企業(yè)流程優(yōu)化與再造課件

企業(yè)流程再造11/24/20221企業(yè)流程再造11/21/20221目錄第一講認識流程第二講什么是流程再造第三講流程管理的基本工具第四講流程再造的步驟第五講如何建立流程管理體系第六講企業(yè)核心流程的優(yōu)化策略11/24/20222目錄第一講認識流程11/21/20222第一講認識流程11/24/20223第一講認識流程11/21/20223案例——華生的抱怨華生公司的員工抱怨不斷，工作延誤生產部將材料需求計劃報給采購部，但采購部看到五花八門的表格不能及時發(fā)現哪些是緊急的公司的其他制度，也都是規(guī)定什么時間做什么事情，但做事的標準沒有，結果驗收的標準沒有，卻對沒按時提交的罰款比較明確，最后發(fā)現大家都疲于應付，強調“后果”，不關注“結果”11/24/20224案例——華生的抱怨華生公司的員工抱怨不斷，工作延誤11/21一、什么是流程ISO9000——流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。邁克爾.哈默——把一個或多個輸入轉化為對客戶有價值的輸出活動。約翰遜——流程是把輸入轉化為輸出的一系列活動的集合，它增加輸入的價值，并創(chuàng)造出對客戶更有效的輸出。流程的核心：客戶導向+企業(yè)價值最大化11/24/20225一、什么是流程11/21/202251、流程的基本模型輸入輸出作業(yè)活動增值活動非增值活動信息資金物資信息資金產品和服務物資供應商流程執(zhí)行者顧客投入產出11/24/202261、流程的基本模型輸入輸出作業(yè)活動增值活動信息信息流

產品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎建設更多“獨立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場營銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設施管理人事行政2、常見的四種流程類型11/24/20227產品開發(fā)訂單獲得訂單履行基礎建設四種流程功能監(jiān)控目標性：有明確的輸出（目標或任務）。這個目的可以是一次滿意的客戶服務；可以是一次及時的產品送達，等等。內在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的語式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值?！闭w性：至少兩個活動組成。流程，顧名思義，有一個“流轉”的意思隱含在里面。至少兩個活動，才能建立結構或者關系，才能進行流轉。動態(tài)性：由一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關系徐徐展開。層次性：組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動。結構性：流程的結構可以有多種表現形式，如串聯、并聯、反饋等。往往，這些表現形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。二、流程的特點11/24/20228二、流程的特點11/21/20228三、流程的增值流程是由一系列的活動組成的，而活動有“增值”活動與“非增值”活動之分。哈默——客戶愿意付費的就是“增值”的。例如：為了提高質量，增加了一個質檢的環(huán)節(jié)，而客戶愿意為了產品的高品質保證而付費，哪怕產品的價格高于世面平均價格，從這個意義上說，這個質檢環(huán)節(jié)的活動是增值的。而在生產供料的環(huán)節(jié)，由于廠房的位置布局不合理，物料供應路線迂回，搬運成本比較高，客戶認為，我只關心拿到好價值好質量的產品，企業(yè)不能為了搬運成本高就抬高產品價格，我不愿意為了多花出的搬運成本而付費。那么，生產供料環(huán)節(jié)的高成本的搬運活動就是不增值的，有著提升的空間。11/24/20229三、流程的增值例如：11/21/20229案例——客戶的抱怨路鼎公司銷售人員抱怨：獲得信息追蹤，好不容易把訂單爭取回來，生產說人工不足、采購不及時和設備出問題；采購說供應商的問題沒辦法，更不可思議的是我們交貨延期了，貨沒到結果財務已經開始收款了，財務還說我是按合同信息收款……客戶說質量問題：研發(fā)說按流程試流沒問題，生產說嚴格按工藝標準和檢驗流程沒問題，服務說我安裝也按流程步驟安裝的，最后大家一支認為是供應商的材料有問題？……11/24/202210案例——客戶的抱怨路鼎公司銷售人員抱怨：獲得信息追蹤，好不容四、流程管理根據企業(yè)戰(zhàn)略，采用信息技術等手段，圍繞客戶需求所開展的流程規(guī)劃、流程組織執(zhí)行、有效監(jiān)控流程運行，并定期與不定期的進行流程話優(yōu)化與再造的一系列管理活動。流程實施流程管理流程設計監(jiān)測與評估11/24/202211四、流程管理流程實施流程管理流程設計監(jiān)測與評估11/21/我在這一講的收獲和改善計劃11/24/202212我在這一講的收獲和改善計劃11/21/202212第二講什么是流程再造11/24/202213第二講什么是流程再造11/21/202213案例——通用的破產2009年6月4日，通用破產失敗的癥結：2005年破產申請的減負計劃，錯失良機2001年9.11事件后向消費者提供5年零息貸款，當沒有截止，一直沿用導致利潤下滑放棄新能源汽車開發(fā)——對市場和客戶的把握嚴重滯后，導致決策事務和貽誤商機11/24/202214案例——通用的破產2009年6月4日，通用破產11/21/2案例——IBM重生1985年的IBM在大型機的毛利85%80年代后期計算機小型化趨勢，企業(yè)沒有迅速轉型1990年開始虧損，三年虧損168億美元郭士納上任，核心為客戶解決問題的企業(yè)流程變革：研發(fā)流程（IPD）、供應鏈流程等9年間，股價上漲1200%11/24/202215案例——IBM重生1985年的IBM在大型機的毛利85%11一、流程再造（BPR）根據Hammer&Champy(1993)《企業(yè)優(yōu)化》的定義，所謂流程再造（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR），是“從根本思考起，重新設計企業(yè)流程，以期在成本、品質、服務和速度等關鍵績效衡量上，獲得重大戲劇性的改善”。1994年，美國69%、歐洲75%企業(yè)進行流程再造與優(yōu)化。如：IBM公司信用卡發(fā)卡時間由7天縮短至4小時，美國運通每年節(jié)約10億美元，……海爾1998年和2007年分別進行流程再造，……11/24/202216一、流程再造（BPR）1994年，美國69%、歐洲75%企

