戰(zhàn)略管理創(chuàng)業(yè)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理管理學(xué)課件_第1頁(yè)
戰(zhàn)略管理創(chuàng)業(yè)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理管理學(xué)課件_第2頁(yè)
戰(zhàn)略管理創(chuàng)業(yè)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理管理學(xué)課件_第3頁(yè)
戰(zhàn)略管理創(chuàng)業(yè)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理管理學(xué)課件_第4頁(yè)
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戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理如果知道我們現(xiàn)在在哪里,并多少知道我們是如何到達(dá)這里,就可以看出我們將走向哪里——如果我們正走向不可接受的結(jié)果,就應(yīng)立即改變我們的方向——林肯拿破侖之所以勝利,是因?yàn)樗臄橙巳圆捎眠m用于以往戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。而他敗于韋林頓、俄國(guó)人及西班牙人,又是因?yàn)樗麑?duì)敵人采用了“以往行之有效”的戰(zhàn)略,而敵人則以新的思維建立了不是適用于過(guò)去,而是適用于未來(lái)的戰(zhàn)略如果知道我們現(xiàn)在在哪里,并多少知道我們是如何到達(dá)這里,就可以戰(zhàn)略管理影響企業(yè)績(jī)效組織面臨不斷變化的外部環(huán)境戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)企業(yè)不同職能部門戰(zhàn)略管理涉及管理者制定的決策戰(zhàn)略管理影響企業(yè)績(jī)效課程目標(biāo)了解戰(zhàn)略管理在工商管理專業(yè)的地位掌握戰(zhàn)略的概念理解戰(zhàn)略幾種不同的理解角度掌握戰(zhàn)略管理的概念理解愿景和使命掌握戰(zhàn)略類型課程目標(biāo)了解戰(zhàn)略管理在工商管理專業(yè)的地位戰(zhàn)略管理創(chuàng)業(yè)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理管理學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、管理信息系統(tǒng)營(yíng)銷管理、公司理財(cái)、項(xiàng)目管理、人力資源管理通識(shí)課程核心專業(yè)課程專業(yè)特色課程學(xué)科專業(yè)課程學(xué)科基礎(chǔ)課程工商管理課程體系戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)管理管理學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、營(yíng)銷管理、通識(shí)課1.戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)宗旨、目的和目標(biāo)的一種模式,以及為達(dá)到這些目標(biāo)所制定的主要政策和計(jì)劃;通過(guò)這樣的方式,戰(zhàn)略界定了企業(yè)目前從事什么業(yè)務(wù)和將要從事什么業(yè)務(wù),企業(yè)目前是一種什么類型和將要成為什么類型?!驳卖斔?.戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)宗旨、目的和目標(biāo)的一種模式,以及戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)(目標(biāo))及公司為達(dá)到它們而尋求的途徑(政策)的結(jié)合物。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè):一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力,即產(chǎn)業(yè)的吸引力;二是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位——邁克爾·波特戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)(目標(biāo))及公司為達(dá)到它們而尋求的Strategyisthedirectionandscopeofanorganizationoverthelong-term:whichachievesadvantagefortheorganizationthroughitsconfigurationofresourceswithinachangingenvironment,tomeettheneedsofmarketsandtofulfillstakeholderexpectation.(JohnsonG.andScholesK.,(1999)ExploringCorporateStrategy,5th,PrenticeHall)StrategyisthedirectionandCharacteristics----long-termdirection----advantage----scopeofanorganization’sactivities----matchactivitieswithenvironment----boundedrationalityandresourcesscarcity----valuesandexpectationCharacteristics----long-termdPlanPlanpatterninactionspatterninactionspositionpositionperspectiveperspective2.戰(zhàn)略特征戰(zhàn)略的全局性戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性2.戰(zhàn)略特征戰(zhàn)略的全局性3.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理一門著重制定、實(shí)施和評(píng)估管理決策和行動(dòng)的具有綜合功能的藝術(shù)和科學(xué),這樣的管理決策和行動(dòng)可以保證在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到一個(gè)機(jī)構(gòu)所制定的目標(biāo)——費(fèi)雷德·大衛(wèi)3.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略確定/形成戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)價(jià)與修改戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略確定/形成4.愿景和使命一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定義,而是由它的任務(wù)來(lái)定義。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的,才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)4.