中級人力資源管理專業(yè)課(精讀班講義匯總)

中級人力資源管理專業(yè)知識與實務(wù)精講班講義于彩鳳導(dǎo)言：一、本課程結(jié)構(gòu)介紹與分析（一）從平均分的角度剖析教材結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容平均分/年第一部分組織行為學25第二部分人力資源管理61第三部分勞動力市場24第四部分勞動與社會保險政策30第一部分組織行為學章序章名節(jié)名平均分/年第一章組織激勵1.需要、動機與激勵2.激勵理論3.激勵理論在實踐中的應(yīng)用11第二章領(lǐng)導(dǎo)行為1.領(lǐng)導(dǎo)理論2.領(lǐng)導(dǎo)風格與技能3.領(lǐng)導(dǎo)決策6第三章組織設(shè)計與組織文化1.組織設(shè)計概述2.組織文化3.組織變革與發(fā)展8第二部分人力資源管理章序章名節(jié)名平均分/年第四章戰(zhàn)略性人力資源管理1.戰(zhàn)略性人力資源管理概述2.人力資源部門和人力資源工作者3.人力資源管理部門的績效評價8.33第五章人力資源規(guī)劃1.人力資源規(guī)劃概述2.人力資源預(yù)測與平衡3.人力資源信息系統(tǒng)10.66第六章工作分析1.工作分析概述2.工作分析的成果3.工作設(shè)計10第七章人員甄選1.人員甄選概述2.人員甄選方法3.人員甄選的信度與效度9.66第八章績效管理1.績效管理概述2.績效計劃與績效監(jiān)控3.績效考核4.績效反饋與結(jié)果應(yīng)用5.特殊群體的績效考核10.33第九章薪酬福利管理1.薪酬管理概述2.獎金3.員工福利管理4.特殊群體的薪酬管理5.薪酬成本預(yù)算與控制7.66第十章培訓與開發(fā)1.培訓與開發(fā)決策分析2.培訓與開發(fā)的組織管理3.職業(yè)生涯管理4.33第三部分勞動力市場章序章名節(jié)名平均分/年第十一章勞動力市場1.勞動力供給理論2.勞動力需求理論3.勞動力市場的均衡與非均衡16第十二章人力資本投資理論1.人力資本投資的一般原2.人力資本投資與高等教育3.人力資本投資與在職培訓4.勞動力流動8第四部分勞動與社會保險政策章序章名節(jié)名平均分/年第十三章社會保險法律1.社會保險法律關(guān)系2.社會保險法律適用3.社會保險法律的基本內(nèi)容1.33第十四章勞動關(guān)系協(xié)調(diào)1.勞動關(guān)系協(xié)調(diào)機制2.集體合同與集體協(xié)商3.用人單位勞動規(guī)章制度4.特殊用工17第十五章勞動爭議調(diào)解仲裁1.勞動爭議2.勞動爭議處理的原則和范圍3.勞動爭議處理的基本程序4.勞動爭議當事人和舉證責任5.勞動爭議訴訟2第十六章社會保險1.社會保險制度2.基本養(yǎng)老保險3.基本醫(yī)療保險4.工傷保險5.失業(yè)保險6.生育保險7.企業(yè)補充保險7第十七章法律責任與執(zhí)法1.勞動法律責任2.社會保險法律責任3.勞動監(jiān)察4.社會保險行政爭議處理5.行政復(fù)議與行政訴訟2.67（二）從案例分析題的角度剖析章名遠期（個）中期（個）近期（個）第一章組織激勵33----第二章領(lǐng)導(dǎo)行為------3第四章戰(zhàn)略性人力資源管理------4第五章人力資源規(guī)劃33---第六章工作分析34---第七章人員甄選3------第八章績效管理3---3第十一章勞動力市場---44第十二章人力資本投資理論2------第十四章勞動關(guān)系協(xié)調(diào)346第十五章勞動爭議調(diào)解仲裁2------第十六章社會保險---1---第十七章法律責任與執(zhí)法---1---二、重點排序和效率提升（一）從平均分的角度剖析重要程度章名平均分小計（分）累計（分）※※※※第十四章勞動關(guān)系協(xié)調(diào)第十一章勞動力市場第一章激勵1716114444※※※第五章人力資源規(guī)劃第八章績效管理第六章工作分析第七章人員甄選10.6610.33109.6640.6584.65※※第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第三章組織設(shè)計與組織文化第十二章人力資本投資理論8.38824.3108.95※第九章薪酬福利管理第十六章社會保險第二章領(lǐng)導(dǎo)行為7.667620.66129.61○第十章培訓與開發(fā)第十七章法律責任與執(zhí)法第十五章勞動爭議調(diào)解仲裁第十三章社會保險法律4.332.6721.310.3140（二）從案例分析題的角度剖析重要程度章名※※※※第十四章勞動關(guān)系協(xié)調(diào)第十一章勞動力市場※※※第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第八章績效管理第二章領(lǐng)導(dǎo)行為※※第六章工作分析第五章人力資源規(guī)劃第一章組織激勵※第七章人員甄選第十五章勞動爭議調(diào)解仲裁第十六章社會保險第十七章法律責任與執(zhí)法三、考試入門（一）考試說明1.考試性質(zhì)屬于標準參照性考試，它是考試類型之一，是以某種既定的標準為參照系進行解釋的考試。這種考試是將每個人的成績與所選定的標準作比較，看看他處在這個標準中的什么位置。2.考試形式題型題數(shù)（個）每題（分）合計（分）一．單選題60160二．多選題20240三．案例分析題20（4-6個大案例）240合計100---1403.答題要求題型要求一．單項選擇題每題的備選項中，只有1個最符合題意二．多項選擇題每題的備選項中，有2個或2個以上符合題意。至少有1個錯項。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。（遵循：謹慎性原則）三．案例分析題由單選和多選組成。其中：多項選擇題錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。（遵循：謹慎性原則）4.考試時間每年一次，2012年11月3日上午9∶00-11∶正文：1.各章編排=結(jié)構(gòu)+近3年考試題型、分值分布+內(nèi)容精講+課后習題2.標記釋義:最重要、較重要、重要、一般。第一部分組織行為學第一章組織激勵●本章結(jié)構(gòu)節(jié)序節(jié)名第一節(jié)需要、動機與激勵第二節(jié)激勵理論第三節(jié)激勵理論在實踐中的應(yīng)用●本章近3年考試題型、分值分布年份單選題多選題案例分析題合計題數(shù)分值題數(shù)分值題數(shù)分值題數(shù)分值合計1313486122333●本章內(nèi)容精講第一節(jié)需要、動機與激勵表1-1考點內(nèi)容需要與動機需要的概念：是指當缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。動機概念是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要要素1．決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；2．努力的水平，即行為的努力程度；3．堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為分類1．內(nèi)源性動機：指人做某種行為本身，是因為行為本身可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。2．外源性動機：指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。3．區(qū)別：（1）內(nèi)源性動機：員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會；（2）外源性動機：員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。激勵及其類型概念通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。類型1．從激勵內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵、精神激勵；2．從激勵作用的角度：正向激勵、負向激勵；3．從激勵對象的角度：他人激勵、自我激勵?！纠}1-1-1·單選題】(2007年)在激發(fā)個體努力工作的動機因素中，不屬于外源性動機的是()。A.社會地位B.獎金報酬C.避免懲罰D.實現(xiàn)潛力[答案]D【例題1-1-2·多選題】(2006年)關(guān)于內(nèi)源性與外源性動機的陳述，正確的是()。A.為了提薪而努力工作，這是外源性動機作用的表現(xiàn)B.人們對活動本身感興趣，這是內(nèi)源性動機作用的表現(xiàn)C.外源性動機與內(nèi)源性動機互補D.與內(nèi)源性動機相比，外源性動機更難控制E.內(nèi)源性動機也稱為外部動機[答案]ABC第二節(jié)激勵理論一、馬斯洛的需要層次理論表1-2需要層次理論考點內(nèi)容需要層次五種類型：認為人類需要的強度并不都是相等生理/安全/歸屬和愛/尊嚴/自我實現(xiàn)主要觀點①需要層次理論認為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。②未滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。③這五種需要層級越來越高，當?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個體才會追求高層次的需要。④這五種需要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需求，因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。評價（局限性）①不十分可靠和準確：5種層次的需求并不嚴格呈階梯關(guān)系②較呆板和不靈活③不完全適用于復(fù)雜多變的實際環(huán)境【例題1-2-1·單選題】(2007年)馬斯洛將人的需要由低到高劃分為五個層次，屬于第三個層次需要的是()。A.生理需要B.尊重的需要C.歸屬和愛的需要D.安全需要[答案]C【例題1-2-2·單選題】(2008年)與馬斯洛的需要層次理論不符的陳述是()。A.人的需要從低到高依次為：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)需要B.人在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同C.只有低一層次的需要得到相當程度的滿足之后，個體才會追求高一層次的需要D.自我實現(xiàn)是人類的基本需要[答案]D二、赫茨伯格的雙因素理論表1-3雙因素理論考點內(nèi)容具備缺失雙因素理論:又稱激勵-保健因素理論，區(qū)分出了激勵因素和保健因素。①激勵因素：指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。滿意沒有滿意②保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備保健因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作用。沒有不滿不滿雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論聯(lián)系與區(qū)別①需求層次理論針對：人類的需求和動機②雙因素理論：針對滿足這些需要的目標或誘因。③雙因素理論中保健因素：相當于需要層次理論中的低級需要；④雙因素理論中激勵因素：相當于需要層次理論中的高級需要在管理上應(yīng)用①讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事②實踐應(yīng)用（做法）：工作豐富化的管理措施【例題1-2-3·案例分析題】(2008年)劉先生是某廣告公司設(shè)計部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績也一直沒有起色。劉先生在員工中進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來的工作，缺乏成就感。針對這種情況，為了調(diào)動員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計部每月評選一名工作出色的員工，并給予重獎;但是這項措施實行一段時間之后，情況沒有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評選缺乏客觀的指標，無法反映個人的真實工作情況。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，設(shè)計部員工所關(guān)注的是()。