銷售目標(biāo)管理

銷售目標(biāo)管理目錄目標(biāo)管理概述目標(biāo)與績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的分解銷售目標(biāo)管理模型目標(biāo)策略與計(jì)劃預(yù)算跟蹤與管理薪酬考核與激勵(lì)愿景組織和個(gè)人的目標(biāo)使命目標(biāo)馬云：“我們是群平凡的人，但在做不平凡的事情——運(yùn)作一個(gè)有東方智慧、西方商業(yè)理念，參與世界性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)?！拔矣肋h(yuǎn)相信的一點(diǎn)就是不要讓別人為你干活，而是為一個(gè)共同的理想去干活，我第一天說要做80年的企業(yè)，成為世界十大網(wǎng)站之一。我們的理想不是把僅僅掙錢作為第一目標(biāo)，而把創(chuàng)造價(jià)值作為第一目標(biāo)。”當(dāng)然?！鞍⒗锇桶鸵坏┏蔀樯鲜泄荆覀兠恳粋€(gè)人付出的代價(jià)都會(huì)得到回報(bào)?！?/p>

目標(biāo)管理的意義獅王的煩惱玻璃屋的故事目標(biāo)管理的意義目標(biāo)刺激我們奮勇向上有目標(biāo)才會(huì)有結(jié)果目標(biāo)引導(dǎo)我們發(fā)揮潛能士兵突擊的啟發(fā)目標(biāo)與績(jī)效管理:華為的價(jià)值管理企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀體系，而最能體現(xiàn)價(jià)值觀體系的就是管理者和員工的考核與評(píng)價(jià)體系。要把公司績(jī)效導(dǎo)向文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評(píng)價(jià)體系。

考核與評(píng)價(jià)體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動(dòng)一下，它就會(huì)釋放出巨大的能量。同時(shí)，考核與評(píng)價(jià)體系還是一個(gè)載體，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過這個(gè)載體傳遞下去。我們考評(píng)什么，就能實(shí)現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實(shí)現(xiàn)什么，就考評(píng)什么。建立客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系是公司人力資源管理的長(zhǎng)期任務(wù)。－－摘自“華為基本法”目錄目標(biāo)管理概述目標(biāo)與績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的分解銷售目標(biāo)管理模型目標(biāo)策略與計(jì)劃預(yù)算跟蹤與管理薪酬考核與激勵(lì)預(yù)算會(huì)計(jì)支付管理會(huì)計(jì)觀點(diǎn)

戰(zhàn)略&目標(biāo)過程

控制經(jīng)營(yíng)

結(jié)果營(yíng)運(yùn)管理觀點(diǎn)

績(jī)效

設(shè)計(jì)績(jī)效

輔導(dǎo)績(jī)效

評(píng)估人力資源管理觀點(diǎn)

完整的績(jī)效管理是三者結(jié)合的結(jié)果。

現(xiàn)代管理中，非財(cái)務(wù)因素在績(jī)效管理中的比重越來(lái)越大績(jī)效管理的不同觀點(diǎn)從MBO到平衡記分卡:績(jī)效管理的發(fā)展組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡關(guān)注范圍評(píng)價(jià)的內(nèi)容績(jī)效管理理論、方法與技術(shù)的演變平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓提出的一種績(jī)效評(píng)估體系與方法（《平衡計(jì)分卡——良好績(jī)效的評(píng)價(jià)體系》）基于平衡記分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理方案（SPORTI）確定戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略工具共同制定和優(yōu)化2.規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖與目標(biāo)戰(zhàn)略報(bào)告系統(tǒng)3.組織協(xié)同業(yè)務(wù)單元績(jī)效指標(biāo)分解縱橫協(xié)同員工績(jī)效和能力計(jì)劃4.運(yùn)營(yíng)保障流程規(guī)劃與優(yōu)化銷售計(jì)劃、資金計(jì)劃資源能力建設(shè)預(yù)算執(zhí)行5.監(jiān)控與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與績(jī)效回顧運(yùn)營(yíng)回顧述職報(bào)告6.驗(yàn)證和調(diào)整業(yè)績(jī)分析戰(zhàn)略相關(guān)性新的戰(zhàn)略績(jī)效哲學(xué)統(tǒng)計(jì)資料表明．大多數(shù)汽車事故出在中等速度的行駛中，極少的事故是出在大于150公里/小時(shí)的行駛速度上的。這是否就意味著高速行駛比較安全？統(tǒng)計(jì)數(shù)字還表明，在亞利桑那州死于肺結(jié)核的人比其他州的人多。這是否就意味著亞利桑那州的氣候容易生肺??？有一個(gè)調(diào)查研究說腳大的孩子拼音比腳小的孩子好。這是否是說一個(gè)人腳的大小是他拼音能力的度量？績(jī)效的層次性定類定序定距定比績(jī)效的系統(tǒng)性Page13企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者績(jī)效考核中層管理者基層員工績(jī)效考核績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋指標(biāo)體系考核對(duì)象考核流程

