如何才能當好中層管理者

★講師簡介

薛燦宏☆中國職業(yè)經(jīng)理人理事，中國職業(yè)經(jīng)理培訓學院客座教授，長三角最負盛名的企業(yè)治理培訓師之一。現(xiàn)擔任金方略企業(yè)治理顧問機構(gòu)首席培訓師。常年為高露潔、紅豆集團、遠東集團、揚子江藥業(yè)、雙良股份、三得利啤酒、瓊花集團、淮陰卷煙廠、三星電子等企業(yè)提供培訓。

★課程對象——誰需要學習本課程

★企業(yè)中層主管、經(jīng)理★有進取精神的基層職員★致力改善職員隊伍的高層治理者★課程目標——通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1.中層崗位的由來與現(xiàn)狀2.中層治理者的定位3.與上司相處的七項原則4.如何獲得同僚的好感與支持5.如何樣帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績★課程提綱——通過本課程，您能學到什么？

第一講中層治理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（上）1．引言2．優(yōu)秀的中層經(jīng)理的三種表現(xiàn)3．中層經(jīng)理為何而生4．中層經(jīng)理四種錯誤的角色定位第二講中層治理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（下）1．中層經(jīng)理的三種境地2．中層經(jīng)理的三大職責3．中層治理者的三大內(nèi)傷第三講與上司相處的七大原則（一）1．原則一上司永久是對的2．原則二不要議論上司的是非第四講與上司相處的七大原則（二）1．原則三不要搶上司的風頭2．原則四獨立承擔責任3.討論:那個供應(yīng)商的鈔票能不能給第五講與上司相處的七大原則（三）1．原則五敏感于上司的立場2．原則六請示時要有備選答案第六講與上司相處的七大原則（四）1．原則七讓上司做好人自己扮黑臉2．讓上司賞識的20個細節(jié)3．討論：人力資源經(jīng)理的困惑第七講如何與其他經(jīng)理共事（上）1．關(guān)注全局團隊為王2．橫向治理的三個難點3．與同僚相處的兩個原則第八講如何與其他經(jīng)理共事（下）1．什么是親和力2．如何博得同僚的好感3．討論：為何不的部門不買我的賬第九講如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（一）1．職員的四種類型2．討論：如何面對頭痛下屬3．做教練式經(jīng)理第十講如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（二）1．重視制度治理2．情理法的綜合運用3.討論:小趙這筆鈔票能不能報銷第十一講如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（三）1．目標治理2．如何引爆下屬的工作情緒第十二講如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（四）1．讓所有人忙起來2．如何向下屬推行新政策3．討論：職員私撈好處如何堵漏洞

★課程意義——什么緣故要學習本課程？（學習本課程的必要性）

☆對企業(yè)而言，中層治理者無疑是關(guān)乎企業(yè)興衰的中堅力量。對中層治理者而言，職業(yè)能力不僅關(guān)乎個人的進展，也決定著你在企業(yè)中存在的價值。你能否貫徹上司意圖？能否與同僚協(xié)同作戰(zhàn)？能否帶領(lǐng)下屬實現(xiàn)團隊目標？在這些關(guān)鍵能力上，你表現(xiàn)如何？事實上，在多數(shù)治理者身上，都有著不同程度的能力缺失。本課程針對企業(yè)中層經(jīng)理的４大錯位、３大內(nèi)傷等現(xiàn)實問題，從企業(yè)中層治理者的實際工作和普遍現(xiàn)狀動身，著重解決中層經(jīng)理的職業(yè)能力突圍問題。第一講中層治理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（上）企業(yè)要做大、做強、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及進展戰(zhàn)略有緊密關(guān)系。然而制度、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)以后的全然因素是職員隊伍的素養(yǎng)高低和工作能力強弱，而這又取決于中層治理者的素養(yǎng)。中層治理者的技能在企業(yè)里，高層治理者不可能每天面對每一個基層職員，基層職員也不可能時時刻刻感受到高層治理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層治理者承上啟下。在中國企業(yè)里，做好中層治理者，要同時具備做人技能與治理技能，如此才能游刃有余。優(yōu)秀中層治理者的做人技能有三種具體表現(xiàn)：1.與上司關(guān)系優(yōu)秀的中層治理者必須正確貫徹上司意圖，深得上司器重，只有處理好與上司的關(guān)系，才能為自己制造發(fā)揮治理技能的舞臺。2.與同僚關(guān)系優(yōu)秀的中層治理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層治理者之間的關(guān)系。只有各部門的中層治理者緊密合作，才能共同促進企業(yè)進展。然而，中層治理者在合作的前提下，存在著職位調(diào)動與薪酬競爭，在處理關(guān)系時必須注意這些問題。3.與下屬關(guān)系優(yōu)秀的中層治理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實現(xiàn)目標，廣被下屬推崇。古人云：“一將成名萬骨枯?！比魏沃卫碚叩某删投茧x不開下級的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級的績效取決于下級的績效?！咀詸z1-1】分析企業(yè)的成功與哪些因素有關(guān)？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1什么緣故會有中層崗位（上）（一）中層治理者為誰而生中層治理者產(chǎn)生的緣故是：企業(yè)高級治理人員沒有時刻和精力，或者不適合直接從事某項工作，因此托付某些人從事某些工作。十名職員以內(nèi)的小型企業(yè)里中層崗位設(shè)立的意義不大；當企業(yè)具備相當?shù)囊?guī)模，分工細化為生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務(wù)、采購、后勤保障等多個部門后，作為高級治理者不可能也沒有必要行行精通，因此產(chǎn)生了設(shè)置中層崗位的必要性。企業(yè)的高級治理者行行精通反而往往會制約企業(yè)的進展，相反外行企業(yè)家在中層治理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路設(shè)計企業(yè)的進展戰(zhàn)略。中層治理者的職責是治理，專門多中層治理者來自于基層，因此又具備一技之能。（二）中層治理者的角色定位1.中層治理者四種錯誤的角色定位基層技術(shù)人員到中層治理者的調(diào)動是一種角色轉(zhuǎn)換。作為技術(shù)人員出身的職員一旦被提升為中層治理者，其職責的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為治理。因此中層治理者的定義是：在企業(yè)中以經(jīng)營治理為職業(yè)和謀生手段，將所經(jīng)營治理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生成功的專職治理人，即職業(yè)經(jīng)理人。治理者產(chǎn)生的背景使治理差不多成為一門獨立職業(yè)。?群眾首領(lǐng)民意代表大多數(shù)中層治理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。高層治理者托付中層治理者履行治理職能，因此中層治理者要對高層治理者負責。然而現(xiàn)實中，中層治理者經(jīng)常因忽視對上負責而犯錯誤。比如一些中層治理者深得下屬信賴和擁戴，因此處處站在下屬的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為職員首領(lǐng)和民意代表。事實上中層治理者不同于職員首領(lǐng)和民意代表，他不是通過職員推舉形成，而是經(jīng)由上級任命產(chǎn)生，因此中層治理者應(yīng)該對總經(jīng)理負責。?一方諸侯小國之君有的中層治理者，在某一部門做出一點成績就自命不凡，驕傲情緒無限膨脹，認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信，事實上這種心態(tài)是專門危險的。【案例】年羹堯是雍正皇帝的舅舅，為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權(quán)。一次閱兵時，雍正皇帝對御林軍發(fā)號施令，而御林軍一動不動，雍正皇帝驚奇地問年羹堯御林軍什么緣故不聽指揮，年羹堯講：“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng)，他們只聽我的?！惫唬旮?qū)τ周姲l(fā)令專門有效，時隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。年羹堯的地位相當于中層治理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結(jié)果是被罷免。因此中層治理者一定要明確，自己究竟應(yīng)該對誰負責。?勞動榜樣生產(chǎn)標兵中層治理者剛被擢升上來時，往往對上級的知遇之恩感激涕零，因此工作勤勤懇懇，任何情況都親自動手，忽視了自己的治理職能，結(jié)果反而不能完成工作指標。作為中層治理者一定要明白得調(diào)動職員的積極性，有組織有打算地安排工作，充分發(fā)揮所有職員的能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。?小兵一個自然一卒有些中層治理者不僅不明白得治理，而且對上級的擢升和信賴沒有感激之心，以游戲的心態(tài)來工作，把自己當作一般職員為所欲為，如此專門容易造成工作的失誤?！景咐磕称髽I(yè)招聘了兩名大學生，被安排在某部門學習鍛煉，該部門經(jīng)理對大學生講：“我們的企業(yè)差不多三個月沒有發(fā)工資了?！眱擅髮W生立即辭職了。事實上諸如不發(fā)工資的情況，作為中層治理者不應(yīng)該隨便講，因為中層治理者代表著企業(yè)的形象，所作所為比一般職員更具有阻礙力。