第二講-競爭戰(zhàn)略和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新盈利模式創(chuàng)新課件

第二講競爭戰(zhàn)略和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新一塊難啃的硬骨頭第二講競爭戰(zhàn)略和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新一塊難啃的硬骨頭第二講-競爭戰(zhàn)略和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新[盈利模式創(chuàng)新]課件一、競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略（邁克爾·波特，1997：33）：采取進(jìn)攻或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭力，從而為公司贏得超常的投資收益。二、競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成：其一是產(chǎn)業(yè)長期贏利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)吸引力；其二是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素。一、競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略（邁克爾·波特，1997：33）：采一、競爭戰(zhàn)略現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應(yīng)商的討價還價能力顧客的討價還價能力潛在進(jìn)入者替代品一、競爭戰(zhàn)略現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應(yīng)商的顧客的潛在進(jìn)入者替代品一、競爭戰(zhàn)略五力模型的不足：未來是可以預(yù)測的？沒有重視互補(bǔ)品的作用？（第六種力量：VCD“波特談戰(zhàn)略”）一、競爭戰(zhàn)略五力模型的不足：一、競爭戰(zhàn)略資源供方：員工、社會、股東——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)替代品廠商同行業(yè)廠商互補(bǔ)品廠商潛在進(jìn)入者企業(yè)中間買方：企業(yè)外部配送體系最終買方顧客：企業(yè)生存之本買方買方潛在顧客企業(yè)品牌顧客競爭品牌顧客流動顧客一、競爭戰(zhàn)略資源供方：員工、社會、股東替代品廠商同行業(yè)廠商互一、競爭戰(zhàn)略波特意義的三種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略基于差異化的聚焦戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略波特意義的三種競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略春秋航空正確的市場定位：依托強(qiáng)大的旅行社支撐，自建售票系統(tǒng)，專注低成本航空和創(chuàng)新（空中商店等），實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸和整體盈利，形成了旅游與航空的合力。一、競爭戰(zhàn)略春秋航空二、價值鏈企業(yè)價值鏈二、價值鏈企業(yè)價值鏈二、價值鏈競爭對手價值鏈客戶價值鏈供應(yīng)商價值鏈

