戰(zhàn)略管理案例

PAGEPAGE111(教育部經(jīng)濟(jì)管理類核心課程教材)戰(zhàn)略管理案例(StrategicManagement:Cases)目錄案例1騰訊何時撞百度案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例2阿里巴巴謎底案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例3聯(lián)想的企業(yè)文化案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例4華為究竟是一種什么文化？案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例5李寧的“可能”案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例6春秋航空，堅持走自己的路案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例7中聯(lián)重科&陶氏：完善產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)化價值鏈案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例8南車總經(jīng)理趙小剛：舉集團(tuán)之力技術(shù)布陣案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例9九橙：讓每一分廣告費都帶來現(xiàn)金流案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例10本田拒絕平庸案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例11福耀出海案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例12雅戈爾的“垂直型”超級產(chǎn)業(yè)鏈案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例13聯(lián)眾的“戰(zhàn)國策”案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例14蒙牛：從趕超者到領(lǐng)先者案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例15美特斯邦威集團(tuán)：造就中國服裝企業(yè)旗艦案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例16哲商思維：謝宏談貝因美15年成長案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例17淘寶B2C：基于產(chǎn)業(yè)和資源的戰(zhàn)略觀案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例18硅谷看淡楊致遠(yuǎn)：雅虎應(yīng)和微軟在一起案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例19海爾是平的案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例20蒙牛：文化的“五大”手段案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例21“世界工廠”的另一種野心案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例22好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難案例學(xué)習(xí)目標(biāo)案例摘要案例基本資料案例分析要點案例分析思路討論思考題案例1騰訊何時撞百度案例學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章案例的學(xué)習(xí)和分析，需要掌握的知識要點和達(dá)到的能力：（1）理解什么是戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理；（2）解釋企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用；（3）了解企業(yè)核心能力、核心資源的涵義；（4）了解企業(yè)同心多元化戰(zhàn)略；（5）把握企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的時機(jī)。案例摘要本案例介紹了騰訊公司目前的財務(wù)狀況和在各個市場領(lǐng)域中所處的競爭地位，提出了騰訊開展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的核心價值基礎(chǔ)；通過分析騰訊公司目前不惜血本地在互聯(lián)網(wǎng)市場上所采取的一系列營銷活動，可以看出騰訊公司正在努力試圖進(jìn)入新的市場領(lǐng)域，獲取更多的細(xì)分市場客戶，占領(lǐng)更高的市場份額，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行，并且騰訊的高層對企業(yè)愿景也進(jìn)行了更細(xì)致的劃分，從而為騰訊公司在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主動性擴(kuò)張戰(zhàn)略定好基調(diào)，騰訊與百度在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的激烈競爭也日益值得期待。案例基本資料騰訊何時撞百度種種跡象表明，騰訊的多元化進(jìn)程要變被動為主動了，而其競爭對手也將隨之發(fā)生變化。伴隨著新的季報出臺，騰訊控股有限公司（0700.HK）擁有的很多數(shù)字已經(jīng)開始讓互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者感到“恐怖”了。截至今年第一季度，騰訊的IM（即時通信）注冊賬戶數(shù)為5.979億個，活躍賬戶數(shù)達(dá)2.537億個（據(jù)CNNIC調(diào)查2006年中國網(wǎng)民的數(shù)量為1.37億），最高同時在線用戶數(shù)2850萬，QQ游戲門戶最高同時在線數(shù)316萬，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)付費包月用戶數(shù)1500萬，移動增值服務(wù)付費包月用戶數(shù)1020萬，QQ.com的流量居全國第一。這些“恐怖”的數(shù)字也將騰訊這家公司直接送上了中國互聯(lián)網(wǎng)第一的寶座，成為最賺錢的網(wǎng)絡(luò)公司。今年第一季度，騰訊的收入達(dá)到了人民幣7.731億元（合1億美元），毛利率高達(dá)69.3%，毛利為5.355億元。“騰訊是中國最大的休閑游戲社區(qū)！騰訊是中國最大的門戶！騰訊是最有前途的Web2.0企業(yè)！”在很多人看來，騰訊將是中國最多元化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而這種多元化的過程，也意味著這只可愛的企鵝遲早要變得兇猛起來。最黏的企業(yè)如果把騰訊第一季度的這些收入拆分開來，就可以發(fā)現(xiàn)，在目前中國互聯(lián)網(wǎng)最主要的三大收入來源里，騰訊雖然多元，但與其他公司相比還并未在各個領(lǐng)域獨占鰲頭。在移動及電信增值業(yè)務(wù)（SP）中，騰訊的收入為1.965億元，位列空中網(wǎng)之后排第二；在網(wǎng)絡(luò)游戲收入中，騰訊的收入是1.412億元，排在盛大、網(wǎng)易、第九城市之后；在廣告收入上，騰訊品牌廣告的進(jìn)賬是7410萬元，這個收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于新浪與搜狐，而采用Google技術(shù)的搜索引擎搜搜為騰訊帶來的中小企業(yè)廣告額與百度相比，基本上可以忽略不計。不過，騰訊剩下的3億多元收入來自其他互聯(lián)網(wǎng)公司都沒有的業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)被騰訊稱作互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)，包括QQ秀、Qzone、QQ寵物、QQ會員等等，簡單地說就是騰訊通過IM工具激發(fā)出用戶自我表現(xiàn)與娛樂的欲望后用戶所購買的虛擬物品。這一塊的收入可以說是騰訊自己的專屬領(lǐng)域，是別的互聯(lián)網(wǎng)公司基本上無法撼動的。在增長上，此類收益已經(jīng)趨于平穩(wěn)，在近一年里這個數(shù)值基本上維持不變。對騰訊來說，以IM工具為依托獲得的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)的收入是他們的一個牢不可破的“根據(jù)地”。IM工具相比電子郵件、資訊服務(wù)等，其最大的優(yōu)勢就是即時雙向的互動，通過IM實現(xiàn)的是人與人的互動，而電子郵件、資訊服務(wù)等只不過是人與機(jī)器的交流。當(dāng)人與人的互動在數(shù)量上累積到一定程度時，社區(qū)就形成了。而社區(qū)中的個體也必然對承載交流溝通功能的工具IM產(chǎn)生極強(qiáng)的依賴，這也就形成了用戶對IM工具的黏性。另外，IM還具有另外一個優(yōu)勢，就是它做到了對個體的鎖定，騰訊對每一個用戶是有單獨的賬號與之捆綁的，其行為數(shù)據(jù)很容易被記錄。IM的這些特性使其成為了用戶黏度最大的工具，而騰訊也成為了中國互聯(lián)網(wǎng)上最“黏”的企業(yè)。當(dāng)騰訊以這個黏性工具為中心加入一些商業(yè)化的功能的時候，騰訊的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)也就順理成章地產(chǎn)生了。盡管那些QQ虛擬形象、機(jī)器寵物看起來是些微不足道的小玩意，但是當(dāng)自組織的規(guī)模形成的時候，產(chǎn)生的收入依然龐大。同樣，QQ具有的這個黏性也是騰訊多元化收入的基礎(chǔ)，以QQ這個桌面軟件為平臺，再擴(kuò)展其他領(lǐng)域服務(wù)的成本就會大為降低，這也是騰訊在業(yè)務(wù)單項上二流，綜合超一流的邏輯。隨著騰迅對自己核心價值的認(rèn)識越來越清晰，在看緊家門的同時，騰訊已經(jīng)悄悄地四處出擊。從2003年至今，騰訊就開始在游戲、資訊、電子商務(wù)、第三方支付上布下了暗哨，那時低調(diào)務(wù)實的騰訊CEO馬化騰的初衷還只是“不能給對手留下無競爭的發(fā)展空間”，秉承的是“人不犯我我不犯人”守護(hù)策略，如今幾年過去了，原來布下的暗哨開始成了進(jìn)攻的堡壘，現(xiàn)在的騰訊表現(xiàn)出來的，也已經(jīng)沒有以前的“溫良恭儉讓”了。