腫瘤醫(yī)院盈利空間分析

腫瘤醫(yī)院盈利空間分析市場定位戰(zhàn)略差別化是市場定位的根本戰(zhàn)略，差異化需要對消費者有吸引力并與這種產(chǎn)品和服務有關。例如，斯沃琪的手表以鮮艷、時尚吸引了年輕消費群體的眼球；賽百味推出健康的三明治而使自己區(qū)別于其他快餐。然而在有競爭的市場內，公司可能需要超越這些，另外一些途徑還包括向市場提供有差異化的員工、渠道以及形象等等，具體表現(xiàn)在以下四個方面：（一）產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略是從產(chǎn)品質量、產(chǎn)品款式等方面實現(xiàn)差別。尋求產(chǎn)品特征是產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略經(jīng)常使用的手段。在全球通信產(chǎn)品市場上，蘋果、摩托羅拉、諾基亞、西門子、飛利浦等頗具實力的跨國公司，通過實行強有力的技術領先戰(zhàn)略，在手機、IP電話等領域不斷地為自己的產(chǎn)品注入新的特性，走在市場的前列，吸引顧客，贏得競爭優(yōu)勢，實踐證明，某些產(chǎn)業(yè)特別是高新技術產(chǎn)業(yè)，如果某一企業(yè)掌握了最尖端的技術，率先推出具有較高價值和創(chuàng)新特征的產(chǎn)品，它就能夠擁有一種十分有利的競爭優(yōu)勢地位。產(chǎn)品質量是指產(chǎn)品的有效性、耐用性和可靠程度等。比如，A品牌的止痛片比B品牌療效更高，副作用更小，顧客通常會選擇A品牌。但是，這里又帶來新的問題，A產(chǎn)品的質量、價格、利潤三者是否完全呈正比例關系呢？一項研究表明：產(chǎn)品質量與投資報酬之間存在著高度相關的關系，即高質量產(chǎn)品的盈利率高于低質量和……般質量的產(chǎn)品，但質量超過一定的限度時，顧客需求量開始遞減。顯然，顧客認為過高的質量，需要支付超出其質量需求的額外的價值（即使在沒有讓顧客付出相應價格的情況下可能也是如此）.產(chǎn)品款式是產(chǎn)品差別化的一個有效工具，對汽車、服裝、房屋等產(chǎn)品尤為重要。日本汽車行業(yè)中流傳著這樣一句話：“豐田的安裝，本田的外形，日產(chǎn)的價格，三菱的發(fā)動機?！边@體現(xiàn)了日本四家主要汽車公司的核心專長，而“本田”的外形（款式）設計優(yōu)美入時，受到消費者青睞，成為其一大優(yōu)勢。（二）服務差別化戰(zhàn)略服務差別化戰(zhàn)略是向目標市場提供與競爭者不同的優(yōu)質服務。企業(yè)的競爭力越能體現(xiàn)在顧客服務水平上，市場差別化就越容易實現(xiàn)。如果企業(yè)把服務要素融入產(chǎn)品的支撐體系，就可以在許多領域建立針對其他企業(yè)的“進入障礙”。因為服務差別化戰(zhàn)略能夠提高顧客購買總價值，保持牢固的顧客關系，從而擊敗競爭對手。服務戰(zhàn)略在各種市場狀況下都有用武之地，尤其在飽和的市場上。對于技術精密產(chǎn)品，如汽車、計算機、復印機等服務戰(zhàn)略的運用更為有效。強調服務戰(zhàn)略并沒有貶低技術質量戰(zhàn)略的重要作用。如果產(chǎn)品或服務中的技術占據(jù)了價值的主要部分，則技術質量戰(zhàn)略是行之有效的。但是競爭者之間技術差別越小，這種戰(zhàn)略作用的空間也越小。一旦眾多的廠商掌握了相似的技術，技術領先就難以在市場上有所作為。（三）人員差別化戰(zhàn)略人員差異化戰(zhàn)略是通過聘用和培訓比競爭者更為優(yōu)秀的人員以獲取差別優(yōu)勢。市場競爭歸根到底是人才的競爭。新加坡航空公司之所以享譽全球，就是因為其擁有一批美麗高雅的空中小姐；麥當勞的員工以彬彬有禮著稱；IMB公司的員工以專業(yè)知識充分而出名；迪士尼樂園的員工無論何時見到都精神飽滿。人員差別化戰(zhàn)略對于零售商而言尤其重要，可以利用前線營業(yè)員作為差異化和確定其產(chǎn)品定位的有效方法。