本企業(yè)價值鏈二、價值鏈競爭對手價值鏈客戶價值鏈供應(yīng)商價值鏈二、價值鏈二、價值鏈二、價值鏈1、運(yùn)用企業(yè)價值鏈，分析以下企業(yè)的價值創(chuàng)造活動（任選1個）：美特斯·邦威；阿里巴巴；義烏商城集團(tuán)；分眾傳媒。2、以杭州天暢網(wǎng)游和綠盛食品的“R&V”模式為例，分析網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)背景下的企業(yè)競爭戰(zhàn)略如何創(chuàng)新。二、價值鏈1、運(yùn)用企業(yè)價值鏈，分析以下企業(yè)的價值創(chuàng)造活動（任SW——企業(yè)資源和能力OT——PEST+2C分析方法公司戰(zhàn)略五力模型（產(chǎn)業(yè)競爭的外部考察）價值鏈（產(chǎn)業(yè)競爭的內(nèi)部考察）競爭戰(zhàn)略SW——企業(yè)資源和能力OT——PEST+2C公司戰(zhàn)略五力模型三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系1、競爭戰(zhàn)略通過價值鏈得以體現(xiàn)。2、價值鏈通過競爭戰(zhàn)略得以構(gòu)造。關(guān)鍵點：企業(yè)價值鏈中的核心環(huán)節(jié)。核心環(huán)節(jié)的內(nèi)涵將在較大程度上對接競爭戰(zhàn)略。制造：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略研發(fā)：差異化戰(zhàn)略三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系1、競爭戰(zhàn)略通過價值鏈得以體現(xiàn)三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論精髓：“531”5種競爭力量3種競爭戰(zhàn)略1條價值鏈理論層面操作層面三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論精髓三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系1、藍(lán)海戰(zhàn)略(blueocean)是相對紅海(redocean)戰(zhàn)略而言的一種戰(zhàn)略，它的基礎(chǔ)是企業(yè)價值創(chuàng)新。2、藍(lán)海戰(zhàn)略以重建主義觀為指導(dǎo)，而不是以結(jié)構(gòu)主義觀或環(huán)境決定論為指導(dǎo)。三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系1、藍(lán)海戰(zhàn)略(blueoce三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人競爭的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取現(xiàn)有需求在價值和成本之間權(quán)衡取舍打破價值與成本之間權(quán)衡取舍按照差異化或低成本戰(zhàn)略協(xié)調(diào)公司為同時追求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭于已有市場三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系賣方成本買方價值價值創(chuàng)新三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系賣方成本買方價值價值創(chuàng)新三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系剔除（A）剔除哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素增加（D）哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下創(chuàng)造（C）需要創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素新價值曲線減少（B）哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系剔除（A）增加（D）創(chuàng)造（C）三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系商業(yè)模式獨(dú)特競爭力戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢商業(yè)模式商業(yè)模式競爭優(yōu)勢商業(yè)模式競爭優(yōu)勢商業(yè)模式競爭優(yōu)勢商業(yè)模式競爭優(yōu)勢商業(yè)模式戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢商業(yè)模式戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢商業(yè)模式獨(dú)特競爭力戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢商業(yè)模式戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢商業(yè)模式獨(dú)特競爭力商業(yè)模式獨(dú)特競爭力商業(yè)模式獨(dú)特競爭力商業(yè)模式獨(dú)特競爭力商業(yè)模式競爭優(yōu)勢獨(dú)特競爭力商業(yè)模式競爭優(yōu)勢獨(dú)特競爭力商業(yè)模式戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢獨(dú)特競爭力商業(yè)模式競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢價值鏈商業(yè)模式三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系商業(yè)模式獨(dú)特競爭力戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵它告訴企業(yè)做什么，然后要說明怎么做。它告訴該企業(yè)為什么會盈利、從什么地方盈利以及如何盈利。它要說明公司的價值主張是什么，包括公司的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)定位、收入來源、發(fā)展前景與依據(jù)等等。企業(yè)商業(yè)模式中都包含以下內(nèi)容：

企業(yè)與其產(chǎn)品業(yè)務(wù)的明確定位；企業(yè)的收入來源；企業(yè)發(fā)展前景與依據(jù)；企業(yè)愿景與價值觀?？蛻舻谝?？員工第一？股東第一？三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵它告訴企業(yè)做什么，然后要說明怎么做。它告三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵有哪些商業(yè)模式類型？并舉例三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵有哪些商業(yè)模式類型？并舉例三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵中國博客網(wǎng)；全景；奇虎網(wǎng)；天涯社區(qū)；······招商銀行一卡通；海爾家電俱樂部；······三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵中國博客網(wǎng)；招商銀行一卡通；三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵

（盡可能圖示）（一）基于價值活動的商業(yè)模式創(chuàng)新1、價值鏈新定位：外包；2、價值鏈重組：Dell模式；3、構(gòu)造新的價值鏈：沃爾瑪。三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵

（盡可能圖示）（一）基于價值活動的商業(yè)三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵（二）基于資源能力的商業(yè)模式創(chuàng)新1、圍繞新資源構(gòu)建商業(yè)模式：華為的inTouchLab合作伙伴計劃；2、創(chuàng)造性地整合現(xiàn)有資源：天暢網(wǎng)游和綠盛食品的“R&V”模式。三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵（二）基于資源能力的商業(yè)模式創(chuàng)新三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵（三）基于價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式創(chuàng)新1、打造交易平臺：電子商務(wù)業(yè)；2、成為交易的中介者：貿(mào)易代理。三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵（三）基于價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式創(chuàng)新三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵（四）基于收入模式的商業(yè)模式創(chuàng)新1、利用互補(bǔ)品：“剃刀——刀片模式”；“產(chǎn)品+服務(wù)模式”；2、從免費(fèi)到收費(fèi)：俘虜戰(zhàn)略；3、多收入流。三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵（四）基于收入模式的商業(yè)模式創(chuàng)新三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵價值主張（VC:ValueClaim）：來源于客戶的差異化需求；價值評定（VE:ValueEvaluation）：客戶流程（滿足利益相關(guān)者要求的優(yōu)先排序）；價值支撐（VS1:ValueSupport）：IT技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合；價值維護(hù)（VS2:ValueSustenance）：對三維體系下的價值創(chuàng)造機(jī)制中的各變量進(jìn)行實時監(jiān)控測評，發(fā)現(xiàn)消長變化，及時創(chuàng)新。三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵價值主張（VC:ValueClaim）三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵四、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型1．創(chuàng)意價值化型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新四、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型1．創(chuàng)意價值化型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新四、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型2．價值升級型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新四、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型2．價值升級型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新四、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型3．價值共享型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新四、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型3．價值共享型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新五、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新步驟第一步：績效測度（Performancemeasurement）從方法論角度看，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）到平衡計分卡（BSC）沒有任何缺陷。無論使用任何一種技術(shù)，我們的焦點都在于價值創(chuàng)造：一方面為顧客創(chuàng)造價值，另一方面為股東創(chuàng)造價值，并且在兩者之間建立清楚的聯(lián)系。第二步：當(dāng)前的商業(yè)模式（Currentbusinessmodel）：總結(jié)當(dāng)前的“公式”或者業(yè)務(wù)設(shè)計的機(jī)制第三步：競爭者分析（CompetitorAnalysis）第四步：挑戰(zhàn)行業(yè)假設(shè)（ChallengingIndustryAssumptions）：任務(wù)是理解這些行業(yè)的“主流邏輯（dominantlogic）”與現(xiàn)行的游戲規(guī)則（‘rules’ofthegame）。五、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新步驟第一步：績效測度（Performan五、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新步驟第五步：理解未來（宏觀視點）（UnderstandingtheFuture(MacroView)：第六步：理解未來（行業(yè)的角度）（UnderstandingtheFuture(Industryperspective)：站在微觀的水平上，戰(zhàn)略家通過開發(fā)與每一情景相應(yīng)的、廣泛的“顧客原型（‘customerarchetypes’）”來設(shè)想“未來的顧客（customerofthefuture）”。第七步：開發(fā)出戰(zhàn)略雄心（DevelopingaStrategicambition）：任務(wù)在基于以上各步驟的分析，識別出主要的機(jī)會，通過潛在價值創(chuàng)造而將其排序，然后將最大的機(jī)會整合進(jìn)一個以顧客為中心的雄心陳述中。第八步：新業(yè)務(wù)設(shè)計（Newbusinessdesign）五、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新步驟第五步：理解未來（宏觀視點）（Und聯(lián)發(fā)科案例討論題1、根據(jù)本案例中Johnson，etal.（2005）關(guān)于企業(yè)商業(yè)模式的理解，剖析聯(lián)發(fā)科和德信無線的商業(yè)模式（盡可能用圖示）。2、聯(lián)發(fā)科和德信無線的差異化競爭戰(zhàn)略的立足點是什么？他們?yōu)槭裁磿鞒龈髯缘倪x擇？3、整合競爭戰(zhàn)略、價值鏈和企業(yè)商業(yè)模式這三者之間的關(guān)聯(lián)，結(jié)合3G背景，試論聯(lián)發(fā)科和德信無線在未來競爭中如何創(chuàng)新。聯(lián)發(fā)科案例討論題1、根據(jù)本案例中Johnson，etal.第二講競爭戰(zhàn)略和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新一塊難啃的硬骨頭第二講競爭戰(zhàn)略和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新一塊難啃的硬骨頭第二講-競爭戰(zhàn)略和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新[盈利模式創(chuàng)新]課件一、競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略（邁克爾·波特，1997：33）：采取進(jìn)攻或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭力，從而為公司贏得超常的投資收益。二、競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成：其一是產(chǎn)業(yè)長期贏利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)吸引力；其二是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素。一、競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略（邁克爾·波特，1997：33）：采一、競爭戰(zhàn)略現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應(yīng)商的討價還價能力顧客的討價還價能力潛在進(jìn)入者替代品一、競爭戰(zhàn)略現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應(yīng)商的顧客的潛在進(jìn)入者替代品一、競爭戰(zhàn)略五力模型的不足：未來是可以預(yù)測的？沒有重視互補(bǔ)品的作用？（第六種力量：VCD“波特談戰(zhàn)略”）一、競爭戰(zhàn)略五力模型的不足：一、競爭戰(zhàn)略資源供方：員工、社會、股東——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)替代品廠商同行業(yè)廠商互補(bǔ)品廠商潛在進(jìn)入者企業(yè)中間買方：企業(yè)外部配送體系最終買方顧客：企業(yè)生存之本買方買方潛在顧客企業(yè)品牌顧客競爭品牌顧客流動顧客一、競爭戰(zhàn)略資源供方：員工、社會、股東替代品廠商同行業(yè)廠商互一、競爭戰(zhàn)略波特意義的三種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略基于差異化的聚焦戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略波特意義的三種競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略春秋航空正確的市場定位：依托強(qiáng)大的旅行社支撐，自建售票系統(tǒng)，專注低成本航空和創(chuàng)新（空中商店等），實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸和整體盈利，形成了旅游與航空的合力。一、競爭戰(zhàn)略春秋航空二、價值鏈企業(yè)價值鏈二、價值鏈企業(yè)價值鏈二、價值鏈競爭對手價值鏈客戶價值鏈供應(yīng)商價值鏈

