管理學(xué)第三章PPT資料

管理學(xué)第三章第一頁，共53頁。通過本章學(xué)習(xí)，我們將：1.理解組織和非正式組織的含義。2.掌握幾種基本的組織結(jié)構(gòu)類型。3.善于進(jìn)行(jìnxíng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。4.組織生命周期的特征5.理解分權(quán)制與集權(quán)制的含義，并能進(jìn)行(jìnxíng)合理授權(quán)。6.理解組織變革的含義，并了解組織變革的模式和發(fā)展趨勢。7.了解幾種新型的企業(yè)組織形式。【學(xué)習(xí)(xuéxí)目標(biāo)】第二頁，共53頁。一、組織的特征第一，每個組織都有一個明確的目的。德魯克說：并不是有了工作才有目標(biāo)，相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。因此，任何一個組織都會有其目標(biāo)，否則(fǒuzé)不能成為組織。第二，每個組織都是由人員組成的。杜拉克說：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。”第三，組織是動態(tài)的，即組織是不斷發(fā)展變化的。§1組織(zǔzhī)及其設(shè)計(jì)第三頁，共53頁。二、正式組織與非正式組織1.正式組織（1）有一個職能系統(tǒng)，使人們可以實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工。（2）有一個有效的激勵系統(tǒng)，引導(dǎo)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。可口可樂公司采用的年度激勵計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃，激勵了員工，極大地提高了員工的積極性，為可口可樂公司的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（3）有一個權(quán)力（權(quán)威）系統(tǒng)，使下級接受上級(shàngjí)的指令。（4）有一個科學(xué)的決策系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖！?。〉谒捻?，共53頁。2.非正式組織（1）非正式組織的特征第一，非正式組織的聯(lián)系紐帶主要是個人之間的感情。第二，非正式組織的行為規(guī)范是非制度化的。第三，非正式組織具有自衛(wèi)和排他的特性。（2）非正式組織的類型第一種：情感型。如同學(xué)會。第二種：愛好型。如業(yè)余網(wǎng)球俱樂部。第三種：利益型。如消費(fèi)者協(xié)會(xiéhuì)。第四種：親緣型。如老鄉(xiāng)會。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖！??！第五頁，共53頁。（3）非正式組織的積極作用第一，非正式組織的存在(cúnzài)會增強(qiáng)組織內(nèi)職工間的凝聚力。第二，非正式組織的存在(cúnzài)會增加信息溝通，使人們更快地取得一致性。第三，非正式組織的存在(cúnzài)可能會增加激勵。（4）非正式組織的消極作用第一，抵制變革。第二，傳播謠言。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。?！第六頁，共53頁。子曰：“道聽而途說，德之棄也。”是指在路上聽到傳言就到處傳播，這是道德所唾棄的。第三，損害團(tuán)結(jié)。在惠普公司，經(jīng)理們經(jīng)常在空暇之余舉辦咖啡會談和其他(qítā)非正式員工聚會，話題內(nèi)容涉及方方面面，因此能夠讓員工放松，啟發(fā)他們的思想，也容易產(chǎn)生新的創(chuàng)意，同時(shí)也可以增強(qiáng)員工的企業(yè)責(zé)任心和自豪感。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。?！第七頁，共53頁。三、組織(zǔzhī)設(shè)計(jì)的決定因素1.組織(zǔzhī)規(guī)模。2.組織(zǔzhī)戰(zhàn)略。3.組織(zǔzhī)環(huán)境。4.技術(shù)因素。5.權(quán)力分配。6.生命周期。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。?！第八頁，共53頁。四、組織設(shè)計(jì)(shèjì)的程序

學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖！??！確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容層次化與部門化配備職務(wù)人員規(guī)定職責(zé)權(quán)限聯(lián)成一體第九頁，共53頁。五、組織設(shè)計(jì)的原則1.分工明晰(míngxī)。2.統(tǒng)一指揮。法約爾曾經(jīng)說過:“一個下屬人員不管采取什么行動，都只應(yīng)接受一位上司的命令.”他認(rèn)為“這是一項(xiàng)普遍的、永久必要的準(zhǔn)則”。3.權(quán)責(zé)對稱。4.層幅適當(dāng)。5.授權(quán)原則。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。。〉谑?，共53頁。6.部門化原則。組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常(jīngcháng)關(guān)注的部門化有以下五種：（1）職能部門化。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。?！總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部生產(chǎn)部行政部市場部第十一頁，共53頁。