美國最大的零售書店巴諾書店與伯德書店，從外觀上看沒有什么不同：紅木書架，大而舒適的椅子，雅致的裝飾和飄散的咖啡香味，但是兩家經(jīng)營理念卻有很大不同。巴諾書店看中的是雇員對顧客服務的激情以及對書籍的摯愛，他們的雇員通常穿著干凈和有領子的襯衫，把書放進顧客的手中并且迅速地收款。而相反，伯德的雇員可能有紋身，公司以他的雇員差異為豪并且雇傭那些能對特別的書和音樂散發(fā)出興奮感的人們，依賴他們向顧客推薦而不是僅為用戶找到想要的書。一個受過良好訓練的員工應具有以下基本的素質和能力：（1）能力。具有產(chǎn)品知識和技能。（2）禮貌。友好對待顧客，尊重和善于體諒他人。（3）誠實。使人感到坦誠和可以信賴。（4）可靠。強烈的責任心，保證準確無誤地完成工作。（5）反應敏銳。對顧客的要求和困難能迅速反應。（6）善于交流。盡力了解顧客，并將有關信息準確傳達給顧客。（四）形象差異化戰(zhàn)略形象差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品的核心部分與競爭者類同的情況下塑造不同的產(chǎn)品形象以獲取差別優(yōu)勢。對個性和形象進行區(qū)分是很重要的，個性是公司確定或定位自身或產(chǎn)品的一種方法。形象則是公眾對公司和它的產(chǎn)品的認知方法。企業(yè)或產(chǎn)品想要成功地塑造形象，需要著重考慮三個方面，一是企業(yè)必須通過一種與眾不同的途徑傳遞這一特點，從而使其與競爭者區(qū)分；二是企業(yè)必須產(chǎn)生某種感染力，從而觸動顧客的內心感覺；三是企業(yè)必須利用可以利用的每一種傳播手段和品牌接觸。具有創(chuàng)意的標志融人某一文化的氣氛，也是實現(xiàn)形象差別化的重要途徑。麥當勞的金色模型“M”標志，與其獨特文化氣氛相融合，使人無論在美國紐約、日本東京還是中國北京，只要一見到這個標志馬上會聯(lián)想到麥當勞舒適寬敞的店堂、優(yōu)質的服務和新鮮可口的漢堡和薯條，這樣的形象設計就是非常成功的。（五）促銷方式差異化促銷方式差異化戰(zhàn)略是在試圖采取不同的廣告宣傳方式，以求占領不同的細分市場。企業(yè)想要持續(xù)的保持促銷方式的差異化，就需要不斷抓住客戶需求，并恰當?shù)睦孟冗M技術手段。例如對于超市而言，中午的人流量和銷售量總是很低，韓國Emart超市利用掃描二維碼的方式，在戶外設置了一個非常有趣的創(chuàng)意QR二維碼裝置，只有在正午時分，當陽光照射到它上面的產(chǎn)生相應投影之后，這個二維碼才會正常顯現(xiàn)。此時用智能手機掃描這個二維碼，就可以獲得超市的優(yōu)惠券，如果在線購買產(chǎn)品，只需要等超市的物流人員送到用戶方便的地址即可。通過這種結合電子商務技術的別致促銷方式，使得Emart大大提升了中午時段的銷售量。民營腫瘤醫(yī)療服務發(fā)展趨勢MDT（多學科診療）適合腫瘤疾病治療，以患者為中心，擁有制度保證。MDT模式源于上世紀90年代的美國，是由多學科專家共同討論為患者制定個性化診療方案，尤其適用于腫瘤等疾病的診療。在MDT模式中，患者會在治療前得到由外科、放療科、腫瘤內科、婦科、影像科等組成的專家團隊對其病情做出綜合評估，共同制定科學、合理、規(guī)范的治療方案。在法國、英國等國家，MDT模式已經(jīng)成為醫(yī)院醫(yī)療體系的重要組成部分，由國家強制實行；美國的腫瘤治療中心也建立了MDT治療工作制度，美國國家綜合癌癥網(wǎng)NCCN發(fā)布的腫瘤診治指南，即是MDT模式討論后得出的診療規(guī)范。MDT模式與普通會診的顯著不同在于，普通會診是按需召集、一次性的，一般只針對棘手的疑難、晚期病人，其參與人員也是開放性的，沒有制度保證；而MDT模式在國外一般是普遍性的（針對所有入院腫瘤患者），貫穿治療全程，且其參與人員以團隊形式組織，人員基本固定，每周定期召開，具備制度保證。MDT模式體現(xiàn)治療以病人為中心，醫(yī)治本質達到病人整體，將病人長期生存納入考慮，而不是治病不治人。美國超過80%醫(yī)院采用MDT模式，我國醫(yī)院仍以普通會診模式為主。