《薪酬體系設(shè)計(jì)》公益培訓(xùn)

《薪酬體系設(shè)計(jì)》

2023年04月08日第一單元第六單元其次單元薪酬鼓勵理論薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)第四單元薪酬調(diào)整及獎金安排職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設(shè)計(jì)課程構(gòu)造

從馬斯洛需求層次論看員工需求工作報酬工作保障工作氛圍責(zé)任成就發(fā)展機(jī)會1、薪酬鼓勵理論鼓勵因素成功認(rèn)同責(zé)任感工作興趣個人成長保健因素工作條件工資福利公司政策主管人際關(guān)系雙因素理論公正理論組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略：薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認(rèn)可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會吸引激勵保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果2、全面酬勞體系模型美國全面酬勞學(xué)會〔2023〕第一單元第六單元其次單元薪酬鼓勵理論薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)第四單元薪酬調(diào)整及獎金安排職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設(shè)計(jì)課程構(gòu)造1、薪酬治理的內(nèi)容薪酬預(yù)算分析薪酬核算發(fā)放設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬體系設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬水平經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程2、薪酬治理的根本流程3、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)對企業(yè)對員工吸引人才招聘到合適的員工；獲得合理的報酬與事業(yè)機(jī)會挽留人才降低流動率，降低員工更替的成本；獲得合理的短期報酬與長期報酬激勵員工獲得更高的勞動生產(chǎn)率；通過努力，獲得更高的收入；4、薪酬設(shè)計(jì)工程流程前期預(yù)備啟動工程設(shè)計(jì)職位評估模型職位價值評估薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)勝任度評估模型設(shè)計(jì)勝任度評估薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬落地外部均衡性企業(yè)工資水平與市場相比，到達(dá)戰(zhàn)略要求的市場定位內(nèi)部均衡性職位的工資水平與職位價值成正比個體均衡性同一職位上的個體，工資可以有所不同5、薪酬設(shè)計(jì)的三個原則6、如何制定薪酬設(shè)計(jì)工程打算設(shè)計(jì)《工程打算》技巧：1.總經(jīng)理是工程的組長對工程結(jié)果負(fù)責(zé)2.人力資源主管是副組長，協(xié)調(diào)者，主要實(shí)施者3.階段性工作有里程碑，有時間節(jié)點(diǎn)，有結(jié)果輸出4.設(shè)計(jì)培訓(xùn)和溝通環(huán)節(jié)—到達(dá)共識5.時間適當(dāng)，具體到某天、某點(diǎn)、某會議室、參與人、負(fù)責(zé)人6.避開重大事項(xiàng)案例：第一單元第六單元其次單元薪酬鼓勵理論薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)第四單元薪酬調(diào)整及獎金安排職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設(shè)計(jì)課程構(gòu)造1、職位價值評估打算薪酬內(nèi)部公正什么是職位價值評價要素如：對組織的影響、解決問題的難度、治理難度等詢問公司職位價值評估模型介紹案例：美世的職位評估系統(tǒng)“成熟的職位評估要素模型適合全部的企業(yè)嗎？”如何建立共性化的職位價值評估模型

〔因素選擇、分值設(shè)定的數(shù)學(xué)模型建立〕2、職位價值評估流程設(shè)計(jì)一、組建職位評估小組二、確定職位評估方法三、匯總職位說明書四、分層抽取有代表性的標(biāo)桿職位說明書五、標(biāo)桿職位所在部門經(jīng)理介紹任職資格及工作職責(zé)六、評估小組對標(biāo)桿職位進(jìn)展匿名評估七、人力資源部匯總評分，修訂離散分?jǐn)?shù)，計(jì)算平均分八、使用第六步方法，參照標(biāo)桿職位分?jǐn)?shù)，對其余職位進(jìn)展評估九、工程組內(nèi)部公示評估分?jǐn)?shù)，征求意見如何設(shè)計(jì)一個公正的評估流程？第一單元第六單元其次單元薪酬鼓勵理論薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)第四單元薪酬調(diào)整及獎金安排職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設(shè)計(jì)課程構(gòu)造職位工資績效工資任職力量工資1、最新寬帶薪酬模式-3P為績效付薪(performance)為崗位付薪(position)為個人付薪(personal)a b c=中值變化a1-a2 =RangeSpread幅度范圍〔每個薪酬級別的幅寬〕s1-s2 =RangeOverlap重疊范圍