中層治理者應(yīng)該盡量向職員傳達鼓舞人心的好消息，遇到令人悲觀失望的壞消息則應(yīng)該及時向上級匯報，這種做法也是中層治理者對上級負責的表現(xiàn)。某企業(yè)的生產(chǎn)部職員因遲到被罰一百元，該職員對該部門經(jīng)理抱怨講：“我們企業(yè)的治理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息。”該部門經(jīng)理沒有在該職員面前流露出贊同的態(tài)度，而是一方面盡力安撫和教育職員遵守企業(yè)的制度，另一方面及時向上級反映職員對企業(yè)制度的抵觸心理，提出自己的見解。既安撫了職員保障了企業(yè)制度的權(quán)威性，又使得企業(yè)高級治理者對欠合理的制度有所了解，便于進行及時調(diào)整。2.中層治理者的身份中層治理者的具體身份是比較復(fù)雜的：人事關(guān)系方面，中層治理者在上級面前是命令的執(zhí)行者，在下級面前是企業(yè)形象的代表，受上司的托付治理某一部門，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級布置的任務(wù)；在企業(yè)決策方面，中層治理者是情報的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者——這是中層治理者的最全然定位。中層治理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者。企業(yè)文化確實是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營適應(yīng)，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計師是總經(jīng)理，然而企業(yè)文化要成為一種風氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層治理者的努力建設(shè)和傳播?！景咐咳毡矩S田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得特不行，要求每一名職員都要熱愛自己的產(chǎn)品。有一名豐田老職員的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時，老職員對以后的女婿講：“你今后和我的女兒結(jié)婚，我惟一的要求確實是你們成家以后，買車一定要買豐田車。一個人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)覺一個老人在為自己專門認真地擦車，那個人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少鈔票，老人講：“我是豐田的老職員，我在擦我自己的車，你如何能夠把豐田車開得這么臟??！”第二講中層治理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（下）什么緣故會有中層崗位（下）（三）中層治理者的職責企業(yè)中層治理者有三大職責：承上啟下、承前啟后、承點啟面。1.承上啟下承上啟下不僅是上傳下達，還要求把上級的指令和精神落實到行動中。承上啟下不等于瞞上欺下，實際工作中專門多中層治理者不僅做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在上級面前與在下級面前擺出兩副面孔，游刃有余地周旋在上下級之間，這種做法實際上不利于中層治理者個人職業(yè)生涯的進展?！景咐砍鲑u上司是中層治理者工作中比較忌諱的做法。某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)覺某職員在吸煙，因此專門生氣地找到車間主任，責令車間主任立即解雇該職員。車間主任對該職員講：“你在哪抽煙不行，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時候抽煙不行，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙。總經(jīng)理命令你趕忙離開企業(yè)，我也沒有方法?！痹撀殕T聽了后，特不記恨總經(jīng)理。中層治理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺乏責任感的表現(xiàn)，對個人的進展是不利的。某職員不中意企業(yè)的薪水待遇，要求部門經(jīng)理向上級反映為自己加薪，該部門經(jīng)理到人力資源部反映了該職員的要求，人力資源部核查該職員的檔案資料發(fā)覺，該職員自從進入該企業(yè)三年來每次考核都在末位，曾因工作不認真造成事故，工作不努力卻常發(fā)牢騷，因此不給加薪。部門經(jīng)理把人力資源部所給的理由對該職員一一列舉，該職員對企業(yè)失去了希望，立即辭職了。這是中層治理者出賣企業(yè)的典型例子，此種情況下，中層治理者應(yīng)該委婉地對下級職員進行教育和鼓舞，而不是直截了當?shù)爻鲑u企業(yè)。2.承前啟后企業(yè)如同軍隊——鐵打的營盤流水的兵，隨著市場經(jīng)濟的進展，職業(yè)經(jīng)理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該充分汲取前任的經(jīng)驗提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個性化經(jīng)驗，留下可供后來人借鑒的內(nèi)容，也讓自己在該企業(yè)進展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取卵，不為繼任者工作的開展著想。3.承點啟面承點啟面也確實是平面思維，以點帶面，以部分帶動整體。中層治理者切忌目無大局、不善于與其他部門溝通和共享?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當強，使產(chǎn)品的市場占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量不斷擴大，然后迫使生產(chǎn)部門提高效率，改進工藝，加大生產(chǎn)，以保證供應(yīng)，如此帶動生產(chǎn)部的業(yè)績提高，繼而又迫使供應(yīng)部供應(yīng)、采購部采購到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的優(yōu)質(zhì)原料，而財務(wù)部通過進行ERP降低原材料白費，整個企業(yè)工作效率就會提升，推進其他部門共同進步，這也是承點啟面的效應(yīng)。（四）中層治理者的三種境地中層治理者的工作有三種境地：做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理，如圖所示：圖1-1中層治理者的三種境地1.做經(jīng)理（打沖鋒）“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境地要求中層治理者熟練掌握該部門各項工作甚至包括細微的工作。2.坐經(jīng)理（做治理）“坐經(jīng)理”指中層治理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計表單和制度，率領(lǐng)和指導若干職員，為職員制定目標下達任務(wù)，引導職員融入到企業(yè)團隊中去。3.作經(jīng)理（樹威信）“作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理，差不多將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項業(yè)務(wù)，你已能夠作為該分企業(yè)的精神首領(lǐng)存在，為團隊確定進展的目標和方向，為企業(yè)的進展提供精神動力。以上三種境地是中層治理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個時期是達到第三時期的必要前提。大企業(yè)CEO的成長可能越過技術(shù)時期直接上升到治理者的角色?？缇车氐某砷L對中小企業(yè)的治理者來講是不現(xiàn)實的，必須精通技術(shù)方面的差不多操作知識。一名優(yōu)秀的中層治理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點面思維三種思維考慮問題。一般基層職員的離職，中層治理者負有專門大的責任。中層治理者不關(guān)懷基層職員，或沒有專門好地做出表率，因而導致基層的職員看不到目標，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。中層治理者的三大內(nèi)傷作為中層治理者應(yīng)該做好表率，開闊視野，發(fā)覺問題。而目前在中國的專門多企業(yè)里，中層治理者普遍不能令總經(jīng)理中意，中層治理者通常有三大內(nèi)傷：心態(tài)浮躁，借口太多；危機感淡薄，學習力不夠；缺乏總經(jīng)理意識。1.心態(tài)浮躁，借口太多有的企業(yè)不情愿同意應(yīng)屆大學生，認為應(yīng)屆大學生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往與實際工作脫節(jié)，致使畢業(yè)生能力不高。找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層治理者找借口有以下幾種方法：?平行推卸責任【案例】某企業(yè)總經(jīng)理詢問銷售部經(jīng)理什么緣故業(yè)績一直沒有提升，銷售部經(jīng)理的解釋是沒有廣告；總經(jīng)理又質(zhì)問廣告部經(jīng)理什么緣故沒有做廣告，廣告部經(jīng)理的借口是沒有鈔票；總經(jīng)理火冒三丈，又問財務(wù)部門預(yù)算里的廣告費沒有做廣告到哪里去了，財務(wù)部的借口是鈔票被采購部用光了；采購部的借口是：俄羅斯的一個礦山爆炸導致原材料漲價，因此鈔票都用光了?？偨?jīng)理火冒三丈：難道還要去質(zhì)問俄羅斯的礦山什么緣故要爆炸嗎？?向下推卸責任向下找借口是中層治理者在受到總經(jīng)理的責難時，把責任推向下級的做法。事實上，下屬職員的錯誤歸根結(jié)底依舊中層治理者的責任。因此中層治理者受到總經(jīng)理責難時，即使有一千個難過的理由，也應(yīng)該在總經(jīng)理面前把一千個悲傷理由留給自己，在自己面對職員時才能對其進行當面的責問和教導，而不能夠在總經(jīng)理面前把責任推到下級身上。?向上推卸責任向上找借口是把責任推到總經(jīng)理身上去，抱怨總經(jīng)理沒有同意自己的建議而做出某項決策。?向外推卸責任向外推卸責任是把責任推向企業(yè)外部，這是一種相對容易的推卸責任的方式?