2018年美國80%以上的大型醫(yī)院都在使用MDT模式對惡性腫瘤等復雜疾病進行臨床診斷。同期我國僅約有0．7%的醫(yī)院實施MDT模式，其中三甲醫(yī)院僅231家，僅占三甲醫(yī)院的16%；其中。醫(yī)療資源不足是造成我國MDT模式在覆蓋率低的關鍵因素之一；此外，中國醫(yī)療收費系統(tǒng)中MDT收費尚未完全規(guī)范化，目前MDT項目收費較低，無法彌補MDT項目產(chǎn)生的醫(yī)療成本，各醫(yī)院實施MDT模式的意愿較低。案例分析：MDAnderson位于德克薩斯州休斯頓市，是全球最有名望的研究中心之一，專門致力于癌癥患者的醫(yī)療服務，包括患者評估、護理、治療、癌癥控制以及癌癥研究、教育和預防。其連續(xù)多年被評為美國最佳腫瘤醫(yī)院。MDT模式在MDAnderson已開展了20多年，醫(yī)院醫(yī)生實力在美國名列前茅，醫(yī)院采用一線診斷技術幫助患者診斷癌癥，并盡可能為患者量身定制治療方案。同時醫(yī)院為患者提供良好的健康教育和心理支持，在患者口中具有良好口碑。1）醫(yī)生及醫(yī)院網(wǎng)絡健全，完善的轉診制度可接受多級甚至社區(qū)病人，醫(yī)院交流學習自由。MDAnderson的主院區(qū)在德州醫(yī)學中心，兩個研究院區(qū)在德克薩斯州Bastrop縣。MDAnderson在休斯頓地區(qū)有多個護理中心、15個放療中心；其腫瘤網(wǎng)絡有數(shù)十家成員醫(yī)院和護理中心可對其進行轉診，其他地區(qū)和醫(yī)院的醫(yī)生也可以參與MDAnderson的醫(yī)生網(wǎng)絡從而進行學習、交流和轉診等。2）多專家合作制定最優(yōu)方案，患者治療長期生存率提高。MDT模式在乳腺癌、前列腺癌、非小細胞癌、肝癌、骨髓瘤等腫瘤領域都取得了較為顯著效果。以骨髓瘤為例，1995-2004期間隨訪MDAnderson患者的5年生存率約為50．4%，而同期美國國家癌癥研究所報告數(shù)據(jù)5年平均生存率為34．2%，在MDAnderson治療下存活率可以提高約16．2個百分點。20世紀90年代初MDAnderson開始采用MDT模式，進一步助力穩(wěn)定提高患者生存率。3）患者平均住院日在MDT模式下呈下降趨勢，醫(yī)院床位周轉率逐步提高。MDT模式可提高診療效率，減少患者等待時間。傳統(tǒng)治療模式中，患者可能需要多次轉診重復檢查，患者不僅耗時費神甚至耽誤治療延誤病情，等待治療時間較長從而錯過最佳診療時機。MDT模式通過專家團隊制定科學合理方案，幫助患者減少治療等待時間，避免重復檢查。MDAnderson從20世紀90年代中后期在醫(yī)院內開展推廣MDT模式，患者平均住院日最低下降至2017年的7．0天，而我國腫瘤醫(yī)院2018年患者平均住院天數(shù)為9．3天。民營腫瘤醫(yī)療機構市場空間民營機構是腫瘤醫(yī)療服務市場的重要組成部分。1）民營、公立腫瘤?？漆t(yī)院數(shù)量相當，民營腫瘤醫(yī)院資源配置快速提升。我國腫瘤?？漆t(yī)院數(shù)量由2009年的116家增長至2020年的150家，其中公立78家，民營72家。公立醫(yī)院一般發(fā)展歷史較長，經(jīng)過多年沉淀，其在公信力、醫(yī)療技術水平、醫(yī)保政策支持等方面優(yōu)勢要大于民營醫(yī)院。但近年社會辦醫(yī)政策支持推動民營腫瘤醫(yī)院引入較多公立醫(yī)院的腫瘤醫(yī)生專家，腫瘤治療設備配置不斷增多。2）民營腫瘤醫(yī)院品牌逐步受到患者認可，承接患者能力向公立醫(yī)院看齊。目前我國前五名腫瘤?？漆t(yī)院均為公立醫(yī)院，在治療水平、科研及醫(yī)院治療設備上領先其他醫(yī)院。社會辦醫(yī)政策之下民營腫瘤治療集團快速發(fā)展，海吉亞醫(yī)療2020年約有2800多張床位，門診人次約96萬人次，住院人次為6．6萬人次，是國內目前最大的民營腫瘤醫(yī)療集團，接待患者的能力向頭部公立醫(yī)院看齊。