愿景和使命一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定義,1、麥當(dāng)勞的愿景:控制全球食品服務(wù)業(yè)2、柯達(dá)的愿景:只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)3、索尼公司的愿景:為包括我們的股東、顧客、員工,乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)DreamInSony4、微軟公司愿景:計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭,放在每一張桌子上,使用微軟的軟件5、福特公司愿景:汽車要進(jìn)入家庭1、麥當(dāng)勞的愿景:控制全球食品服務(wù)業(yè)任務(wù)陳述方法(德魯克)我們的企業(yè)是干什么的顧客是誰(shuí)我們對(duì)顧客的價(jià)值是什么我們的業(yè)務(wù)是什么我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么任務(wù)陳述方法(德魯克)我們的企業(yè)是干什么的戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略尤其指通過(guò)選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來(lái)贏得在不同產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為幫助企業(yè)選取旨在提高公司價(jià)值的新的戰(zhàn)略市場(chǎng)公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)以及公司總部應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略、兼并和收購(gòu)戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)、海爾海外建廠、戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略索尼的公司層戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)索尼的公司層戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略公司使用的通過(guò)對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用以獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一整套的相互協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)如何在獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)中做出選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的是在公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位之間形成差異與眾不同地采取行動(dòng)或采取與眾不同行動(dòng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略公司使用的通過(guò)對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用以獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一整套的相互協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)如何在獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)中做出選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的是在公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位之間形成差異與眾不同地采取行動(dòng)或采取與眾不同行動(dòng)公司使用的通過(guò)對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用以獲得某種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略分類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)范圍成本獨(dú)特性寬范圍窄范圍成本領(lǐng)先差異化集中化成本領(lǐng)先集中差異化整體成本領(lǐng)先/差異化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略分類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)成本獨(dú)特性寬范圍窄范圍成本領(lǐng)先差異化5.戰(zhàn)略分析工具Ansoff矩陣SWOT矩陣BCG矩陣5.戰(zhàn)略分析工具Ansoff矩陣Ansoff矩陣策略管理之父安索夫博士1975年提出產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面,區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷策略,是應(yīng)用最廣泛的營(yíng)銷分析工具之一Ansoff矩陣策略管理之父安索夫博士1975年提出市場(chǎng)滲透(MarketPenetration)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)(MarketDevelopment)產(chǎn)品延伸(ProductDevelopment)多樣化經(jīng)營(yíng)(Diversification)市場(chǎng)滲透(MarketPenetration)市場(chǎng)滲透(MarketPenetration)——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客,以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn),力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透的策略,藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品,或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買量市場(chǎng)開(kāi)發(fā)(MarketDevelopment)——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng),企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客,其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整,但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變市場(chǎng)滲透(MarketPenetration)——以現(xiàn)有的產(chǎn)品延伸(ProductDevelopment)——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客,采取產(chǎn)品延伸的策略,利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度,推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客,提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率多樣化經(jīng)營(yíng)(Diversification)——提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng),此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng),因此是最冒險(xiǎn)的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效(Synergy),否則多樣化的失敗機(jī)率很高產(chǎn)品延伸(ProductDevelopment)——推出新SWOT矩陣20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出,經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)、機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上