長牙的企鵝今年第一季度，騰訊廣告收入比上一季度下滑了9.1%，但這并不表明騰訊在該領(lǐng)域就喪失了競爭力，騰訊恰恰是在這個背景下悄悄地露出自己的獠牙。在謀求廣告收入的增長上，騰訊也在近期開始了一系列的網(wǎng)站品牌提升活動。4月中旬，在北京、上海、廣州等城市的商業(yè)中心區(qū)，出現(xiàn)了騰訊的巨幅廣告，在廣告畫面中，成群的鷹、鯨魚、獅子組成了另一個與之相似的巨大形象，“匯聚2.3億QQ之活躍賬戶”產(chǎn)生的“大回響、大影響”很是讓人有一些震撼。騰訊此次的品牌營銷活動斥資上千萬元?！斑@次品牌營銷的一個重要目標(biāo)就是讓商務(wù)人士和高端人士認(rèn)識到QQ.com的重要性。過去我們在向客戶推銷廣告時，一個很大的障礙就是他們不了解QQ.com。他們可能聽說過QQ，但并不知道QQ.com。”騰訊總裁劉熾平說。一直以來，騰訊的品牌都被人看作是“低齡化與娛樂化”的象征，這種理解在騰訊看來不僅局限了騰訊的用戶群體，也對自己的進(jìn)一步發(fā)展產(chǎn)生了束縛。所以，騰訊打算用一種集中轟炸的方式來快速擺脫掉這種被人認(rèn)定的形象，吸引更多的廣告主對QQ.com這個門戶平臺做廣告投放。馬化騰也對此次品牌形象的提升給予了厚望：“每次上網(wǎng)，我都和大家一樣，看新聞、找資訊、貼BBS、寫B(tài)log、體驗網(wǎng)絡(luò)購物。在網(wǎng)絡(luò)上，我感受最深的就是每個網(wǎng)民都希望借網(wǎng)絡(luò)表達(dá)自己的思想和情感，獲得共鳴，找到一種在人群中被回應(yīng)的價值感和成就感，這本身就是一種強(qiáng)大而蓬勃的力量。作為服務(wù)最多中國網(wǎng)民的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，騰訊所希望提供的就是一個為中國網(wǎng)民提供‘大回響，大影響’的網(wǎng)絡(luò)互動平臺?！碑?dāng)然，這個提升了的形象肩負(fù)的目標(biāo)就是要讓“公司全年的廣告收入增長要超出行業(yè)平均水平?！比ツ昴甑?，騰訊內(nèi)部有這樣一副招貼畫，畫面上一只表情嚴(yán)酷的企鵝駕駛著一架戰(zhàn)斗機(jī)在硝煙彌漫的戰(zhàn)場穿梭，飛機(jī)上已經(jīng)通紅的機(jī)槍口正猛烈地噴射著火舌，原來憨態(tài)可掬的企鵝已然露出了閃亮的獠牙。與此對應(yīng)的是，騰訊的愿景已經(jīng)從最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)公司具體到了成為世界第一IM，中國第一網(wǎng)絡(luò)媒體（新聞門戶與在線視頻），中國第一休閑游戲門戶，中國第一電子商務(wù)平臺，中國第一社區(qū)網(wǎng)站，中國網(wǎng)游綜合第一，中國第一3G服務(wù)，同時還要位列三大搜索引擎之一。將與百度迎頭相撞？面對長出牙齒的企鵝，惡戰(zhàn)已經(jīng)不可避免。那些新創(chuàng)公司都在暗地里祈禱，不要被這只企鵝盯上。不過這也由不得他們了，“互聯(lián)網(wǎng)上無秘密。只要是互聯(lián)網(wǎng)上的熱點領(lǐng)域，即使現(xiàn)在還不會帶來直接的收益，騰訊也會及時跟進(jìn)?！币晃或v訊內(nèi)部高層就曾這樣說道。在騰訊內(nèi)部已經(jīng)建立起了一個創(chuàng)新中心，在人數(shù)上今年計劃達(dá)到150人，在研發(fā)費用的投入上，騰訊也在不斷地增加預(yù)算。2006年，騰訊的研發(fā)費用達(dá)到2.97億元，超過公司營收的10%，比2005年的1.63億元增加了82%。創(chuàng)新中心的職能主要就是為公司在一到三年甚至更長時間里準(zhǔn)備新的產(chǎn)品。此前，騰訊的研發(fā)機(jī)構(gòu)散布在各個業(yè)務(wù)部門，大多局限于為各個業(yè)務(wù)部門提供滿足短期需要的產(chǎn)品和應(yīng)用。在面向用戶的一端，騰訊有一個與Google實驗室類似的QQ實驗室（labs.QQ.com），用來搜集用戶對產(chǎn)品的信息反饋。至今在上面有QQ醫(yī)生（功能像奇虎的360安全衛(wèi)士）、超級旋風(fēng)（功能如下載工具迅雷）、QQVideo（如YouTube樣的視頻分享平臺）等7種騰訊的新產(chǎn)品。在經(jīng)歷過早幾年的粗放型運營之后，騰訊已經(jīng)開始在管理上、系統(tǒng)化流程上標(biāo)準(zhǔn)化，從前幾年的為防衛(wèi)而被動擴(kuò)張到創(chuàng)新中心建立后的主動進(jìn)攻就可以看出，騰訊已經(jīng)在有步驟有計劃地實施著自己的互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)張意圖。先是在直接能夠產(chǎn)生收入的領(lǐng)域里播下種子，然后未雨綢繆地發(fā)現(xiàn)任何可能存在的新機(jī)會。以這樣的角度來看，騰訊的路線圖就會清晰起來：先在三個互聯(lián)網(wǎng)主要的收入方向上發(fā)力，2005年至今年的重點是新聞門戶、今年二季度開始將重點轉(zhuǎn)向是網(wǎng)絡(luò)游戲，而電子商務(wù)的規(guī)劃則放在了5年之內(nèi)（騰訊總裁劉熾平預(yù)計5年內(nèi)可將旗下拍賣網(wǎng)站拍拍網(wǎng)扭虧為盈）。當(dāng)然，騰訊也不會忘記了能夠帶來中小企業(yè)廣告的搜索引擎。去年3月，騰訊推出了自己獨立品牌的搜索引擎搜搜，當(dāng)時騰訊一再表示自己的搜搜與領(lǐng)先的搜索引擎不同，更加專注于滿足年輕用戶的需求，這種態(tài)度也是想避免百度將之視為主要的競爭對手。不過今年騰訊還是和百度的競爭對手Google合作，由Google來為之提供搜索技術(shù)的支持，到現(xiàn)在，搜搜已經(jīng)悄然開始提供網(wǎng)頁、地圖、視頻、圖片，音樂、論壇等各種搜索服務(wù)了。近期，騰訊還啟用了問問，這個有著獨立域名的網(wǎng)站很明顯就是沖著“百度知道”去的。在中國互聯(lián)網(wǎng)市場，百度也是一個有著強(qiáng)大用戶支撐的網(wǎng)絡(luò)公司，也有著強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望。從去年開始，百度依托貼吧、百度空間與百度知道等產(chǎn)品開始大力加強(qiáng)社區(qū)建設(shè)。在騰訊向自己領(lǐng)地的擴(kuò)張下，百度現(xiàn)在也正在招兵買馬緊鑼密鼓地開發(fā)著自己的IM。搜索與IM是互聯(lián)網(wǎng)用戶最常用到的兩類基本功能，百度和騰訊作為這兩類公司的代表，勢必會展開一場爭奪用戶的惡戰(zhàn)，而這是騰訊必須打贏的戰(zhàn)爭。對百度來說，這同樣是一場必須獲勝的戰(zhàn)爭，因為百度也是一個掌握這用戶基本需求的企業(yè)，而在這一點上，它與騰訊有著近乎一樣的社區(qū)化拓展空間?？梢韵胂螅敲炊嘤脩粼谫N吧這樣的社區(qū)中灌水，可他們卻在用QQ聊天，這是百度遲早也會覺得尷尬。如果說騰訊的IM工具是用戶“關(guān)系整合”的工具，那百度的搜索引擎就是信息整合的平臺，當(dāng)兩者都在朝著社區(qū)方向發(fā)力的時候，它們的產(chǎn)品線也就會有相當(dāng)一部分的重合。從某種程度上講，雖然現(xiàn)在很多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對這兩者感到恐懼，生怕被他們搶了飯碗。但實際上，這兩個巨頭卻像武打片中的鏡頭一樣——透過嘈雜人群，高手眼里只有高手，然后相互凝視著一步步走近。對他們說，那些提供“花里胡哨”的產(chǎn)品和服務(wù)的新公司不足為慮，而手中掌握用戶基本需求的企業(yè)才是未來關(guān)鍵的對手。中國互聯(lián)網(wǎng)上的兩個巨人最終必然在多元化的進(jìn)程中相撞，而這個時間正在越來越近?！Y料來源：杜晨，《騰訊何時撞百度》，《IT經(jīng)理世界》，2007年6月5日，第11期，P40-42頁。案例分析要點（1）騰訊在其戰(zhàn)略發(fā)展過程中主要競爭對手的變遷及不同階段不同領(lǐng)域騰訊發(fā)展的戰(zhàn)略重點。（2）騰訊公司經(jīng)營的各項業(yè)務(wù)及財務(wù)收入構(gòu)成比例。（3）騰訊公司的核心競爭力以及多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功途徑。（4）騰訊公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。案例分析思路通過對騰訊公司發(fā)展歷程及其財務(wù)狀況的分析，把握其核心能力的基礎(chǔ)上，了解騰訊公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并結(jié)合IT行業(yè)特征運用SWOT理論分析騰訊公司面臨的主要外部機(jī)會和威脅，從而規(guī)劃騰訊公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略。討論思考題（1）透視騰訊公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)的財務(wù)收入，在了解騰訊在各個市場領(lǐng)域可能存在的競爭以及潛在的互動影響的基礎(chǔ)上，提出你的綜合戰(zhàn)略對策，并詳細(xì)闡述你提出的依據(jù)、操作步驟與成敗關(guān)鍵。（2）騰訊公司賴以生存發(fā)展與成功經(jīng)營的真正基礎(chǔ)是什么？在此基礎(chǔ)上，可采取哪些措施來顯著提升騰訊公司的主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營水平？在新業(yè)務(wù)的拓展上，騰訊公司高層制定的戰(zhàn)略將會面臨哪些實際運作和競爭的問題？采取這一戰(zhàn)略是否會對公司長期核心競爭能力的培養(yǎng)是否有利？（3）騰訊公司獲得高速發(fā)展的最主要原因是什么？如何理解騰訊公司開展的一系列品牌營銷活動？對騰訊的戰(zhàn)略發(fā)展或轉(zhuǎn)型有何重要意義？展望未來騰訊與百度在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭，如何看待評價騰訊公司的主動性擴(kuò)張戰(zhàn)略？你認(rèn)為騰訊該如何制定其發(fā)展戰(zhàn)略？（4）試?yán)脩?zhàn)略理論核心框架和SWOT理論，分析目前騰訊公司的內(nèi)外部競爭環(huán)境，具體分析騰訊公司當(dāng)前所面臨的戰(zhàn)略問題，并提出你的戰(zhàn)略建議為其制定適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。（5）面對全球化競爭環(huán)境，作為國產(chǎn)聊天工具起家的騰訊公司是否能夠走出國門并取得成功？騰訊應(yīng)該如何開展其國際化戰(zhàn)略？（6）騰訊公司成功的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗有哪些？對我國IT企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略選擇有何借鑒意義？