其他民營腫瘤公司如盈康生命、美中嘉和等也快速發(fā)展。預計2021-2025年民營腫瘤醫(yī)療服務市場規(guī)模復合增速達20．9%，市場規(guī)模有望翻倍超過千億。根據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，2021年公立腫瘤醫(yī)院收入達4199億元，2016-2021年CAGR為11．2%，民營腫瘤醫(yī)院收入達到499億元，2016-2021年CAGR為21．4%，民營腫瘤醫(yī)院醫(yī)療服務收入增速明顯高于公立腫瘤醫(yī)院，民營腫瘤醫(yī)院2025年收入有望達1067億元。1、鼓勵社會辦醫(yī)發(fā)展空間打開積極鼓勵社會辦醫(yī)，民營腫瘤醫(yī)院實力不斷增強。近10年來在國家多項政策的鼓勵和支持下，我國社會辦醫(yī)的環(huán)境不斷優(yōu)化，社會辦醫(yī)快速發(fā)展，醫(yī)院數(shù)量、床位數(shù)、衛(wèi)生技術人員數(shù)量、診療人次和入院人數(shù)、收入均快速增長。腫瘤治療行業(yè)的社會辦醫(yī)數(shù)量也在快速發(fā)展，民營專科腫瘤醫(yī)院數(shù)量已超過公立，其在腫瘤醫(yī)療服務市場中所占比重不斷提升?；卺t(yī)務人員勞務價值調升部分醫(yī)療服務價格是未來醫(yī)療衛(wèi)生價格體系改革的重要方向，醫(yī)療服務價格跟隨價值進行匹配。2021年8月國家醫(yī)保局、衛(wèi)健委、發(fā)改委、財政部等聯(lián)合印發(fā)關于《深化醫(yī)療服務價格改革試點方案》明確確定5個試點城市，有序推進醫(yī)療服務價格改革。將醫(yī)療服務分為通用和復雜兩種類型來管理實行不同定價機制，技耗分離利于體現(xiàn)醫(yī)務人員技術勞務價值，基于醫(yī)務人員勞務價值調升部分醫(yī)療服務價格是未來醫(yī)療衛(wèi)生價格體系改革的重要方向。醫(yī)務人員的價值將有升有降，以腫瘤相關的醫(yī)務人員為代表，其服務定價有望實現(xiàn)穩(wěn)中有升。國家積極推進分級診療政策，民營腫瘤治療資源有望不斷下沉。我國醫(yī)療資源整體供需矛盾較為緊張，為緩解醫(yī)療資源過度緊張情況，2015年以來不斷加大力度支持分級診療，促進基層醫(yī)療服務資源建設。如海吉亞醫(yī)療在三線及以下城市積極布局，自建及收購當?shù)啬[瘤醫(yī)院，滿足附近小城市腫瘤治療需求。我國三線及以下城市腫瘤病人數(shù)量快速增長，分級診療有望推動腫瘤醫(yī)療資源進一步下沉，逐步緩解腫瘤資源城鄉(xiāng)分布不均狀況，改善小地方腫瘤病人看病難、住院難等問題。醫(yī)用大型設備政策放開，社會辦醫(yī)設備配置環(huán)境改善。2018年新版大型醫(yī)用設備目錄將主要放療設備例如直線加速器、伽瑪?shù)兜日{整為乙類大型醫(yī)用設備，配置許可證頒發(fā)由衛(wèi)生行政部門頒發(fā)下放至省級衛(wèi)生行政部門。2021年6月，國家衛(wèi)健委發(fā)布了《社會辦醫(yī)療機構大型醫(yī)用設備配置證照分離改革實施方案》，進一步優(yōu)化社會辦醫(yī)療機構甲類大型醫(yī)用設備配置許可審批服務。未來民營醫(yī)院大型設備配置將加速，有利于未來民營醫(yī)院腫瘤治療設備的增長，改善我國目前腫瘤設備供給不足的現(xiàn)狀，提高民營醫(yī)院承接公立醫(yī)院溢出的患者治療需求的能力。放療設備配置規(guī)劃放開有望帶動放療市場快速增長?！?018—2020年大型醫(yī)用設備配置規(guī)劃的通知》文件中披露國家規(guī)劃新增1542臺放療設備（包括高端放療設備（甲類）、直線加速器（含X刀，乙類）、伽瑪射線立體定向放射治療系統(tǒng)的放療設備（乙類）；2020年7月，國家衛(wèi)健委調整該規(guī)劃，計劃新增數(shù)量上調285臺，新增數(shù)量達到1827臺。隨著放療設備配置規(guī)劃的放開，我國放療市場規(guī)模有望迎來快速增長。