本企業(yè)價值鏈二、價值鏈競爭對手價值鏈客戶價值鏈供應(yīng)商價值鏈二、價值鏈二、價值鏈二、價值鏈1、運(yùn)用企業(yè)價值鏈，分析以下企業(yè)的價值創(chuàng)造活動（任選1個）：美特斯·邦威；阿里巴巴；義烏商城集團(tuán)；分眾傳媒。2、以杭州天暢網(wǎng)游和綠盛食品的“R&V”模式為例，分析網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)背景下的企業(yè)競爭戰(zhàn)略如何創(chuàng)新。二、價值鏈1、運(yùn)用企業(yè)價值鏈，分析以下企業(yè)的價值創(chuàng)造活動（任SW——企業(yè)資源和能力OT——PEST+2C分析方法公司戰(zhàn)略五力模型（產(chǎn)業(yè)競爭的外部考察）價值鏈（產(chǎn)業(yè)競爭的內(nèi)部考察）競爭戰(zhàn)略SW——企業(yè)資源和能力OT——PEST+2C公司戰(zhàn)略五力模型三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系1、競爭戰(zhàn)略通過價值鏈得以體現(xiàn)。2、價值鏈通過競爭戰(zhàn)略得以構(gòu)造。關(guān)鍵點：企業(yè)價值鏈中的核心環(huán)節(jié)。核心環(huán)節(jié)的內(nèi)涵將在較大程度上對接競爭戰(zhàn)略。制造：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略研發(fā)：差異化戰(zhàn)略三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系1、競爭戰(zhàn)略通過價值鏈得以體現(xiàn)三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論精髓：“531”5種競爭力量3種競爭戰(zhàn)略1條價值鏈理論層面操作層面三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論精髓三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系1、藍(lán)海戰(zhàn)略(blueocean)是相對紅海(redocean)戰(zhàn)略而言的一種戰(zhàn)略，它的基礎(chǔ)是企業(yè)價值創(chuàng)新。2、藍(lán)海戰(zhàn)略以重建主義觀為指導(dǎo)，而不是以結(jié)構(gòu)主義觀或環(huán)境決定論為指導(dǎo)。三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系1、藍(lán)海戰(zhàn)略(blueoce三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人競爭的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取現(xiàn)有需求在價值和成本之間權(quán)衡取舍打破價值與成本之間權(quán)衡取舍按照差異化或低成本戰(zhàn)略協(xié)調(diào)公司為同時追求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭于已有市場三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系賣方成本買方價值價值創(chuàng)新三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系賣方成本買方價值價值創(chuàng)新三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系剔除（A）剔除哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素增加（D）哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下創(chuàng)造（C）需要創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素新價值曲線減少（B）哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系剔除（A）增加（D）創(chuàng)造（C）三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系商業(yè)模式獨(dú)特競爭力戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢商業(yè)模式商業(yè)模式競爭優(yōu)勢商業(yè)模式競爭優(yōu)勢商業(yè)模式競爭優(yōu)勢商業(yè)模式競爭優(yōu)勢商業(yè)模式戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢商業(yè)模式戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢商業(yè)模式獨(dú)特競爭力戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢商業(yè)模式戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢商業(yè)模式獨(dú)特競爭力商業(yè)模式獨(dú)特競爭力商業(yè)模式獨(dú)特競爭力商業(yè)模式獨(dú)特競爭力商業(yè)模式競爭優(yōu)勢獨(dú)特競爭力商業(yè)模式競爭優(yōu)勢獨(dú)特競爭力商業(yè)模式戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢獨(dú)特競爭力商業(yè)模式競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢價值鏈商業(yè)模式三、競爭戰(zhàn)略及其與價值鏈的聯(lián)系商業(yè)模式獨(dú)特競爭力戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵它告訴企業(yè)做什么，然后要說明怎么做。它告訴該企業(yè)為什么會盈利、從什么地方盈利以及如何盈利。它要說明公司的價值主張是什么，包括公司的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)定位、收入來源、發(fā)展前景與依據(jù)等等。企業(yè)商業(yè)模式中都包含以下內(nèi)容：