A.保健因素B.激勵因素C.工資因素D.安全因素[答案]B三、奧爾德佛的ERG理論表1-4ERG理論考點內(nèi)容理論認為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長需要。奧爾德佛與馬斯洛理論關(guān)系1．生存需要=全部生理需要+部分安全需要2．關(guān)系需要=部分安全需要+全部歸屬和愛的需要+部分尊嚴需要3．成長需要=部分尊嚴需要+全部自我實現(xiàn)需要獨特之處1．認為各種需要可以同時具有激勵作用2．提出了：“挫折-退化”觀點，即高層次需要不能得到滿足，對滿足低層次需要的欲望就會加強。評價1．具有變通性2．變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下，個體需要的差異.【例題1-2-4·多選題】(2007年)ERG理論認為，人的核心需要包括()。A.生存需要B.親和需要C.權(quán)力需要D.關(guān)系需要E.成長需要[答案]ADE四、麥克里蘭的三重需要理論表1-5三重需要理論考點內(nèi)容主要內(nèi)容提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要概念指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標準去追求成就感、尋求成功的欲望。特點①選擇適度風險②有較強的責任感③喜歡能夠得到及時的反饋權(quán)力需要概念指促使別人順從自己意志的欲望。特點①權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位和影響力②一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強，越希望得到更高的職位。親和需要概念是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。特點①在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，已被人影響，因而在組織中充當被管理者的角色。②但在管理上過分強調(diào)良好關(guān)系通常會干擾正常的工作秩序在管理上應(yīng)用成就需要高的個人更希望工作能夠提供個人的責任感、承擔適度的風險以及及時得到工作情況的反饋?！纠}1-2-5·單選題】(2008年)有心理學研究表明，出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是()。A.成就需要較低、權(quán)力需要較低、親和需要較高B.成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低C.成就需要較高、權(quán)力需要較高、親和需要較低D.成就需要較高、權(quán)力需要較低、親和需要較高[答案]B【例題1-2-6·案例分析題】(2007年)小張畢業(yè)后進入了一家廣告公司，憑著過硬的專業(yè)素質(zhì)和不懈的努力很快成為公司的業(yè)務(wù)骨干，并被提拔為部門經(jīng)理。但讓公司領(lǐng)導(dǎo)略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作勤懇，但他所管理的部門的整體業(yè)績反而較先前有所下降。通過私下詢問，員工們普遍反映小張對下屬缺乏適當?shù)墓芾砗图睿坪醪⒉魂P(guān)心下屬的工作績效問題。1.從小張的表現(xiàn)可以看出，他具有較高的()。A.親和需要B.安全需要C.權(quán)力需要D.成就需要[答案]D2.具有小張這種較高需要的入，通常有以下特點()。A.責任感較弱B.希望別人順從自己的意志C.喜歡得到及時的反饋情況D.經(jīng)常選擇做有適度風險的工作[答案]CD3.根據(jù)麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常()。A.不易受他人影響B(tài).在組織中充當管理者的角色C.看重能否被他人接受D.喜歡能體現(xiàn)其地位的場合[答案]C五、亞·當斯的公平理論表1-6公平理論考點內(nèi)容主要內(nèi)容觀點1．員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。2．員工比較的是：對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀衡量結(jié)果比較角度1．縱向比較（自我比較）適合人群：薪資水準、教育水平比較低的員工2．橫向比較（他比）適合人群：薪資水準、教育水平比較高、視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面的員工恢復(fù)公平的方法①改變自己的投入或產(chǎn)出。②改變對照者的投入或產(chǎn)出。③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。④改變參照對象。⑤辭職。在管理上的應(yīng)用①根據(jù)員工對工作和組織的投入采給予報酬，并確保不同的員工的投入／產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。②應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。【例題1-2-7·多選題】(2006年)關(guān)于公平理論的陳述，正確的是()。A.員工將自己的產(chǎn)出與投入比率與他人的相比較，依此進行公平判斷B.員工比較的是其投入與產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果C.員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較，這屬于縱向比較D.員工將自己在不同組織中的待遇進行比較，這屬于橫向比較E.辭職也是一種恢復(fù)公平的方法[答案]AE六、弗羅姆的期望理論表1-7期望理論考點內(nèi)容主要內(nèi)容1．認為動機是三種因素的產(chǎn)物：①一個人需要多少報酬（效價）；②個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望）；③個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計（工具）。2．表達式效價×期望×工具=動機①效價指個體對所獲報酬的偏好強度②期望指員工對工作努力能夠完成任務(wù)的信念強度③工具指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念3．特色強調(diào)情景性認為沒有哪一個單一原則可以用來解釋每一個人的動機管理上應(yīng)用產(chǎn)生最強動機的組合是：高的正效價、高期望和高工具【例題1-2-8·單選題】(2008年)員工努力工作能夠完成任務(wù)的信念強度，稱為()。A.效價B.動機C.期望D.工具[答案]C七、強化理論表1-8強化理論考點內(nèi)容觀點認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要的驅(qū)動因素。性質(zhì)是一種行為主義觀點。特點1．并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而注重行為和結(jié)果。2．并不是地道的動機激勵理論【例題1-2-10·單選題】(2007年)在眾多激勵理論中，不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果的理論是()。A.目標設(shè)置理論B.強化理論C.能力與機遇理論D.認知評價理論[答案]B第三節(jié)激勵理論在實踐中的應(yīng)用一、目標管理表1-9目標管理考點內(nèi)容基本核心強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。四要素目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋實施自上而下設(shè)定目標，也包括自下而上過程二、參與管理表1-10參與管理考點內(nèi)容概念就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)實施條件①在行動前，要有充裕的時間來進行參與；②員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等；④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。質(zhì)量監(jiān)督小組①是一種常見的參與管理模式②通常由8-10名員工及1名督導(dǎo)員組成③作為小組成員的前提條件：具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，擅長與他人溝通，并宣傳各種策略【例題1-3-1·單選題】關(guān)于質(zhì)量監(jiān)督小組的陳述，錯誤的是()。A.通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成，每周占用工作時間定期召開會議B.主要研究質(zhì)量方面的難題，分析問題的原因并提出解決方案，監(jiān)督實施C.小組對提出的各種建議具有自主決定權(quán)D.小組成員要具備一定的溝通能力和分析解決質(zhì)量問題的能力[答案]C三、績效薪金制表1-11績效薪金制考點內(nèi)容概念1．定義：指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施。2．方式：計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。其中：按利分紅在西方主要針對各級主管3．種類：績效可以是個人績效、部門績效和組織績效。4．實施基礎(chǔ)：公平、量化的績效評估體系5．主要優(yōu)點：可以減少管理者的工作量6．績效同期望理論的關(guān)系：比較密切，績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平斯坎倫計劃1．主張：組織應(yīng)結(jié)合為一體；員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法好建議；效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員工共同分享。2．關(guān)鍵：在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織中所有員工是否對這一制度報以強烈的態(tài)度。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為●本章結(jié)構(gòu)節(jié)序節(jié)名第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格與技能第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策●本章近3年考試題型、分值分布年份單選題多選題案例分析題合計題數(shù)分值題數(shù)分值題數(shù)分值題數(shù)分值合計9912361317●本章內(nèi)容精講第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正式任命一、特質(zhì)理論表2-1特質(zhì)理論主要觀點受托馬斯觀點的影響，認為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的；只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。