根據(jù)弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù)，2021年我國放療服務收入為520億元，預計2021-2025年有望保持14．5%的復合增長率，到2025年達到890億元。腫瘤醫(yī)院盈利空間壁壘高，中短期內市場競爭格局較好。腫瘤醫(yī)院具備技術、醫(yī)生人才、資金投入、品牌口碑所組成的行業(yè)壁壘。高額的前期建設資本使得新建醫(yī)院需要較長時間達到收支平衡；新的市場進入者需要確保技術安全、醫(yī)療質量及安全；新的市場參與者很難在短時間內實現(xiàn)穩(wěn)定的患者流量。目前的市場競爭參與者具備較強的市場競爭力，短期內受到新的市場競爭者的影響較小。腫瘤醫(yī)院收入在所有專科醫(yī)院中排名第一，利潤率靠前，利潤空間較大，盈利能力較強。2020年腫瘤?？漆t(yī)院收入超過900億元，利潤率為10%。腫瘤醫(yī)院收入在所有?？漆t(yī)院中排名第一，利潤率較高，總體利潤空間較大；2020年腫瘤醫(yī)院ROE為13%、ROA為8%，在所有?？漆t(yī)院中排名靠前，盈利能力較強。腫瘤放療市場空間腫瘤治療方案多樣，經(jīng)常協(xié)同發(fā)揮作用。傳統(tǒng)的腫瘤治療方案主要是手術、化療、放療，隨著腫瘤治療技術發(fā)展，靶向治療、免疫治療等新的治療方法也逐步使用。實際治療過程中多種方案可能會被協(xié)同選擇發(fā)揮作用。其中，腫瘤放射治療是利用放射線治療腫瘤的一種局部治療方法，對醫(yī)療設備的要求較高。放療是惡性腫瘤重要治療方式，市場占比仍有較大提升空間。2019年在我國腫瘤治療選擇的市場份額中，手術和化療占比分別達到40．7%和34．4%。放療技術通過多年實踐已經(jīng)被證實在腫瘤的局部控制方面十分有效，可以幫助患者實現(xiàn)更高的五年存活率，同時也可以提供保守治療幫助患者緩解腫瘤癥狀。考慮到放療適應范圍廣、診療費用低、副作用小，放療在腫瘤治療市場中的市場份額仍有較大提升空間。放療技術更新迭代邁向精準治療時代。放療的基本原理是指用不同性質的放射線直接殺傷或間接殺傷損傷DNA、細胞質膜、亞細胞器或者通過旁效應應答作用活化多條信號途徑，調節(jié)細胞凋亡、增殖分化、遷移等，觸發(fā)細胞凋亡、壞死、有絲分裂殤折或細胞衰老而發(fā)揮抗腫瘤的功能。放療技術通過使用較少劑量的放射性藥物幫助患者實現(xiàn)更精準的治療，減輕治療產(chǎn)生的副作用。新的放療技術包括三維適形放療技術（3DCRT）、調強適形放療技術（IMRT）、影像引導調強適形放療（IGRT）、劑量引導調強適形放療（DGRT）、螺旋斷層掃描放射治療系統(tǒng)（TOMO）等，增強精準治療的能力，邁向精準治療時代。腫瘤病治療需求惡性腫瘤，也被稱為癌癥，是指不可控制的惡性細胞生長和擴散以及組織沁潤而造成正常身體機能的破壞。正常細胞變成癌細胞之后，人體無法約束其擴散而產(chǎn)生一系列癥狀，癌細胞也有可能轉移至全身各處，從而導致較為嚴重的后果甚至死亡。腫瘤已成為導致全球居民疾病和死亡的重要因素。根據(jù)世界衛(wèi)生組織國際癌癥研究機構（IARC）數(shù)據(jù)，2020年全球新發(fā)癌癥病例1929萬例，死亡病例996萬例。2020年中國新發(fā)癌癥病例457萬例，癌癥死亡病例300萬例，新發(fā)癌癥人數(shù)、癌癥死亡人數(shù)均位居全球第一，癌癥已成為我國居民僅次于心腦血管疾病的第二大死亡原因。肺癌是我國全人群腫瘤發(fā)病率最高的疾病。男女性在十大腫瘤發(fā)病率上有差異，根據(jù)2022年國家癌癥報告，男性腫瘤發(fā)病排名前三分別為肺癌、肝癌、胃癌，女性腫瘤發(fā)病排名前三分別為乳腺癌、肺癌、甲狀腺癌。整體來看，肺癌已經(jīng)成為我國發(fā)病率最高的癌癥。惡性腫瘤發(fā)病率上升趨勢隨老齡化進程加速延續(xù)。2015年，我國開展了第三次全國范圍內的癌癥死亡率調查，結果表明，從1973到2015年，胃癌、食管癌、肝癌的負擔持續(xù)增高，肺癌、女性乳腺癌、結直腸癌也呈上升趨勢。