案例2阿里巴巴謎底案例學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章案例的學(xué)習(xí)和分析需要掌握的知識要點和達(dá)到的能力：（1）認(rèn)準(zhǔn)企業(yè)的核心競爭力和資源；（2）掌握戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及特征；（3）了解企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)家、企業(yè)家精神之間的聯(lián)系；（4）理解企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的重要作用；（5）熟悉企業(yè)家戰(zhàn)略思維和企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系；（6）了解全球化競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理。案例摘要本案例重點介紹了對阿里巴巴發(fā)展和壯大過程中起重要作用的公司黏性服務(wù)和教派文化，企業(yè)家精神對阿里巴巴企業(yè)文化形成的影響，以及阿里巴巴的企業(yè)文化的建設(shè)和普及，講述了阿里巴巴高層的戰(zhàn)略思維和管理的協(xié)調(diào)對公司成長的作用；強(qiáng)調(diào)了阿里巴巴為培育增強(qiáng)自身的核心能力，在國際化經(jīng)營和企業(yè)并購方面所采取的戰(zhàn)略措施，并在此基礎(chǔ)上，介紹阿里巴巴公司實施的同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，以此獲取并保持其市場競爭優(yōu)勢；最后講解了阿里巴巴在公司上市以后的未來發(fā)展戰(zhàn)略及實施途徑。案例基本資料阿里巴巴謎底“瘋狂”馬云最終能否實現(xiàn)電子商務(wù)王國的宏大構(gòu)想？這是中國企業(yè)界最值得期待的商業(yè)試驗之一。馬云是一個謎一樣的人物，阿里巴巴是一個謎一樣的公司。阿里巴巴成立以來的8年間，馬云“驚世駭俗”的言論打動了一部分人，也惹惱了一些人。作為一個未上市的公司，阿里巴巴從沒有對外透露過具體的運營數(shù)據(jù)，但馬云總能適時地拋出一些同樣“驚世駭俗”的大動作，讓競爭對手和整個業(yè)界既為之驚懼，又不約而同為之爭論不休。1999年，阿里巴巴剛剛成立。馬云說，我們要做全球最大的B2B公司。2003年，淘寶成立。馬云說，我們要打敗eBay。2005年，與中國雅虎合并。這一年，馬云說了很多，樹敵也很多。競爭對手力圖從最細(xì)小處找到攻擊他的破綻。馬云和阿里巴巴似乎已經(jīng)習(xí)慣了站到輿論的風(fēng)頭浪尖。2007年，阿里巴巴上市傳聞又起，馬云卻變得沉默了。他也開始有意地躲開媒體，盡量把曝光的頻率降到最低。8年的時間，阿里巴巴已經(jīng)從一個幾十人創(chuàng)業(yè)隊伍，發(fā)展到了一個員工多達(dá)7000余人的龐然大物?！翱裢钡鸟R云似乎正在向當(dāng)初看來似乎遙不可及的目標(biāo)——一家全球最強(qiáng)大的電子商務(wù)公司步步逼近。阿里巴巴集團(tuán)的市值在2005年時已高達(dá)42億美元。B2B拆分上市之后，其集團(tuán)市值將有望達(dá)到60億美元，成為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司?！隘偪瘛瘪R云最終能不能實現(xiàn)他的宏大構(gòu)想？這成了中國企業(yè)界最值得期待的一個商業(yè)試驗和命題之一。羅馬不是在一天內(nèi)建成的。作為一個土生土長的浙江企業(yè)，阿里巴巴現(xiàn)在已經(jīng)統(tǒng)治了中國電子商務(wù)的大半壁江山。顯然，這些單靠武俠文化、肆意吹捧或是期權(quán)控制是無法實現(xiàn)的。我們想要探尋的是，創(chuàng)立8年來，究竟什么在支撐這家公司超常的快速增長？一度瘋狂擴(kuò)張的阿里巴巴遭遇到了哪些瓶頸和難題？被塑造為一個商業(yè)偶像的馬云，在商業(yè)現(xiàn)實里，怎樣去施加他的影響力？他的理想化的氣質(zhì)怎樣在日常公司運營中體現(xiàn)，他的弱點又在哪里？馬云如何讓旗下5家公司順暢銜接，形成合力？在虛虛實實的外表下，一個真實的阿里巴巴究竟是何模樣？懷著這一目的，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者采訪了包括馬云在內(nèi)的整個阿里巴巴高管團(tuán)隊，并希望能夠在阿里巴巴集團(tuán)的員工、一直伴隨著阿里巴巴成長的客戶，甚至他的競爭對手的眼中，揭開阿里巴巴的成長之謎。黏性服務(wù)與阿里巴巴的教派文化無論對于買家還是賣家，周到、高效的服務(wù)都是阿里巴巴吸引客戶的黏性競爭力。而在企業(yè)后臺發(fā)揮效力的，是阿里巴巴獨特的價值觀和宗教般的文化。在杭州蕭山一條僻靜的小巷中央，立著一塊“明達(dá)藝術(shù)服飾公司”的牌子。院子里面，三兩個工人在忙著向倉庫搬運布匹。旁邊的三層小樓里不斷傳出機(jī)打圖樣的吱咯聲。穿過狹長而凌亂的過道，創(chuàng)始人兼總經(jīng)理龔?fù)幻飨裢Ｒ粯?，來到設(shè)計室查看工作的進(jìn)展。幾名設(shè)計師正伏在厚木桌上裁剪紙樣，屋子盡頭，有人正在手工縫制幾個大頭卡通道具。每走一處，都會有員工上來親切地和他打招呼。這是一個從1995年開始專做舞臺裝和Cosplay服的設(shè)計公司，員工僅有100人，廠房面積也并不大，但它目前卻占據(jù)了浙江、上海的大部分舞臺和演出市場，而每年德國、意大利、法國、西班牙和荷蘭等幾個國家舉行狂歡節(jié)時，都會從這家公司特訂一些服裝。而一些夸張的服飾，比如網(wǎng)游《征途》的特訂服裝，一件能夠賣到幾千元。因此，盡管這個市場很窄，但由于做得專業(yè)，龔?fù)幻髅磕甑臓I收能達(dá)到近三千萬元人民幣。明達(dá)公司從1999年就開始使用阿里巴巴的平臺做生意了。“現(xiàn)在我們90%的業(yè)務(wù)都是從網(wǎng)上來的，公司沒有一個外貿(mào)業(yè)務(wù)員和內(nèi)銷業(yè)務(wù)員?！饼?fù)幻饕庾R到，內(nèi)銷這部分客戶群體已經(jīng)很固定了，也很難再增長，因此他打算今年要進(jìn)一步加強(qiáng)歐美市場?！斑@幾年，我們的外貿(mào)增長很快。1994年只有二三十萬元的外銷額，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到兩千萬元了?！泵鬟_(dá)使用的是阿里巴巴4~6萬元/年普通級的中國供應(yīng)商服務(wù)。業(yè)務(wù)的增長讓龔?fù)幻鞲械搅嘶ヂ?lián)網(wǎng)的價值。而他也不禁感嘆道：“我們比阿里巴巴成立的要早，但他們發(fā)展得比我們快多了?！卑⒗锇桶偷目焖侔l(fā)展是因為它的平臺上匯聚了300萬個海外和超過1600萬家中國企業(yè)注冊用戶。明達(dá)的故事只是當(dāng)中的一個縮影。阿里巴巴誕生在浙江這個B2B的天堂并不是一件偶然的事情。一些客戶幾乎是跟阿著里巴巴一同長大的。當(dāng)年，它們只有幾臺機(jī)器，到現(xiàn)在有的已發(fā)展為年收入上億元的企業(yè)。在浙江義烏，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者親眼見證了一個名為“雙童吸管廠”的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)成功的故事，短短幾年間，把幾分錢的吸管銷往全球，并壟斷了當(dāng)?shù)厥袌?。而在廣東，做編織手提袋生意的瑞爾國際實業(yè)公司也有著類似的故事。為服務(wù)瘋狂目前，阿里巴巴已經(jīng)占據(jù)了中國B2B市場近7成的份額，按照公司披露的數(shù)據(jù)，目前其兩個拳頭產(chǎn)品中國供應(yīng)商和誠信通的續(xù)簽率分別為70%和80%。它的客戶群體開始出現(xiàn)了多樣化形態(tài)，不象創(chuàng)業(yè)時期客戶那樣幾乎是清一色剛起步的小企業(yè)。在其現(xiàn)有的客戶中，有新進(jìn)入的公司，有做了多年規(guī)模不算很大的，也有上規(guī)模的，領(lǐng)域也在逐步拓展。這種局面為阿里巴巴的服務(wù)帶來了全新的挑戰(zhàn)。對此，公司特地提出了對客戶進(jìn)行分類管理的方法。無論對于買家還是賣家，周到、高效的服務(wù)都是阿里巴巴吸引客戶的黏性競爭力。在阿里巴巴，銷售人員每完成續(xù)單或者接到一筆新訂單，就起立搖著桌上的小旗歡呼一下，同組的同事也會一起歡呼。工作的壓力有時是很大的，因此你在阿里巴巴可能會看到這樣的狀況：員工們累了可以隨時站起來在辦公室內(nèi)踢毽子、做運動，甚至還可以到為客服人員專門準(zhǔn)備的“發(fā)泄室”里練練拳。同樣，在淘寶網(wǎng)一個客服人員每天平均要接180個電話。有的員工為了不耽誤工作，甚至邊吃飯，邊敲字，回復(fù)客戶的問題。事實上，在阿里巴巴成長起來之后，馬云有種擔(dān)憂：“我看到我們的干部離客戶遠(yuǎn)了，離員工遠(yuǎn)了。”《互聯(lián)網(wǎng)周刊》的記者也從阿里巴巴的一些客戶那里聽到了這樣那樣的感慨，比如，新員工與老阿里人在責(zé)任心上的差異，以及服務(wù)質(zhì)量上面的變化。為了保證與客戶的溝通，阿里巴巴為每位中層及高層干部都指派了任務(wù)，要求他們定期與客戶進(jìn)行交流，了解他們最新的需求和心態(tài)。目前，阿里巴巴也在試圖進(jìn)入一些垂直性的專業(yè)商務(wù)領(lǐng)域，但這無疑再次提升了對服務(wù)的要求?！叭绻悴皇煜み@個行業(yè)，你可能都不知道要去提供什么樣的服務(wù)。就比如一個旅行箱產(chǎn)品，專業(yè)的人士知道要看拉桿，看手提部分的細(xì)節(jié)，但不專業(yè)的服務(wù)人員可能只會上傳一張外觀圖片?！币晃恍袠I(yè)網(wǎng)站負(fù)責(zé)人對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說，他認(rèn)為阿里巴巴邁進(jìn)垂直領(lǐng)域的難度較大。從幾年前，阿里巴巴就在試圖和一些垂直網(wǎng)站進(jìn)行不同程度的合作。但這種合作還大多停留在和中小行業(yè)網(wǎng)站的資訊合作層面，一些具有價值的大中型行業(yè)網(wǎng)站還在觀察整個局勢而按兵不動。如何能夠讓員工真正具有一種憂患意識，使得一些對策能真正貫徹到底？如何能讓服務(wù)的熱情真正從心底里迸發(fā)，把阿里巴巴的服務(wù)優(yōu)勢延續(xù)下去？這是阿里巴巴未來必須要考慮的問題?！肮饷黜敗迸c“裸奔”計劃在靠近杭州西部的文三路上，有一所半舊的創(chuàng)業(yè)大廈。附近的居民可能不知道它的名字，但只要你提起“阿里巴巴”，他們立刻就會給你指出方向。這里也是杭城的出租車司機(jī)熟悉的地方，因為他們經(jīng)常在下班乃至夜晚的時間，來這里等生意。創(chuàng)業(yè)大廈的6到10層分別是阿里巴巴集團(tuán)、阿里巴巴（B2B）和阿里軟件的辦公地。淘寶和支付寶則在兩條街相隔的地方。