不足（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果二、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論表2-2交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論（伯恩斯）領(lǐng)導(dǎo)類型觀點特征和方法交易型（1）強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出（2）關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從（3）依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效（1）一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就（2）差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動（3）差錯管理（消極型）：僅在標準沒有滿足時進行干涉（4）放任：放棄責任，避免做出決策改變型（1）強調(diào)理想與組織價值觀（2）為組織制定明確的愿景，通過領(lǐng)導(dǎo)風格來影響員工和團隊的績效（1）魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任（2）激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達重要的意圖（3）智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎的解決問題（4）個性化關(guān)懷：給予個人關(guān)懷，個性化地對待每名員工的培訓和建議三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論表2-3魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論提出者羅伯特·豪斯魅力型領(lǐng)導(dǎo)者指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領(lǐng)導(dǎo)者觀點（1）其追隨者認同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊（2）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績效以及強烈歸屬感（3）追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到強化。（4）魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨著情景發(fā)生變化注：能夠形成魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情?！纠}2-1-1·單選題】(2008年)關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的陳述，錯誤的是()。A.魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指自信并且信任下屬，對下屬有高的期望，有理想化的愿景，使用個性化風格的領(lǐng)導(dǎo)者B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)會對追隨者產(chǎn)生影響，促使追隨者獲得高于期望的績效以及強烈的歸屬感C.在追隨者自我意識和自我管理水平較低的情況下，魅力型領(lǐng)導(dǎo)更加有效D.魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情境發(fā)生變化[答案]C表2-4魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征道德特征非道德特征（1）使用權(quán)力為他人服務(wù)（2）使追隨者的需要和志向與愿景相結(jié)合（3）從危機中思考和學習（4）激勵下屬獨立思考（5）雙向溝通（6）培訓、發(fā)展并且支持下屬，與他人分享（7）用內(nèi)在的道德標準滿足組織和社會的興趣（1）為個人利益使用權(quán)力（2）提升自己的個人愿景（3）指責或批評相反的觀點（4）要求自己的決定被無條件接受（5）單向溝通（6）對追隨者的需要感覺遲鈍（7）用外部的道德標準滿足自我興趣【例題2-1-2·多選題】(2007年)魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的非道德特征包括()。A.使用權(quán)力為他人服務(wù)B.提升自己的個人愿景C.指責或批評相反的觀點D.從危機中思考和學習E.單向溝通[答案]BCE四、路徑—目標理論表2-5路徑—目標理論提出者羅伯特·豪斯理論基礎(chǔ)俄亥俄模型（工作取向和關(guān)系取向）、激勵的期望理論主要觀點（1）假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性（2）認為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要指導(dǎo)和支持以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合（3）領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于：①使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合②為實現(xiàn)有效的工作績效提供必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)式讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序支持型努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求參與式主動征求并采納下屬的意見成就取向式設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平權(quán)變因素（1）下屬控制之外的環(huán)境因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊（2）下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控理論邏輯如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補償員工或工作環(huán)境方面的不足及則會促進員工的工作績效和滿足度。否則會被視為多余。結(jié)論（1）下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度（2）對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的（3）內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外空型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意【例題2-1-3·單選題】(2007年)將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為指導(dǎo)式、支持型、參與式和成就取向式的領(lǐng)導(dǎo)理論是()。A.特質(zhì)理論B.權(quán)變理論C.路徑一目標理論D.領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論[答案]C【例題2-1-4·單選題】(2008年)根據(jù)目標—路徑理論，如果下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，可以帶來高績效和高滿意度的領(lǐng)導(dǎo)是()。A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持型領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)D.成就導(dǎo)向式領(lǐng)導(dǎo)[答案]B【例題2-1-5·案例分析題】老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認為老趙的工作相當出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人?！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。按照豪斯的路徑一目標理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于()。A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持式領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)[答案]A五、權(quán)變理論表2-6權(quán)變理論提出者費德勒觀點認為團體績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素間是否搭配領(lǐng)導(dǎo)方式（1）工作取向：領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心工作（2）人際取向：領(lǐng)導(dǎo)者樂于和同事形成良好的人際關(guān)系情景維度（1）領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴和尊重的程度（2）工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度（3）職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力表2-3不同領(lǐng)導(dǎo)風格不同情景下的效能情景類型一二三四五六七八情景維度上下級關(guān)系好好好好壞壞壞壞工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職權(quán)大小大小大小大小領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系取向低高一般低工作取向高低一般高【例題2-1-6·多選題】(2006年)在費德勒的權(quán)變模型中，屬于情景性因素的是()。A.領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系B.工作結(jié)構(gòu)C.職權(quán)D.員工導(dǎo)向E.生產(chǎn)導(dǎo)向[答案]ABC六、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論（LMX理論）表2-7領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論提出者喬治·格雷恩及其同事觀點（1）領(lǐng)導(dǎo)者把下屬分為“圈里人”和“圈外人”。（2）屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)者打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負責。（3）領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。（4）“圈子人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在部門貢獻更多，績效評估更高。（5）交換過程是一個互惠過程，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬可以相互影響對方的自我形象。（6）領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋?！纠}2-1-7·單選題】(2007年)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論的陳述，正確的是()。A.領(lǐng)導(dǎo)對團體成員同樣對待B.領(lǐng)導(dǎo)往往對"圈外人"投入更多的時間和更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威C.領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋D.領(lǐng)導(dǎo)者的自我圖式是穩(wěn)定不變的，不受下屬行為反應(yīng)的影響[答案]C第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格與技能一、領(lǐng)導(dǎo)風格表2-8領(lǐng)導(dǎo)風格早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究1.勒溫的民主與專制模式俱樂部三種領(lǐng)導(dǎo)類型：獨裁、民主、放任2.斯道格迪爾研究領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)必須與其行使職能的情境相關(guān)：標志領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生俄亥俄與密西根模式1.俄亥俄模式（1）領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：關(guān)心人+工作管理（2）“雙高”維度結(jié)果：高績效、高工作滿意度2.