過去40年來，中國癌癥負擔顯著增加，中國人群死于癌癥的比例從1973-75年的10．1%上升至2015年的24．2%；癌癥的粗死亡率從74．2/10萬上升至170．1/10萬；但年齡標化死亡率（指按標準人口年齡構成計算的死亡率）從1990-92年的94．4/10萬降低到2015年的77．9/10萬。十余年來年齡標化癌癥死亡率大大降低，表明粗死亡率的上升大部分歸因于老齡化人口的增長。我國人口老齡化趨勢加劇，60歲以上老年人口數(shù)量從2010年的1．78億增長至2020年的2．64億，占總人口比例從2010年的13．3%提升至2020年的18．7%?？紤]到中國老齡化趨勢加劇，未來老齡人口數(shù)量上升，腫瘤發(fā)病率居高不下的趨勢仍將延續(xù)。此外，生存環(huán)境由于水污染、空氣污染影響、肥胖率上升、缺乏運動、感染性疾病的控制、吸煙率高等因素都對中國癌癥譜的變化產(chǎn)生著深遠的影響。營銷組織的設置原則企業(yè)的具體情況各異，營銷機構不可能、也無必要都按一種模式。但有一些共性原則需要注意和遵循：（一）整體協(xié)調和主導性原則協(xié)調是管理的主要功能之一。因此設置營銷機構需要注意：（1）設置的營銷機構能夠協(xié)調企業(yè)與環(huán)境，尤其是和市場、顧客之間的關系。滿足市場、創(chuàng)造滿意的顧客，是企業(yè)最根本的宗旨和責任；能比競爭者更好地完成這一任務，也是組建營銷部門的基本目的。（2）設置的營銷機構能夠與企業(yè)內部其他機構相互協(xié)調，在服務顧客、創(chuàng)造顧客方面發(fā)揮主導性作用。（3）營銷部門的內部結構、層級設置和人員安排能夠相互協(xié)調，充分發(fā)揮營銷職能的整體效應。總之，營銷職能部門應當面對市場、面對顧客時能代表企業(yè)，面對內部各部門、全體員工時能代表市場、代表顧客。同時內部具有相互適應的彈性，是一個有機的系統(tǒng)。這是構建“現(xiàn)代營銷企業(yè)”重要的組織基礎。（二）精簡以及適當?shù)墓芾砜缍扰c層級原則組織建設要“精兵簡政”，切忌機構雁腫。一是防止因事設職、因職設人，人員要精干；二是內部層級不宜太多。內部層級少，信息流通快，還能密切員工之間關系，利于交流思想、溝通情感，提高積極性和工作效率。最佳的機構是既能完成任務，組織形式又最為簡單的機構。這涉及管理跨度與層級問題。管理跨度又稱管理寬度或管理幅度，指領導者能夠有效地直接指揮的部門或員工數(shù)量，是一個“橫向”的概念；管理層級又稱管理梯度，指一個組織屬下不同層級的數(shù)目，是一個“縱向”的概念。管理的職能、范圍不變，一般來說，管理跨度與管理層級是互為反比關系的：管理跨度越大、層級越少，組織結構越扁平；反之，跨度越小，則管理的層級越多。通常情況下，管理層級過多容易造成信息失真與傳遞過慢，可能影響決策的及時性和正確性；管理跨度過大，超出領導者能夠管轄的限度，又會造成整個機構內部的不協(xié)調、不平衡。營銷部門要真正做到精簡，在設置機構時能否把握營銷工作的性質和職能范圍，是十分重要的前提。（三）有效性原則效率是衡量組織水平的重要標準。一個機構的效率高，說明結構合理、完善。直觀地講，“效率”是指一個組織可在一定時間內完成的工作。機構的效率表現(xiàn)在能否在必要的時間內，完成規(guī)定的任務；能否以最少的工作量，獲取最大的成果；能否很好地吸取，過去的經(jīng)驗教訓，業(yè)務上不斷創(chuàng)新；能否維持機構內部的協(xié)調，及時適應環(huán)境、條件的變化。組織市場的特點1、購買者比較少發(fā)電設備生產(chǎn)者的顧客是各地極其有限的發(fā)電廠，大型采煤設備生產(chǎn)者的顧客是少數(shù)，大型煤礦，某輪胎廠的命運可能僅僅取決于能否得到某家汽車廠的訂單。2、購買數(shù)量大組織市場的顧客每次購買數(shù)量都比較大，有時一位買主就能買下一個企業(yè)較長時期內的全部產(chǎn)量，有時一張訂單的金額就能達到數(shù)千萬元甚至數(shù)億元。