SWOT矩陣20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋戰(zhàn)略管理創(chuàng)業(yè)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理管理學(xué)課件戰(zhàn)略管理創(chuàng)業(yè)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理管理學(xué)課件BCG矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法

波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,

BCG)在上世紀(jì)70年代初開(kāi)發(fā)將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣圖上,從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益,以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功,就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額各不相同的產(chǎn)品組合

BCG矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四明星型業(yè)務(wù)(Stars,指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額,但也許會(huì)或也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量,這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)投資的需要量問(wèn)題型業(yè)務(wù)(QuestionMarks,指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品,帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率很高,但占有的市場(chǎng)份額很小現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(Cashcows,指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金,但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的。這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者,它是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源瘦狗型業(yè)務(wù)(Dogs,指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金,也不需要投入大量現(xiàn)金,這些產(chǎn)品沒(méi)有希望改進(jìn)其績(jī)效明星型業(yè)務(wù)(Stars,指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的。”“每當(dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番,增值成本就會(huì)下降大約20%到30%“經(jīng)驗(yàn)曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式?!币?yàn)橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù),所以可以用規(guī)模來(lái)代表經(jīng)驗(yàn)曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份經(jīng)驗(yàn)曲線BCG矩陣步驟評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”這一指標(biāo)來(lái)表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)中提取評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。BCG是用“相對(duì)市場(chǎng)份額”這個(gè)指標(biāo)來(lái)表示競(jìng)爭(zhēng)力的。這一步需要做市場(chǎng)調(diào)查才能得到相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫一個(gè)圓圈,圓圈的大小來(lái)表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額確定縱坐標(biāo)“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線,從而將“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域確定橫坐標(biāo)“相對(duì)市場(chǎng)份額”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線,從而將“相對(duì)市場(chǎng)份額”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域BCG矩陣步驟評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”這亨利·明茨伯格、布魯斯·阿爾斯特蘭德、約瑟夫·蘭佩爾:《戰(zhàn)略歷程:縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》,機(jī)械工業(yè)出版社,2001年《戰(zhàn)略管理思想史》周三多復(fù)旦大學(xué)出版社《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》Porter華夏出版社StrategicManagementJournal亨利·明茨伯格、布魯斯·阿爾斯特蘭德、約瑟夫·蘭佩爾:《戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理如果知道我們現(xiàn)在在哪里,并多少知道我們是如何到達(dá)這里,就可以看出我們將走向哪里——如果我們正走向不可接受的結(jié)果,就應(yīng)立即改變我們的方向——林肯拿破侖之所以勝利,是因?yàn)樗臄橙巳圆捎眠m用于以往戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。而他敗于韋林頓、俄國(guó)人及西班牙人,又是因?yàn)樗麑?duì)敵人采用了“以往行之有效”的戰(zhàn)略,而敵人則以新的思維建立了不是適用于過(guò)去,而是適用于未來(lái)的戰(zhàn)略如果知道我們現(xiàn)在在哪里,并多少知道我們是如何到達(dá)這里,就可以戰(zhàn)略管理影響企業(yè)績(jī)效組織面臨不斷變化的外部環(huán)境戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)企業(yè)不同職能部門戰(zhàn)略管理涉及管理者制定的決策戰(zhàn)略管理影響企業(yè)績(jī)效課程目標(biāo)了解戰(zhàn)略管理在工商管理專業(yè)的地位掌握戰(zhàn)略的概念理解戰(zhàn)略幾種不同的理解角度掌握戰(zhàn)略管理的概念理解愿景和使命掌握戰(zhàn)略類型課程目標(biāo)了解戰(zhàn)略管理在工商管理專業(yè)的地位戰(zhàn)略管理創(chuàng)業(yè)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理管理學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、管理信息系統(tǒng)營(yíng)銷管理、公司理財(cái)、項(xiàng)目管理、人力資源管理通識(shí)課程核心專業(yè)課程專業(yè)特色課程學(xué)科專業(yè)課程學(xué)科基礎(chǔ)課程工商管理課程體系戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)管理管理學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、營(yíng)銷管理、通識(shí)課1.戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)宗旨、目的和目標(biāo)的一種模式,以及為達(dá)到這些目標(biāo)所制定的主要政策和計(jì)劃;通過(guò)這樣的方式,戰(zhàn)略界定了企業(yè)目前從事什么業(yè)務(wù)和將要從事什么業(yè)務(wù),企業(yè)目前是一種什么類型和將要成為什么類型?!驳卖斔?.戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)宗旨、目的和目標(biāo)的一種模式,以及戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)(目標(biāo))及公司為達(dá)到它們而尋求的途徑(政策)的結(jié)合物。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè):一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力,即產(chǎn)業(yè)的吸引力;二是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位——邁克爾·波特戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)(目標(biāo))及公司為達(dá)到它們而尋求的Strategyisthedirectionandscopeofanorganizationoverthelong-term:whichachievesadvantagefortheorganizationthroughitsconfigurationofresourceswithinachangingenvironment,tomeettheneedsofmarketsandtofulfillstakeholderexpectation.(JohnsonG.andScholesK.,(1999)ExploringCorporateStrategy,5th,PrenticeHall)StrategyisthedirectionandCharacteristics----long-termdirection----advantage----scopeofanorganization’sactivities----matchactivitieswithenvironment----boundedrationalityandresourcesscarcity----valuesandexpectationCharacteristics----long-termdPlanPlanpatterninactionspatterninactionspositionpositionperspectiveperspective2.戰(zhàn)略特征戰(zhàn)略的全局性戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性2.戰(zhàn)略特征戰(zhàn)略的全局性3.