密西根模式（1）領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：員工取向+生產(chǎn)取向（2）結(jié)論：該模式支持員工取向領(lǐng)導(dǎo)作風管理方格圖（布萊克和默頓）P17圖2-11.橫坐標：關(guān)心任務(wù)2.縱坐標：關(guān)心人3.組合5種基本風格（1.1）“無為而治”（9.1）“任務(wù)式”（5.5）“中庸式”（1.9）“鄉(xiāng)村俱樂部”（9.9）“最理想”領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期理論（赫西和布蘭查德）1.影響領(lǐng)導(dǎo)風格重要因素下屬成熟度：工作成熟度+心理成熟度2.工作取向與關(guān)系取向結(jié)合得出的4種領(lǐng)導(dǎo)風格（1）指導(dǎo)式：高工作---低關(guān)系（2）推銷式：雙高（3）參與式：低工作---高關(guān)系（4）授權(quán)：雙低【例題2-2-1·單選題】(2007年)管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)者的基本風格劃分為五種，其中只對人極端關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)風格被稱為()領(lǐng)導(dǎo)風格。A.無為而治式B.任務(wù)式C.中庸式D.鄉(xiāng)村俱樂部式[答案]D二、領(lǐng)導(dǎo)者的技能表2-9領(lǐng)導(dǎo)者的技能三種技能（1）技術(shù)技能：涉及的是事（2）人際技能：關(guān)心的是人（3）概念技能：處理的是觀點、思想發(fā)展途徑（1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，通過學習獲得知識和方法，并在此基礎(chǔ)上得到提高（2）專業(yè)講師輔導(dǎo)（3）其他：培訓、工作設(shè)計、行為管理等組織行為技能第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策一、決策過程表2-10決策過程提出者決策階段西蒙（1）智力活動（2）設(shè)計活動（3）選擇活動明茨伯格（1）確認階段（2）發(fā)展階段（3）選擇階段【例題2-3-1·單選題】(2007年)西蒙將決策分為三個階段，其中第一個階段是()。A.設(shè)計活動階段B.選擇活動階段C.智力活動階段D.確認活動階段[答案]C二、決策模型表2-11決策模型模型相關(guān)內(nèi)容關(guān)系經(jīng)濟理性模型（1）完全理性化（2）決策者的特征：①從途徑—目標意義上分析，決策完全理性②存在完整和一致偏好系統(tǒng)，使決策者在不同備選方案中進行選擇③決策者可以知道所有備選方案④對計算復(fù)雜性無限制可以通過計算選擇出最佳備選方案⑤對于概率的計算不存在任何困難性（1）有限理性模型同經(jīng)濟理性模型都是理性和最大化的，但是前者的理性受到了限制，決策者以滿意為決策的終點（2）二者的差異：體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異有限理性模型（1）選擇備選方案：決策者試圖使自己滿意或?qū)ふ伊钊藵M意的結(jié)果（2）決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型（3）采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案（4）可以用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則，或商業(yè)竅門，以及一些習慣來進行決策社會模型（1）認為人類行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動，人類沒有辦法進行有效的理性決策（2）投入的增加①含義：人們有堅持錯誤決策的傾向②產(chǎn)生原因：項目特點、心理決定因素、社會壓力、組織的決定因素與經(jīng)濟理性模型相反【例題2-3-2·單選題】(2006年)認為人類行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的決策模型是()。A.經(jīng)濟理性模型B.有限理性模型C.社會模型D.團體決策模型[答案]C三、決策風格表2-12兩個維度1.價值取向指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會因素。2.模糊耐受性指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）四種決策風格1.指導(dǎo)型（1）決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。（2）表現(xiàn)：獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風格2.分析型（1）決策者具有較高的模糊耐受性及很強的任務(wù)和技術(shù)取向。（2）表現(xiàn)：傾向使用獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風格3.概念型（1）決策者具有較高的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。（2）表現(xiàn)：決策時陷入空想和猶豫不決。4.行為型（1）決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。（2）表現(xiàn)：不喜歡困難的決策第三章組織設(shè)計與組織文化●本章結(jié)構(gòu)節(jié)序節(jié)名第一節(jié)組織設(shè)計概述第二節(jié)組織文化第三節(jié)組織變革與發(fā)展●本章近3年考試題型、分值分布年份單選題多選題案例分析題合計題數(shù)分值題數(shù)分值題數(shù)分值題數(shù)分值合計12126121824●本章內(nèi)容精講第一節(jié)組織設(shè)計概述一、組織設(shè)計概述表3-1組織設(shè)計的基本內(nèi)容和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（1）新建企業(yè)：全新設(shè)計（2）現(xiàn)有企業(yè)：組織結(jié)構(gòu)的變革管理制度和方法設(shè)計分類（從形式上）：（1）靜態(tài)設(shè)計（古典的組織設(shè)計理論：只對組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計）（2）動態(tài)設(shè)計（現(xiàn)代的組織設(shè)計理論）：對組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計含義（1）本質(zhì)：企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系（2）目的：為了實現(xiàn)組織的目標（3）內(nèi)涵：企業(yè)員工在職、權(quán)、責三方面的結(jié)構(gòu)體系主要內(nèi)容（1）職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系（2）層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）：各管理層次的構(gòu)成（3）部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）：各管理部門的構(gòu)成（4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責任方面的分工和相互關(guān)系要素（1）復(fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細致程度（2）規(guī)范性：使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度（3）集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度設(shè)計參數(shù)特征因素管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu)權(quán)變因素企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期表3-2組織設(shè)計的程序（1）確定組織設(shè)計的基本方針和原則（2）進行職能分析和職能設(shè)計：組織設(shè)計過程的首要工作（3）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架：組織設(shè)計的主體工作（4）聯(lián)系方式的設(shè)計：保證整個組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運作的關(guān)鍵（5）管理規(guī)范的設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)的細化，起到鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用（6）人員配備和培訓體系的設(shè)計（7）各類運作制度的設(shè)計：其目的是確保組織結(jié)構(gòu)的正常運行（8）反饋和修正【例題3-1-1·單選題】(2005年、2006年)各管理層次、部門在權(quán)利和責任方面的分工和相互關(guān)系指的是組織結(jié)構(gòu)體系中的()。A.部門結(jié)構(gòu)B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)D.職權(quán)結(jié)構(gòu)[答案]D【例題3-1-2·單選題】(2006年)關(guān)于組織設(shè)計的陳述，正確的是()。A.只對組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計稱為靜態(tài)組織設(shè)計B.只對組織運行制度進行的設(shè)計稱為動態(tài)組織設(shè)計C.古典的組織設(shè)計理論包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計D.現(xiàn)代的組織設(shè)計理論只針對組織運行制度[答案]A【例題3-1-3·單選題】(2007年)組織的橫向結(jié)構(gòu)指的是組織結(jié)構(gòu)中的()。A.部門結(jié)構(gòu)B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)D.職權(quán)結(jié)構(gòu)[答案]A【例題3-1-4·單選題】(2008年)組織結(jié)構(gòu)包含的要素中，針對任務(wù)分工的層次和細致程度的要素是()。A.集權(quán)度B.復(fù)雜性C.規(guī)范性D.層次性[答案]B【例題3-1-5·單選題】(2008年)員工以同樣方式完成相似工作的程度，稱為()。A.規(guī)范化程度B.專業(yè)化程度C.集權(quán)化程度D.分工化程度[答案]A【例題3-1-6·多選題】組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的特征因素包括()。A.專業(yè)化程度B.企業(yè)規(guī)模C.集權(quán)程度D.分工形式E.人員素質(zhì)[答案]ACD二、組織設(shè)計的類型表3-3行政層級式組織形式（常用1）決定因素(德國學者馬克斯·韋伯首先使用)(1)權(quán)力等級：權(quán)力集中程度較高，對權(quán)力等級較為側(cè)重。(2)分工：分工較為精細。(3)規(guī)章：正式的書面規(guī)定。規(guī)章的增加可以使組織更加規(guī)范化，但是過多的規(guī)章會限制個體的自主判斷權(quán)。(4)程序規(guī)范：員工執(zhí)行任務(wù)及處理問題時必須遵循的預(yù)定的步驟程序。行政層級式組織往往比較強調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。(5)非個人因素：對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個人屬性。(6)技術(shù)能力：決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效，而不是其他非個人因素。