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理負責青島市場的開拓，業(yè)績一直不佳，受到總經(jīng)理責問時，該經(jīng)理回答講：青島是個窮山惡水的鬼地點，環(huán)境不行導致市場開拓專門難。事實上青島是一個專門漂亮的地點，該經(jīng)理不惜講謊話也要為自己找借口。2.危機感淡薄，學習力不夠危機感淡薄確實是對企業(yè)工作缺乏誠意，認為在任何企業(yè)工作都無所謂。學習力不夠指學習的愿望專門淡薄。中國的專門多企業(yè)，尤其民營企業(yè)CEO的危機感專門重，自我學習的愿望特不強烈。然而中層治理者的學習愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓中級治理者，而中級治理者卻要靠罰款來強制參加培訓課。中級治理者學習力不高一方面是由于總經(jīng)理沒有做好引導工作，沒有制造一個良好的學習氛圍；另一方面是由于中層治理者自身動力不足。這種狀況可能導致中層治理者與總經(jīng)理學識差距拉大，難以溝通。3.缺乏總經(jīng)理意識總經(jīng)理意識確實是對企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費用花銷充分負責，具有主人的責任感，把企業(yè)的資金當作自己的財產(chǎn)來支配，把企業(yè)的情況當作自己的情況來做。一般經(jīng)理和職員考慮酬勞的思維是得多少薪水做多少事，總經(jīng)理更關(guān)懷的是做多少事而不是獲得多少酬勞，而這種思維往往更有利于個人進展，能夠帶來更高的薪酬。假如上級不催不問，下級不來報告，中級治理者就不去追查，這是缺乏總經(jīng)理意識的一種表現(xiàn)。作為中級治理者應(yīng)該用心做事，懷有敬業(yè)精神?！景咐坑幸晃荒贻p的母親去菜市場買菜回來發(fā)覺自己四歲的兒子爬在自家四樓的陽臺欄桿上玩，母親就在地面跟兒子講：“不要爬，趕快下去?！眱鹤涌匆妺寢屧谙蜃约赫惺?，以為讓自己跳下去，因此就跳了下來，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子接住了，小孩安穩(wěn)無恙。這是母愛的力量所激發(fā)的潛能?？偨?jīng)理意識確實是把工作當成自己的小孩來愛護，如此才能真正認真負責地對待工作?！景咐磕称髽I(yè)需要招聘一位業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，總經(jīng)理看中了一位應(yīng)聘者，該應(yīng)聘者具有輝煌的工作經(jīng)歷，從人力資源經(jīng)理、市場經(jīng)理一直做到總裁助理。該應(yīng)聘者在面試時與總經(jīng)理對話如下：總經(jīng)理：現(xiàn)在全世界涉及治理學的著作專門多，企業(yè)家每天處理的問題對這些理論的借鑒極少，然而大學里的治理系依舊開得熱火朝天，你如何看那個問題？應(yīng)聘經(jīng)理：學者研究是學術(shù)問題，大學教育是辦學問題，學生學習是就業(yè)問題。貴企業(yè)需要中高層治理，假如我認為待遇合適，我們就能成交。我相信自己的能力一定能應(yīng)付得了?？偨?jīng)理：我看了你的簡歷，經(jīng)驗、學識、業(yè)績確實專門不錯，什么緣故會選擇我們企業(yè)？應(yīng)聘經(jīng)理：我來之前看了貴企業(yè)的網(wǎng)站，也從側(cè)面詳細了解了您的一些情況，我覺得在您手下工作一定能發(fā)揮我的特長。至于講我離開那家企業(yè)，是因為我和老總的關(guān)系緊張?？偨?jīng)理：能不能講得具體詳細一點？應(yīng)聘經(jīng)理：那家企業(yè)的老總文化不高，他理解不了我的思想，對治理理論一無所知，獨斷專行，對我的方案多次置之不理?？偨?jīng)理：你工作過許多企業(yè)了，另外幾個企業(yè)的情況如何？應(yīng)聘經(jīng)理：那幾個企業(yè)的老總水平更差，每天只明白賺鈔票、親自跑市場，每周開會，我適應(yīng)不了?？偨?jīng)理：但是我們企業(yè)也是如此啊，你預(yù)備如何改變這種狀況？應(yīng)聘經(jīng)理：假如我來的話，首先要改革企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好職員培訓，讓一切順理成章，總經(jīng)理等著享受就能夠了，我能做好這一切?？偨?jīng)理：你的預(yù)期薪金要求是多少？應(yīng)聘經(jīng)理：因此不能低于那家企業(yè)，能高出20%就比較中意，而且年終能拿紅包是最好的。總經(jīng)理：只要業(yè)績突出這不成問題。應(yīng)聘經(jīng)理：我有一個小小的請求，您情愿另外支付我一筆鈔票嗎？我能夠把我在這幾家企業(yè)積存的檔案和客戶資料給貴企業(yè)，如此你們會少走一些彎路，我想這是公平的。總經(jīng)理略做沉思：如此可能不合適吧，盡管你所提供的是我們急于明白的。應(yīng)聘經(jīng)理：能夠先付給我一定酬勞，也能夠在我的業(yè)績中補貼，以實際效益講話，如此總能夠吧？總經(jīng)理：我考慮一下吧。今天先到那個地點，我會讓人事部通知你的?！咀詸z1-2】以上案例總經(jīng)理應(yīng)該對該應(yīng)聘者作何決斷？請講明緣故。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-2第三講與上司相處的七大原則（一）上司永久是對的居世界500強企業(yè)首位的沃爾瑪公司要求自己的職員面對顧客時要遵循兩條原則：第一，顧客永久是對的；第二，假如顧客錯了，遵照第一條原則執(zhí)行。此原則能夠為中層治理者處理與上司的關(guān)系提供借鑒：上司永久是對的；假如上司錯了，則按照第一條原則執(zhí)行。作為中層治理者應(yīng)該堅決以下信念：上司可不能犯錯，即使犯錯了，也一定是中層治理者自己弄錯了；即使沒有弄錯，也一定是自己讓上司犯了錯，最后依舊中層治理者的錯誤。（一）顧及上司顏面講究面子是中國人自尊心的體現(xiàn)，幾乎每個中國人都好面子，而上司對面子問題更為重視。【案例】某企業(yè)總經(jīng)理在一次會議上通知中層治理者：12月5日，某聞名治理專家在北京授課，要求所有的中層治理者都去參加。事實上，講座時刻是12月3日而不是12月5日?，F(xiàn)在作為下級正確的做法是領(lǐng)會通知精神，然后私下對總經(jīng)理講明正確的講座時刻，而不是在大庭廣眾之下當即糾正?！景咐靠偨?jīng)理吃過午飯立即開始做報告，倉促之下不記得了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經(jīng)理都已在會場中落座，現(xiàn)在作為中層治理者假如直接站出來指出上司的米粒問題就會使上司面紅耳赤。有經(jīng)驗的中層治理者會上來為總經(jīng)理倒茶，在倒茶的同時用自己的軀體把總經(jīng)理掩護住，悄悄地給總經(jīng)理示意一下。（二）合理堅持圓滿溝通假如上司確實提出了錯誤要求或存在錯誤方法，中層治理者應(yīng)該合理地堅持，圓滿地溝通，幸免上司的錯誤帶來嚴峻后果?！景咐壳∈侵袊鴼v史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也專門優(yōu)秀，譬如紀曉嵐、劉墉等，和紳雖是貪官，但和紳精通四種語言，就能力而言也比較優(yōu)秀。有一天，乾隆皇帝當眾與劉墉發(fā)生爭吵，乾隆皇帝感受自己顏面受損，因此下令處死劉墉。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個熱水澡，然后渾身濕漉地面見皇帝。乾隆見劉墉活著回來，頓時火冒三丈，質(zhì)問劉墉什么緣故抗旨不遵。劉墉講：“報告皇上，我剛才專門努力地去死了，然而沒有死成，我想要用水把自己淹死，然而在死的途中遇到了屈原，屈原把我大罵一場，講自己當年投江而死，是因為遇到昏君，而劉墉遇到明君不應(yīng)尋死?！鼻』实坌南爰偃缣幩绖④约壕统闪嘶杈?，因此赦免了劉墉，這是合理堅持、圓滿溝通的典范?！景咐看呵飼r的齊國國君景公喜愛養(yǎng)鳥，并設(shè)置專門管鳥員——族鄒。有一天族鄒不小心使景公最心愛的鳥飛掉了，景公專門生氣，剛要處死族鄒的時候，一位大臣講：“大王，族鄒罪該萬死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉，導致大王要殺人，罪該萬死；第三大罪狀是，導致大王要殺人、重鳥輕士的情況傳遍天下，罪該萬死?！本肮犃舜朔?，赦免了族鄒。（三）不能讓上司道歉中層治理者要顧及上司的顏面，即使被上司錯怪，也不要要求上司向自己道歉，否則將無法處理好與上司的關(guān)系，無法與上司接著相處。1.被上司錯怪的兩種情況中層治理者被上司錯怪通常有兩種情況：?有意識地錯怪①含沙射影指桑罵槐【案例】某部門張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報工作，提醒總經(jīng)理第二天有一個重要的會議要參加。敲門走進總經(jīng)理辦公室發(fā)覺企業(yè)一位資歷較深的副總也在總經(jīng)理辦公室。張經(jīng)理向總經(jīng)理報告講：“總經(jīng)理改日有一個專門重要的會議，想請您出席，不要忘了。”總經(jīng)理特不生氣，拍著桌子講：“你那個經(jīng)理如何當?shù)模空旃苓@些婆婆媽媽的情況，開會如此的情況要你特地來向我報告嗎？這種小情況要你問嗎？什么緣故不抓大事？企業(yè)里面那么多人，他們都在干什么你明白嗎？什么緣故不關(guān)懷企業(yè)的整體效益，什么緣故不關(guān)懷企業(yè)的利潤？像你如此婆婆媽媽的人，遲早有一天會把企業(yè)搞垮?！睆埥?jīng)理感到莫名其妙，就默默地走出總經(jīng)理辦公室。過了一會兒，副總慚愧地從總經(jīng)理辦公室出來。事實上是副總犯了錯誤，總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深，不便于直接責備，因此借張經(jīng)理指桑罵槐。②代人受過【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點鐘在某個酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點鐘，張經(jīng)理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，改日九點鐘和客人在希爾頓酒店會談，我八點鐘把車開到你的樓下然后一起去酒店?！笨偨?jīng)理應(yīng)允。第二天早上八點鐘，張經(jīng)理開車準時到達總經(jīng)理所住的樓下，然后給總經(jīng)理發(fā)了短信告知總經(jīng)理。然而總經(jīng)理八點半才下樓，因此沒有按照與客戶約定的時刻到達酒店?？