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理一門著重制定、實(shí)施和評(píng)估管理決策和行動(dòng)的具有綜合功能的藝術(shù)和科學(xué),這樣的管理決策和行動(dòng)可以保證在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到一個(gè)機(jī)構(gòu)所制定的目標(biāo)——費(fèi)雷德·大衛(wèi)3.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略確定/形成戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)價(jià)與修改戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略確定/形成4.愿景和使命一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定義,而是由它的任務(wù)來(lái)定義。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的,才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)4.愿景和使命一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定義,1、麥當(dāng)勞的愿景:控制全球食品服務(wù)業(yè)2、柯達(dá)的愿景:只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)3、索尼公司的愿景:為包括我們的股東、顧客、員工,乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)DreamInSony4、微軟公司愿景:計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭,放在每一張桌子上,使用微軟的軟件5、福特公司愿景:汽車要進(jìn)入家庭1、麥當(dāng)勞的愿景:控制全球食品服務(wù)業(yè)任務(wù)陳述方法(德魯克)我們的企業(yè)是干什么的顧客是誰(shuí)我們對(duì)顧客的價(jià)值是什么我們的業(yè)務(wù)是什么我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么任務(wù)陳述方法(德魯克)我們的企業(yè)是干什么的戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略尤其指通過(guò)選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來(lái)贏得在不同產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為幫助企業(yè)選取旨在提高公司價(jià)值的新的戰(zhàn)略市場(chǎng)公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)以及公司總部應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略、兼并和收購(gòu)戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)、海爾海外建廠、戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略索尼的公司層戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)索尼的公司層戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略公司使用的通過(guò)對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用以獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一整套的相互協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)如何在獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)中做出選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的是在公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位之間形成差異與眾不同地采取行動(dòng)或采取與眾不同行動(dòng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略公司使用的通過(guò)對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用以獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一整套的相互協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)如何在獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)中做出選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的是在公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位之間形成差異與眾不同地采取行動(dòng)或采取與眾不同行動(dòng)公司使用的通過(guò)對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用以獲得某種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略分類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)范圍成本獨(dú)特性寬范圍窄范圍成本領(lǐng)先差異化集中化成本領(lǐng)先集中差異化整體成本領(lǐng)先/差異化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略分類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)成本獨(dú)特性寬范圍窄范圍成本領(lǐng)先差異化5.戰(zhàn)略分析工具Ansoff矩陣SWOT矩陣BCG矩陣5.戰(zhàn)略分析工具Ansoff矩陣Ansoff矩陣策略管理之父安索夫博士1975年提出產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面,區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷策略,是應(yīng)用最廣泛的營(yíng)銷分析工具之一Ansoff矩陣策略管理之父安索夫博士1975年提出市場(chǎng)滲透(MarketPenetration)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)(MarketDevelopment)產(chǎn)品延伸(ProductDevelopment)多樣化經(jīng)營(yíng)(Diversification)市場(chǎng)滲透(MarketPenetration)市場(chǎng)滲透(MarketPenetration)——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客,以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn),力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透的策略,藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品,或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買量市場(chǎng)開(kāi)發(fā)(MarketDevelopment)——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng),企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客,其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整,但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變市場(chǎng)滲透(MarketPenetration)——以現(xiàn)有的產(chǎn)品延伸(ProductDevelopment)——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客,采取產(chǎn)品延伸的策略,利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度,推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客,提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率多樣化經(jīng)營(yíng)(Diversification)——提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng),此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng),因此是最冒險(xiǎn)的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效(Synergy),否則多樣化的失敗機(jī)率很高產(chǎn)品延伸(ProductDevelopment)——推出新SWOT矩陣20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出,經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)、機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上

SWOT矩陣20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋戰(zhàn)略管理創(chuàng)業(yè)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理管理學(xué)課件戰(zhàn)略管理創(chuàng)業(yè)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理管理學(xué)課件BCG矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法

波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,

BCG)在上世紀(jì)70年代初開(kāi)發(fā)將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣圖上,從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益,以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功,就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額各不相同的產(chǎn)品組合

BCG矩陣市

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