適用范圍在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效【例題3-1-7·單選題】行政層級式組織形式最適宜的環(huán)境是()。A.簡單/靜態(tài)環(huán)境B.復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境C.簡單/動態(tài)環(huán)境D.復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境[答案]B表3-4組織設(shè)計的常用類型類型職能制結(jié)構(gòu)（法約爾模型）（常用2）矩陣組織形式（常用3）特點（1）職能分工（2）直線—參謀制（3）管理權(quán)力高度集中（1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)（2）組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)（3）產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣優(yōu)點（1）相互影響和相互支持的機會較多（2）可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，對資源最充分地利用（3）有利管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，強化專業(yè)管理，提高工作效率（4）整個組織有較高的穩(wěn)定性（5）管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制（1）有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合（2）有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性（3）有利于減輕高層管理人員的負擔（4）有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)缺點（1）狹隘的職能觀念（2）橫向協(xié)調(diào)差（3）適應(yīng)性差（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負責重（5）不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才（1）組織的穩(wěn)定性較差（2）雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮（3）機構(gòu)相對臃腫，用人較多適用范圍（1）簡單/靜態(tài)（2）適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)（1）復(fù)雜/動態(tài)（2）適合于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜特點的企業(yè)（如軍事工作、航天工業(yè)公司）；一般企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作表3-5三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對比環(huán)境組織形式行政層級式職能制矩陣結(jié)構(gòu)簡單/靜態(tài)低-中高低復(fù)雜/靜態(tài)高中低簡單/動態(tài)中低-中低復(fù)雜/動態(tài)低中高表3-6組織設(shè)計的其他類型事業(yè)部制特點把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立營業(yè)事業(yè)部，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。優(yōu)點（1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃（2）增強企業(yè)的活力（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率缺點（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性（2）公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復(fù)，會增加費用和管理成本適用范圍產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司團隊結(jié)構(gòu)（1）團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式（2）主要特點：打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團隊成員手中（3）小型組織中，可以把團隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式；大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)一般作為行政層級組織形式的補充。虛擬組織（1）實質(zhì)：“可以租用，何必擁有”（2）是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本不存在（如戴爾計算機公司）（3）優(yōu)勢：靈活性（4）缺點：公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制無邊界組織（1）通用電氣公司前總裁韋爾奇提出（2）尋求通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊?！纠}3-1-8·單選題】(2007年)"可以租用，何必擁有"反映的是()組織形式的實質(zhì)。A.事業(yè)部制B.團隊C.無邊界D.虛擬[答案]D【例題3-1-9·單選題】(2008年)在組織設(shè)計的幾種類型中，不屬于常用的三種類型的()。A.矩陣組織形式B.職能制結(jié)構(gòu)C.行政層級式D.虛擬組織形式[答案]D【例題3-1-10·多選題】事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點不包括()。A.有利于公司高層擺脫具體事務(wù)的束縛B.有利于增強企業(yè)內(nèi)部的活力C.有利于公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致D.有利于節(jié)約管理成本E.有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來[答案]CD【例題3-1-11·案例分析題】(2006年)某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個國家的350多個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強調(diào)員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。該公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于()。A.行政層級式B.職能制C.事業(yè)部制D.虛擬組織[答案]D第二節(jié)組織文化一、組織文化概述表3-7組織文化概述概念控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范；是組織成員的共同價值觀體系，他使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織影響因素最高管理層的行為方式和管理風格功能導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射內(nèi)容創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進取心、穩(wěn)定性結(jié)構(gòu)三層（1）物質(zhì)層：表層部分（2）制度層：中間層，又稱為組織文化的里層（3）精神層：深層關(guān)系（1）物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)（2）制度層制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)（3）精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂設(shè)計內(nèi)容組織的制度化、組織的規(guī)范化、組織的管理層次、集權(quán)程度、招聘制度、績效評估體系、薪酬制度【例題3-2-1·單選題】(2007年)組織文化中()是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志。A.物質(zhì)層B.制度層C.精神層D.組織文化的里層[答案]C二、組織文化的類型表3-8組織文化的類型類型相關(guān)內(nèi)容舉例學院型（1）注重培養(yǎng)專才（2）喜歡雇傭年輕的大學畢業(yè)生IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司俱樂部型（1）重視適應(yīng)、忠誠感和承諾（2）把管理人員培養(yǎng)成通才（3）資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗至關(guān)重要聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊棒球隊型（1）鼓勵冒險和革新（2）薪酬制度以員工績效水平為標準（3）重視創(chuàng)造發(fā)明咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域堡壘型（1）著眼于公司的生存（2）工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)性的人來說，具有一定的吸引力。大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司【例題3-2-2·案例分析題】(2006年)某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個國家的350多個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強調(diào)員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。按照桑南菲爾德的組織文化分類，該公司的組織文化屬于()。A.學院型B.俱樂部型C.棒球隊型D.堡壘型[答案]B三、組織設(shè)計與組織文化組織設(shè)計影響組織文化的形成。在組織設(shè)計時應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨。表3-9組織設(shè)計與組織文化1.組織的制度化●組織的制度化越高，組織文化就越傾向于嚴謹。●企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新和開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度。2.組織的規(guī)范化高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。3.組織的管理層次管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。4.集權(quán)程度●集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化?！窦瘷?quán)程度低，有利于培養(yǎng)平等、合作、參與的文化。5.招聘制度●員工多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。●員工多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。6.績效評估體系●強調(diào)合作的文化與強調(diào)嚴格的等級差異的績效評估體系是很難并存的?！衿髽I(yè)希望有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應(yīng)將重點放在評價創(chuàng)新的努力上。7.薪酬制度●不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化，不適合崇尚平等的文化?！