偨?jīng)理發(fā)覺客戶面有慍色就開始責備張經(jīng)理：“如此重要的情況，什么緣故不及早安排？回去以后認真檢討。”表面來看，張經(jīng)理是在受責備，事實上是幫總經(jīng)理承擔責任和過錯。?無意識錯怪【案例】總經(jīng)理把某件錯事誤認為是張經(jīng)理做的，把張經(jīng)理教訓了一番，而事實上錯誤是李經(jīng)理犯的。然而張經(jīng)理沒有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對張經(jīng)理講：“那天把你罵得專門兇，不行意思，然而你什么緣故不辯解呢？”這時假如張經(jīng)理承認自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢必給總經(jīng)理留下不良印象。然而張經(jīng)理專門巧妙地回答了總經(jīng)理：“這件事我也有責任，假如我提醒一下李四，就可不能有這件事發(fā)生了。因此你責備我是對的。”總經(jīng)理聽了特不感動。2.總經(jīng)理錯怪下屬的糾正方法總經(jīng)理錯怪了下屬，經(jīng)?？刹荒苤苯拥狼福且云渌姆椒▉戆凳净蜓a償?！景咐靠偨?jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)理用喝酒向自己道歉了，現(xiàn)在，張經(jīng)理不用以任何語言來表達，只要喝酒同意總經(jīng)理這種道歉的方式即可?！景咐靠偨?jīng)理在一次會議上當眾錯怪了張經(jīng)理，而且言辭比較激烈。事后，總經(jīng)理無意發(fā)覺錯怪了張經(jīng)理。兩個星期后的又一次中層治理者會議上，總經(jīng)理講：“兩星期之前的中層治理者會議上，我把張經(jīng)理罵得專門厲害，什么緣故要罵張三，大伙兒想過那個問題沒有？像張三如此年富力強的、年輕有為的經(jīng)理我如何肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點，迫使他更有出息。各位都要向張三學習?！笨偨?jīng)理一旦發(fā)覺自己錯怪了下屬，一定能夠找到安撫下屬的方法，因此中層治理者只需牢記：把難過的理由留給自己，上司可不能犯錯誤。切忌議論上司的是非1.長幼有序是組織力量的保證中國歷來有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級秩序，不倡導對上司品頭論足，幾千年來君臣父子，長幼有序，高低分明。中國的中層治理者應(yīng)當遵循中國的文化傳統(tǒng)，尊敬上司?！景咐恐煸笆瞧矫癯錾淼幕实郏髞碓谵r(nóng)民起義中脫穎而出，一起打江山的徐達在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國公。一天，徐達的夫人和皇后在一起談天，徐夫人講：“當年老朱家和老徐家都專門窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家差不多成為皇族，老徐家也做了大臣。”當天晚上，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯誤是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。有些年輕的中層治理者喜愛以自己的標準對上司的品位、穿著、外貌等進行評價，甚至一些自我感受良好的中層治理者喜愛把自己與上司相比，這是極其錯誤的做法。事實上，中層治理者與上司沒有可比性。2.上司是自己最大的客戶企業(yè)里每一位中層治理者差不多上為上司提供服務(wù)的，上司確實是中層治理者職業(yè)生涯中最大的客戶。為上司提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，令其中意，就能為自己制造各種福利。3.隱藏私人關(guān)系作為中層治理者應(yīng)該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。否則，企業(yè)上下將對自己存有戒心，對個人的進展十分不利。【案例】總經(jīng)理與某部門張經(jīng)理20年前是大學同學，某天總經(jīng)理請張經(jīng)理利用教育局的關(guān)系網(wǎng)把自己的小孩轉(zhuǎn)入重點中學。情況辦成之后，張經(jīng)理對同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。自此之后，總經(jīng)理再也不托付張經(jīng)理辦私人情況，轉(zhuǎn)而托付其他經(jīng)理。第四講與上司相處的七大原則（二）不搶上司的風頭尊敬上司體現(xiàn)于具體細微言行中關(guān)于上司權(quán)威的自覺維護。比如某些場合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等?！景咐恐袑又卫碚吲c上司一起訪問客戶，需要注意自己要退后總經(jīng)理半步，然而立即與客戶見面時，應(yīng)上前一步搶先向?qū)Ψ浇榻B總經(jīng)理，然后向總經(jīng)理介紹客戶。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經(jīng)理請上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。一般副駕駛座是下級隨從、秘書、保鏢坐的位置。與上司一起上樓梯需注意讓領(lǐng)導走在前面；下樓梯時自己走在下面，這是維護上司權(quán)威的具體表現(xiàn)。中層治理者陪客戶和總經(jīng)理一起進入吃飯場所時，中層治理者應(yīng)站在門口，做請的動作，等上司和客戶進入以后自己才能進入場所。總經(jīng)理、客人一般坐在對門的座位，而中層治理者坐在靠門的位置，以便點菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時，中層治理者應(yīng)該明白得察言觀色，把總經(jīng)理喜愛的菜轉(zhuǎn)到其面前。1.切忌熟不拘禮中層治理者即使與總經(jīng)理私交專門好，遇到外交場合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得與總經(jīng)理特不親熱，應(yīng)保持一定距離，注意禮節(jié)。2.回避不該出現(xiàn)的場合中層治理者不該出現(xiàn)的場合應(yīng)主動回避。例如新聞公布會總經(jīng)理作完報告，有一位記者想采訪中層治理者，現(xiàn)在中層治理者應(yīng)當請總經(jīng)理來同意采訪?！景咐拷K紅豆集團的總經(jīng)理有一項嚴格的規(guī)定：下屬不可隨便同意新聞媒體的采訪，假如同意的話，需把要表達的內(nèi)容以報告的形式交給總經(jīng)理批準?！景咐磕辰?jīng)理正在向總經(jīng)理匯報工作時，來了一個專門重要的客戶，總經(jīng)理對此客戶熱情招待，現(xiàn)在該經(jīng)理應(yīng)主動離開總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進入辦公室接著匯報工作。3.切忌盲目表現(xiàn)中層治理者在某些場合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主。【案例】總經(jīng)理請某部門張經(jīng)理共同出席一次宴會。宴會上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副陪的位置，未等總經(jīng)理講話，張經(jīng)理就開始號召大伙兒舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽了專門生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會。4.不可表現(xiàn)得比上司更聰慧【案例】總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶到車間參觀，客人看到一臺機器的燈一閃一閃，就問總經(jīng)理，總經(jīng)理剛要回答講：“燈閃證明機器處于正常運營的狀態(tài)?！奔夹g(shù)部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明機器差不多損壞了?！笨偨?jīng)理回過頭來把技術(shù)部經(jīng)理劈頭蓋臉責罵一番，當場解雇。5.不與上司搶功勞某些項目即使上司沒有參與具體工作，然而情況成功后，中層治理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門如何如何”，應(yīng)充分強調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。獨立承擔責任1.比上司多想一點中層治理者要把總經(jīng)理公布的指示專門好地貫徹下去。所謂貫徹確實是承上啟下，而不僅僅是上傳下達。上司注重的是結(jié)果，中層治理者僅僅充當傳聲筒是遠遠不夠的。【案例】某企業(yè)總經(jīng)理下達命令：“去年鄰居工廠失火損失專門大，因此我決定，2005年絕不能夠失火。”中層治理者把“不能夠失火”的命令傳達給基層的職員時變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹?。結(jié)果2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失慘重。此命令傳達過程中，總經(jīng)理沒有錯；而作為中層治理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應(yīng)當及時建立防火委員會，推動貫徹執(zhí)行各項防火制度，開展防火活動，更新滅火器械，而不是簡單地向下講“不要失火”的命令。企業(yè)總經(jīng)理有專門強的決策力，決定做什么和不做什么。而作為中層治理者要獨立承擔責任，具備專門強的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當?shù)姆椒▉韺崿F(xiàn)上級的決策。2.重視結(jié)果上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過程。有的中層治理者認為情況既然差不多請示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責任，這種觀念是極其錯誤的。中層治理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理與客戶簽下30萬元的訂單，客戶承諾收到物資后趕忙將資金打入該企業(yè)賬戶。該經(jīng)理比較懷疑客戶的誠信度，因此向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理批準發(fā)貨。