人均效益不斷提升，人均費(fèi)用不斷下降，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)，三個(gè)衡量指標(biāo)：

組織增幅人均創(chuàng)利客戶滿意度

所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)對(duì)組織和流程的貢獻(xiàn)

正確的過程+正確的結(jié)果對(duì)企業(yè)對(duì)管理者對(duì)員工績(jī)效的系統(tǒng)性某女士擇偶條件記分卡身高相貌職業(yè)人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm,(1-|h-180|/5)*100感覺評(píng)分1～100查職業(yè)分表多人綜合感覺評(píng)分1～100多人綜合感覺評(píng)分1～100400K~1000K,(1-(1000K-R)/600K)*100績(jī)效的系統(tǒng)性績(jī)效的邏輯性16戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對(duì)目標(biāo)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引&保留更多客戶利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào)運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理企業(yè)的目的和目標(biāo)思考：高績(jī)效企業(yè)企業(yè)目的思考：高績(jī)效企業(yè)物力資源生產(chǎn)力社會(huì)責(zé)任利潤(rùn)需求市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新人力資源財(cái)力資源德魯克的幾個(gè)觀點(diǎn)3、組織中的“士氣”，不意味著“人們?cè)谝黄鹣嗵幒芎茫春湍老嗵帯?、對(duì)組織的考驗(yàn)，就是其績(jī)效精神——取得杰出績(jī)效的精神4、但求無(wú)過的危險(xiǎn)——做的越多，錯(cuò)的越多1、管理的目的在于有效，組織的目的在于讓平凡的人有能力從事不平凡的工作德魯克的幾個(gè)觀點(diǎn)績(jī)效管理的目的海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件通過規(guī)范化的目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋，提高管理者的管理能力，促進(jìn)員工工作方法和績(jī)效提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效提升。企業(yè)戰(zhàn)略目的是通過各部門來(lái)實(shí)現(xiàn)的，各部門通過績(jī)效管理提高效率、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通過績(jī)效管理不斷審視、評(píng)估、糾偏，幫助員工發(fā)展，帶給員工精神、物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、晉升、職業(yè)發(fā)展）發(fā)展目的管理目的戰(zhàn)略目的遼沈戰(zhàn)役的績(jī)效啟示目錄目標(biāo)管理概述目標(biāo)與績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的分解銷售目標(biāo)管理模型目標(biāo)策略與計(jì)劃預(yù)算跟蹤與管理薪酬考核與激勵(lì)戰(zhàn)略目的：目標(biāo)管理而非指標(biāo)管理戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對(duì)目標(biāo)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引&保留更多客戶利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào)運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理營(yíng)銷指標(biāo)產(chǎn)品A的市場(chǎng)份額提高2個(gè)百分點(diǎn)扣除銷售及推廣費(fèi)用后，實(shí)現(xiàn)20%的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率公司目標(biāo)股東收益最大化具體業(yè)務(wù)指標(biāo)銷售額增長(zhǎng)12%，稅前利潤(rùn)率達(dá)到18%銷售部門指標(biāo)實(shí)現(xiàn)銷售收入2.1億美元扣除銷售費(fèi)用后，實(shí)現(xiàn)25%的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率銷售區(qū)域指標(biāo)產(chǎn)品A的銷售收入達(dá)到1050萬(wàn)美元扣除直銷費(fèi)用后的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)值達(dá)到700萬(wàn)美元銷售人員指標(biāo)產(chǎn)品A的銷售收入達(dá)到120萬(wàn)美元毛利達(dá)到80萬(wàn)美元主要客戶指標(biāo)產(chǎn)品A的銷售收入達(dá)到9.5萬(wàn)美元平均毛利率達(dá)到80%戰(zhàn)略目的：目標(biāo)管理而非指標(biāo)管理目標(biāo)的分解需明確如下關(guān)鍵要素為什么做什么什么程度怎樣做何時(shí)目的重點(diǎn)課題目標(biāo)水平措施時(shí)間需回答的關(guān)鍵問題目標(biāo)要素舉例提高及時(shí)交貨率提高統(tǒng)配率縮短生產(chǎn)周期統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標(biāo)水平為當(dāng)期對(duì)“目的”的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)跨考評(píng)期間的改善項(xiàng)目，也可將“措施”在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個(gè)別計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)當(dāng)期下期示例當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底上司與部下共同制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施是提高目標(biāo)管理質(zhì)量的重要手段確定目標(biāo)制定措施制定個(gè)別計(jì)劃上司全過程參與指導(dǎo)部下完成步驟描述舉例通過與部下討論，將目標(biāo)分解給部下確定目標(biāo)完成的階段性標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)部下制定完成目標(biāo)的措施指導(dǎo)部下制定實(shí)施過程中的詳細(xì)計(jì)劃部門目標(biāo)銷售收入1.5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開拓15家6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送調(diào)查候補(bǔ)代理店并進(jìn)行重要性排序（2月底前）研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的交易條件（3月底前）排名前20家候補(bǔ)代理店考查（3月底前）目標(biāo)管理是：深入到措施、手段、個(gè)別計(jì)劃及結(jié)果的管理目標(biāo)管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理目錄目標(biāo)管理概述目標(biāo)與績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的分解銷售目標(biāo)管理模型目標(biāo)策略與計(jì)劃預(yù)算跟蹤與管理薪酬考核與激勵(lì)跟蹤/管理目標(biāo)/策略/計(jì)劃預(yù)算考核/薪酬/激勵(lì)全面績(jī)效管理銷售戰(zhàn)略規(guī)劃銷售目標(biāo)/計(jì)劃制定預(yù)算管理銷售報(bào)表信息管理銷售機(jī)會(huì)管理績(jī)效考核薪酬/激勵(lì)銷售目標(biāo)管理模型某地區(qū)每年大概有600人在交通事故中喪生，交通部門采取了各種不同的措施已減少傷亡人數(shù)。下面是兩種方案，描述了不同方案每年的成本以及執(zhí)行該方案后的傷亡人數(shù)：思考預(yù)期傷亡人數(shù)成本方案方案X500300方案Y57060