衽囵B(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強調(diào)薪酬的功能性意義。第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革概述表3-10組織變革概述概念組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對其自身進行整理和修正原因（1）外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會、心理等（2）內(nèi)部環(huán)境：組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質(zhì)的變化征兆決策失靈、溝通不暢、組織不能發(fā)揮效率、缺乏創(chuàng)新方法（1）以人員為中心的變革（最根本和最重要的變革）（2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革（3）以技術(shù)為中心的變革（4）以系統(tǒng)為中心的變革程序（1）確定問題（2）組織診斷（3）實行變革（4）變革效果評估二、組織發(fā)展概述表3-11組織發(fā)展概述含義有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福目的重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神觀念與目標（1）對人的尊重（2）信任和支持（3）權(quán)力平等（4）正視問題（5）鼓勵參與方法傳統(tǒng)（1）結(jié)構(gòu)技術(shù)：影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)（2）人文技術(shù)：敏感性訓練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展?，F(xiàn)代（1）全面質(zhì)量管理：文化的改變必須在實行全面質(zhì)量管理之前，或與之同時進行；挑選員工也是一個重要環(huán)節(jié)；全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持（2）團隊建設(shè)：一個好的團隊具有四個方面的特征，即規(guī)模小，能力互補、有共同的意愿、目標和方法、情愿共同承擔責任【例題1-3-1·單選題】(2007年)調(diào)查反饋屬于組織發(fā)展方法中的()。A.結(jié)構(gòu)技術(shù)B.現(xiàn)代組織發(fā)展方法C.人文技術(shù)D.結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)的混合體[答案]C第二部分人力資源管理第四章戰(zhàn)略性人力資源管理●本章結(jié)構(gòu)節(jié)序節(jié)名第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述第二節(jié)人力資源部門和人力資源工作者第三節(jié)人力資源管理部門的績效評價●本章近3年考試題型、分值分布題型單選題多選題案例分析題合計題數(shù)分值題數(shù)分值題數(shù)分值題數(shù)分值合計111148481927第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理概述表4-1戰(zhàn)略性人力資源管理概述1.產(chǎn)生背景（1）1991年巴尼指出，帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需要具備四方面特點：價值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性（人力資源具有邊際報酬遞增性質(zhì)）（2）戰(zhàn)略性人力資源管理的研究開始于20世紀80年代中期，開端標志是德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章“人力資源管理：一種戰(zhàn)略觀”2.含義為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行規(guī)劃的模式；是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。3.基本觀念以投資的觀點來看待人力資源（重要特征）4.作用機制匹配或稱為契合。舒勒和杰克遜指出，人力資源管理的兩種匹配類型(1)外部匹配(縱向整合)：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配(2)內(nèi)部匹配(橫向聯(lián)合)：人力資源活動內(nèi)部互補戰(zhàn)略管理的過程(確立使命→環(huán)境分析→組織資源自我評價→確定目的與目標→確定戰(zhàn)略)【例題4-1-1·單選題】(2008年)根據(jù)巴尼1991年的觀點，能夠帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需要具備的特點是()。A.稀缺性B.可模仿性C.可替代性D.穩(wěn)定性[答案]A【例題4-1-2·多選題】(2007年)按照巴尼的觀點，人力資源要想成為企業(yè)優(yōu)勢資源，需要具備的條件是()。A.具有不可模仿性B.具有流動性C.可以創(chuàng)造價值D.可以替代E.具有稀缺性[答案]ACE二、組織愿意為人力資源進行投資的決定因素表4-2組織愿意為人力資源進行投資的決定因素管理層的價值觀（1）人員是否被作為戰(zhàn)略的核心（2）人力資產(chǎn)的價值與作用是否成為組織的使命以及戰(zhàn)略目標（3）組織的管理理念是鼓勵制定戰(zhàn)略以防止組織的人力資本貶值，還是認為人力資本像物質(zhì)資本一樣容易復(fù)制和轉(zhuǎn)讓對待風險的態(tài)度（1）人力資本投資風險遠大于物質(zhì)投資（2）信奉不愿冒險管理理念的組織不太可能對員工進行重大投入員工技能的性質(zhì)組織不愿意對員工培訓那些能夠被其他雇主利用的技能，否則需要制定人才保留戰(zhàn)略人力資源服務(wù)外包的可能性能夠使用到便宜、專業(yè)的外包服務(wù)的組織會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能【例題4-1-3·單選題】(2007年)關(guān)于組織人力資源投資意愿的陳述，正確的是()。A.能夠使用到方便、專業(yè)的外包服務(wù)的組織對自己內(nèi)部的人力資源管理職能投資更少B.組織更愿意對員工培訓那些能夠被其他雇主利用的技能C.認為人力資產(chǎn)像物質(zhì)資產(chǎn)一樣可以復(fù)制和轉(zhuǎn)讓的組織更愿意對人力資源進行投資D.不愿冒險的組織更可能對員工進行重大投資[答案]A三、各戰(zhàn)略所對應(yīng)的人力資源需求表4-3不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求總體組織戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略特點戰(zhàn)略性人力資源管理問題成長戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)，將資源組織起來以強化現(xiàn)有優(yōu)勢制定適當?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓新員工，適應(yīng)市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展機會，保證快速成長時期依然能繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標準外部成長戰(zhàn)略通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴展資源或強化市場地位一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并；二是裁員戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略認為環(huán)境中機會非常有限，決定繼續(xù)維持目前的經(jīng)營方式確定關(guān)鍵員工，并制訂特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略決定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖強化基本能力（1）常常要削減成本，裁員是主要問題。裁員的影響：有負罪感、產(chǎn)生對未來的擔憂、滿意度和歸屬感下降。（2）提高士氣是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題表4-4不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求經(jīng)營戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略特點措施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客（1）圍繞短缺的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略（2）采用內(nèi)部晉升，建立內(nèi)部一致性報酬系統(tǒng)，拉開上下級之間的工資差距。差異化戰(zhàn)略（1）讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手，極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠（2）關(guān)鍵：產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新（1）重點是激勵創(chuàng)新（2）期待員工善于與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔風險（3）將工作說明書定得更加寬泛，以獲得更大的創(chuàng)造性，并向員工提供更寬泛的職業(yè)通道。聚焦戰(zhàn)略認為不同細分市場有不同的需求，盡力滿足某一特定群體的需求（1）關(guān)鍵性的戰(zhàn)略問題：確保員工清楚地了解，究其是什么造成了這個特殊市場的獨特性（2）戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素是培訓和保證顧客滿意【例題4-1-4·單選題】(2007年)采用差異化戰(zhàn)略的組織采取的人力資源管理措施應(yīng)當是()。A.將工作說明書定得更加寬泛，以獲得員工更大的創(chuàng)造性B.精簡勞動力隊伍C.制定嚴格的規(guī)則和流程對員工行為加以約束D.采用內(nèi)部差距較大的薪酬系統(tǒng)[答案]A【例題4-1-5·多選題】(2008年)裁員中的幸存者往往會()。A.產(chǎn)生負罪感B.具有較高的滿意度和歸屬感C.得到加薪D.熱情高效地工作E.產(chǎn)生對未來的擔憂[答案]AE四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理差異表4-5戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理差異傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理人員的職責職能專家業(yè)務(wù)管理人員焦點員工關(guān)系與內(nèi)、外部客戶的合作關(guān)系人力資源管理人員的角色辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體時間短期短期、中期、長期（根據(jù)需要）控制等級制度、政策、程序有機的、靈活的，根據(jù)成功需要工作設(shè)計緊密型的勞動部門、獨立、專門化廣泛的、靈活的，交叉培訓，團隊關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng)濟責任成本中心投資中心五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙表4-6戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙(一)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。(二)人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題(三)大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺乏認識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻。