(fā)部副總擔(dān)任復(fù)評(píng)者。(2)各課之治理人員：由其上級(jí)主管評(píng)核其績(jī)效表現(xiàn)，組長(zhǎng)之績(jī)效由課長(zhǎng)考評(píng)，課長(zhǎng)之績(jī)效由研發(fā)部副總考評(píng)。5.獎(jiǎng)酬制度的配合為幸免績(jī)效考核流于形式，以及為達(dá)到激勵(lì)職員之效果，不論是每個(gè)月的目標(biāo)達(dá)成度檢討，或者是正式的年度績(jī)效考核，考核結(jié)果都必須與獎(jiǎng)酬制度相互連結(jié)。獎(jiǎng)酬之方式不只限于財(cái)務(wù)性質(zhì)，非財(cái)務(wù)性質(zhì)之獎(jiǎng)酬如口頭慰勞贊美、公開(kāi)表?yè)P(yáng)等，同樣也具有激勵(lì)效果。獎(jiǎng)酬分為每月之目標(biāo)治理成果、年度績(jī)效考評(píng)兩部分：(1)目標(biāo)治理：于每月之「品質(zhì)與環(huán)境治理委員會(huì)」中，檢視各目標(biāo)達(dá)成情形，并按各部門之目標(biāo)達(dá)標(biāo)率給予獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲方法依公司之規(guī)定實(shí)施。(2)年度績(jī)效考評(píng)：年度考評(píng)之結(jié)果可作為調(diào)薪之基準(zhǔn)，若臨時(shí)無(wú)法調(diào)薪，也需將其結(jié)果作為人員升遷或獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，否則績(jī)效考核方法將形同具文，不但無(wú)法達(dá)到激勵(lì)職員之效果，還可能產(chǎn)生職員士氣低落、工作態(tài)度不佳等問(wèn)題。(二)目標(biāo)治理除了每年兩次定期的正式績(jī)效考核以外，每個(gè)月需定期回憶部門所訂定之目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行之成果。若未能達(dá)成目標(biāo)，需檢討緣故并提出改善方案、限期達(dá)成，并須作后續(xù)之成效追蹤，如有必要，可視情況調(diào)整目標(biāo)以求符合現(xiàn)實(shí)情況。增加檢視目標(biāo)達(dá)成度之頻率，可及時(shí)發(fā)覺(jué)問(wèn)題，進(jìn)行持續(xù)性的績(jī)效改善，確保部門部目標(biāo)與公司目標(biāo)之一致性。(三)實(shí)例講明--以研發(fā)部設(shè)計(jì)課為例2.目標(biāo)設(shè)定程序公司之目標(biāo)為「提供顧客高品質(zhì)之產(chǎn)品」，在公司目標(biāo)設(shè)定完成后，即依照此目標(biāo)訂定部門目標(biāo)。設(shè)計(jì)課長(zhǎng)在得知公司新年度之目標(biāo)后，應(yīng)召開(kāi)課內(nèi)會(huì)議，傳達(dá)公司目標(biāo)并與職員討論部門目標(biāo)的訂定，由于設(shè)計(jì)課負(fù)責(zé)之工作為新機(jī)型開(kāi)發(fā)之主導(dǎo)與油路、機(jī)械設(shè)計(jì)，因此將部門目標(biāo)初步分為以下四項(xiàng)：提升人員之專業(yè)能力、積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、降低保固新機(jī)故障率、提升交貨準(zhǔn)確度。部門之初步目標(biāo)訂立完成后，于月會(huì)中提出，各部門主管檢視目標(biāo)中與其它單位有關(guān)之部分，提出需其它相關(guān)單位支持之處，或?qū)ζ渌块T之目標(biāo)有疑議時(shí)可提出共同討論。而后訂定各部門目標(biāo)之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)討論后，設(shè)計(jì)課各項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如下：15由上表中可看出，設(shè)計(jì)課之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)除了完成本身職務(wù)內(nèi)容外，還包括生產(chǎn)部及業(yè)務(wù)部之績(jī)效指標(biāo)(保固新機(jī)故障率及交貨延誤率)，因此若設(shè)計(jì)課所設(shè)計(jì)之新型機(jī)不利生產(chǎn)，或者延誤交期，除了阻礙生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部之績(jī)效外，對(duì)設(shè)計(jì)課本身的績(jī)效也會(huì)產(chǎn)生不良的阻礙。