3、供需雙方關系密切組織市場的購買者需要有源源不斷的貨源，供應商需要有長期穩(wěn)定的銷路，每一方對另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關系。有些買主常常在產(chǎn)品的花色品種、技術規(guī)格、質量、交貨期、服務項目等方面提出特殊要求，供應商應經(jīng)常與買方溝通，詳細了解其需求并盡最大努力予以滿足。4、購買者的地理位置相對集中組織市場的購買者往往集中在某些區(qū)域，以至于這些區(qū)域的業(yè)務用品購買量占據(jù)全國市場的很大比重。例如，我國的北京、上海、天津、廣州、沈陽、哈爾濱、武漢、大慶、鞍山等城市和蘇南、浙江等地的業(yè)務用品購買量就比較集中。5、派生需求派生需求也稱為引申需求或衍生需求。組織市場的顧客購買商品或服務是為了給自己的服務對象提供所需的商品或服務，因此，業(yè)務用品需求由消費品需求派生出來，并且隨著消費品需求的變化而變化。例如，消費者的飲酒需求引起酒廠對糧食、酒瓶和釀酒設備的需求，連鎖引起有關企業(yè)和部門對化肥、農資、玻璃、鋼材等產(chǎn)品的需求。派生需求往往是多層次的，形成一環(huán)扣一環(huán)的鏈條，消費者需求是這個鏈條的起點，是原生需求，是組織市場需求的動力和源泉。6、需求彈性小組織市場對產(chǎn)品和服務的需求總量受價格變動的影響較小。一般規(guī)律是：在需求鏈條上距離消費者越遠的產(chǎn)品，價格的波動越大，需求彈性越小。例如，在酒類需求總量不變的情況下，糧食價格下降，酒廠未必就會大量購買，除非糧食是酒成分中的主要部分且酒廠有大量的存放場所；糧食價格上升，酒廠未必會減少購買，除非酒廠找到了其他替代品或發(fā)現(xiàn)了節(jié)約原料的方法。原材料的價值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求彈性就越小。組織市場的需求在短期內特別無彈性，因為企業(yè)不可能臨時改變產(chǎn)品的原材料和生產(chǎn)方式。7、需求波動大組織市場需求的波動幅度大于消費者市場需求的波動幅度，一些新企業(yè)和新設備尤其如此。如果消費品需求增加某一百分比，為了生產(chǎn)出滿足這一追加需求的產(chǎn)品，工廠的設備和原材料會以更大的百分比增長，經(jīng)濟學家把這種現(xiàn)象稱為加速原理。當消費需求不變時，企業(yè)用原有設備就可生產(chǎn)出所需的產(chǎn)量，僅需支出更新折舊費，原材料購買量也不增加；消費需求增加時，許多企業(yè)要增加機器設備，這筆費用遠大于單純的更新折舊費，原材料購買也會大幅度增加。有時消費品需求僅上升10%，下一階段工業(yè)需求就會上升200%；消費品需求下跌10%，就可能導致工業(yè)需求全面暴跌。組織市場需求的這種波動性使得許多企業(yè)向經(jīng)營多元化發(fā)展，以避免風險。8、專業(yè)人員采購組織市場的采購人員大都經(jīng)過專業(yè)訓練，具有豐富的專業(yè)知識，清楚地了解產(chǎn)品的性能、質量、規(guī)格和有關技術要求。供應商應從技術的角度說明本企業(yè)產(chǎn)品和服務的優(yōu)點，并向他們提供詳細的技術資料和特殊的服務。9、影響購買的人多與消費者市場相比，影響組織市場購買決策的人多。大多數(shù)企業(yè)有專門的采購組織，重要的購買決策往往由技術專家和高級管理人員共同做出，其他人員也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實上的“采購中心”。供應商應當派出訓練有素的、有專業(yè)知識和人際交往能力的銷售代表與買方的采購人員和采購決策參與人員打交道。10、銷售訪問多由于需求方參與購買過程的人較多，供應者也較多，競爭激烈，因此需要更多的銷售，訪問來獲得商業(yè)訂單，有時銷售周期可達數(shù)年。調查表明，工業(yè)銷售平均需要4～4.5次訪問，從報價到產(chǎn)品發(fā)送通常以年為單位。11、直接采購組織市場的購買者往往向供應方直接采購，而不經(jīng)過中間商環(huán)節(jié)，價格昂貴或技術復雜的項目更是如此。