(四)職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。(五)人力資源管理活動的成果難以量化。(六)由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。第二節(jié)人力資源管理部門和人力資源管理者一、人力資源管理者的角色、特征和職權(quán)表4-7人力資源管理者的角色、特征和職權(quán)人力資源管理者的4種角色影響最大的人：大衛(wèi)尤里奇1.戰(zhàn)略伙伴：以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向2.管理專家：設(shè)計和執(zhí)行各種人力資源管理制度與政策及承擔相應(yīng)的職能管理活動。3.員工激勵者：構(gòu)筑企業(yè)與員工的心理契約4.變革推動者：變革計劃，其中文化的變革是人力資源經(jīng)理面臨的重要挑戰(zhàn)。特征（1）專業(yè)技術(shù)知識：是人力資源管理人員進行工作的基礎(chǔ)，也是他們區(qū)別于其他管理人員的主要標志（2）業(yè)務(wù)知識（3）管理變革能力職權(quán)直線職能（1）在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)及指揮其下屬的工作（2）在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理者行使相當程度的直線職能服務(wù)職能（1）協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面戰(zhàn)略、目標、政策和各項規(guī)定的實施（2）人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持要求要經(jīng)常對直線經(jīng)理提供必要的經(jīng)常的人力資源管理培訓，使其掌握并不斷更新有關(guān)人力資源方面的政策、知識、技能和變化趨勢?！纠}4-2-1·單選題】(2007年)按照密歇根大學大衛(wèi)·烏里奇教授對人力資源管理者角色的劃分，能夠開發(fā)設(shè)計出適合本組織具體情況的人力資源管理系統(tǒng)，表現(xiàn)出熟練的業(yè)務(wù)能力，并對部門管理者提供人力資源管理的專業(yè)性咨詢，這是人力資源管理者的()角色。A.戰(zhàn)略伙伴B.變革推動者C.管理專家D.員工激勵者[答案]C第三節(jié)人力資源管理部門的績效評估一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義表4-9量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義(一)保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(二)有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位(三)有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變二、人力資源管理活動的績效評估方法(一)對人力資源管理部門本身工作的評價目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標和定性指標相結(jié)合(兩個表格，定量與定性評價)。盡量使用客觀性指標。（二）衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效表4-10評估人力資源管理效果的模型提出者構(gòu)成/因素其他人力資源有效性指數(shù)菲利普斯由6個指標及其他有意義的關(guān)聯(lián)式組合而成；總收入/員工總數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)/員工費用，經(jīng)營收入/員工費用，經(jīng)營收入/股東，股本總數(shù)人力資源指數(shù)舒斯特薪酬制度、信息溝通、組織效率等15項因素不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況?！纠}4-3-1·單選題】(2007年)關(guān)于對人力資源部門的績效評價的陳述，錯誤的是()。A.對人力資源部門的績效評價包括對該部門本身工作的評價和該部門對組織整體績效的貢獻的評價兩部分B.對人力資源部門工作的定性評價應(yīng)采用等級評定法C.在實踐中，對人力資源部門工作的評價往往綜合采用定量和定性指標D.評價人力資源部門對組織整體績效的貢獻時，無需設(shè)置中間變量指標，可通過經(jīng)濟效益提升幅度等指標直接衡量[答案]D【例題4-3-2·多選題】(2007年)關(guān)于舒斯特提出的人力資源指數(shù)的陳述，正確的是()。A.它是用來衡量組織中人力資源部門績效的指標B.它能夠反映組織的環(huán)境氣氛狀況C.它由人力資源管理部門費用占總經(jīng)營費用的比重等6項指標構(gòu)成D.它無法說明企業(yè)的人力資源績效E.它由報酬制度、信息溝通、組織效率等15項因素綜合而成[答案]BE第五章人力資源規(guī)劃●本章結(jié)構(gòu)節(jié)序節(jié)名第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述第二節(jié)人力資源預(yù)測與平衡第三節(jié)人力資源信息系統(tǒng)●本章近3年考試題型、分值分布題型單選題多選題案例分析題合計題數(shù)分值題數(shù)分值題數(shù)分值題數(shù)分值合計1212510362028第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義表5-1人力資源規(guī)劃含義定義又稱人力資源計劃，是系統(tǒng)評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標的活動。目標主要目標使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才作出安排。具體目標（1）防止人員配置過?；虿蛔悖?）確保組織在適當?shù)臅r間、地點獲得適當數(shù)量并具備所需技能的員工（3）確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化作出反應(yīng)（4）為所有人力資源活動和體系提供方向和一致的標準（5）將業(yè)務(wù)人員與職能管理人員的觀點結(jié)合起來意義1.有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定2.有助于組織人員穩(wěn)定3.有助于降低人力資本的開支與其它人力資源管理的關(guān)系工作分析工作設(shè)計；招聘；績效；薪酬福利；培訓。【例題5-1-1·單選題】(2007年)通過系統(tǒng)地評價人力資源需求來制定措施，從而使組織能夠穩(wěn)定地擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的人力資源，實現(xiàn)人員供需匹配，這種活動被稱為()。A.績效管理B.工作分析C.培訓與發(fā)展D.人力資源規(guī)劃[答案]D【例題5-1-2·單選題】(2008年)某公司經(jīng)營規(guī)模迅速擴張，但由于人員儲備不足，造成很多重要崗位無人填補，這說明該公司的()工作沒有做好。A.績效評價B.人力資源規(guī)劃C.薪酬管理D.工作分析[答案]B二、人力資源規(guī)劃的類型表5-2人力資源規(guī)劃的類型按時間長短劃分戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策，一般是3年以上的人力資源計劃戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃定義也稱年度人力資源計劃，指3年以內(nèi)的人力資源計劃內(nèi)容晉升規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)擬定的人員提升政策和方案補充規(guī)劃擬定人力資源補充的政策，使企業(yè)能夠合理地、有目標地在中、長期內(nèi)把握需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補在可能產(chǎn)生的職位空缺上培訓開發(fā)規(guī)劃目的在于為企業(yè)中長期發(fā)展所需的一些職位準備人才及是圍繞著改善個人與職位要求的配合關(guān)系而制定的配備規(guī)劃（1）對中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃（2）這是確定組織人員需要的重要依據(jù)繼任規(guī)劃公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃職業(yè)規(guī)劃企業(yè)為了不斷地增強其成員的滿意感，并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來，而制定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求、發(fā)展相結(jié)合的計劃【例題5-1-3·單選題】(2007年)公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃是()。A.晉升規(guī)劃B.配備規(guī)劃C.職業(yè)規(guī)劃D.繼任規(guī)劃[答案]D三、影響人力資源規(guī)劃的因素表5-3影響人力資源規(guī)劃的因素外部環(huán)境因素1.經(jīng)濟因素2.政府影響因素3.地理環(huán)境和競爭因素4.人口統(tǒng)計趨勢內(nèi)部環(huán)境因素1.技術(shù)與設(shè)備條件2.企業(yè)規(guī)模3.企業(yè)經(jīng)營方向4.組織文化四、人力資源規(guī)劃的程序表5-4人力資源規(guī)劃的程序步驟（1）組織目標與戰(zhàn)略分析：組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃（2）提供人力資源信息：信息的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的質(zhì)量（3）人員預(yù)測（最關(guān)鍵性的一環(huán)）：預(yù)測的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價值（4）供需匹配（5）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控（6）評估人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的責任見教材P57表5-1,注意：制定人力資源目標：高層+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家收集信息：其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家分析企業(yè)HR現(xiàn)狀：高層+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP：高層+人力資源部門+相關(guān)專家制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP：其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家實施HRP：高層+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門動態(tài)性原則（1）參考信息的動態(tài)性（2）依據(jù)組織內(nèi)外情境動態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的檢查性（3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性（4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性（5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控第二節(jié)人力資源需求預(yù)測與平衡一、人力資源需求預(yù)測表5-5人力資源需求預(yù)測的程序程序（1）預(yù)測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況（2）估算各職能工作活動的總量（3）確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷（4）確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量表5-6人力資源需求預(yù)測方法(定量預(yù)測法)時間序列分析法通過分析企業(yè)在過去5年左右時間中的雇傭數(shù)據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。