（2）產(chǎn)品(chǎnpǐn)部門化。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖！?。∝?cái)務(wù)部人力資源部行政部市場部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部財(cái)務(wù)部采購部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部采購部生產(chǎn)部銷售部總經(jīng)理第十二頁，共53頁。（3）過程(guòchéng)部門化。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖！?。」S部鑄造部沖壓部焊裝部涂裝部總裝部第十三頁，共53頁。（4）區(qū)域(qūyù)部門化。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。?！財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室市場部A地區(qū)部B地區(qū)部財(cái)務(wù)部采購部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部采購部生產(chǎn)部銷售部總經(jīng)理第十四頁，共53頁。（5）顧客(gùkè)部門化。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。?！童裝部男裝部女裝部服裝部第十五頁，共53頁。六、權(quán)力分配1.權(quán)力來源（1）職位權(quán)力（2）個人權(quán)力。具體包括：一是專家權(quán)力，二是魅力權(quán)力，子曰：“為政以德，譬如北辰(běichén)，居其所而眾星共之”。意思是以道德來治理政事，就會像北極星那樣，自己居于一定的方位，而群星都會環(huán)繞在它的周圍。（3）聯(lián)盟的權(quán)力學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。。〉谑?，共53頁。2.集權(quán)制和分權(quán)制（1）集權(quán)與集權(quán)制的特點(diǎn)集權(quán)制特點(diǎn)是：第一，決策主體是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者個人或最高領(lǐng)導(dǎo)層．第二，對下級的控制較多，下級的決策多數(shù)(duōshù)要經(jīng)過上級的審核；第三，采取統(tǒng)一經(jīng)營和核算的管理模式。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。?！第十七頁，共53頁。（2）分權(quán)與分權(quán)制的特點(diǎn)第一，組織的重大決策權(quán)仍在最高領(lǐng)導(dǎo)層手中，決策主體不僅是最高層領(lǐng)導(dǎo)，還包括下級部門，中下層有較多的決策權(quán)。第二，上級的控制較少，主要是控制目標(biāo)和方向性問題；第三(dìsān)，獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，下級有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。（3）集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡。集權(quán)有助于統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一行動，分權(quán)有助于發(fā)揮員工的主動性和積極性，兩者各有利弊。《老子》提出的“無為而治”，意思是上層不要做的太多，讓下級去作為，是一種分權(quán)管理的思想。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。?！第十八頁，共53頁。3.授權(quán)（1）授權(quán)的概念。（2）授權(quán)的原因。第一，任何組織都不可能一個人獨(dú)自控制，必須通過權(quán)力的分散來控制第二，權(quán)力和責(zé)任是相輔相成的．第三，只有授權(quán)，才能緩解壓力，贏得時(shí)間。第四，有效的授權(quán)可以增加下級的滿意度和成就感，起到良好的激勵(jīlì)作用。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。?！第十九頁，共53頁。3.授權(quán)（1）授權(quán)的概念。（2）授權(quán)的原因(yuányīn)。第一，任何組織都不可能一個人獨(dú)自控制，必須通過權(quán)力的分散來控制第二，權(quán)力和責(zé)任是相輔相成的．第三，只有授權(quán)，才能緩解壓力，贏得時(shí)間。第四，有效的授權(quán)可以增加下級的滿意度和成就感，起到良好的激勵作用。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。?！第二十頁，共53頁。（3）授權(quán)的原則第一，明確具體。第二，事前授權(quán)。第三，選擇合適的人授權(quán)。第四，不可越級(yuèjí)授權(quán)。第五，授權(quán)適度。第六，適度控制。學(xué)管理(guǎnlǐ)大有錢圖?。?！第二十一頁，共53頁。一、直線(zhíxiàn)職能制§2組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)的基本類型經(jīng)理職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能部門職能部門班組長班組長班組長第二十二頁，共53頁。1.直線職能制的優(yōu)點(diǎn)（1）責(zé)任和權(quán)力界限定義明確，有關(guān)人員對其十分明了。