淘寶所在的華星科技大廈，對于馬云而言有著特別的意義。當(dāng)年，阿里巴巴從馬云在湖畔花園的家中搬出來時，這里是其第一個正式的辦公地點，阿里巴巴正是從這里逐步成長起來的，因此它被視為一塊“福地”。淘寶和支付寶誕生后，很快被安排在這里；而在去年，支付寶搬到了對面一所辦公條件相對優(yōu)越的大廈里之后，由阿里巴巴投資的口碑網(wǎng)也進(jìn)駐這里。近幾年，由于人員的迅速擴(kuò)張，阿里巴巴集團(tuán)年底的員工大會只得挪到杭州最大的會場——人民大會堂去開，并且還要選派代表去參加；辦公地點也在不斷擴(kuò)展，杭州市政府在濱江開發(fā)區(qū)為其規(guī)劃了一塊地，預(yù)計在2009年，人員規(guī)模將達(dá)到1萬的阿里巴巴將會移遷到新區(qū)。阿里巴巴有一種學(xué)校才有的輕松氛圍。綠色植物、各種玩偶、貼圖……員工的辦公桌上永遠(yuǎn)是花花綠綠，而不是整齊劃一的。會議室的名稱都是用武俠小說中的名字命名，你可以想象“光明頂”就代表著一間比較重要的會議室。走廊里、墻壁上貼著很多員工自創(chuàng)的海報，比如“十派”，其實就是十個自發(fā)組織的興趣活動小組，公司會出一部分的贊助經(jīng)費，不管你想打乒乓球還是羽毛球都可以找各自的“派”頭兒聯(lián)系。當(dāng)一個項目按期或超額完成，為了向員工表示慶祝，該項目的負(fù)責(zé)人會只穿一條短褲鉆桌子、在公司樓內(nèi)跑上一圈，因此被稱作“裸奔”計劃。在阿里巴巴辦公室的一面墻上還掛著一幅有趣的照片，是馬云在公司的一個晚會上拍的。你很難想象照片上的這位蒙著面紗的“新疆姑娘”，就是中國電子商務(wù)的領(lǐng)軍人物。在企業(yè)內(nèi)部，馬云經(jīng)常會笑容可掬地走到某位員工身旁，拍著他的肩膀傾聽其工作中的難題?！斑@在我們的管理中叫‘聞味道’?！敝Ц秾氫N售部的負(fù)責(zé)人王凱對記者說，“不會讓下屬感覺很唐突，又能及時了解他工作的狀態(tài)。”這種像朋友一般的上下級關(guān)系并不是朝夕之間形成的，在阿里巴巴內(nèi)部卻幾乎成了一種普遍現(xiàn)象。在員工平均年齡只有26歲的淘寶網(wǎng)更是如此。淘寶的每位員工都起了花名，平日里都是“郭靖”、“一刀”的呼來喚去，甚至還印在了名片上。員工們對待總裁孫彤宇，從來不叫“孫總”，而是直呼其花名“財神”。當(dāng)《互聯(lián)網(wǎng)周刊》為他擺拍照片時，恰好趕上午飯時間，一些員工不由得聚攏過來，在旁邊開著玩笑，而孫彤宇則像兄長一樣“頑皮”地回應(yīng)。與淘寶相比，面向企業(yè)服務(wù)的阿里巴巴的氛圍要嚴(yán)肅一些。來自世界500強(qiáng)公司百安居的企業(yè)電子商務(wù)（B2B）總裁衛(wèi)哲，也在逐漸融入這一文化。“我們開會的時候常常會說跑題，大家聊得很興奮，也因此而多了很多新的思路?！毙l(wèi)哲笑著說。實際上，輕松的氣氛同樣可以緩解員工的工作壓力和刺激大家的創(chuàng)新意識。阿里巴巴宗教在口碑網(wǎng)CEO李治國看來，阿里巴巴這支優(yōu)秀團(tuán)隊的構(gòu)建不可能僅僅得益于馬云充滿武俠風(fēng)格的個人魅力，而是一種用以感染員工的價值觀體系。阿里巴巴把價值觀放在了很高的位置，甚至寫到了企業(yè)“法規(guī)”中，公司在招收員工的時候，在審核業(yè)績的時候，在評定企業(yè)未來發(fā)展的時候，作為衡量。這一價值觀被具化為一個金字塔形，“誠信”、“激情”和“敬業(yè)”是員工首先要具備的素質(zhì)，而“團(tuán)隊合作”、“擁抱變化”則是其次的考量，最后的目的就是要達(dá)到“客戶第一”。公司不僅在錄用員工的時候，會遵照這個標(biāo)準(zhǔn)，而且在每個季度對員工進(jìn)行考核的時候，關(guān)于價值觀考核的分?jǐn)?shù)比例達(dá)到50%，除員工按這些標(biāo)準(zhǔn)為自己打分外，其直接上司也會為其評分，并對其沒有做到的點用事實例子來說明。每位員工在進(jìn)入阿里巴巴后，會首先接受一系列由人事部門提供的企業(yè)文化方面的培訓(xùn)。“一般員工都要經(jīng)過1-3個月才能融入進(jìn)來?！卑⒗锇桶偷囊晃蝗耸陆?jīng)理向《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者講了自己的經(jīng)歷，“我之前一直在外企工作，剛來的時候非常不適應(yīng)這里，不穿職業(yè)裝，員工和老板關(guān)系也很隨便。但是后來漸漸喜歡上了這個文化?！泵绹骷壹贰た铝炙乖谄渌墓芾韺W(xué)書籍《基業(yè)長青》中這樣寫道：“那些成功的企業(yè)往往有著教派般的文化，比如IBM、沃爾瑪?！彼隽薎BM一位職員的家屬所說過的一句話：“IBM確實善于激勵員工，我在妻子安妮的身上看到了這一點。她可能被某些人的標(biāo)準(zhǔn)洗腦了，不過這是好的洗腦。他們的確在員工心里灌輸了忠心不二和努力工作的精神?！卑⒗锇桶惋@然也在向這樣的方向努力。為了激勵老員工，在阿里巴巴工作滿五年的員工被稱作“五年陳”，并被贈與一枚白金戒指。在2004年才成立的支付寶公司大堂兩側(cè)墻壁上，掛著幾十個類似星光大道一樣的手印裝飾物，它們都是由工作剛滿一年的員工留下的。目前，阿里巴巴的18位創(chuàng)始人都沒有離開這個公司。而且，他們也并非像人們想象中的都已成為“皇親國戚”，職位最高的做到了副總裁，而有的創(chuàng)始人至今還在一線工作?！鞍⒗锇桶褪前凑諉T工的愛好和能力來安排職位的，有的人盡管很有資歷，但他可能不喜歡、也不適合去做管理工作。”阿里巴巴副總裁彭翼捷對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說。她今年還未滿30歲，從外語系畢業(yè)后，她就來到阿里巴巴工作，從一名普通的銷售人員做到了今天的位置。對員工及時的肯定和激勵可能要高于單純的物質(zhì)獎勵。在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)的初期，實行的是全員期權(quán)制，“那時，馬云經(jīng)常說的一句話是‘錢散人聚，財聚人散’，”一位現(xiàn)已離開阿里巴巴的前任老員工對記者說，“早年阿里巴巴實行的是全員期權(quán)制，但隨著企業(yè)的成長，不可能再做到這一點了，而是以現(xiàn)金等形式來彌補?！薄霸谡麄€互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，阿里巴巴的工資只能排在中等?！币晃话⒗锇桶偷膯T工對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》透露，“但是隱性的福利比較多。除了五險一金外，公司還主動給員工買意外傷害保險，并給員工子女報銷醫(yī)療費用，午飯和晚飯免費提供，每年還根據(jù)職位發(fā)放幾千元的福利費?！倍c這些福利待遇相比，一些員工更為看重的是公司針對其工作提供的培訓(xùn)。比如，一位支付寶的員工對記者透露，公司會定期請外面的專業(yè)講師為其培訓(xùn)有關(guān)銀行結(jié)算、風(fēng)險控制等方面的專業(yè)知識。此外，阿里巴巴針對M1~M10不同級別的管理人員，分門別類地推出了一些管理方面的培訓(xùn)課程。管理的挑戰(zhàn)馬云做事有自己的方法。對待員工，他并不是單純地要求奉獻(xiàn)，而是先給員工創(chuàng)造一個和諧、快樂的工作環(huán)境，讓其意識到自身的價值，并激發(fā)其事業(yè)心。對待客戶，他并不只是一味地想要從客戶身上謀利益，“如果客戶能通過阿里巴巴賺到100元、1000元，他們不會拒絕分給阿里巴巴1元錢”。對待自己的企業(yè)，他把它當(dāng)作了一個可以發(fā)展一百年的企業(yè)來培養(yǎng)。但是，阿里巴巴的迅速成長和擴(kuò)張，也為其賴以生存的企業(yè)文化和價值觀的延續(xù)帶來了挑戰(zhàn)。種種大企業(yè)病灶逐漸出現(xiàn)，這讓馬云非常憂慮。開員工大會時，開始有人打瞌睡、閑聊；鋪張浪費、官僚主義、傲慢情緒等現(xiàn)象開始浮現(xiàn)，這些都讓馬云感到傷心。在給管理層開會的時候，他說自己“感覺越來越寂寞了”，似乎“感情正在稀釋”。馬云希望能夠通過采取一些措施及時抑制住這個趨勢。就在兩個月之前，馬云在給員工的郵件中，再次申明了不搞辦公室政治和官僚主義等問題的重要性?！肮芾硎俏椰F(xiàn)在更關(guān)注的事情?！瘪R云對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說。在阿里巴巴分拆為五個不同的子公司之后，管理團(tuán)隊面臨的考驗更加艱巨。而到今年底，阿里巴巴人數(shù)將突破七千人。那么，如何才能將企業(yè)文化延續(xù)下去，并像以前那樣，將價值觀貫徹到每個人的心里，而不是浮于表面呢？這恐怕將是他在未來幾年需要不斷去思考的一個問題。馬云的“達(dá)摩五指”“達(dá)摩五指”的集團(tuán)架構(gòu)，已經(jīng)將阿里巴巴未來十年、十五年，甚至更久遠(yuǎn)的發(fā)展方向清晰地勾勒出來。馬云面對的嚴(yán)峻考驗是，各項業(yè)務(wù)之間怎樣無縫地整合。2006年末，阿里巴巴花了三個月的時間“做了有史以來最大的一次組織架構(gòu)變動”，明確了集團(tuán)的架構(gòu)，變成了一個控股公司，將各業(yè)務(wù)部門獨立出來，成為5個全資子公司：阿里巴巴、淘寶、支付寶、雅虎中國和阿里軟件。盡管在此之前，阿里巴巴幾乎每年都會對組織架構(gòu)進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，以適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，但顯然此次拆分之后，這個被稱為“達(dá)摩五指”的架構(gòu)，已經(jīng)將阿里巴巴未來十年、十五年，甚至更久遠(yuǎn)的發(fā)展方向清晰地勾勒出來。這是一個以電子商務(wù)為圓心的布局，顯然戰(zhàn)線有點長，但好在各種業(yè)務(wù)之間都有互補，形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈?！斑@個架構(gòu)是相當(dāng)完美的，下一步就要看執(zhí)行得如何，怎樣無縫地整合?！币子^國際總裁于揚說。馬云曾在內(nèi)部透露，在未來一兩年內(nèi)，這個大家庭還會再添兩個“新丁”，將子公司數(shù)增至7家?？梢钥隙ǖ氖?，這兩家新增公司還是會圍繞著電子商務(wù)這個圓心，而且要等目前的幾家公司上升到一定高度。顯然，馬云必須很好地把握這一節(jié)奏。多元化的運作已經(jīng)為阿里巴巴的管理、人員供給、運營等許多方面帶來了壓力。在將這些消化好之前，任何的輕舉妄動都可能使這個被稱為“完美的架構(gòu)”功虧一簣。今年1月8日，阿里巴巴的第五個子公司——阿里軟件正式成立了?！霸谕馊丝磥?，這似乎是阿里巴巴又開始搞一個什么新東西。而其實這是我們從2003年舉行戰(zhàn)略會議以來，每年都要討論的一個話題：到底該不該做、時機(jī)是不是成熟。”中國雅虎總裁曾鳴對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說。他從2003年起就在阿里擔(dān)任策略顧問，被稱作馬云的“智囊”。阿里軟件將是馬云計劃中，用以貫穿阿里巴巴集團(tuán)旗下整個電子商務(wù)平臺的一條線索。