比率分析法通過計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來確定未來人力資源需求的方法，提供比趨勢分析更為精確的估計值。假設(shè)一個大學中有10000名學生和500名教授，這樣學生與教授的比率就是10000：500，即20：1，表明每20名學生需要1名教授。如果這個大學預(yù)期明年注冊的學生會增加1000名，就將另外聘用50名教授?；貧w分析法（1）含義：通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間的相關(guān)性來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)（2）方程：Y=a+bX例題：醫(yī)院規(guī)模（以床位數(shù)量為標準X）注冊護士的數(shù)量(Y)200300400500600218318418518618解：第一步，根據(jù)以上已知條件，列如下方程：218=a+200×b318=a+300×b由以上方程，解得a=18，b=1，得到回歸方程Y=18+X第二步，當X=460時，Y=18+bX=18+460=478人表5-7人力資源需求預(yù)測方法(定性預(yù)測法)主觀判斷法（1）組織各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自下而上確定未來所需人員的方法（2）是一種較粗的人力需求預(yù)測方法，容易擴大部門需求，形成“帕金森定律”所指出的現(xiàn)象，需要最高管理層加以控制。（3）適合于短期預(yù)測，對組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展均衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。德爾菲法概述（1）又稱專家決策術(shù)，源于蘭德公司，是專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。（2）主要是利用專家的知識經(jīng)驗（3）一般適合于對人力總額的預(yù)測特點（1）吸收和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性。（2）不采用集體討論的方式，而是匿名進行，避免了從眾行為。（3）采取多輪預(yù)測的方法，具有較高的準確性。程序第一輪，提出要求第二輪，提出預(yù)測問題第三輪，修改預(yù)測最后一輪，進行最后預(yù)測原則（1）專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的返回率應(yīng)不低于60%（2）問題盡量簡化（3）給專家提供充分的資料和信息（4）不要求精確，允許專家使用估計數(shù)字（5）爭取決策層領(lǐng)導(dǎo)的支持【例題5-2-1·單選題】(2006年)以書面形式背對背地分幾輪征求和匯總專家意見的人力需求預(yù)測方法是()。A.德爾菲法B.關(guān)鍵事件法C.頭腦風暴法D.上級估算法[答案]A【例題5-2-2·多選題】通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)量和人員數(shù)量之間的相關(guān)性來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)，不屬于()。A.時間序列法B.回歸分析法C.比率分析法D.主觀判斷法[答案]ACD二、人力資源供給預(yù)測（一）企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法表5-6企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法人員核查法（1）靜態(tài)預(yù)測方法（2）不能反映人力擁有量未來的變化（3）多用于短期人力擁有量預(yù)測人員調(diào)配圖一種崗位延續(xù)計劃，用以了解潛在的人員變動馬爾科夫分析方法【P62教材例題】基本思想找出過去人事變動的規(guī)律，以此推測未來的人事變動趨勢關(guān)鍵確定人員轉(zhuǎn)移矩陣表特點（1）假定轉(zhuǎn)移率是一個固定比例（2）周期越長，預(yù)測結(jié)果越準確（3）受各種因素的影響，人員轉(zhuǎn)移率很難準確確定【P62教材例題】馬爾科夫分析方法已知條件：教材中表5-3（A）和表5-3（B）中的初期人員數(shù)量。某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析(A)人員調(diào)動概率HLSA離職高層管理人員（H）0.800.20基層管理人員(L)0.100.700.20高級會計師（S）0.050.800.050.10會計員(A)0.150.650.20要求回答：（1）計算表5-3（B）中的各類人員變動情況（2）該公司是否需要從外部招聘員工？（3）如果需要從外部招聘員工，招哪類人員及招多少人？解答：(B)初期人數(shù)HLSA離職高層管理人員（H）40328基層管理人員(L)8085616高級會計師（S）120696612會計員(A)1602410432預(yù)計的人員供給量406212011068外部招聘量0=40-4018=80-620=120-12050=160-110---（二）企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測表5-7企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測范圍地方勞動力市場預(yù)測（1）公司所能及范圍內(nèi)的人口密度（2）現(xiàn)在或?qū)韥碜云渌M織對人力的競爭（3）當?shù)厥I(yè)水平（4）當?shù)貍鹘y(tǒng)的雇傭模式以及獲得具備所要求資格技能員工的可能性（5）當?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓機構(gòu)的人才輸出狀況等全國勞動力市場預(yù)測（1）離校學生人數(shù)和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計學趨向（2）全國對特殊類別人力的需求，以及教育培訓機構(gòu)的人才輸出狀況（3）不斷變化的教育模式所帶來的影響（4）本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等來源失業(yè)人員、各類學校畢業(yè)生、專業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等三、人力供給與需求的平衡表5-8人力供給與需求的平衡不平衡情況采取措施供給小于需求（人力資源不足）（1）從外部雇傭人員，包括反聘退休人員（最為直接的方法）（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率（3）延長工作時間，讓員工加班加點（4）降低員工的離職率，同時進行內(nèi)部調(diào)配（5）將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包供給大于需求（人力資源過剩）（1）擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點（2）永久性的裁員，或者辭退員工（3）提前退休（4）凍結(jié)招聘（5）縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資（6）對富余人員實行培訓結(jié)構(gòu)性失衡（普遍現(xiàn)象）（1）進行人員內(nèi)部的重新配置，來彌補那些空缺的職位（2）進行針對性的專門培訓，使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作（3）進行人員置換，裁減組織不需要的人員，補充組織需要的人員【例題5-2-3·多選題】(2006年)當勞動力過剩時，解決供需匹配的有效方法是()。A.補充人員B.提前退休C.辭退D.縮減工作時間E.加班[答案]BCD【例題5-2-4·案例分析題】(2008年)某公司是一家從事特種牛肉進口與銷售的公司，公司員工都是這幾年畢業(yè)的學貿(mào)易和外語的大學生。該公司近來發(fā)現(xiàn)國內(nèi)客戶的要求越來越多，也越來越細，公司如果不了解這些客戶的生產(chǎn)運營過程，不熟悉國家關(guān)于肉類食品生產(chǎn)加工的具體規(guī)定，就無法滿足客戶的需要。現(xiàn)有員工的人數(shù)雖不少，但專業(yè)結(jié)構(gòu)卻不合理。如果該公司將專業(yè)產(chǎn)品經(jīng)銷確定為戰(zhàn)略發(fā)展方向，則其正確的人力資源需求計劃是()。A.著力引進熟悉食品加工行業(yè)和肉類制品生產(chǎn)商情況的人才B.引進具有食品生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的營銷人員C.有計劃地儲備一些熟悉食品檢驗、衛(wèi)生法規(guī)的專業(yè)人員D.繼續(xù)引進國際貿(mào)易、外語等專業(yè)人員[答案]ABC第三節(jié)人力資源信息系統(tǒng)表5-9人力資源信息系統(tǒng)內(nèi)容工作經(jīng)驗代碼、人口統(tǒng)計特征、職業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品知識正規(guī)教育、培訓課程、遷移局限、職業(yè)興趣、工作績效評價職能（1）為人力資源建立人事檔案（2）為其他的人力資源管理活動提供信息（3）為管理部門的決策提供各種報告類型集中型（1）將所有的控制權(quán)與責任集中設(shè)置在一個節(jié)點上（2）該設(shè)置可使管理人員在最大限度上控制該系統(tǒng)并且節(jié)約成本，但限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性分散型既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點，給系統(tǒng)的設(shè)計和運行保留了較大程度的控制，同時也給使用者提供了一定的靈活性獨立型（1）有多個子系統(tǒng)，既可相關(guān)也可無關(guān)（2）該系統(tǒng)給單個使用者提供了最大限度的靈活性，并可以對系統(tǒng)加以設(shè)計帶滿足自己的特殊需求混合型（1）將人力資源信息系統(tǒng)的某些模塊集中在一起同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用（2）該設(shè)置可以在組織中達到集中控制與分散自治的良好統(tǒng)一程序（1）選擇人力資源信息系統(tǒng)（2）人力資源信息系統(tǒng)的設(shè)計與發(fā)展（3）人力資源信息系統(tǒng)的實施（4）培訓（5）評價注意問題加強防范措施避免泄露員工隱私【例題5-3-1·單選題】(2007年)將人力資源信息系統(tǒng)中的某些模塊集中在一起，將其他功能留給使用者自行斟酌使用，這種人力資源信息系統(tǒng)屬于()。A.混合型B.分散型C.集中型D.獨立型[答案]A第六章工作分析●本章結(jié)構(gòu)節(jié)序節(jié)名第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)工作分析的成果第三節(jié)工作設(shè)計●本章近3年考試題型、分值分布題型單選題多選題案例分析題合計題數(shù)分值題數(shù)分值題數(shù)分值題數(shù)分值合計101036481724第一節(jié)工作分析概述一、工作分析概述表6—1工作分析概述和流程含義通過系統(tǒng)分析的方法來確定工作的職責，以及所需的知識和技能的過程。作用1．在企業(yè)管理中（1）支持企業(yè)戰(zhàn)略（2）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)（3）優(yōu)化工作流程（4）優(yōu)化工作設(shè)計（5）改進工作方法（6）完善工作相關(guān)制度和規(guī)定（7）樹立職業(yè)化意識2．在人力資源管理中人力資源規(guī)劃、人員招