（2）權(quán)力集中在級各行政部門，保證了各級行政領(lǐng)導(dǎo)對本部門的控制，管理效率高。（3）通過各級職能部門提供專業(yè)的知識(zhīshi)和經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了管理分工。沒有(méiyǒu)唯一的組織結(jié)構(gòu)！第二十三頁，共53頁。2.直線職能制的缺點(diǎn)（1）如果(rúguǒ)職能部門的建議權(quán)得不到充分利用，會造成人才的巨大浪費(fèi)。（2）如果(rúguǒ)行政管理人員過分依賴職能部門，可能出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。（3）橫向部門間的協(xié)調(diào)困難，部門之間甚至老死不相往來，不利于步調(diào)一致地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。沒有(méiyǒu)唯一的組織結(jié)構(gòu)！第二十四頁，共53頁。二、事業(yè)部制事業(yè)部董事會總經(jīng)理計(jì)劃部人力資源部財(cái)務(wù)部技術(shù)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能部門職能部門乙工廠甲工廠丙工廠沒有唯一(wéiyī)的組織結(jié)構(gòu)！第二十五頁，共53頁。1.事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)。（1）采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，有利于企業(yè)最高管理部門擺脫日常經(jīng)營事務(wù)，集中精力進(jìn)行全局性的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。（2）各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權(quán)，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，便于事業(yè)部根據(jù)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，更好地把握機(jī)會，適應(yīng)市場。（3）便于各事業(yè)部之間開展競爭，促進(jìn)(cùjìn)企業(yè)良性發(fā)展。（4）有利于培養(yǎng)和造就一批高級管理人才。沒有唯一的組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)！第二十六頁，共53頁。2.事業(yè)部制的缺點(diǎn)。（1）失去了職能(zhínéng)部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)。（3）不利于各職能(zhínéng)技術(shù)的深度挖掘和提高。（4）產(chǎn)品線的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難。（5）公司內(nèi)部可能出現(xiàn)競爭的不良后果，如信息保密等。沒有唯一(wéiyī)的組織結(jié)構(gòu)！第二十七頁，共53頁。三、委員會制委員會制在現(xiàn)代企業(yè)中是一種常見的管理組織形式。委員會組織的產(chǎn)生是現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營管理組織結(jié)構(gòu)上的一個重要特色之一1．委員會制的優(yōu)點(diǎn)。（1）集思廣益。（2）集體決策(juécè)。（3）有效協(xié)調(diào)。（4）鼓勵參與。沒有唯一(wéiyī)的組織結(jié)構(gòu)！第二十八頁，共53頁。2．委員會制的缺點(diǎn)。（1）做出決定要經(jīng)過很長時(shí)間，費(fèi)時(shí)費(fèi)錢。（2）責(zé)任不明確，委員的責(zé)任感不強(qiáng)。（3）委員會可能產(chǎn)生專家之間的學(xué)派(xuépài)之爭，做決策常帶有感情色彩。（4）有些結(jié)果可能是妥協(xié)的結(jié)果，出于對某些委員的敬畏而順從了他們并非正確的建議沒有唯一的組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)！第二十九頁，共53頁。四、矩陣制

矩陣制又稱為規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織，在本世紀(jì)50年代末，為了實(shí)施龐大的軍事生產(chǎn)計(jì)劃，美國洛克希德飛機(jī)公司、休斯飛機(jī)公司等最先采用這種矩陣式組織，美國的其它一些著名的大公司，如通用電氣公司、殼牌石油公司等紛紛采用這種組織形式。1.矩陣制的類型（1）按項(xiàng)目(xiàngmù)建立的矩陣結(jié)構(gòu)。（2）按地區(qū)建立的矩陣結(jié)構(gòu)沒有唯一的組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)！第三十頁，共53頁。圖按項(xiàng)目建立(jiànlì)的矩陣結(jié)構(gòu)沒有唯一的組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)！總經(jīng)理設(shè)計(jì)部采購部會計(jì)部合同管理部人力資源部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目D第三十一頁，共53頁。2.矩陣制的優(yōu)點(diǎn)（1）機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性，加強(qiáng)了各職能部門之間的配合，使企業(yè)管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系得到了很好的結(jié)合?？