結(jié)果30萬元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空?？偨?jīng)理開始追究銷售部經(jīng)理的責任，銷售部經(jīng)理專門委屈地講：“總經(jīng)理，這件情況我向您請示過的，您講發(fā)我才發(fā)的。”總經(jīng)理大為惱火：“我講發(fā)你就發(fā)，那用你那個中層治理者干什么？”3.不重復(fù)犯錯中層治理者應(yīng)幸免犯兩次同樣的錯誤，如此才能讓上司放心地把任務(wù)托付給自己?！咀詸z2-1】總經(jīng)理出國考察要4月10日回國，臨走前安排你處理企業(yè)的一切事務(wù)，供應(yīng)商李總和老總是好朋友，兩家企業(yè)一直合作專門好，3月9日李總來找你，講他最近資金周轉(zhuǎn)比較困難，請求將你企業(yè)本該于4月15日付給他企業(yè)的貨款15萬元提早支付。你詢問了財務(wù)部，發(fā)覺李總企業(yè)的對賬單已核對無誤，且企業(yè)財務(wù)賬務(wù)上資金充裕，近一個星期內(nèi)也沒有打算外應(yīng)付賬款，因此你批示財務(wù)部付給李總此項貨款，但財務(wù)部主管提出異議，講不能夠破壞規(guī)定，不同意提早支付。你是否會堅持并落實你的決定？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1第五講與上司相處的七大原則（三）敏感于上司的立場1.努力理解上司意圖在實際工作中，每一位中層治理者都應(yīng)努力去揣摩上司對某件事的方法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是專門復(fù)雜的事，因為沒有標準答案或全然就沒有答案，純粹靠自己想方法去琢磨和理解，這就要求中層治理者看問題要高瞻遠矚，以總經(jīng)理應(yīng)有的遠見來考慮問題?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理對負責接待的部門經(jīng)理講：“這批客人對企業(yè)專門重要，你要好好招待?！辈块T經(jīng)理想，既然是特不重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝?？偨?jīng)理得知后把該經(jīng)理批判了一番。第二次來客人，總經(jīng)理又對該部門經(jīng)理講：“這次的客人專門重要，立即安排，好好招待?！边@次該部門經(jīng)理吸取了上次白費的教訓，只用了200元鈔票請客人吃飯，不料，此次接待的客人是企業(yè)最重要的客戶，因此該經(jīng)理又被總經(jīng)理罵得狗血淋頭。事實上，假如客人不在場，該經(jīng)理能夠直接問總經(jīng)理招待經(jīng)費的限定是多少；而假如客人在場的情況下，該經(jīng)理應(yīng)該通過揣摩“立即安排”以及察言觀色，看客人究竟值200元依舊值2000元。然后立即安排，安排之后立即回到總經(jīng)理辦公室，對總經(jīng)理進行試探，試探要講究藝術(shù)性，比如，能夠問總經(jīng)理：“我們訂的飯店今天有些專門情況，菜肴可能不太豐富，如何解決這一問題？”總經(jīng)理假如回答講：“要想方法解決，盡力而為，不要讓我們的客人吃得不行。”那么招待客人200元鈔票就夠了。假如總經(jīng)理當機立斷：“換飯店也要解決，一定要招待好?！蹦敲?00元招待費是不夠的?！景咐考滓叶送瑫r進入一家超市工作，兩年之后甲被提升為經(jīng)理，而乙依舊一個不被關(guān)注的一般職員。乙感到特不難受，向總經(jīng)理抱怨上級不明白得用人之道并提出辭職?？偨?jīng)理認為乙專門勤快也專門能干，然而質(zhì)疑他是否能勝任經(jīng)理一職，因此打算考驗他。總經(jīng)理派乙去市場買東西。乙到市場只見一個菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報告。總經(jīng)理問一共有多少袋，乙又到市場去數(shù)土豆的袋數(shù)，之后又回來向總經(jīng)理報告?？偨?jīng)理又問價格如何，乙預(yù)備再去市場問價格的時候，總經(jīng)理派甲去市場考察。甲回來之后報告總經(jīng)理：市場上有個菜販在賣土豆，一共是10袋，價格適中，質(zhì)量專門好，能夠進些貨。另外甲了解到一會兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來。乙聽了甲的報告特不慚愧。相比之下，甲具備優(yōu)秀的中層治理者素養(yǎng)，能夠替領(lǐng)導想得多一點，站在領(lǐng)導的角度去考慮問題，努力理解領(lǐng)導的意圖。2.用適當?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實中層治理者要對上司的立場保持敏感，向領(lǐng)導匯報工作時，應(yīng)該揣摩領(lǐng)導的感受，切忌不顧領(lǐng)導的感受，把不該講的情況和盤托出?！景咐磕陈殕T向車間主任反映加班補貼太少，附近的其他工廠加班補貼都漲了，假如不給職員增加加班補貼，專門多職員可能要跳槽，因此車間主任向總經(jīng)理如實匯報了職員的要求。總經(jīng)理聽講這件事內(nèi)心專門惱火，追問是哪個職員講的，車間主任把該職員揭發(fā)出來后，總經(jīng)理找到該職員來質(zhì)問。該職員講：“是誰造的謠啊，我在企業(yè)里面差不多工作這么多年了，我如何可能跳槽呢？”該職員的矢口否認使得車間主任左右為難。車間主任應(yīng)該講究溝通藝術(shù)，見到總經(jīng)理后略微躊躇，對總經(jīng)理講：“有句話不明白該講不該講，假如講了您一定會生氣?！笨偨?jīng)理同意后，委婉講出事實：職員的加班補貼差不多比較高了，然而有個不職員，有一點不行的情緒，認為某工廠的工資、加班補貼比我們廠高，這件情況確實比較難辦。如此一講，總經(jīng)理可能會讓車間主任調(diào)查一下某廠的加班補貼情況，作個比較。假如職員所言情況屬實，也會做出相應(yīng)調(diào)整。因此中層治理者要用適當?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實，考慮到上司的心理感受和情緒。中層治理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級和下屬形成共同整體推進工作，而不是在上級和下級之間制造矛盾。中層治理者要對下級的愿望和上級的要求充分領(lǐng)會，從而推進工作開展。3.幸免講不合時宜的話優(yōu)秀的中層治理者應(yīng)明白得謹言慎行，個人的經(jīng)驗性觀點在原則上應(yīng)與上司私下交流，假如對上司有某些意見或建議，能夠用比較合適的方式傳達給上司。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，然而總經(jīng)理可能對某些具體的工作不太了解，資深的中層治理人員專門有必要去與之私下交流，提出一些建議。然而不能講總經(jīng)理不喜愛聽的空話，比如：我們沒有經(jīng)驗，我們在這方面資源太少了，現(xiàn)在時機還不是專門成熟；而只能講：我們?nèi)绱说哪繕耸悄軌驅(qū)崿F(xiàn)的，同時我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標實現(xiàn)，這確實是中層治理人員與上司相處的藝術(shù)?！景咐磕称髽I(yè)年會上，總經(jīng)理信心百倍地展望來年的銷售前景，由于不了解具體銷售工作，因而為下一年定下了無法實現(xiàn)的銷售額指標。銷售部經(jīng)理特不清晰總經(jīng)理定的指標脫離了現(xiàn)實。然而，在大庭廣眾之下，銷售部經(jīng)理并沒有指出總經(jīng)理犯的錯誤，而是配合總經(jīng)理的設(shè)想講了一些鼓舞士氣、冠冕堂皇的話：“總經(jīng)理為我們提了更高的目標，提了更高的要求，我們將全力以赴，不辜負總經(jīng)理的期望，努力把工作做好?！鄙?，銷售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，私下里對總經(jīng)理講：“剛才您講的銷售額目標不是不可能實現(xiàn)，只是一些配套的措施還需要適當加強，比如銷售人員數(shù)量較少，技術(shù)還有待提升，是不是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進行專業(yè)培訓？如此，銷售目標才可能實現(xiàn)?！笨偨?jīng)理欣然同意了銷售部經(jīng)理的建議。請示的藝術(shù)1.不可不請示，不可亂請示中層治理者受高級治理者的托付治理某些具體事務(wù)，因此必定會向上司請示工作。請示具有時期性，首先應(yīng)向上司匯報自己的工作情況。在匯報工作的過程中，總經(jīng)理就會對感興趣的具體工作下達相關(guān)指示。一般企業(yè)高級治理者都有一個共同的痛苦：不明白職員在想什么、做什么。中層治理者應(yīng)該在適當?shù)臅r候，向總經(jīng)理報告自己最近從事的具體工作，以及工作的進展程度。請示需要講究原則，值得請示的問題才請示，過于細微的問題應(yīng)該自己做決斷，不盲目請示?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理從過道上走來，部門經(jīng)理上前擋住總經(jīng)理，匯報了本部門工作中遇到的問題，請示總經(jīng)理該如何解決?？偨?jīng)理讓該部門經(jīng)理第二天下午3點鐘來總經(jīng)理辦公室同意指示。如此，部門經(jīng)理就將責任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。第二天下午3點，部門經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，發(fā)覺總經(jīng)理愁眉不展，因為所有的中層治理者都如此匯報工作，請示解決問題的方法，總經(jīng)理要解決所有中層治理者的問題。中層治理人員把解決問題的責任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因為總經(jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應(yīng)該做的工作；另一方面，則是由于中層治理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此以往，不利于中層治理人員治理水平的提高。2.請上司做選擇題總經(jīng)理托付各部門經(jīng)理治理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。