1.年度績(jī)效考核分不于七月及一月實(shí)施年度績(jī)效考核，考核的項(xiàng)目除了上述考評(píng)期間目標(biāo)治理所設(shè)定之目標(biāo)達(dá)標(biāo)率，以及職員行為與職能的評(píng)估項(xiàng)目外，還包括出勤狀況、職員之獎(jiǎng)懲紀(jì)錄等。此外，考評(píng)之結(jié)果采強(qiáng)制分配：特優(yōu)10%，優(yōu)等20%，甲等25%，乙等25%，丙等15%,，丁等以下5%。設(shè)計(jì)課之年度績(jī)效考核表內(nèi)容請(qǐng)參閱附件。2.獎(jiǎng)懲方法年度績(jī)效考評(píng)之結(jié)果，要緊用于兩方面：人員升遷考核與績(jī)效獎(jiǎng)金之發(fā)放?？?jī)效考核結(jié)果為人員升遷之重要考量依據(jù)，若設(shè)計(jì)課內(nèi)之工程師連續(xù)兩年之績(jī)效考評(píng)結(jié)果皆為優(yōu)等以上，將有機(jī)會(huì)獲得升遷之機(jī)會(huì)?？?jī)效考核之結(jié)果為特優(yōu)之職員，除了于當(dāng)月之動(dòng)員月會(huì)中表?yè)P(yáng)外，依照期績(jī)效表現(xiàn)及專門貢獻(xiàn)事跡頒給績(jī)效獎(jiǎng)金；若績(jī)效考核結(jié)果為丁等以下之職員，公司將記警告二次，并給予口頭申誡，連續(xù)兩次丁等以下公司即認(rèn)為該職員無(wú)法勝任而給予解雇處分。此外，在公司財(cái)務(wù)狀況許可前提下，績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)等以上之職員，將優(yōu)先獲得調(diào)薪之機(jī)會(huì)。陸、預(yù)期成效本研究礙于時(shí)刻因素，因而無(wú)法接著作后續(xù)之規(guī)劃與實(shí)施結(jié)果的追蹤，但在通過(guò)劃分研發(fā)部人員之工作職責(zé)范圍、建立績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效考核制度后，預(yù)期獲得以下之成效：一、增進(jìn)研發(fā)部與其它部門間之互動(dòng)，改善工作流程中銜接不良之問(wèn)題通過(guò)工作分析、建立各職務(wù)之工作講明書后，研發(fā)部門人員可清晰了解自己16的工作執(zhí)掌范圍、工作關(guān)系，透過(guò)績(jī)效考核方法的實(shí)施，建立一套操縱機(jī)制，使職員了解其工作上的疏失對(duì)其他單位之阻礙，同時(shí)可能因此降低其績(jī)效表現(xiàn)，避免職員專注于達(dá)成自己部門內(nèi)之目標(biāo)，而不顧后續(xù)可能產(chǎn)生的不良結(jié)果，并使員工了解其行為對(duì)組織績(jī)效的阻礙力。采納多元之績(jī)效指標(biāo)，能夠有效改善長(zhǎng)久以來(lái)研發(fā)部門以自我為中心、不顧相關(guān)部門之抱怨等不良工作態(tài)度；另外，將績(jī)效考核結(jié)果有效地與獎(jiǎng)懲方法相互連結(jié)，將扭轉(zhuǎn)職員原本漠視績(jī)效考核之態(tài)度。二、降低研發(fā)人員流淌率，提升職員士氣與向心力，進(jìn)而增進(jìn)組織績(jī)效有效的績(jī)效考核制度與獎(jiǎng)酬方法的緊密連結(jié)，將可改善原本研發(fā)部門人員高流淌率的問(wèn)題，職員所付出的努力獲得對(duì)等的回報(bào)，正向強(qiáng)化了職員的工作動(dòng)機(jī)與工作態(tài)度，關(guān)于士氣之提升與向心力之凝聚將產(chǎn)生正面的阻礙。如此可逐漸形成積極向上的組織氣氛，關(guān)于組織績(jī)效亦有正向之阻礙。柒、結(jié)論與建議績(jī)效治理是一種持續(xù)改善的過(guò)程，績(jī)效考核只是其中的一小部分，因此其所能發(fā)揮之功能有限。