可以看到，盡管阿里巴巴集團(tuán)的戰(zhàn)線看起來很長，但始終是圍繞著“企業(yè)”這一核心。淘寶是C2C平臺，但一些成規(guī)模的個人賣家也可以被當(dāng)作微小型企業(yè)。如果只是開一間茶館，收點茶錢，這種對顧客的粘度顯然是不夠的；而如果把一個企業(yè)客戶的辦公、財務(wù)、收訂單、下訂單等一系列環(huán)節(jié)全部整合在一個平臺上，那么用戶的忠誠度將會大大提升。通過信息化的連接，企業(yè)可以在阿里巴巴的大平臺上獲得一站式服務(wù)。在4月末的博鰲論壇上，馬云與比爾·蓋茨相遇并談成了一項合作—微軟今后將與阿里軟件共同開發(fā)在線電子商務(wù)套件。而促成這次交談的正是阿里軟件的總經(jīng)理王濤。他曾在微軟美國總部工作過四年時間，與其中高層至今仍保持著良好聯(lián)系。他在辦公室的白板上，為《互聯(lián)網(wǎng)周刊》解釋了馬云這個基于阿里軟件平臺、連接整體業(yè)務(wù)的大策略以及一些設(shè)想。為客戶提供電子商務(wù)工具只是其中的一部分，企業(yè)管理軟件、辦公自動化及企業(yè)通訊都將成為阿里軟件提供的服務(wù)范疇，而且并不局限于阿里巴巴現(xiàn)有的企業(yè)客戶。目前，阿里軟件已經(jīng)推出了面向淘寶用戶的網(wǎng)店版和面向B2B用戶的外貿(mào)版，并進(jìn)入了試用階段。阿里巴巴要在以軟件服務(wù)為核心的平臺上，把整個集團(tuán)的方向從“相遇在阿里巴巴”，轉(zhuǎn)型為“工作在阿里巴巴”；要把“天下沒有難做的生意”，變?yōu)椤疤煜聸]有難管的生意”。2007年是這一計劃正式啟動的一年，而這一布局的結(jié)果可能要在三年內(nèi)才會見分曉。謀劃海外買家目前，在盈利上，阿里巴巴B2B是集團(tuán)的核心。中國供應(yīng)商和誠信通作為兩大拳頭產(chǎn)品，撐起了阿里巴巴的外貿(mào)和內(nèi)貿(mào)。按照為客戶提供的增值服務(wù)不同，中國供應(yīng)商分成了幾檔，價格每年從4萬元至十幾萬元不等。誠信通的價格為2800元/年，服務(wù)相對前者更為標(biāo)準(zhǔn)化，因此除了直銷外，現(xiàn)在阿里正在發(fā)展渠道商。此外，阿里巴巴B2B還有搜索競價及廣告等額外收入來源。一份外部的分析報告稱，阿里巴巴年收入已達(dá)到14億元人民幣，除集團(tuán)的整體儲備金外，靠其支撐著其他子公司的發(fā)展。過去幾年，這頭“奶?！币恢币匀粩?shù)的速度在增長，但是在2006年也顯露出了些許疲態(tài)，“沒有達(dá)到集團(tuán)預(yù)期的增長目標(biāo)”?！百I家這塊是阿里巴巴一直沒有過多留意的地方。”一個知名的垂直行業(yè)網(wǎng)站CEO對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說，“過去，他們把錢都鋪在了國內(nèi)，對供應(yīng)商的服務(wù)也做得不錯，但是卻忽略了如何去吸引更多的國際買家。而對于一個B2B公司而言，只有吸引更多的采購商，才能服務(wù)好供應(yīng)商?！痹摼W(wǎng)站目前也在努力為買家提供專業(yè)服務(wù)，開展一個貿(mào)易型服務(wù)體系，幫采購商推薦合適的供應(yīng)商，完成整個交易。無獨有偶，萬國商業(yè)最近也在考慮為買家提供類似的服務(wù)。該公司跟阿里巴巴一樣，創(chuàng)立于1999年，但初創(chuàng)地點選在了香港。三年前，創(chuàng)始人兼CEO尹維安將公司總部遷入上海，并著力發(fā)展國內(nèi)客戶市場。該網(wǎng)站的員工為200人，自稱目前已經(jīng)擁有120萬企業(yè)用戶，其中近一半為海外用戶。他在尋找跟馬云的差異化競爭，推出了按需付費的服務(wù)架構(gòu)，取代傳統(tǒng)的會員制和VIP制，“相對來說，阿里巴巴的服務(wù)費是比較高的。而我們提供的這一策略可以靈活地降低更多中小企業(yè)的成本。”他對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》如是說。馬云希望對買家需求極其熟悉的崔仁輔和衛(wèi)哲能夠彌補阿里巴巴在這方面的不足。另一方面，他們二人的零售經(jīng)驗對于淘寶的發(fā)展也大有裨益。因為在eBay退離中國之后，馬云已經(jīng)為淘寶制定了一個更高的目標(biāo)，即向傳統(tǒng)零售業(yè)看齊，把沃爾瑪?shù)攘闶凵桃暈楦偁帉κ?。衛(wèi)哲的到來，讓人對阿里巴巴的下一步有了更多的期待。衛(wèi)哲在百安居任中國區(qū)總裁的兩年，連鎖店從原來的五家發(fā)展為五十多家，并順利收購競爭對手歐倍德中國公司。衛(wèi)哲說，“百安居當(dāng)年缺的是策略，而這恰好是我的強(qiáng)項?！痹诎侔簿訑U(kuò)張之時，受到了來自建材市場的競爭，于是他采取了將賬期縮短至三十天的策略，將許多客戶一舉拿下。而在財務(wù)、策略、執(zhí)行等方面均已經(jīng)驗老道的衛(wèi)哲，能為阿里巴巴帶來什么？“彌補它商務(wù)上的不足?！毙l(wèi)哲堅定地說。2006年底，衛(wèi)哲到來后所做的第一件事，便是開始組建買家服務(wù)部。“買賣必須齊頭并進(jìn)發(fā)展，不可能忽略哪一方?！彼倪@一觀點與馬云不謀而合。買家服務(wù)部直接向衛(wèi)哲匯報，由于買家有的是跨國零售商，有的則是一些區(qū)域型的貿(mào)易公司，這個部門招收了很多背景各異的傳統(tǒng)行業(yè)人才。阿里巴巴有近三十個工程師常駐美國雅虎，把其搜索技術(shù)與阿里巴巴的垂直搜索相結(jié)合。4月，阿里巴巴向買家推出了具有搜索功能的采購工具速買齊（Smatching），以此吸引美國和日本的海外買家。此外，與雅虎搜索技術(shù)相結(jié)合的B2B行業(yè)垂直搜索也將于6月推出。向內(nèi)地進(jìn)發(fā)的策略無疑是重要的。因為一直以來，阿里巴巴的中國供應(yīng)商大多集中在沿海地區(qū)，其中，1/2集中在長三角地區(qū)，另有1/3在珠三角，盡管北方和西部的出口貿(mào)易并不如前兩個地域活躍，但卻分布著數(shù)量眾多的中小企業(yè)，存在著很多潛在的電子商務(wù)需求。阿里巴巴在進(jìn)行當(dāng)年百安居般的擴(kuò)展。到今年底，阿里巴巴的員工人數(shù)將新增2000人，并在內(nèi)地新增10個客戶體驗中心，與此同時，其誠信通渠道合作伙伴、合作垂直網(wǎng)站也將進(jìn)一步擴(kuò)張。“他是一個做事極其認(rèn)真的人，一個完美主義者。”衛(wèi)哲的直接下屬、阿里巴巴負(fù)責(zé)中國事業(yè)部的副總裁彭翼捷評價道。而這種務(wù)實的行事風(fēng)格，已經(jīng)開始在阿里巴巴的執(zhí)行中有所體現(xiàn)，“今年我們的業(yè)務(wù)增長情況很好，又恢復(fù)到了2005年的狀態(tài)?！毙l(wèi)哲說。滾雪球與同心多元化在穩(wěn)住作為第一梯隊的B2B業(yè)務(wù)后，馬云要讓第二梯隊迅速跟上，這樣雪球才能越滾越大。目前，作為第二梯隊的淘寶和支付寶，均已在自身行業(yè)里占據(jù)了領(lǐng)軍位置，并在盈利模式方向上有所嘗試。但馬云認(rèn)為不宜過早談盈利，現(xiàn)在時機(jī)仍未到。他對孫彤宇和陸兆禧交代：“你們的任務(wù)就是在近兩年做到1000億元的交易量，忘掉賺錢的事?！弊鳛榈谌蓐牭闹袊呕⒑桶⒗镘浖粋€剛剛做過一場大手術(shù)，另一個則剛成立不久，馬云對它們提供了全力的資金支持，使其在自己的領(lǐng)域里面有所突破，先把流量和用戶數(shù)做起來。而這條路顯然是淘寶曾經(jīng)走過的，“淘寶也已不是當(dāng)初的淘寶”。據(jù)淘寶網(wǎng)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2007年第1季度，其總成交額突破了70億元，比去年同期增長100%。這像是開了一個好頭，但距離馬云為孫彤宇規(guī)定的“今年實現(xiàn)500億元交易額”的目標(biāo)還有很大距離。淘寶的增長率在2004年和2005年是10倍，但2006年只有2.1倍?！?006年我們做得還不夠好?！睂O彤宇說。因此，在這個eBay撤離之后的戰(zhàn)場里，孫彤宇反而感覺“挑戰(zhàn)更大了，必須逼著自己快跑”。淘寶已把目光從互聯(lián)網(wǎng)移向傳統(tǒng)零售業(yè)?！耙驗楝F(xiàn)在網(wǎng)上購物還是非主流的，主流還是在線下?，F(xiàn)在中國的網(wǎng)上購物市場還很小，連孩子都算不上，只能叫嬰兒。”孫彤宇說，“淘寶現(xiàn)在要做的事情，是結(jié)合傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗，讓更多的人到網(wǎng)上來買東西。”從傳統(tǒng)零售的角度出發(fā)，淘寶不再把自己當(dāng)作一個市場，而是希望成為一個商圈，里面可以容納各種零售業(yè)態(tài)。孫彤宇把淘寶內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門和網(wǎng)站重新劃分為三塊：B2C、集市、二手閑置，把用戶和商家分流出來?！懊總€用戶都有自己的品味，就像在線下，人們買衣服時，可以選擇去Sogo還是去動物園服裝市場?！焙贾莸泥嵏咔嗪茉缭谔詫毶蠂L試賣東西了，經(jīng)歷了一個從個人商家到企業(yè)商家的轉(zhuǎn)變。目前他在淘寶上擁有多家B2C網(wǎng)店，公司有十位員工和兩個兼職模特。“我們的事業(yè)才剛剛開始?！彼χ鴮Α痘ヂ?lián)網(wǎng)周刊》說。他們的辦公室在杭州火車站旁的一個商住兩用小區(qū)里，房間的貨架上堆滿了快遞公司要取走的貨品。2000年，鄭高青從普通的網(wǎng)店開始做，后來注冊成立了“杭州網(wǎng)美科技有限公司”，專做網(wǎng)絡(luò)品牌代理，成功地代理了江南布衣、十月媽咪等十余個品牌，有的店信譽已經(jīng)做到了五鉆。而不管是去年5月淘寶推出B2C，還是今年4月淘寶收取增值費，他都很積極地響應(yīng)了，“跟我們合作的都是頂尖品牌商，因此更希望有一個良好的平臺，跟那些集市商家區(qū)分開?！盉2C商家和其吸引的中高端用戶，將是淘寶作為一個零售公司最具價值的部分。但在朝著此方向進(jìn)行轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，仍要跨越一些鴻溝。在《互聯(lián)網(wǎng)周刊》與淘寶的一些商家交談過程中，他們也提到了一個引人思考的問題。一些國際知名品牌對淘寶上存在的非正規(guī)渠道商品心存反感，但投訴又缺乏實際證據(jù)，而這必將阻礙一些商家的進(jìn)入。顯然，淘寶還需要時間去解決“動物園服裝市場”與“Sogo”和平共處的問題。馬云夢想著同心多元化的效應(yīng)早些出現(xiàn)。“有時我在想，如果我們今天沒有淘寶，沒有支付寶，沒有雅虎，沒有阿里軟件，而把所有的精力都放在B2B身上會是什么樣?！瘪R云說，“我相信我們還能保持三位數(shù)增長幾年，但是那又怎樣？我們希望影響的是中國未來幾年的經(jīng)濟(jì)建設(shè)，以及全球的電子商務(wù)。”馬云懷揣著理想奮斗了這么多年。他一直說2009年的阿里巴巴將有不同。