作為中層治理者應(yīng)該具有工作自覺性，對具體問題的處理應(yīng)有獨立的見解，在向領(lǐng)導匯報時提供若干種方案，如此才有利于治理能力的提高。因此中層治理者，面對問題時先要問自己三個問題：什么緣故會如此？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上司請示，讓上司做選擇題而不是問答題，既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層治理者提高治理水平?！景咐坎块T經(jīng)理針對某問題請示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午3點帶著三套解決方案來總經(jīng)理辦公室研究解決問題的方法。第二天，部門經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理在三套方案的基礎(chǔ)上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學決策?！咀詸z3-1】領(lǐng)導溝通意識不強烈，沒有主動溝通的愿望。那么作為中層治理人員，該如何與如此的領(lǐng)導進行溝通？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1第六講與上司相處的七大原則（四）讓上司做好人中層治理者應(yīng)該讓上司做好人，自己則充當壞人角色，這確實是黑臉白臉的組合。這種組合專門具中國特色，在專門多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運用?！景咐磕称髽I(yè)的總經(jīng)理和部門經(jīng)理同去與客戶洽談生意?？蛻魧ｉT想買該企業(yè)的產(chǎn)品，在該企業(yè)內(nèi)部，該產(chǎn)品的底價是30萬元?？偨?jīng)理跟客戶報價50萬元，然后客戶還價40萬元，并講要是此價能夠趕忙簽合同成交。這時壞人登場了，部門經(jīng)理把計算器掏出來，指給總經(jīng)理看，講道：“總經(jīng)理，40萬元是不能賣的，我們賣遍全國都不低于50萬元，如何會有40萬元那個價格！你40萬元賣給他，我那個月獎金又沒有了。”這時候客人一看，40萬元的出價看起來是低了一點。現(xiàn)在，該好人出場了，總經(jīng)理開始安慰部門經(jīng)理：“王經(jīng)理，那個月的獎金拿不到，下個月再努力，你看看我們那個客戶多好啊，眼光放長遠點嘛，不要一筆生意就做絕了，這一次40萬元成交，以后確實是50萬元了，不要這么小氣，對你這種行為，我是要批判的?！笨蛻袈牭剿麄兊囊怀缓?，感受看起來占了一個大廉價，而且還認為那個總經(jīng)理為人不錯。1.不可都做好人在企業(yè)的實際治理工作中，中層治理人員要做壞人，得罪職員的事自己去做，讓職員感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種專門好的組合。假如大伙兒都做好人，總經(jīng)理對職員違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問，而中層治理人員也不追究職員的責任，那么企業(yè)必定會垮掉。2.不可都做壞人假如大伙兒都做壞人，中層治理人員對職員專門嚴厲，總經(jīng)理則更嚴厲，就會使得職員看不到希望，看不到自己的前途。假如企業(yè)高層做好人，中層治理人員做壞人，那么職員就會認為，中層治理人員是嚴了一點，然而總經(jīng)理是個好人，專門關(guān)懷職員，處處為職員著想。如此職員在企業(yè)里依舊能感受到溫暖，不至于悲觀、無望。3.好人會愛護黑臉中層治理者自己做壞人而讓上司做好人，如此的組合有利于中層治理人員的進展。假如中層治理者從制度動身，對職員進行特不嚴厲的治理，各方面做得專門好，那么總經(jīng)理會從心底感激該中層治理者。一旦出現(xiàn)問題，總經(jīng)理也會愛護該中層治理者。讓上司賞識的細節(jié)除了與上司相處的七個原則，中層治理者還需要注意一些細節(jié)。?比不人早一點到企業(yè)。不要以為沒人注意你的出勤情況，假如能提早一點到企業(yè)，就顯得你專門重視這份工作。?不要在下班時刻立即消逝得無影無蹤。下班時刻考慮一下企業(yè)同事還有什么事要做，假如不能留下來幫忙，那也應(yīng)抵家后打電話回企業(yè)表示一下自己的關(guān)懷。?不要談?wù)撟约旱乃绞?，不要炫耀自己的私生活，更不要期望傾訴衷腸。【案例】同一企業(yè)里的兩個女職員，工作能力相當，但家庭條件相差專門大。甲的夫君家財萬貫，是位成功的企業(yè)家，而乙的夫君是個下崗職工，生活特不貧困。兩人一起工作的時候，甲就有優(yōu)越感，而乙則感到有一點自卑。因為家庭背景不一樣，兩個人工作起來就有矛盾和隔閡。?不要提交一份連自己都不想收到的報告，不要搪塞上司，上司不是傻子。?出席會議和完成任務(wù)要守時，否則會讓人覺得你言而無信、不堪重用。?工作時刻不要高談闊論，否則造成不良阻礙，給不人留下專門清閑的印象。?不要在老總不在的時刻偷懶，否則遲早會暴露無遺。?不要將企業(yè)的財物帶回家。?不做夸張的裝扮，工作場合遠離半尺厚的松糕鞋與有孔的牛仔褲，這種裝扮讓不人無法集中精神，也制造出與業(yè)務(wù)極不相稱的氣氛。?不要把辦公室家庭化，這是不專業(yè)的表現(xiàn)，也是侵犯企業(yè)領(lǐng)地。?不要在工作時刻打私人電話，也不可接聽私人電話，如此會對其他人造成干擾。【案例】一位年輕的女職員正在企業(yè)上班，男朋友打電話來了，關(guān)懷今天晚上在哪兒吃飯。周圍的同事們無意間聽到了，因此同事們內(nèi)心就在想:“我男朋友現(xiàn)在在哪呢？”“我女朋友如何不給我打個電話呢？”結(jié)果阻礙了大伙兒的工作情緒。?不要拖延，要將“我立即辦”掛在嘴上。接到工作趕忙動手，迅速準確及時完成，這種印象是金鈔票買不到的。?不要長時刻泡在網(wǎng)上，即使閱讀郵件、處理郵件，也不要花費太多時刻。?不要每天差不多上一張苦瓜臉，要試著從工作中查找樂趣，表現(xiàn)得苦中作樂，如此能使上司心存感激。?不要推脫一些自己認為不重要的、輔助不人的工作，人人都喜愛甘愿做配角的人。?不要與競爭對手有太多往來，更不要為了私利，就將企業(yè)機密外泄或者在對手企業(yè)里兼職。?不要只是一味等候吩咐，覺得只要自己不做決策，就算出了錯也不用受到責備。如此的心態(tài)只能給人留下目光短淺的印象，并永將自己列到升遷名單之外。?不能將情緒發(fā)泄到客戶身上，即使是在電話里。?不要抱怨薪水太低。要想提高自己薪水，就要想方法提高自己的能力和業(yè)績。?不可用不負責任的方式發(fā)泄不滿、顯示自己價值。案例討論1.案例在企業(yè)里，老張、老李分不是人力資源部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理，小張、小李分不是人事文員、銷售助理。小張、小李是好朋友。因小李的工作不能讓老李中意，老李決定辭退小李。老李把辭退申請遞交到人力資源部，小張看到小李立即被辭退，大吃一驚。人力資源部經(jīng)理老張審查了各種支持文件，按權(quán)限，他簽字即可生效。老張與老李商定一周后辭退小李。小張決定關(guān)心小李留下來，把此事告訴了當?shù)毓賳T何處長。何處長是小李親戚，并阻礙企業(yè)80%的業(yè)務(wù)。何處長假裝到企業(yè)參觀，并向老張詢問小李的工作情況。假如你是人力資源部經(jīng)理老張，該如何處理小李？2.討論和分析?這種情況因為涉及到何處長如此重量級的人物，因此不是人力資源部經(jīng)理能解決的問題。人力資源部經(jīng)理應(yīng)該立即向總經(jīng)理如實匯報，假如總經(jīng)理認為小李該留，那么人力資源部經(jīng)理就應(yīng)該給小李做適當?shù)陌才?。假如不留，就?yīng)該爭取把副作用降到最小。?小張身為人事部的文員，泄露企業(yè)的重大機密。企業(yè)職員不能夠隨便外傳企業(yè)人事調(diào)整方面的信息，小張犯了如此的大錯，人事部經(jīng)理應(yīng)該把小張辭掉。【自檢3-2】某企業(yè)總經(jīng)理的愛人，直接躍過該企業(yè)的部門經(jīng)理，分配、下達任務(wù)。若你作為該企業(yè)的部門經(jīng)理，你該如何處理此事？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-2第七講如何與其他經(jīng)理共事（上）要有“打群架”的思想中層治理者應(yīng)具有團隊協(xié)作和參與市場競爭的意識，也確實是“打群架”思想。在市場競爭中，企業(yè)與同行在一起競爭不是靠總經(jīng)理和總經(jīng)理“打架”，而是靠團隊、靠企業(yè)所有的職員參與市場競爭。企業(yè)間的競爭是職員團隊之間的競爭，包括職員的凝聚力、戰(zhàn)斗力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力，以及對產(chǎn)品的認知，對市場的把握，對客戶的服務(wù)等。【案例】可口可樂與百事可樂一直競爭激烈，可口可樂的銷售人員和百事可樂的銷售人員，出差碰到一起可謂“仇人相見，格外眼紅”。兩家公司職員都具有極強的團隊競爭意識?？煽诳蓸菲髽I(yè)銷售人員出差選擇住宿的酒店時，首先會詢問酒店有沒有可口可樂，假如沒有就立即離開，時時刻刻關(guān)懷自己的產(chǎn)品，關(guān)懷自己的企業(yè)，這確實是打群架思想的具體表現(xiàn)。中層治理者“打群架”的思想意味著極強的團隊戰(zhàn)斗力。企業(yè)要進展，必定要求中層治理者相互合作，形成一個整體，參與市場競爭。1.不要以自我為中心各部門經(jīng)理在合作中也會形成相互競爭的關(guān)系。由于經(jīng)理職位一般較高，彼此之間不存在領(lǐng)導與被領(lǐng)導、管轄與被管轄的關(guān)系，因此經(jīng)理間的競爭關(guān)系專門容易導致互相輕視，認為自己更有能力，對公司更重要，中層治理者必須根除這種錯誤觀念。事實上，團隊中每個人都專門重要，誰也離不開誰。一個企業(yè)的生產(chǎn)部、銷售部、采購部、人力資源部等各個部門是一個有機整體，各部門經(jīng)理都不應(yīng)以自我為中心。2.關(guān)注全局，團隊為王在具體工作中，因為立場不一樣，各部門經(jīng)理必定會出現(xiàn)爭論。生產(chǎn)人員可能從生產(chǎn)的角度看企業(yè)的進展，而銷售人員則更看重產(chǎn)品在商場上的競爭力。這種爭論是特不正常的，視角不同看法必定不同。圖4-1一個肖像的不同視角【圖解】有的人可能會認為畫中人物是一個西方的老太太，一個鷹勾鼻子，尖下巴；有的人可能會認為這畫的是西方的一個美女孩，一個專門小巧的鼻子，長長的眼睫毛。究竟是一個小小姐依舊一個老太太？從不同的視角，會看出不同的形象。各部門之間出現(xiàn)爭論的時候應(yīng)轉(zhuǎn)換思想，不要一味地認為對方是錯的，而要多從對方的角度上看問題，反省自己的過錯。