12、互惠購買組織市場的購買者往往這樣選擇供應商：“你買我的產(chǎn)品，我就買你的產(chǎn)品”，即買賣雙方經(jīng)常互換角色，互為買方和賣方?；セ葙徺I有時表現(xiàn)為三角形或多角形。13、租賃組織市場往往通過租賃方式取得所需產(chǎn)品。對于機器設備、車輛等昂貴產(chǎn)品，許多企業(yè)無力購買或需要融資購買，采用租賃的方式可以節(jié)約成本。競爭戰(zhàn)略選擇競爭者的反應模式、實力等特征決定了本公司競爭戰(zhàn)略選擇。1、競爭者反應模式與競爭戰(zhàn)略選擇競爭者反應模式指本公司對競爭者的攻擊戰(zhàn)略實施之后競爭者的回應方式。競爭者常見的反應模式有以下四種。（1）從容型競爭者。從容型競爭者指競爭者對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應或強，烈反應。這類競爭者“從容不迫”的原因是多種多樣的。一是認為自己的顧客忠誠度高，不會轉換購買。這類競爭者通常實力強大，市場份額高，品牌知名度高，市場掌控能力強。對于其他同類企業(yè)可能不放在眼里，認為小泥鰍掀不起大風浪。企業(yè)選擇此類競爭者作為攻擊對象，應當進行投入產(chǎn)出分析，測定所投入的競爭資金能否收到預期效果，能否吸引競爭者顧客轉換購買。如果競爭者的顧客果真不會轉換購買，則本公司的競爭戰(zhàn)略和策略就是無效或低效的，競爭資金投入就是不值得的。二是競爭者正在對該業(yè)務進行收割榨取。競爭者或者認為該產(chǎn)品已經(jīng)處于衰退期，沒有大力發(fā)展的價值，沒有必要費力地爭奪市場擴大份額；或者正在進行戰(zhàn)略轉移，減少甚至放棄該業(yè)務。因此，不打算繼續(xù)投入資金應對競爭，能銷多少就銷多少，能得多少利潤就得多少利潤。企業(yè)選擇這類競爭者作為攻擊對象，首先要分析該業(yè)務是否已經(jīng)進入衰退期，如果已經(jīng)進入衰退期，本公司是否有必要投入資金爭奪市場擴大份額？如果競爭者是因為戰(zhàn)略轉移而不作反應，則可以成為本公司乘虛而入搶占市場的有利時機，攻擊戰(zhàn)略就易于收到顯著效果。三是競爭者反應遲鈍，舉棋不定，對于受到攻擊之后的可能效果缺乏認識，同時也缺乏做出迅速反應或強烈反應的條件，比如資金不足，等等。這類競爭者的一般實力不強，市場開拓能力不強。選擇這類競爭者作為攻擊對象易于取得顯著效果。（2）選擇型競爭者。選擇型競爭者指競爭者只對某些類型的攻擊做出反應，而對其他類型的攻擊無動于衷。企業(yè)如果尚不具備與競爭者正面決戰(zhàn)的實力，就應當分析競爭者在哪些方面反應敏感，在哪些方面反應不敏感，以制定最為可行的攻擊戰(zhàn)略，避免引起競爭者強烈反應。（3）兇狠型競爭者。兇狠型競爭者指競爭者對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反應。這類競爭者意在警告其他企業(yè)最好停止任何攻擊。選擇這類競爭者作為攻擊對象必須慎之又慎，除非本公司的實力遠在競爭者之上，有把握一舉擊潰而不畏懼它的兇猛反撲。否則，就會損失慘重或者兩敗俱傷。（4）隨機型競爭者。指對競爭攻擊的反應具有隨機性，有無反應和反應強弱無法根據(jù)其以往的情況加以預測。此類競爭者大多是實力弱小的企業(yè)。本公司在具備一定實力的條件下，選擇此類競爭者作為進攻對象易于取勝并實現(xiàn)預期效果。2、競爭者的其他特征與競爭戰(zhàn)略選擇企業(yè)要攻擊的競爭者不外乎下列三類之一。（1）強競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個百分點方面所耗費的資金和時間較少，但能力提高和利潤增加也較少。在自身實力強大的條件下，攻擊強競爭者可以提高自己的生產(chǎn)、管理和促銷能力，更大幅度地擴大市場占有率和利潤水平。（2）近競爭者和遠競爭者。多數(shù)公司重視同近競爭者對抗并力圖摧毀對方，但是競爭勝利可能招來更難對付的競爭者。美國的戰(zhàn)略研究專家波特舉了兩個毫無意義的