而2007年作為一個全面啟動的年份，阿里巴巴又站在了一個新的起點上。但可以預(yù)知的是，前路并不會一馬平川。阿里巴巴“五虎將”衛(wèi)哲、曾鳴、孫彤宇、陸兆禧和王濤是管理阿里巴巴一線的“五虎將”。企業(yè)電子商務(wù)（B2B）總裁衛(wèi)哲是個理性的人，語言的邏輯性極強(qiáng)，乃至央視的一位編導(dǎo)在剪完片子后說，“衛(wèi)哲的最好剪，他說話總結(jié)性很強(qiáng)?！逼吣昵?，他和馬云相識在哈佛的演講上?！澳菚r我最佩服馬云的是他的演講水平。我只能做到‘座無虛席’，而他居然能做到掌聲和笑聲‘雷動’。”但在接下來的三年里，衛(wèi)哲對馬云的印象停步不前，對阿里巴巴的商業(yè)模式也是“半信半疑”。直到2003年，百安居開始使用阿里巴巴平臺做起了采購，衛(wèi)哲才開始被這個企業(yè)和阿里巴巴的內(nèi)在所吸引，與馬云熟稔起來。B2B是整個集團(tuán)的“奶牛”、第一梯隊，既要保持穩(wěn)定輸出，又要朝更規(guī)范的路邁進(jìn)，而做事有條不紊的衛(wèi)哲顯然是馬云心儀的管理者。中國雅虎總裁曾鳴在集團(tuán)內(nèi)的角色很特殊。學(xué)者身份的他，從2003年開始就在幫助馬云制定整個集團(tuán)的戰(zhàn)略。多年的接觸，使他看到了馬云和這個團(tuán)隊踏實的一面?！拔以趪鴥?nèi)見了這么多企業(yè)，很少有企業(yè)能夠把高管關(guān)起來十天專門想戰(zhàn)略問題，踏踏實實做規(guī)劃的。”曾鳴對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說，“這跟麥肯錫的人拿本子做好放在辦公室不一樣?！痹谘呕⑦@件事情上，馬云之所以決策很快，是因為他們早在2004年9月就看到了Google在美國對eBay的威脅，從而決定要做“搜索+社區(qū)”，“有媒體寫馬云和楊致遠(yuǎn)剛好碰到聊了一下就決定了，其實前面還有很多鋪墊”。于是，在去年整合雅虎的艱辛中，馬云搬來了對熟悉整個過程的“老師”做后援。而現(xiàn)在，中國雅虎的職員還是稱曾為教授。在幾個人中，淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇在阿里巴巴的資歷是最老的。理工科出身的他性格內(nèi)斂，做事有浙江人的務(wù)實。1996年從中國黃頁開始，他就一直跟著馬云創(chuàng)業(yè)，身上有著不少馬云身上才有的武俠氣質(zhì)，也常常與員工打成一片。被員工評價為“略帶孩子氣”的孫彤宇，顯然最適合管理這個文化中帶有草根性的團(tuán)隊。淘寶網(wǎng)是孫彤宇一手帶大的；作為集團(tuán)的第二梯隊，它要隨時準(zhǔn)備沖上去。支付寶總裁陸兆禧性格溫和，為人低調(diào)，這與支付寶多年以來在淘寶背后所做的支持，恰好相吻合。2004年負(fù)責(zé)南方區(qū)銷售的他突然接到馬云的電話，調(diào)他回來管理從淘寶獨立出來的支付寶子公司。陸兆禧笑稱自己不懂財務(wù)和金融，卻被馬云選來管理一個與銀行打交道的公司，“這是一個謎，我一直都問不出來什么原因”。但就像馬云不懂互聯(lián)網(wǎng)卻能管好阿里巴巴一樣，陸兆禧也把支付寶帶上了正軌。前幾個人都與馬云有舊交，而阿里軟件總經(jīng)理王濤則是他們中惟一一個“被獵頭挖過來的人”。在那之前，他知道有馬云，也知道有阿里巴巴，但一直覺得距離自己很遠(yuǎn)。“見了馬云之后，聽他講了阿里巴巴的整體架構(gòu)和未來，我對他個人很敬佩，也對阿里軟件的未來很感興趣?！蓖鯘龑Α痘ヂ?lián)網(wǎng)周刊》說。他的技術(shù)管理背景很強(qiáng)，在微軟總部做過4年技術(shù)，有過幾年短暫創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，后來又去金山當(dāng)了CTO，“但是，后來金山把精力都放在網(wǎng)游上了，這跟我的理想不太符合。但在阿里巴巴這邊，能夠?qū)崿F(xiàn)我對互聯(lián)網(wǎng)的一些想法”。加強(qiáng)管理班子的能力，是馬云頗費心思的地方。這些年，他一直在努力建設(shè)阿里巴巴集團(tuán)的中高層管理隊伍，從各個層面吸納人才。如果說過去的阿里巴巴曾是“土八路”，那么在相繼引入多位具有實戰(zhàn)背景和豪華簡歷的高管，并逐漸走上國際化運作的路線之后，人們不禁對這支隊伍刮目相看了。5月14日，阿里巴巴又高調(diào)宣布，前沃爾瑪全球資深副總裁兼全球采辦總裁崔仁輔，正式加盟阿里巴巴集團(tuán)，出任阿里巴巴B2B公司和淘寶網(wǎng)董事。這位生于臺灣的美籍華人，擁有近20年的零售界管理經(jīng)歷。2001年，崔仁輔加入了沃爾瑪，成為該集團(tuán)最資深的華人主管。在沃爾瑪期間，他最大的成就便是，從零搭建了沃爾瑪覆蓋全球的組織架構(gòu)，并負(fù)責(zé)掌管這個零售業(yè)巨鱷分布在全球的二十多個采購分公司，采購范圍涉及全球七十多個國家。所以，說他一手支撐起了沃爾瑪?shù)娜虿少彶⒉粸檫^。對崔仁輔及衛(wèi)哲等人的引入，可以清晰地看到馬云在阿里巴巴布局戰(zhàn)略方面的思考。阿里巴巴開始站在一個全新的起點上，不斷填補著自己的短板。中國雅虎重生馬云給了曾鳴三年的時間，慢慢調(diào)理中國雅虎的發(fā)展。馬云在2006年所感受到的艱難，很大程度上緣于對雅虎的整合。據(jù)悉，2007年阿里巴巴把集團(tuán)最大的預(yù)算撥給了雅虎。馬云給了曾鳴三年的時間，慢慢調(diào)理雅虎的發(fā)展。作為一個戰(zhàn)略型的管理者和馬云的智囊，曾鳴的部下現(xiàn)在仍恭敬地稱他為“曾教授”。在他到任之后，首先調(diào)整了中國雅虎內(nèi)部的組織架構(gòu)，成立搜索、社區(qū)和通訊三大事業(yè)部。今年5月中旬，雅虎中國正式更名為中國雅虎。隨后，又高調(diào)發(fā)布了由中國團(tuán)隊主導(dǎo)研發(fā)的omniSearch，更強(qiáng)調(diào)用戶體驗。在omniSearch產(chǎn)品發(fā)布儀式上，中國雅虎搜索業(yè)務(wù)部副總裁張憶芬和負(fù)責(zé)技術(shù)的搜索產(chǎn)品運營部總監(jiān)張勤，用錘子擊碎了象征傳統(tǒng)搜索的一面道具墻。但是，在當(dāng)前百度占據(jù)了搜索市場絕對領(lǐng)先優(yōu)勢、其他幾個對手也虎視眈眈的情況下，中國雅虎面前那堵墻似乎并不那么容易被擊碎。6月，在北京溫特萊中心，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》帶著關(guān)于整合和未來的疑問，采訪了曾鳴?；ヂ?lián)網(wǎng)周刊：馬云是怎么說服你來管理中國雅虎的？曾鳴：2006年大年三十的前一天，我在英國寫一本書。在去機(jī)場的路上，馬云給我打電話說，雅虎這邊挑戰(zhàn)比較大，而且未來發(fā)展的業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，你干脆全職過來算了。我在飛機(jī)上正好十幾個小時想了一下，到北京后便決定了?；ヂ?lián)網(wǎng)周刊：當(dāng)時有思想斗爭嗎？如何面對挑戰(zhàn)和壓力？曾鳴：有思想斗爭，但不是很激烈。只是覺得做了七年的教授，讀了七年、兩個專業(yè)的博士，我想下一個七年至少可以出來在企業(yè)做點事兒。我不是那種特別學(xué)院派的教授，一直以來跟阿里巴巴的合作關(guān)系，帶有半研究、半咨詢的性質(zhì)，對中國企業(yè)了解還是比較深入的。在接這個職位之前就知道壓力會無比的巨大。因為雅虎中國如果真的做好，雅虎美國也不會賣給我們，他們的確是碰到了很大的問題。這個問題的調(diào)整需要時間，而且競爭的環(huán)境也很殘酷，內(nèi)部的整合又需要一個時間。對于這一點，在內(nèi)部我們都想得很明白。馬云也從來沒給我下任務(wù)說短期內(nèi)一定要把雅虎怎么樣。我們都是照著兩三年的打算，一步步地先把雅虎做健康，再慢慢地讓它茁壯成長。這其實也是阿里巴巴務(wù)實心態(tài)的表現(xiàn)。我們沒覺得自己有什么神奇的秘方，一下子就能把雅虎變成中國的第一第二。所以，我覺得雖然有壓力，但是也是一個很有意思的機(jī)會，一個很大的挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)周刊：并購之后，企業(yè)文化的整合很艱難嗎？曾鳴：對任何大的并購來說，文化的整合都是最難的。特別是雅虎中國之前本來就有幾次挫折，有不同的元素在里面，不是一種很單純的文化。阿里巴巴這個文化進(jìn)來以后，跟雅虎的文化的融合肯定是一個很大的挑戰(zhàn)，但是其實這種改變也是雙向的。馬云也覺得，阿里巴巴文化要不斷地往前走，雅虎應(yīng)該代表的就是互聯(lián)網(wǎng)的文化；而阿里巴巴（B2B）的文化中有很多浙江企業(yè)務(wù)實的一面；淘寶則是特別有2.0草根的感覺。如果能把這三種文化融在一起，會是一個很有意思的很有包容性的文化?；ヂ?lián)網(wǎng)周刊：目前整合進(jìn)行到什么程度？跟各個子公司之間的配合是怎樣的？曾鳴：現(xiàn)在推進(jìn)得很順利，像跟淘寶在很多方面都已經(jīng)打通了，跟阿里巴巴還有支付寶方面的合作也很順利。我們會爭取下半年包括用戶的ID都會打通，如果你是淘寶的用戶的話不用在雅虎上注冊，就可以直接享受雅虎的服務(wù)。所以，我覺得在資源整合方面，阿里巴巴集團(tuán)的優(yōu)勢會越來越明顯?；ヂ?lián)網(wǎng)周刊：你打算怎樣縮短跟競爭對手之間的距離？曾鳴：我們剛剛推出了omniSearch加強(qiáng)了搜索的用戶體驗。作為一個顛覆者需要抓住的是未來的用戶習(xí)慣。很多搜索工具還只是一個引擎，缺少很多附加值，也沒有突破。我們想要在這個層面上重新建立游戲規(guī)則。我覺得機(jī)會還非常大。上市只是開始在經(jīng)歷艱難的調(diào)整之后，急速擴(kuò)張的阿里巴巴站在了啟動未來的門檻上。5月初，經(jīng)消息人士證實，阿里巴巴已向香港聯(lián)交所遞交了上市申請，或?qū)⒂诮衲昴甑咨鲜校挥媱澣谫Y額度為78億港元，選定高盛和摩根士丹利為主承銷商。兩年多來，關(guān)于阿里巴巴上市的傳聞一直沒有間斷。盡管馬云說“隨時準(zhǔn)備上市”，但他始終在等一個契機(jī)。現(xiàn)在，無論從中國整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境來看，還是從當(dāng)前阿里巴巴業(yè)務(wù)推展情況來看，這一時間點已經(jīng)到來了。從創(chuàng)業(yè)以來，馬云一直都在圍繞電子商務(wù)做文章?！八牟季质且蛲ㄆ潆娮由虅?wù)平臺的所有環(huán)節(jié)。這個框架比較完美，但關(guān)鍵還要看執(zhí)行?！币子^國際總裁兼首席顧問于揚對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說。阿里巴巴在急速擴(kuò)張的同時，也在遭遇成長中的種種煩惱。企業(yè)無論從客戶、文化、管理還是業(yè)務(wù)層面，都開始呈現(xiàn)出多元化局面，為這支仍舊稚嫩的團(tuán)隊帶來了巨大的考驗。在經(jīng)歷艱難的調(diào)整之后，阿里巴巴站在了啟動“未來三年”的門檻上。