v（2）對人力資源的運(yùn)用富有(fùyǒu)彈性，同一職能部門的知識和經(jīng)驗(yàn)可以用在不同的項(xiàng)目或產(chǎn)品之中，能充分發(fā)揮各職能專家的作用。（3）在新產(chǎn)品的開發(fā)中，把不同專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)的人才集中起來，可加速開發(fā)進(jìn)度。沒有(méiyǒu)唯一的組織結(jié)構(gòu)！第三十二頁，共53頁。3.矩陣制的缺點(diǎn)（1）當(dāng)圖3-12和圖3-13中的橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)之間發(fā)生矛盾時(shí)，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會面臨兩難困境。（2）穩(wěn)定性較差，容易(róngyì)使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念，導(dǎo)致責(zé)任心下降，人心不穩(wěn)定。（3）決策效率較低。因?yàn)樵谠黾恿遂`活性的同時(shí)，破壞了組織的整體性，這樣有可能會降低整個組織的決策效率。沒有唯一的組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)！第三十三頁，共53頁。應(yīng)用實(shí)例：某鋼鐵(gāngtiě)股份公司的組織結(jié)構(gòu)沒有唯一(wéiyī)的組織結(jié)構(gòu)！董事會股東大會總經(jīng)理設(shè)備管理處技術(shù)質(zhì)量處審計(jì)處總經(jīng)理辦公室勞動人事處銷售處技術(shù)改造處物資供應(yīng)處丁動力有限公司乙環(huán)保股份有限公司甲軋鋼股份有限公司丙高速線材有限公司董事會秘書戰(zhàn)略委員會提名委員會審計(jì)委員會薪酬與考核委員會熱軋薄板廠熱軋帶鋼廠中型軋鋼廠轉(zhuǎn)爐煉鋼廠焦化廠煉鐵廠生產(chǎn)處財(cái)務(wù)處鋼鐵研發(fā)中心進(jìn)出口部第三十四頁，共53頁。一、組織變革的原因1.組織變革的基本原因。（1）環(huán)境要求與組織內(nèi)部要求之間的矛盾二戰(zhàn)之后相當(dāng)長一段時(shí)間里，美國公司在全球具有很強(qiáng)的競爭力，這使他們滿足于現(xiàn)有組織的安全、穩(wěn)定、連續(xù)和協(xié)調(diào)性。然而在1980年前后，當(dāng)美國的大公司，特別是汽車和電子公司，發(fā)現(xiàn)其他國家的公司大大超過它們，甚至可能會毀掉和收購(shōugòu)他們后，就開始著手實(shí)行規(guī)?？涨暗淖兏铩！?組織變革第三十五頁，共53頁。（2）組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的矛盾。在零售巨人沃爾瑪?shù)慕?jīng)營中，就曾經(jīng)出現(xiàn)了以公司總裁兼董事長羅恩為代表的大批公司經(jīng)理人“出走”的重大(zhòngdà)危機(jī)，但這次危機(jī)并沒有使沃爾瑪?shù)瓜?，而是在戴維的帶領(lǐng)下進(jìn)行一系列的變革，反而為公司的發(fā)展找到了新的起點(diǎn)。（3）科學(xué)、理性與人性之間的矛盾。

既要有理性，也要有人性！§3組織變革第三十六頁，共53頁。2.組織變革的外部原因。（1）技術(shù)。（2）政治、法律。（3）經(jīng)濟(jì)。瑞士雀巢公司發(fā)展到70年代末和80年代初時(shí)，世界爆發(fā)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，“雀巢”也遭受了巨大的災(zāi)難，經(jīng)營一度出現(xiàn)了停滯不前甚至滑坡的局面。1981年，銷售額一落千丈，利潤比100多年前創(chuàng)業(yè)時(shí)還低，令公司上下束手無策。在危難(wēinàn)之中，哈勒姆特?馬歇爾出任雀巢公司總裁，他分析形勢，制定出果斷的決策，進(jìn)行變革，幾經(jīng)奮斗，走出了一條開拓國際市場的成功之路?！?組織變革第三十七頁，共53頁。（4）社會趨勢。諾基亞公司的總裁約瑪奧利拉早在1992年就響亮地提出“未來將屬于通訊時(shí)代，諾基亞要成為世界性電信公司”，因此當(dāng)他上任的時(shí)候就推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)壓縮到最低限度，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大的電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。正是(zhènɡshì)抓住了社會發(fā)展的趨勢，諾基亞才能在今天取得世人矚目的成就。§3組織變革第三十八頁，共53頁。3.組織變革的內(nèi)部原因。（1）組織目標(biāo)的選擇與修正。英特爾公司總裁格羅夫在80年代中期意識到公司的戰(zhàn)略嚴(yán)重失調(diào)，因?yàn)楣?0%的營業(yè)額和100%的利潤來自微處理器，而80%以上的研究費(fèi)用卻用在存儲器上，公司于1985年力排眾議，決定放棄由自己(zìjǐ)開辟的存儲器市場，專心開發(fā)微處理器，對組織的目標(biāo)進(jìn)行了選擇和修正，使英特爾公司取得了今天的輝煌。（2）組織職能的轉(zhuǎn)變。（3）組織成員內(nèi)在動機(jī)與需求的變化?！?組織變革第三十九頁，共53頁?！?組織變革二、組織變革的模式1．庫特·盧因模式提出組織變革經(jīng)歷三個階段：（1）現(xiàn)狀的解凍(jiědòng)。（2）轉(zhuǎn)變到新的狀態(tài)。