治理者應(yīng)杜絕本位主義，樹立全局意識，在一個團體里通力合作?！景咐考髽I(yè)的總裁曾經(jīng)問過中層治理者兩個問題：第一個問題是“大伙兒是不是認為企業(yè)成本太高，白費專門嚴峻”？所有中層治理者都舉手，一致認為企業(yè)成本太高?？偛糜謫柫说诙€問題：“哪一位經(jīng)理認為本部門白費專門嚴峻，成本太高？”結(jié)果大伙兒面面相覷，無人舉手。橫向治理的難點及對策（一）橫向治理的難點1.沒有強制性在橫向治理中，由于各部門經(jīng)理職位相同，權(quán)力相當，彼此間沒有領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，因此橫向治理不具有強制性。2.背后揭短中國企業(yè)與西方企業(yè)不同的一點是：西方的治理依靠制度；而中國的企業(yè)更講究人情味，企業(yè)并不一定特不注重職員的能力和貢獻或職責之間的匹配關(guān)系。在這種企業(yè)文化背景下，職職員作時免不了互相議論，互相評價。而且中國人適應(yīng)的做法是，對某個人的異議不向當事人講，卻向第三者講?！景咐繌埥?jīng)理對李經(jīng)理有意見，但他不向李經(jīng)理當面講卻和自己的職員講，以至于公司上上下下都明白，偏偏李經(jīng)理一個人不明白。而就算李經(jīng)理明白張經(jīng)理對他有意見，他也不能直接去問張經(jīng)理是不是對他有意見，因為一問就會自討沒趣。最后，李經(jīng)理也講張經(jīng)理的壞話，因此大伙兒明白他們之間的矛盾。當總經(jīng)理過問此事時，張經(jīng)理和李經(jīng)理又會一致否定這些事，并講兩個人合作專門好，個人關(guān)系也不錯，他們是可不能在總經(jīng)理面前暴露矛盾的。3.不主動溝通橫向間缺乏溝通，出現(xiàn)問題，大伙兒都采取觀望態(tài)度，不主動溝通尋求解決方法，這也是橫向治理的難點之一。（二）治理橫向治理難點的對策1.強化內(nèi)部客戶鏈關(guān)于內(nèi)部客戶關(guān)系，生產(chǎn)部門和銷售部門之間應(yīng)制定內(nèi)部制度。假如銷售部門在市場上千辛萬苦把客戶爭取過來了，然而生產(chǎn)部門沒有貨，銷售部門就會對生產(chǎn)部門有意見。這時生產(chǎn)部要承諾保證按時供給產(chǎn)品。保證完成的前提是其他部門的支持：銷售部下的訂單要準確、清晰，且不能隨意更改；采購部要保證零配件的供應(yīng)；人力資源部要保證相關(guān)培訓順利展開。諸如此類的內(nèi)部客戶關(guān)系，一環(huán)套一環(huán)，各部門權(quán)責劃分明確，并以制度化的形式進行規(guī)范，從而構(gòu)建良好的內(nèi)部客戶鏈。2.找當事人溝通出現(xiàn)問題分歧，要找當事人溝通，企業(yè)應(yīng)該倡導如此的風氣。聯(lián)想的前總裁柳傳志曾將這作為企業(yè)紀律之一，要求所有治理人員必須進行彼此間的直接溝通，幸免背后的相互議論，造成誤會的加深。3.主動溝通，幸免猜疑中層治理者擁有一定的組織資源和決策權(quán)，對企業(yè)的進展有重大阻礙，一旦他們之間相互猜疑，副作用極大。因此，在橫向治理中，中層治理者彼此間應(yīng)盡量幸免沒必要的猜疑。與同僚相處的原則1.面子第一，道理第二中層治理者之間的權(quán)力相當，因此要注意相處原則：面子第一、道理第二。要給對方面子，否則對方也可不能尊重自己?！景咐繌埥?jīng)理經(jīng)常請李經(jīng)理吃飯，李經(jīng)理每次都欣然前往，張經(jīng)理認為李經(jīng)理專門給自己面子，特不快樂；假如李經(jīng)理不去，張經(jīng)理反而會不快樂。一次，李經(jīng)理回請張經(jīng)理，提早一個星期就發(fā)出了邀請，張經(jīng)理也欣然同意。然而，過了幾天張經(jīng)理家里突然有事需要處理，假如張經(jīng)理因此而失約，李經(jīng)理必定認為張經(jīng)理不尊重自己，不給自己面子，會心中不悅。2.高標處事，低調(diào)做人工作要追求盡善盡美，追求更高的目標。然而為人最好低調(diào)一點，不要太張揚?！景咐咳龂鴷r的關(guān)羽溫酒斬華雄，過五關(guān)斬六將，是一個英雄人物。然而他有致命的弱點：個性太過張揚，心胸太窄。劉備封關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關(guān)羽初聞自己被封為五虎大將首位時專門快樂，當他發(fā)覺黃忠難道也是五虎大將之一，就大為惱火地講：“黃忠何等人，難道與吾等為伍。大夫君終不與小卒為伍?！标P(guān)羽到最后的下場是人頭落地，這也是其性格的悲劇。第八講如何與其他經(jīng)理共事（下）何謂親和力1.親和力＝溝通能力＋包容能力一個有親和力的人是具有良好溝通能力和包容能力的人。人人都尊敬有親和力的人并情愿與之交往。溝通能力包括表達能力和理解能力兩方面。表達能力是指將自己的方法準確、全面、清晰地向他人予以表述，不讓對方有其他誤解。理解能力是指對不人所表達的信息的準確及時把握的能力。包容力是指盡管不同意他人的觀點，然而支持他人有發(fā)表觀點的權(quán)利。盡管不同意他人的見解，然而尊重他發(fā)表見解的自由。2.孫悟空是不是好經(jīng)理假如孫悟空是一名中層治理者，則必定屬于有能力、力量型治理者，敢作敢當，講到做到，雷厲風行，風風火火。然而孫悟空性格給領(lǐng)導的感受過于咄咄逼人，這不利于和上級進行工作的溝通，與同事相處也缺乏溝通藝術(shù)，不大顧及不人的感受，因此孫悟空型中層治理者對公司內(nèi)部團結(jié)不利?！咀詸z4-1】你認為豬八戒是一個好經(jīng)理嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1博得同僚好感的三個建議1.彼此尊重，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等不人先尊重自己，自己再尊重不人，尊重需要每個人從自己做起?！景咐看蠡飪憾寂抨犐瞎嚕刃蚓?；大伙兒都不排隊，秩序就亂糟糟。假如質(zhì)問某個人：“什么緣故不排隊呢？排隊不行嗎？”那人確信會答道：“排隊因此好了，但大伙兒都不排隊，我一個人排隊有什么用?。　边@是專門多人的一貫方法。假如大伙兒都自覺排隊，那么秩序就會專門好。假如大伙兒都等不人先排，那么結(jié)果必定是秩序混亂。2.保持距離要適當?shù)乇３志嚯x，不要對同僚表現(xiàn)得過分熱情，過猶不及，過分的熱情反而容易引起他人的反感。不要過于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。3.明白得分享，勇于擔當平常要和同事處理好關(guān)系。自己取得的成績要明白得與他人分享。企業(yè)出了問題，只要涉及到自己，即使責任再小，也應(yīng)該敢于站出來主動承擔責任?！景咐克卧u話中經(jīng)常有如下情節(jié)：大將吃敗仗回來，元帥大為惱火，怒斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來？推出去斬了?！边@時站出一個人懇求道：“元帥，當前正在用人之際，不能夠殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功?！痹獛洸煌?，依舊要把他推出去斬掉，這時所有的人跪倒在地懇求元帥。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。假如該大將與同僚關(guān)系專門惡劣，那么將要被推出去斬首時，必定沒有人為其求情。案例討論：不的經(jīng)理不買我的賬，如何辦1.案例某企業(yè)部門經(jīng)理的工作不是一般基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的治理，而是“品質(zhì)改善方面的促進”。所謂促進確實是真正從事改善活動的人屬于各業(yè)務(wù)部門，該部門只是對所有部門此方面的工作進行推進、治理。也確實是該部門治理所有人，而所有人又在職責上不屬于該部門經(jīng)理直接管轄（都有其各自的部門領(lǐng)導），該經(jīng)理直接同意總經(jīng)理領(lǐng)導。其面臨的問題是：第一，盡管領(lǐng)導大力支持該部門經(jīng)理的工作，但在各部門的所有業(yè)務(wù)中實際所占份額只有2%－3%；第二，各部門領(lǐng)導包括所屬職員從來以差不多業(yè)務(wù)為主，不關(guān)懷甚至反感改善活動，而該經(jīng)理對這些職員沒有直接管轄權(quán)；第三，總經(jīng)理盡管總是強調(diào)其工作的重要性，但只對該經(jīng)理進行考核，其他人完不成指標沒有任何懲處措施，然而會導致該經(jīng)理的考核評價降低。曾經(jīng)有一位同僚直接對該經(jīng)理講：“反正我們不交報告，最后挨批判的是你而不是我們?！闭堄懻摚涸摬块T經(jīng)理該如何辦？應(yīng)如何推進自己的工作？2.討論和分析?既然“在所有業(yè)務(wù)中所占份額只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序權(quán)重，假如還有更多、更重要的任務(wù)，那么其他治理者看輕2%－3%，不是錯。?“以差不多業(yè)務(wù)為主”沒錯?！安魂P(guān)懷甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無法引起其他治理者的興趣，是該經(jīng)理的錯。?總經(jīng)理不對下屬治理者考核這一工作，是該經(jīng)理就此項工作的重要度與總經(jīng)理溝通不力，依舊該經(jīng)理的錯。?其他治理者對該經(jīng)理講：“反正我們不交報告，最后挨批判的是你而不是我們。”這更是該經(jīng)理與其他治理者溝通的失敗、人際關(guān)系的失敗。3.建議假如此項工作確實專門重要，則該經(jīng)理應(yīng)該試著改善自己的講服、溝通與公關(guān)能力；假如這項工作本身只是點綴，那就索性換一個崗位。此種情況下，不是該經(jīng)理的錯。第九講如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（一）重視下屬職員的個人素養(yǎng)（一）決定下屬業(yè)績的要素職員隊伍能不能取得更好的工作成績，取決于兩個方面：職員的工作態(tài)度和職員的工作能力。良好的工作態(tài)度是指職員對企業(yè)文化十分認同，遵守企業(yè)的制度，相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明，相信企業(yè)的以后大有作為，尊敬領(lǐng)導，團結(jié)同事；能力是指職員在職能范圍內(nèi)，更快更好地完成上級布置的任務(wù)?！景咐考偃缫恢к婈犅牭綐屄暤纛^便跑，那么這支軍隊不可能打勝仗，因為將士的態(tài)度有問題。