此時，拿出第一粒成熟的果子去上市，對作為第一大股東和戰(zhàn)略投資人的雅虎是個交待，對于一直辛苦跟著馬云卻還沒有套現(xiàn)的部分員工是個交待，對于阿里巴巴另幾個子公司未來的可持續(xù)發(fā)展也是個交待?！斑x擇在奧運之前上市，對于阿里巴巴比較有利。上市以后股指可能會好一點?！庇趽P說。如果阿里巴巴B2B上市能夠獲得成功，對其第二梯隊淘寶下一步的上市便埋下了伏筆。根據(jù)馬云的計劃，在未來兩三年內(nèi)會再增加兩家子公司，這些后續(xù)的投入都要有穩(wěn)定的資金保障，這樣雪球才能滾起來，也才能按照他的計劃一步步走下去。雅虎阿里巴巴聯(lián)姻后，馬云在集團(tuán)內(nèi)的地位比較微妙。很多問題，他都不可能再像創(chuàng)業(yè)時期那樣自行決策，而在上市之后，投資人對阿里巴巴的這一影響意味只會變強(qiáng)。2005年，阿里巴巴的市值就已高達(dá)42億美元，此番上市后其總市值將有可能達(dá)到60億美元。這在當(dāng)前的中國互聯(lián)網(wǎng)中是個怎樣的概念？百度是當(dāng)前中國互聯(lián)網(wǎng)中最受海外投資人追捧的公司，市值已逼近50億美元。它在2006財年的總收入為1.074億美元，目前占據(jù)中國搜索引擎市場57%的市場份額，遙遙領(lǐng)先于排名第二的Google中國。但是，如果百度對于未來競爭和戰(zhàn)略方面沒有突破，很可能會制約其未來幾年的表現(xiàn)。缺乏戰(zhàn)略章法是中國很多互聯(lián)網(wǎng)公司的現(xiàn)狀。新浪和網(wǎng)易的當(dāng)前市值均為22億美元左右，搜狐為9.4億美元。作為門戶，他們已經(jīng)各自到達(dá)了一個巔峰。網(wǎng)易主要收入來自網(wǎng)游，使得其各業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性較差。而新浪和搜狐等門戶的盈利還主要依賴于廣告營收，近兩年的布局稍顯零散，也有追求流行之嫌。騰訊在靠IM起步后，一直在思考如何把其用戶群體變?yōu)橛Ｊ?，從此有了門戶、網(wǎng)游，也打造了一個虛擬帝國。但是它的用戶年齡偏低，并不是理想的網(wǎng)上購物群體，這從某種程度上阻礙了拍拍網(wǎng)應(yīng)有的成長。從踏入搜索引擎領(lǐng)域的第一天起，馬云就已經(jīng)邁入了互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)場，算是個另類，但當(dāng)這個圈子的娛樂和浮躁氛圍過剩之際，阿里巴巴上市確實也可以使得這個產(chǎn)業(yè)的大方向更貼近傳統(tǒng)、更加務(wù)實一些。畢竟與美國相比，中國的互聯(lián)網(wǎng)才剛剛起步。一切都還只是剛剛開始?！Y料來源：李洋，《阿里巴巴謎底》，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》，2007年6月20日，第12期，P49-51頁。案例分析要點（1）阿里巴巴的企業(yè)文化及核心價值觀。（2）阿里巴巴的戰(zhàn)略發(fā)展階段。（3）阿里巴巴的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊及其分工協(xié)作。（4）馬云的企業(yè)家精神和戰(zhàn)略思維。（5）阿里巴巴的核心競爭力。（6）阿里巴巴的多元化及國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。案例分析思路在深入理解阿里巴巴核心競爭力的基礎(chǔ)上，把握其企業(yè)家精神影響下的企業(yè)文化和核心價值觀，分析阿里巴巴公司的競爭優(yōu)勢，以及阿里巴巴構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；并通過了解阿里巴巴發(fā)展的戰(zhàn)略階段歷程，分析阿里巴巴現(xiàn)行的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。討論思考題（1）有人說，一個成功的企業(yè)家一定是一個有效的管理者，反之，則不然。對此，你有何看法？如何區(qū)別管理者與企業(yè)家？在新時期，一個成功的企業(yè)家應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？結(jié)合案例，你認(rèn)為馬云作為一名企業(yè)家所具備的素質(zhì)是什么？企業(yè)家精神如何在馬云身上體現(xiàn)的？并結(jié)合企業(yè)家精神的本質(zhì)分析阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略思維以及發(fā)展過程中戰(zhàn)略創(chuàng)新？（2）阿里巴巴的核心資源是什么？公司所處的內(nèi)外部競爭環(huán)境如何？具體分析其是如何采取適當(dāng)競爭戰(zhàn)略和管理手段來構(gòu)建其競爭優(yōu)勢？并分析阿里巴巴如何在此基礎(chǔ)上進(jìn)行其多元化及國際化經(jīng)營戰(zhàn)略？（3）阿里巴巴是如何培育其特有的企業(yè)文化的，該企業(yè)文化為阿里巴巴的發(fā)展起到了什么樣的作用？阿里巴巴在兼并“雅虎中國”后，其企業(yè)文化如何開展？（4）阿里巴巴的高管團(tuán)隊是如何實現(xiàn)有效分工協(xié)作的？如何理解管理特別是高層管理在阿里巴巴發(fā)展過程中的重要作用？（5）全球化競爭環(huán)境下阿里巴巴是如何獲取并保持其競爭優(yōu)勢的，運用SWOT理論對阿里巴巴公司進(jìn)行分析，從你的分析來看，此時阿里巴巴應(yīng)該采取什么樣的競爭戰(zhàn)略。（6）阿里巴巴成功的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗有哪些？對我國IT企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略制定有何借鑒意義？案例3聯(lián)想的企業(yè)文化案例學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章案例學(xué)習(xí)和分析需要掌握的知識要點和達(dá)到的能力：（1）理解企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的作用；（2）掌握企業(yè)文化的內(nèi)涵及培育的方式；（3）把握企業(yè)文化的精髓和核心價值觀；（4）理解企業(yè)家與企業(yè)文化之間的聯(lián)系；（5）了解企業(yè)文化與行業(yè)特征之間的聯(lián)系。案例摘要本案例節(jié)選自李方所著的《我在聯(lián)想的7年》，作者通過其在聯(lián)想工作的7年時間內(nèi)，對聯(lián)想企業(yè)文化的感知和理解，剖析聯(lián)想的企業(yè)文化精髓，闡述聯(lián)想高層企業(yè)家精神和性格對聯(lián)想企業(yè)文化孕育的影響，重點介紹了聯(lián)想企業(yè)文化的培育和在員工中的普及方式，點明聯(lián)想企業(yè)文化中特定的IT行業(yè)特征，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新意識在聯(lián)想企業(yè)文化中的重要地位，嘗試探討中國IT企業(yè)的基本發(fā)展思路，供一切對中國IT企業(yè)發(fā)展感興趣的人來研究，從而為了中國企業(yè)的基業(yè)長青提供一些思路和建議。案例基本資料聯(lián)想的企業(yè)文化想梳理企業(yè)文化，但是后來也未看到什么明顯的效果。這本身就明顯反映了聯(lián)想的一種文化觀念：重實輕虛。聯(lián)想人都具有這一傾向，非常重視具有硬指標(biāo)的業(yè)務(wù)，像做產(chǎn)品、研發(fā)、資財類工作等，而很輕視比較軟性的工作，像企劃、策略、文化工作等，認(rèn)為這些工作很“虛”?？蔁o數(shù)事實證明，恰恰是這些“虛”的工作沒有得到重視，才導(dǎo)致聯(lián)想犯了許多方向性的錯誤。稱謂無總“稱謂無總”在聯(lián)想曾經(jīng)是一場運動，意思是對各級領(lǐng)導(dǎo)直呼其名。在這之前，聯(lián)想像所有企業(yè)一樣稱呼各級領(lǐng)導(dǎo)為“總”。在公司很小時還好，“總”并不多，還叫得過來。隨著公司的壯大，組織架構(gòu)迅速膨脹，在集團(tuán)公司一級之下，還有一級部、二級部。老總就越來越多了，最多時估計總監(jiān)以上的干部應(yīng)該有300多人。如果都去稱“總”的話，那你在聯(lián)想辦事時聽到最頻繁的恐怕就是這個詞了。為了改變這種狀況，1999年當(dāng)時的公司總裁室決定一律不再稱“總”，并從總裁室做起。但真要推動這件事并非想象的那么容易。記得當(dāng)時為了推動這項規(guī)定，給總裁室每位領(lǐng)導(dǎo)起了若干可選的稱謂。比如對楊元慶，可以叫元慶、老楊、楊先生等。有意思的是最終對每個領(lǐng)導(dǎo)的稱謂都統(tǒng)一在一個稱呼上，沒有亂叫的。比如元慶、曉巖、老杜等，沒有人仔細(xì)研究為什么會這樣，反正就是迅速統(tǒng)一到一個最順嘴的稱呼上。在開始推廣這些稱謂時，那真是費了大勁了。當(dāng)時我在公司發(fā)展規(guī)劃部工作，辦公位置就在元慶辦公室外很近的地方。記得那天下班后大家在一起議論怎么叫這些老總時，元慶的女秘書跑出來，以非常堅定的口吻說：我才不要叫“元慶”呢，這要讓他太太聽到了，怎么說得清楚呢？大家都以同情的目光看著她，表示支持和理解。為了這事，時任公司副總裁的王曉巖親自找那位秘書談話，陳明利害關(guān)系，最后達(dá)成的結(jié)論是：不但要叫，還要在秘書處里面帶頭叫。據(jù)說為了落實到底，曉巖當(dāng)場就領(lǐng)著那位秘書當(dāng)著元慶面試叫，據(jù)說那位秘書是小聲叫了一聲后，滿臉通紅地跑出來的。由此也看到聯(lián)想做事落實到底的強(qiáng)勢作風(fēng)。秘書們叫了還不行，怎么能讓全公司都叫呢？也就聯(lián)想能想出這個絕招來，為了強(qiáng)制推行，總裁室全體人員用了一個星期，每天在上班時間站在門口，每個人脖子上掛塊牌子，楊元慶的牌子上寫著：“你好，請叫我元慶”。每來一位員工都要上前握手，讓對方叫出來。結(jié)果鬧得那一周遲到現(xiàn)象大增。原來，大家為了躲開這個尷尬場面，寧可提前半小時或推后半小時上班。但不管怎么樣，效果還是出來了，“稱謂無總”順利推行開了，過了一段時間，大家都可以很自然地稱呼元慶了?！胺Q謂無總”是個好事。實際在西方企業(yè)里，用不著以“運動”的形式推行，自然就是直呼其名，因為是他們的民族習(xí)慣使然。從小對父母都是直呼其名，以后上學(xué)、工作自然還是如此?？蓶|方人很不同，尊長愛幼是特別強(qiáng)調(diào)的美德。中國大陸由于解放后的歷次政治運動，特別是“文化大革命”的沖擊，一些東方美德已失傳，倒是日本、韓國、中國臺灣還保持了這些傳統(tǒng)。據(jù)說在日、韓企業(yè)里，不但要稱“總”，而且一點都不能含糊，還得加上點頭哈腰的動作。相對來說，大陸企業(yè)的員工日子要好過得多?！胺Q謂無總”在聯(lián)想推行后，確實起到了拉近領(lǐng)導(dǎo)與員工的距離的作用，在一定程度上體現(xiàn)了聯(lián)想的“親情文化”。