企業(yè)與其產(chǎn)品業(yè)務(wù)的明確定位；企業(yè)的收入來源；企業(yè)發(fā)展前景與依據(jù)；企業(yè)愿景與價值觀?？蛻舻谝唬繂T工第一？股東第一？三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵它告訴企業(yè)做什么，然后要說明怎么做。它告三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵有哪些商業(yè)模式類型？并舉例三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵有哪些商業(yè)模式類型？并舉例三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵中國博客網(wǎng)；全景；奇虎網(wǎng)；天涯社區(qū)；······招商銀行一卡通；海爾家電俱樂部；······三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵中國博客網(wǎng)；招商銀行一卡通；三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵

（盡可能圖示）（一）基于價值活動的商業(yè)模式創(chuàng)新1、價值鏈新定位：外包；2、價值鏈重組：Dell模式；3、構(gòu)造新的價值鏈：沃爾瑪。三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵

（盡可能圖示）（一）基于價值活動的商業(yè)三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵（二）基于資源能力的商業(yè)模式創(chuàng)新1、圍繞新資源構(gòu)建商業(yè)模式：華為的inTouchLab合作伙伴計劃；2、創(chuàng)造性地整合現(xiàn)有資源：天暢網(wǎng)游和綠盛食品的“R&V”模式。三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵（二）基于資源能力的商業(yè)模式創(chuàng)新三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵（三）基于價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式創(chuàng)新1、打造交易平臺：電子商務(wù)業(yè)；2、成為交易的中介者：貿(mào)易代理。三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵（三）基于價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式創(chuàng)新三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵（四）基于收入模式的商業(yè)模式創(chuàng)新1、利用互補(bǔ)品：“剃刀——刀片模式”；“產(chǎn)品+服務(wù)模式”；2、從免費(fèi)到收費(fèi)：俘虜戰(zhàn)略；3、多收入流。三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵（四）基于收入模式的商業(yè)模式創(chuàng)新三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵價值主張（VC:ValueClaim）：來源于客戶的差異化需求；價值評定（VE:ValueEvaluation）：客戶流程（滿足利益相關(guān)者要求的優(yōu)先排序）；價值支撐（VS1:ValueSupport）：IT技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合；價值維護(hù)（VS2:ValueSustenance）：對三維體系下的價值創(chuàng)造機(jī)制中的各變量進(jìn)行實時監(jiān)控測評，發(fā)現(xiàn)消長變化，及時創(chuàng)新。三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵價值主張（VC:ValueClaim）三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵三、企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵四、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型1．創(chuàng)意價值化型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新四、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型1．創(chuàng)意價值化型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新四、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型2．價值升級型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新四、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型2．價值升級型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新四、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型3．價值共享型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新四、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型3．價值共享型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新五、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新步驟第一步：績效測度（Performancemeasurement）從方法論角度看，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）到平衡計分卡（BSC）沒有任何缺陷。無論使用任何一種技術(shù)，我們的焦點都在于價值創(chuàng)造：一