本研究由績(jī)效治理中的績(jī)效考核制度切入，但實(shí)際上可改善個(gè)案公司研發(fā)部門所面臨之問(wèn)題的方式專門多，除了透過(guò)績(jī)效考核作為操縱機(jī)制外，其它如治理制度的配合(如projectteam)、薪資制度、人員的升遷進(jìn)展階梯的順暢、工作流程的改善等的相互配合，也是提升研發(fā)部門效能的方法。因此，若欲更進(jìn)一步解決問(wèn)題、探究問(wèn)題發(fā)生之根源，還必須配合其它相關(guān)治理方法，甚至可能需要考量個(gè)不情況的差異等諸多因素，若期望只透過(guò)建立績(jī)效考核指標(biāo)與考核方法就能解決所有問(wèn)題，是不可能也不實(shí)際的。本研究之目標(biāo)為建立研發(fā)部之績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效考評(píng)制度，此屬于大范圍、大方向的擬定，后續(xù)還需再針對(duì)部門內(nèi)各職位不同之需求作規(guī)劃與設(shè)計(jì)，例如各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定方式、人員升遷考核標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估方式等，以使制度更加完善且適于該部門使用。舉例來(lái)講，文獻(xiàn)中建議團(tuán)隊(duì)工作的評(píng)估方式17以行為方面之績(jī)效效標(biāo)為主，而個(gè)案公司目前研發(fā)人員以個(gè)人獨(dú)立工作為主，因此績(jī)效效標(biāo)的選用可包含行為類型效標(biāo)以外的其它類型績(jī)效指標(biāo)。但研發(fā)工作的性質(zhì)通常較適合使用團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作，以利于知識(shí)的分享，因此當(dāng)個(gè)案公司逐漸走向以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的工作模式時(shí)，績(jī)效指針的類型就必須逐漸作調(diào)整，以配合新的工作方式。另外，不同職級(jí)之人員，應(yīng)采納不同之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，若公司內(nèi)研發(fā)人員資歷差異懸殊，在績(jī)效指標(biāo)的選用時(shí)便必須納入年資、工作復(fù)雜度等類型之衡量效標(biāo)。譬如較資深之工程師，通常被交付較為復(fù)雜、困難度較高之工作任務(wù)，若其績(jī)效效標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)與較資淺之工程師相同，便違背了考核的公平性原則，因此無(wú)法反映職員之能力差異與實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，除了易使職員心生抱怨，降低工作意愿甚至離職，關(guān)于組織整體而言，也將產(chǎn)生相當(dāng)負(fù)面的阻礙。若要依人員職級(jí)的不同采納不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，首先公司本身必須擁有一套完整的人員職級(jí)分類方法。然而，個(gè)案公司并沒(méi)有關(guān)于此類之方法，因此若欲將職級(jí)的概念加入績(jī)效考評(píng)方法中，便必須先建立公司人員職級(jí)或職等之分類，才能依此作后續(xù)的績(jī)效治理制度規(guī)劃。同樣的，礙于時(shí)刻上的限制，以及考量個(gè)案公司研發(fā)人員間的年資差異不大，本研究并未將人員職級(jí)區(qū)分概念設(shè)計(jì)至績(jī)效考核方法中，此部分有待個(gè)案公司再進(jìn)一步作設(shè)計(jì)規(guī)劃?？?jī)效評(píng)估的正確與否，除了須有適切的衡量指標(biāo)、考核制度外，各項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、考評(píng)者本身是否具備考核能力(例如對(duì)工作與受評(píng)者的了解)等都會(huì)阻礙績(jī)效評(píng)估的有效性，這些差不多上公司在作考評(píng)時(shí)必須注意之處?？?jī)效考核與獎(jiǎng)懲制度連結(jié)完善，關(guān)