百萬(wàn)銷售計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)銷售收入和目標(biāo)的一連串銷售活動(dòng)的安排。銷售目標(biāo)項(xiàng)目銷售額指標(biāo)銷售費(fèi)用估計(jì)利潤(rùn)目標(biāo)銷售活動(dòng)目標(biāo)銷售預(yù)測(cè)是指在未來(lái)特定時(shí)間內(nèi)，對(duì)整個(gè)或特定產(chǎn)品的銷售數(shù)量與銷售金額的估計(jì)銷售配額是分配給銷售人員在一定時(shí)期內(nèi)完成的銷售任務(wù)。具有導(dǎo)引、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)作用。銷售預(yù)算是指完成銷售計(jì)劃的每一個(gè)目標(biāo)的費(fèi)用分配。具有計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的作用。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略事業(yè)部銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃工程計(jì)劃人力計(jì)劃投資計(jì)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算銷售戰(zhàn)略規(guī)劃銷售戰(zhàn)略規(guī)劃：管理會(huì)計(jì)的視角馬菲運(yùn)動(dòng)裝績(jī)效(億元)褲裝網(wǎng)球裝馬球裝短褲運(yùn)動(dòng)衫2003銷售收入6025151015125銷售成本37.5167.581180毛利22.597.52445營(yíng)業(yè)費(fèi)用17743435凈利潤(rùn)(稅前)5.523.5-1010“我們?cè)诙萄澓瓦\(yùn)動(dòng)衫兩條產(chǎn)品線上浪費(fèi)了資源,其中一個(gè)沒有利潤(rùn)而另外一個(gè)發(fā)生虧損.我建議我們放棄這兩條產(chǎn)品線,將我們的精力投入到其他盈利產(chǎn)品上”銷售收入預(yù)算：表格：銷售訂貨額及發(fā)貨額預(yù)算表格：貨款回收計(jì)劃表格：銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算：表格：銷售成本預(yù)算表格：直接人工預(yù)算表格：直接材料預(yù)算表格：制造費(fèi)用預(yù)算表格：生產(chǎn)成本預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算：表格：銷售費(fèi)用預(yù)算表格：開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表格：管理費(fèi)用預(yù)算表格：財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表格：損益預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表格：現(xiàn)金流量預(yù)算表格：采購(gòu)支出預(yù)算表格：資本性支出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表格：資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算融資計(jì)劃表格：融資計(jì)劃表歸還貸款計(jì)劃表格：歸還貸款計(jì)劃表公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)劃與預(yù)算公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購(gòu)部下屬公司公司領(lǐng)導(dǎo)層編制收入、成本/費(fèi)用預(yù)算編制損益預(yù)算審批編制現(xiàn)金流量預(yù)算編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算行政部門等財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算實(shí)繳稅金計(jì)劃現(xiàn)金流量預(yù)算歸還貸款計(jì)劃固定資產(chǎn)計(jì)劃貨款回收計(jì)劃采購(gòu)支出計(jì)劃編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算費(fèi)用支出計(jì)劃預(yù)算審批組織調(diào)整或形成正式預(yù)算下屬公司預(yù)算計(jì)劃與預(yù)算分配銷售目標(biāo)銷售目標(biāo)銷售計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)時(shí)間產(chǎn)品顧客地域推銷員部門銷售目標(biāo)/計(jì)劃制定