050001000015000200002500030000350004000045000IPEGradesa2a1abcdeSalaryPolicyLine工資曲線cs2s1以市場數(shù)據(jù)和現(xiàn)行工資為參考，與公司薪酬戰(zhàn)略保持全都(a1-a2)/a=(b1-b2)/b=〔綠點(diǎn)值－紅點(diǎn)值〕/黑點(diǎn)值(c1-c2)/c=薪酬曲線2、薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造的定義與作用薪酬構(gòu)造指企業(yè)組織構(gòu)造中各項(xiàng)職位的相對價值及其對應(yīng)的實(shí)付薪酬之間的關(guān)系。作用1：將職位依據(jù)相對價值大小排隊(duì)、分組。作用2：價值不同的組對應(yīng)不同的薪酬水平。案例：某公司薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)3、如何選擇企業(yè)薪酬水平策略三種薪酬水平策略領(lǐng)先策略跟隨策略滯后策略案例：人才的價格究竟誰說了算引進(jìn)洋設(shè)備花了2023萬元，而能夠修理此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過究竟怎樣，人才的價值該如何推斷？為此，記者將打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進(jìn)口了一條折合人民幣價值2023余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費(fèi)就花去了70多萬元。但是負(fù)責(zé)這么高價值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和一般工人工資相當(dāng)。周國燦對此深表不滿，他認(rèn)為作為一個既有理論學(xué)問又有實(shí)踐閱歷的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能表達(dá)自身的價值。故而，周國燦與單位就此進(jìn)展協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此狀況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。據(jù)上虞市勞動爭議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實(shí)沒有能夠表達(dá)出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，修理崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。請問：對周國燦所在崗位應(yīng)當(dāng)實(shí)行哪種薪酬策略？4、薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬水平設(shè)計(jì)首先要進(jìn)展市場薪酬調(diào)查，確保外部競爭性案例：如何查看薪酬謝告薪酬水平設(shè)計(jì)要依據(jù)公司各職位歷史薪酬數(shù)字和薪酬策略，確定極值薪酬水平設(shè)計(jì)要進(jìn)展數(shù)字測算，考慮企業(yè)的付薪力量薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)需要解決的重點(diǎn)問題：內(nèi)部公正性外部競爭性第一單元第六單元其次單元薪酬鼓勵理論薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)第四單元薪酬調(diào)整及獎金安排職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設(shè)計(jì)課程構(gòu)造1、薪酬體系及其作用薪酬體系的定義指工資政策、酬金方案、福利補(bǔ)助打算、保險金、公積金及帶薪假期等各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工個人而支付的制度總稱。作用1：鼓勵現(xiàn)有員工績效保持或改進(jìn)。作用2：吸引并篩選外部優(yōu)秀人才加盟。作用3：對內(nèi)公正，保存人才。2、薪酬體系模型薪酬體系=固定薪酬+績效薪酬+獎金+遠(yuǎn)期鼓勵薪酬名義薪酬〔也稱“預(yù)算薪酬”〕=固定薪酬+績效薪酬鼓勵薪酬=績效薪酬+獎金+遠(yuǎn)期鼓勵薪酬3、如何制定薪酬彈性策略薪酬體系彈性高彈性調(diào)和型高穩(wěn)定性薪酬體系固定薪酬≤60％60－80％≥80％激勵薪酬績效薪酬≥40％20－40％≤20％獎金遠(yuǎn)期激勵薪酬?duì)幷?職位與薪酬體系彈性策略荊澤峰在《怎樣才能設(shè)計(jì)一個好的高管薪酬體系》一文中有一個“各國高管薪酬構(gòu)成要素比例”表，如下：國別占據(jù)高管薪酬比例基礎(chǔ)年薪＋績效年薪效益年薪長效激勵薪酬香港55％20％25％日本75％10％15％韓國57％13％30％新加坡37％14％50％英國56％17％28％美國30％16％54％高管薪酬體系設(shè)計(jì)高管薪酬體系的一般構(gòu)成如下：固定薪酬+年終績效薪酬+年終獎金+遠(yuǎn)期獎金第一單元第六單元其次單元薪酬鼓勵理論薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)第四單元薪酬調(diào)整及獎金安排職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設(shè)計(jì)課程構(gòu)造1、如何為下屬確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)1〕設(shè)計(jì)勝任度評估要素模型什么是勝任度評估？依據(jù)某些評估要素，將同一職位上的不同任職人劃分出不同勝任程度的評估方法。2〕下屬勝任度評估3〕與下屬溝通職位等級和確認(rèn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)4〕與下屬溝通確認(rèn)績效薪酬比例5〕遵循“以崗定級、以級定薪、以人定檔、以業(yè)績定獎金”的“四定原則”通用崗位勝任度評估模型力量劃分的四個等級：A：力量較差。D：力量很強(qiáng)。B：力量中下等。C：力量中上等。業(yè)績劃分的四個等級