假如一支軍隊的所有士兵不但不怕死，而且專門講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，那么，這支軍隊必定無往而不勝。因此，一個軍隊在戰(zhàn)場上能不能打勝仗取決于兩個因素：第一，態(tài)度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足夠的作戰(zhàn)能力。企業(yè)治理也同樣如此。（二）職員隊伍中的四類人不管是3萬人的大企業(yè)，依舊300人的小企業(yè)，所有職員都能在由能力和態(tài)度組成的坐標系里，找到自己的位置。如圖所示：圖5-1職員的四種類型1.態(tài)度專門好，能力也專門強職職員作態(tài)度專門好，認同企業(yè)的制度，認同企業(yè)的文化，各方面都全心全意，竭盡全力工作并能專門好地完成，此類人確實是企業(yè)的“人財”，是企業(yè)的無價之寶、頂梁柱。2.態(tài)度專門好，工作能力缺乏企業(yè)中常常有些職員，態(tài)度沒有問題，然而剛剛參加工作，沒有經(jīng)驗或剛剛調(diào)任新的崗位，對工作不太熟悉，此類人被稱為“人才”，是企業(yè)的后備隊。企業(yè)情愿為這類人提供足夠的時刻和機會，隨著時刻的推移，這一類人能夠?qū)ｉT好地轉(zhuǎn)移到第一類人中去，成為態(tài)度也好、能力也強的人。3.能力專門強，態(tài)度有問題在實際工作中，有些職員能力專門強，然而總認為自己得到的太少，認為領(lǐng)導對自己不公平，因此愛發(fā)牢騷、講怪話，感受自己委屈。一般來講，企業(yè)領(lǐng)導不太情愿把一些重要的任務(wù)交給此類人去辦，而是防而用之，此類人被稱為“人在”。即這類人今天在企業(yè)，可能改日就被解雇或自己跳槽了。4.能力專門差，態(tài)度也有問題企業(yè)中往往有些人能力專門差，而且牢騷也專門多，此類人是企業(yè)的“人災(zāi)”，留在企業(yè)里面沒有作用，是要裁掉的對象。（三）態(tài)度比能力更重要1.態(tài)度難以轉(zhuǎn)變“江山易改，本性難移?！弊运降娜颂焐运?，冷漠的人天生冷漠，人的態(tài)度一旦形成，往往專門難被轉(zhuǎn)變。尤其是能力專門強的人假如態(tài)度不行，其能力會對企業(yè)造成嚴峻的負面阻礙。【案例】某企業(yè)打算辭退甲和乙兩名職員，甲比較善良憨厚，被辭退以后喝得酩酊大醉，怪自己沒能力；而乙態(tài)度有問題，被辭退后內(nèi)心想：“企業(yè)搞得專門紅火，什么緣故不把我留在企業(yè)？既然企業(yè)不讓我舒服，我也不讓企業(yè)舒服。”第二天，乙就給工商局打電話舉報企業(yè)違法經(jīng)營，給稅務(wù)局寫信舉報企業(yè)偷稅漏稅，可見職員態(tài)度不行會給企業(yè)造成嚴峻后果。2.主動性、熱誠專門難培養(yǎng)職員平日工作的主動性、熱誠專門難被一日培養(yǎng)起來。治理者在用人選人的時候，首先就要考慮到職員主動性的問題，如此后期的工作才能順暢；否則，苦惱也就接踵而來?！景咐啃羌壘频觊T口的迎賓服務(wù)員、前臺服務(wù)員、客房服務(wù)員以及餐廳服務(wù)員的態(tài)度都專門好。她們給予顧客的微笑不是培養(yǎng)出來的，某種意義上講是天生的。若請粗壯大漢作服務(wù)員，帶著滿臉刀疤對顧客微笑，會使顧客極不舒服。做教練式經(jīng)理1.嫡系部隊是培養(yǎng)出來的職員不可能天生態(tài)度專門好，能力專門強。職員對企業(yè)的認同，不是在短時刻內(nèi)就能形成的。治理者要求新職員一開始就認同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實，然而隨著時刻的推移，職員依舊對企業(yè)沒有感情，對崗位沒有認同則是不正常的現(xiàn)象，因此中層治理者平常要做好教練，“部隊”必須由自己培養(yǎng)出來。治理者要做教練式的經(jīng)理，不能做警察式的經(jīng)理，要教下屬職員如何做事如何做人，而不是像警察一樣等職員犯錯后再去懲處，并以此為成就。治理者不能將自己的權(quán)威建立在職員犯錯誤的基礎(chǔ)之上。2.教練式經(jīng)理的程序中層治理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個步驟：首先，應(yīng)詢問職員是否明白其崗位需要完成的工作。假如職員明白了，治理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認一遍。第二步，詢問職員以自己的工作能力能否按時完成任務(wù)，假如職員認為自己的能力不足以完成任務(wù)，治理者就應(yīng)該在一定的時刻內(nèi)對職員進行指導并協(xié)助其工作。最后，通過一段時刻培訓，治理者讓職員獨立完成工作，假如職員仍然難以獨立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予職員相應(yīng)的懲處。3.歡樂的進化與痛苦的進化中層治理者一定要想方法迫使自己的下屬進化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門整體工作業(yè)績。由于每個企業(yè)的情況不一樣，每個部門的情況不一樣，而每個經(jīng)理下面的職員情況也不同，因此每個部門經(jīng)理，都應(yīng)該自己去考慮該用何種方法和模式去促進下屬進化。迫使下屬進化下屬的素養(yǎng)差不是你的錯但不能提升下屬的素養(yǎng)確實是你的大錯歡樂的進化、痛苦的進化圖5-2下屬的進化【圖解】進化能夠分為兩大類，歡樂的進化和痛苦的進化。歡樂的進化，確實是讓職員專門忘我、專門愉悅地提升能力，從而達到治理者的要求。痛苦的進化是通過痛苦蛻變的過程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果。第十講如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（二）重視制度治理要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度治理。假如制度執(zhí)行得好，治理者的工作就會專門輕松，企業(yè)的整體業(yè)績也會隨之提高。否則，不但治理者會感到特不辛苦，企業(yè)業(yè)績無法提高，而且會使企業(yè)職員人心渙散。制度就像火爐，人碰到火爐會立即感受到燙，而且事先明白火爐是不能碰的。制度也是如此，職員違反了制度就要立即受懲處，然而職員事先應(yīng)該明白制度是不能夠違反的。制度不是橡皮筋能夠拉長縮短。盡管人性化治理以人為本，然而也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對立起來。1.制度要有用制定企業(yè)的制度，應(yīng)注意制度的有用性。每一個企業(yè)情況不同，因此制度能夠因地制宜，保證有用。在不同的市場環(huán)境和職員數(shù)量下，制度也是不同的。實際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進行改善。因此，制度建設(shè)是常改常新的一個話題。制度有用性的動身點就在于為當前形勢和任務(wù)服務(wù)。【案例】某飯館門前的空地上經(jīng)常有人停車，阻礙了飯館的生意。因此老總擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”。但是沒有起到任何作用，大伙兒都認為飯館主人沒有資格罰款，因此那個制度就成了虛設(shè)，沒有起到實際的效果。后來，飯館主人把牌子改成“禁止停車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯館門前停車了。【案例】某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結(jié)果職員遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因為大伙兒覺得罰5元也無所謂。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實施以后，職員的抵觸情緒加大，認為企業(yè)制度過于嚴厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的職員就大大減少了。2.制度要有剛性制度要有剛性，不應(yīng)留有討價還價的余地。傳統(tǒng)企業(yè)職員犯了錯誤以后，先是口頭批判，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲處措施并不有用，因為存在討價還價的余地，受罰者會爭取最輕量的懲處方式?！景咐磕称髽I(yè)售后服務(wù)部的一個職員遭到客戶投訴，盡管該職員并沒有太大的過錯。然而，企業(yè)認為有客戶投訴，講明此職員的服務(wù)不能讓客戶中意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對該職員進行了罰款。這確實是制度的剛性，不能有討價還價的余地。3.制度要有三個假設(shè)治理者要充分了解該企業(yè)的職員處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓職員取得最好的工作業(yè)績。在制定制度的時候，治理者要先進行幾項假設(shè)：第一，假設(shè)職員無法獨立完成這件情況，那么治理者就要做一名教練，要教導職員如何去做。第二，假設(shè)職員會做，但卻不做。這就需要治理者進行監(jiān)督檢查。第三，假設(shè)治理者檢查了，然而沒有用，職員依舊不做，那就要加大懲處力度。4.注意情理法之間的綜合平衡中國人比較講究人情，治理者應(yīng)該以情為先，首先要對下屬職員有感情，讓職員感受到有面子。然后由情入理，以理為主，跟職員講道理。假如職員依舊犯錯，那么到最后確實是法不容情?！景咐磕称髽I(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進來，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地講：“先喝口水?！鄙院笤俎D(zhuǎn)入正題對張某講道：“是如此的，你到企業(yè)來也差不多兩年了，為企業(yè)做了許多的情況。然而，目前我們企業(yè)的經(jīng)營狀況發(fā)生了一些變化，崗位調(diào)整在所難免，而你個人的能力在現(xiàn)有的崗位上不太能勝任，依照上半年的一些考核情況，你在那個位子上差不多不太合適了，你看看，還有什么要求，假如沒有什么要求，希望你下午5點鐘之前收拾好，我會派人把你送回去的?！睆埬陈犃吮M管專門失望，然而也可不能將郁悶發(fā)泄到經(jīng)理身上。【自檢5-1】業(yè)務(wù)部的小趙和司機小鈔票出去送貨，到客戶的工廠時剛好是中午休息時刻，他們