RelationsAmongMarketPotential,IndustrySales,andCompanySales123456789101112CompanyforecastActualForecastCustomtimeperiodIndustryforecastIndustrySalesMarketpotentialCompanypotentialBasicDemandGapCompanyDemandGap銷售預(yù)測(cè)法43主觀意見法銷售人員組合法管理人員估計(jì)法購(gòu)買意圖調(diào)查法推斷法單純法移動(dòng)平均法變化百分比法領(lǐng)先指標(biāo)法單位變化率法指數(shù)平滑法曲線延伸法定量法多元回歸法計(jì)量分析法一元回歸法伯克斯-詹金斯法銷售機(jī)會(huì)管理開發(fā)新客戶管理現(xiàn)有客戶個(gè)人時(shí)間管理銷售還是利潤(rùn)銷售跟蹤\管理什么創(chuàng)造滿意的客戶？獲取新客戶并購(gòu)?fù)瞥鲂庐a(chǎn)品擴(kuò)大現(xiàn)有客戶的購(gòu)買力42%33%10%15%增長(zhǎng)的最佳途徑有哪些？開發(fā)新客戶建立潛在客戶檔案建立潛在客戶清單審查客戶資格123SB系統(tǒng)公司：機(jī)會(huì)評(píng)估是否有機(jī)會(huì)？1客戶的應(yīng)用程序或者工程2客戶的業(yè)務(wù)檔案3客戶的金融狀況4資金渠道5重要事件我們參與競(jìng)爭(zhēng)嗎？6正式的決策標(biāo)準(zhǔn)7匹配的解決方案8銷售資源要求9當(dāng)前關(guān)系10獨(dú)特商業(yè)價(jià)值我們可以勝出嗎?11內(nèi)部支持12管理層信用13文化兼容性14非正式的決策標(biāo)準(zhǔn)15政治結(jié)盟值得勝出嗎?16短期收入17未來(lái)收入18贏利能力19風(fēng)險(xiǎn)程度20戰(zhàn)略價(jià)值核心客戶非常有吸引力，銷售資源應(yīng)該大量投入牽引型客戶一般吸引力，投入量維持當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)地位問題客戶缺乏吸引力，盡量減少銷售資源投入成長(zhǎng)型客戶有潛在的吸引力，銷售資源應(yīng)該酌情投入競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)弱客戶機(jī)會(huì)高低組合模式管理現(xiàn)有客戶ABC客戶的等級(jí)劃分客戶分類客戶數(shù)量客戶數(shù)量占總量的百分比銷售額銷售額占

總量的百分比對(duì)每類客戶的總拜訪次數(shù)每次拜訪的平均銷售額A2115%$91000065%105$8667B2820%$28000020%140$2000C9165%$21000015%455$462合計(jì)140100%$1400000100%700$2000表3-1工業(yè)產(chǎn)品的銷售人員單次拜訪的成本核算報(bào)酬