但是我們評估一件事時，肯定要從全局來評判。比如，“稱謂無總”盡管體現(xiàn)了“親情文化”，但是如果沒有從根本上解決公司的“唯上”問題，那它的最終效果就應(yīng)大打折扣?！胺Q謂無總”雖然消除了一些距離感，但是這并不應(yīng)是最終目的。最終目的應(yīng)該是在公司內(nèi)帶來順暢的上下溝通，特別是對“上”敢言的一種文化氛圍?？上н@個目的遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。企業(yè)文化精髓到底什么是企業(yè)文化？我認(rèn)為企業(yè)文化不是墻上貼的標(biāo)語，也不是人們嘴里喊的口號，而是一個企業(yè)的所有員工在出手時的那個動作。聯(lián)想在宣傳上一直倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”?？墒窃诖蟠笮⌒〉臅h上，大家看到的只是“長官意志”、“唯上作風(fēng)”，職位最高者一說話，大家就鴉雀無聲了；雖然稱謂是“無總”了，但是“總”的實際內(nèi)涵并未受到任何影響；在會上說的是一套，想的是一套，做的又是另一套；甚至有互相拆臺、派系斗爭、互相傾軋等現(xiàn)象。此時一貫倡導(dǎo)的“平等、信任、欣賞、親情”已經(jīng)蕩然無存。企業(yè)文化的最核心特征其實就是“一把手”特征，聯(lián)想的文化可以認(rèn)為就是“柳傳志文化”或者“楊元慶文化”。他們的價值觀、性格、工作作風(fēng)將直接影響著聯(lián)想的企業(yè)文化，并且通過他們的干部篩選準(zhǔn)則、工作流程等機(jī)制直接傳承下去，貫穿整個企業(yè)。好在柳、楊從個人品行等方面均是非常優(yōu)秀的人，所以帶出來的聯(lián)想企業(yè)文化整體是正氣的、積極向上的。但是如果柳、楊有“家長作風(fēng)”、“重實輕虛”、“重枝輕本”（過于注重細(xì)節(jié)）等，那整個企業(yè)的文化必然會向這些方向傾斜。在我與元慶共事的幾年中，也確實看到他在高層會議上直接斥責(zé)干部；在對外活動后不顧整體成功的事實，而追究個別細(xì)節(jié)失誤；在宴請外部專家前，由于點菜偏多而責(zé)罵秘書等現(xiàn)象?！耙话咽帧蔽幕€會很大程度上影響干部篩選準(zhǔn)則。如果一把手喜歡的就是“服從型”的、聽話的，而反感具有挑戰(zhàn)型的、提意見型的，那選擇的干部必然是這個傾向。很不幸，聯(lián)想的干部確實有這方面的傾向。在這種文化氛圍下，怎么能保證永遠(yuǎn)做對事，不做錯事呢？GE在企業(yè)文化中特別強(qiáng)調(diào)的一個詞是：integrity，這是個很嚴(yán)厲的詞，主要是針對高級干部的。直譯意思是：正直、誠實、完整等，其實比較好的翻譯應(yīng)該是中文“心口如一”這個詞。它是說作為企業(yè)的高級干部，特別是公司的一把手，所想、所說、所做（出手動作）應(yīng)該是高度一致的，堅決不容許口號是一套，出手是另一套。這是GE貫徹它的企業(yè)文化中的精髓，各級干部真正做到了這一點，將肯定會帶出正氣向上、積極創(chuàng)新、心情舒暢的文化氛圍來。總的來說，聯(lián)想文化就像它宣傳的那樣，是一種務(wù)實、講實效、講誠信的文化。這種文化基礎(chǔ)還是不錯的，對于一個主要靠物流運作的制造型企業(yè)來說也是很適用的。但是聯(lián)想如果要轉(zhuǎn)型，無論做技術(shù)型企業(yè)還是做服務(wù)型企業(yè)，這種文化顯然都是不足的。制造型企業(yè)是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，而不是創(chuàng)新。此時如果企業(yè)戰(zhàn)略方向是對的，堅決執(zhí)行下去就是了。而技術(shù)型企業(yè)或服務(wù)型企業(yè)則更強(qiáng)調(diào)人的主觀能動性，人的活力與創(chuàng)造力，輕松愉快的工作氛圍等。沒有這樣的文化氛圍，這類企業(yè)就不可能做好?！浴段以诼?lián)想的7年》，作者：李方。超越聯(lián)想——傅強(qiáng)/文也許是一個巧合——正當(dāng)聯(lián)想以17.5億美元并購IBM全球PC業(yè)務(wù)的時候，我恰好有幸看到了李方先生《我在聯(lián)想的7年》一書的初稿。近一階段看到了不少有關(guān)來自公司內(nèi)部的所謂“黑幕”，老實說，有些“審美疲勞”，同時對這些作者的“職業(yè)性”也多多少少產(chǎn)生了一些質(zhì)疑。尤其是聯(lián)想，更是一個出新聞（有時也是擅于自造新聞）的地方。但李方先生在書中序言中的一段話深深地打動了我。他這樣寫道：“本書最想達(dá)到的目的，是通過剖析聯(lián)想這個在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史上較特殊的案例，來嘗試探討中國IT企業(yè)的基本發(fā)展思路，供一切對中國IT企業(yè)發(fā)展感興趣的人來研究。”是??！像聯(lián)想這樣能活到20年的中國企業(yè)不容易，作者能夠深入企業(yè)實踐7年，而又能站在一個咨詢的視角去診斷聯(lián)想這樣的企業(yè)，力圖挖掘、梳理、總結(jié)、提煉企業(yè)成功與失敗的真正原因就更不容易。因為李方先生寫這本書的目的不是為了“就聯(lián)想談聯(lián)想”，而是為了中國企業(yè)的基業(yè)長青提供一些思路和建議。我欣賞他的創(chuàng)作動機(jī)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入，企業(yè)的競爭環(huán)境已然發(fā)生了變化。企業(yè)自身的發(fā)展也遇到了許多結(jié)點，一些大型企業(yè)面臨領(lǐng)導(dǎo)人的更替，企業(yè)面臨新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)正在進(jìn)入一個重要的轉(zhuǎn)型期。中國企業(yè)面臨一道“坎”，中國企業(yè)能否順利越過這道“坎”，意味著中國企業(yè)能否涅重生，真正進(jìn)入到世界企業(yè)的發(fā)展行列。聯(lián)想面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——回歸PC的這道“坎”，PC之路能否走通、走順，的確讓人心里不踏實。正如作者在書中寫的那樣：“在PC業(yè)務(wù)發(fā)展大趨勢向下的背景下，聯(lián)想所要面對的是財務(wù)、管理和文化這幾個最大險關(guān)！”從2004年初以來，聯(lián)想已然成為這一年最為熱門的產(chǎn)經(jīng)話題，關(guān)于聯(lián)想的“戰(zhàn)略”、“文化”、“營銷”等的報道充斥各大報紙、雜志和網(wǎng)站，特別是聯(lián)想剛剛上演的“蛇吞象”——收購IBM全線PC業(yè)務(wù)，使聯(lián)想再一次成為學(xué)術(shù)界、業(yè)界、媒體的關(guān)注焦點，各種評論鋪天蓋地，其中不乏專家學(xué)者和業(yè)界人士的真知灼見和深度剖析，要想超越其觀點和專業(yè)程度，并非易事。而李方先生自1996年進(jìn)入聯(lián)想集團(tuán),正是作者在聯(lián)想7年的經(jīng)歷，為他能夠系統(tǒng)地描述、分析、評論聯(lián)想的問題所在，打下了堅實的基礎(chǔ)。該書基本以聯(lián)想技術(shù)發(fā)展為主線，輻射到聯(lián)想的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等領(lǐng)域，諸多視角和觀點均為首次提出。由于聯(lián)想在中國企業(yè)界具有特殊地位，所以其問題也是中國所有企業(yè)發(fā)展中必然會遇到的問題，本書也是通過聯(lián)想的案例，為中國企業(yè)發(fā)展提供依據(jù)，可以為企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)管理、政府管理、MBA研究及所有關(guān)心中國企業(yè)發(fā)展的人們提供參考。我想，這也是這本書最大的價值所在?！Y料來源：李方，《聯(lián)想的企業(yè)文化》，《中國高?？萍寂c產(chǎn)業(yè)化》，2005年，第4期，P55-57頁。案例分析要點（1）聯(lián)想的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）聯(lián)想公司企業(yè)文化的精髓。（3）聯(lián)想的企業(yè)文化受企業(yè)家性格的影響。（4）聯(lián)想公司的人力資源管理。（5）聯(lián)想公司企業(yè)文化的培育。案例分析思路通過對聯(lián)想企業(yè)文化普及和培育方式的了解，理解其企業(yè)文化的精髓，分析聯(lián)想企業(yè)文化的IT行業(yè)特征，結(jié)合其他相關(guān)資料，掌握聯(lián)想公司的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；并在此基礎(chǔ)上，洞悉聯(lián)想的企業(yè)文化在聯(lián)想執(zhí)行全球化經(jīng)營戰(zhàn)略中的意義和作用。討論思考題（1）聯(lián)想企業(yè)文化的精髓是什么？通過案例分析，考慮IT行業(yè)特征，闡述如何在聯(lián)想這樣的IT企業(yè)內(nèi)形成良好的文化價值觀，以促進(jìn)骨干人員包括普通員工的精誠合作，保證公司的長期的成功？（2）簡述聯(lián)想在企業(yè)文化和核心價值觀方面的建設(shè)，有人說，“柳傳志就是聯(lián)想的文化”，你認(rèn)為企業(yè)家精神和品質(zhì)對聯(lián)想企業(yè)文化的影響，并論述聯(lián)想在企業(yè)文化方面的建設(shè)對企業(yè)成長的意義。（3）結(jié)合本人對聯(lián)想公司的了解，如果你是聯(lián)想公司的“一把手”，你該如何為聯(lián)想制定其品牌戰(zhàn)略及全球化戰(zhàn)略？聯(lián)想作為2008年北京奧運會合作伙伴，試分析聯(lián)想所采取的奧運品牌營銷策略。（4）通過分析聯(lián)想的全球化戰(zhàn)略，從企業(yè)文化角度分析聯(lián)想在全球化競爭環(huán)境下該如何實現(xiàn)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？自聯(lián)想收購IBM以后，你認(rèn)為其運營是否成功？《財富》雜志公布的08年全球500強(qiáng)聯(lián)想首度入圍成第499名，你認(rèn)為聯(lián)想的企業(yè)文化在此次并購案中所起的作用是什么？（5）從“稱謂無總”可看出聯(lián)想在組織內(nèi)部的管理溝通方面所作出的努力和工作，請分析在此基礎(chǔ)上聯(lián)想的人力資源管理的特征，并為聯(lián)想這樣的跨國IT企業(yè)設(shè)計你認(rèn)為的最合適的組織結(jié)構(gòu)形式。（6）通過對聯(lián)想發(fā)展歷程的了解，特別是聯(lián)想的企業(yè)文化對聯(lián)想發(fā)展所起的重要作用，你認(rèn)為該如何制定超越聯(lián)想的戰(zhàn)略