（3）重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀。第四十頁，共53頁。技術(shù)不斷進(jìn)步員工的變化勞動生產(chǎn)率的提高知識爆炸暫時(shí)均衡的現(xiàn)狀變革的推動力量暫時(shí)均衡的現(xiàn)狀來自個人方面：慣性和依賴性、擔(dān)心情況不明、擔(dān)心收入降低。來自組織方面：對權(quán)利的威脅、組織結(jié)構(gòu)、資源限制、組織間的協(xié)議變革的阻礙力量第四十一頁，共53頁。§3組織變革2.卡斯特的變革模式(móshì)美國華盛頓大學(xué)弗里蒙特·E.卡斯特教授與詹姆斯·E．羅森茨韋克組織變革分為六個步驟：（1）回顧和反省。（2）覺察問題。（3）分析問題。（4）提出解決問題的方案。（5）實(shí)行變革。（6）檢查變革的成果。第四十二頁，共53頁。3.約翰·科特的八階段變革模式組織變革的方式各種各樣，組織變革一般是漸進(jìn)式的，偶爾也會出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式的變革。亨利·明茲伯格對組織幾十年的研究表明，轉(zhuǎn)型式的變革確實(shí)發(fā)生(fāshēng)過，但并不經(jīng)常發(fā)生(fāshēng)，更典型的變革是漸進(jìn)式的?！?組織變革第四十三頁，共53頁。5.授權(quán)各級員工采取行動，消除障礙，鼓勵冒險(xiǎn)和反傳統(tǒng)的觀念和行動1.形成緊迫感。研究市場和競爭激烈的真實(shí)狀況，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和潛在的危機(jī)，并商定對策2.建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會。建立一個強(qiáng)大的致力于變革的委員會，使委員會同心協(xié)力3.努力構(gòu)思設(shè)想，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，指明變革的方向，確立實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略4.傳播變革設(shè)想，委員會以自己的言行告訴員工該怎么做7.利用已得的信譽(yù)，改變不符合變革的制度結(jié)構(gòu)和政策雇傭，提拔和培養(yǎng)能實(shí)施改革設(shè)想的人6.創(chuàng)造短期的利益，制定旨在取得收益的計(jì)劃，大力獎勵給組織帶來收益的人8.讓改革的新辦法制度化，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，物色新的領(lǐng)導(dǎo)人第四十四頁，共53頁。三、組織(zǔzhī)變革的趨勢1.內(nèi)部組織(zǔzhī)團(tuán)隊(duì)化。2.組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)扁平化。3.組織(zǔzhī)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化。4.組織(zǔzhī)邊界的柔性化?！?組織變革第四十五頁，共53頁。四、新型企業(yè)組織形式1.團(tuán)隊(duì)組織（1）團(tuán)隊(duì)組織的特點(diǎn)第一，啞鈴(yǎlíng)型組織結(jié)構(gòu)第二，組織成員既是專家又是通才。§3組織變革第四十六頁，共53頁。（2）團(tuán)隊(duì)組織的優(yōu)點(diǎn)第一，能使企業(yè)更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，更迅速準(zhǔn)確地對變化的市場作出反應(yīng)；第二，可在企業(yè)內(nèi)部建立(jiànlì)合作、協(xié)調(diào)的機(jī)制以提高管理效率；第三，可以按照市場需求進(jìn)行靈活生產(chǎn)，變分工等級制為合作與協(xié)調(diào)；第四，可更好地培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，發(fā)揮整體優(yōu)勢；第五，可通過員工參與決策來提高其積極性和決策的成功機(jī)率。§3組織變革第四十七頁，共53頁。3.虛擬組織(zǔzhī):典型的虛擬組織(zǔzhī)美國產(chǎn)品研發(fā)公司虛擬企業(yè)（美國A公司）中國廣告公司中國代理銷售商美國物流公司美國管理顧問公司美國市場策劃公司美國投資公司中國加工廠§3組織變革第四十八頁，共53頁。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟組織（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟組織的特征第一，聯(lián)盟各方的企業(yè)一般都具有某個方面的比較優(yōu)勢(yōushì)，有可相互利用之處。第二，聯(lián)盟各方都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，合作又是為了實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目標(biāo)。第三，聯(lián)盟各方經(jīng)營行為只受所定協(xié)議、契約的制約，其它方面都具有獨(dú)立的法人資格。第四，聯(lián)盟的期限一般都比較長，具體以聯(lián)盟各方的發(fā)展需要而定。第五，聯(lián)盟各方都是為了追求聯(lián)合的協(xié)同效應(yīng)，獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)?！?組織變革第四十九頁，共53頁。（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式