工資、傭金和獎(jiǎng)金$69,035

附加福利（醫(yī)療、人身保險(xiǎn)、社會(huì)保障金）$10,985$80,020直接銷售開支

差旅8,000

食宿6,250

招待3,250通訊4,500

樣品、促銷資料

1,750

雜項(xiàng)1,70025,450

直接銷售開支總量$105,470每年的業(yè)務(wù)拜訪次數(shù)

總工作天數(shù)260天

減去：

休假10天

節(jié)日10天

病假5天

會(huì)議18天

培訓(xùn)12天55天

銷售工作天數(shù)205天

每天的平均業(yè)務(wù)拜訪次數(shù)3次

每年的業(yè)務(wù)拜訪總數(shù)（205×3）615次每次拜訪的平均成本（$105470／615）$171.50單次業(yè)務(wù)拜訪的成本和完成一筆銷售所需的拜訪數(shù)行業(yè)每次拜訪的成本完成一筆銷售所需拜訪數(shù)直接銷售開支占總銷售額的百分比商業(yè)服務(wù)

$46.00

4.6

10.3%

化工 165.80

2.8

3.4

建筑 111.202.87.2電子 133.303.912.6食品 131.604.82.7儀器儀表 226.005.314.8機(jī)械 68.503.011.3辦公設(shè)備 25.003.72.4印刷出版 70.104.522.2橡膠塑料 248.204.73.6保本銷售量客戶保本分析(每次拜訪的成本)x(完成一筆銷售所需的拜訪數(shù))

直接銷售預(yù)算開支占總銷售額的百分比客戶保本分析ACB123456$1,630$3,261$4,891$6,522$8,153$9,784平均每月銷售額每月的銷售拜訪次數(shù)戴爾如何實(shí)現(xiàn)銷售效率？傳統(tǒng)模式互聯(lián)網(wǎng)模式100,000目錄發(fā)放10,000電話2,000訂單100,000網(wǎng)站訪問5,000電話500電子訂單1,750訂單面對(duì)面銷售客戶服務(wù)行政工作旅行和等待通過電話銷售個(gè)人時(shí)間管理銷售人員如何使用他們的時(shí)間？作為耐力鞋業(yè)公司的一名銷售人員，你已經(jīng)非常成功。你一年的銷售提成超過$70,000。對(duì)于你所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線的需求非常強(qiáng)勁，但是對(duì)你的時(shí)間的需求也很高。你一年在你的區(qū)域里工作220天，每天可以做4次拜訪。你需要拜訪你的任何一個(gè)客戶的最大次數(shù)是隔一周拜訪一次，但是你需要拜訪每位客戶至少每季度一次。為了幫助你根據(jù)銷售結(jié)果安排時(shí)間，你已經(jīng)搜集到了以下關(guān)于客戶銷售情況的信息：時(shí)間安排

客戶去年的銷售額前10位$150,000次之的10位56,250再次之的10位55,500再次之的20位37,500再次之的20位37,500再次之的20位18,750最后20位15,000$370,000時(shí)間安排:客戶銷售額耐力鞋業(yè)公司制定和完善一個(gè)拜訪計(jì)劃來(lái)為你區(qū)域里的110位客戶安排時(shí)間。在安排你的時(shí)間過程中你還需要考慮其他哪些信息？時(shí)間安排分析客戶數(shù)總銷售額占銷售額百分比占客戶百分比每一客戶銷售額10$150,000 40.5% 9% $15,00010 56,250 15.2 9 5,62510 55,500 15.0 9 5,55020 37,500 10.1 18 1,87520 37,000 10.0 18 1,85020 18,750 5.1 18 93820 15,000 4.1 18 750110 $370,000 100.0% 99% $3,364客戶拜訪模式總拜訪數(shù)占拜訪總數(shù)的百分比每次拜訪銷售額前10位隔周拜訪一次 260 29.6% $576.92次之的10位每月一次 120 13.6 468.75再次之的10位每月一次 120 23.6 462.50再次之的20位大約每?jī)稍乱淮?110 12.5 340.91再次之的20位大約每?jī)稍乱淮?110 12.5 336.36再次之的20位每季度一次 80 9.1 234.38最后20位每季度一