二、流程優(yōu)化（BPI）流程優(yōu)化或者業(yè)務流程改進（BusinessProcessImprovement，簡稱BPI）。BPI強調漸進改良，要分析理解現有流程，在現有流程基礎上進行優(yōu)化并建立新流程；而BPR強調全新設計法（Cleansheetapproach），從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程。根據企業(yè)特點，業(yè)務流程優(yōu)化與重組（BPI與BPR）是需要結合具體情況來有機結合的。不能為了改變而改變，而要為了改進而改變。11/24/202217二、流程優(yōu)化（BPI）不能為了改變而改變，而要為了改進而改三、流程再造的原則1、企業(yè)以產出為中心，而不是以任務為中心。2、流程執(zhí)行者主導流程。3、信息集中管理和傳遞。4、資源一體化整合和利用。5、決策點在流程執(zhí)行的場所，在業(yè)務流程中建立控制程序。6、流程多樣化。7、建立便捷的接觸顧客渠道與方式。8、從信息來源地一次性的獲取信息。11/24/202218三、流程再造的原則11/21/202218四、流程再造的四要素BPR并不只是優(yōu)化單個流程而是整個流程優(yōu)化合作：如維護工作的集中化/分散化重新分配客戶定價流程中的責任組建跨職能的質量管理小組明晰要素：如編寫預生產時間表的衡量標準目錄重新定義生產流程中的過程時間偏差重新設計：如取消不增加價值的步驟避免繞圈子排除瓶頸改變作業(yè)量：如減少產量規(guī)劃的頻率取消某些工作（如匯報文件制作….）重新定義產品開發(fā)中的核心能力自己制造/外購設備管理創(chuàng)造新的服務性業(yè)務11/24/202219四、流程再造的四要素BPR并不只是優(yōu)優(yōu)化合作：如明晰要素：如五、BPR與傳統(tǒng)管理提升的區(qū)別對所有分析單位采用“平均”的目標職能領域最佳化由核心小組驅動最大逐步改善注重要領開發(fā)1.流程業(yè)務最佳化2.由流程改革家驅動最大化4.以核心流程為導向的根本性改革5.注重實施3.流程改革的個人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式11/24/202220五、BPR與傳統(tǒng)管理提升的區(qū)別對所有分析單位采用職能領域最示意：流程工作BPR方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程“無浪費流程”新流程流程工作原有流程的糾偏式的修修補補全面思考和審視全工程流程現有流程的改進建立圍繞核心成本和時間的新流程

11/24/202221示意：流程BPR方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程六、流程再造的價值通過從根本上改進競爭實力新的業(yè)務流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值。時間：如訂貸到送貨時間供應到貨時間上市供應時間質量：如重復工作客戶回報服務質量成本：如人事資本和非產品的相關材料成本保修成本11/24/202222六、流程再造的價值通過從根本上改進時間：如質量：如成本：如1例如：汽車生產訂單處理“軟件”和“硬件”流程：完成預裝配及裝配內部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產管理供應鏈管理系統(tǒng)的設計實施拉動邏輯制定生產中的“拉動原則”穩(wěn)定生產前的時間安排（“時間框架”）設計“拉動取向”的供應鏈管理根據新的生產供應鏈管理原則設計工廠采用簡化的生產方法11/24/202223例如：汽車生產訂單處理“軟件”和“硬件”流程：完成預案例——MBL保單流程再造全美第18位人壽公司優(yōu)化前：客戶填寫保單、信用評估、承報、開具保單等30多個流程步驟，跨5個部門，須經19位員工之手，通常5-25天，最快24小時完成。分析：其中真正辦理手續(xù)的時間合計17分鐘，其他時間是等待和傳遞信息的過程消耗。目標：提升60%效率。對策：流程再造措施：清除原有組織界限，增設“專案經理”崗位，負責保單簽發(fā)全過程，把固定的工作標準化，通過信息網絡平臺處理。效果：削減100個職位，日工作量增加1倍，處理1份保單4小時，復雜的最多2-5天。11/24/202224案例——MBL保單流程再造全美第18位人壽公司11/21/2我在這一講的收獲和改善計劃11/24/202225我在這一講的收獲和改善計劃11/21/202225第三講流程管理的基本工具11/24/202226第三講流程管理的基本工具11/21/202226一、企業(yè)價值鏈業(yè)務活動是實現企業(yè)價值增值決策流程管理流程業(yè)務流程采購運輸存貯交貨營銷銷售服務行政辦公/安全保衛(wèi)戰(zhàn)略決策/經營計劃邊際利潤邊際利潤財務會計管理人力資源管理審計合同管理市場研究管理活動是為業(yè)務活動提供支撐服務決策活動是確保企業(yè)的可持續(xù)經營與發(fā)展企業(yè)的所有活動11/24/202227一、企業(yè)價值鏈業(yè)務活動是實現企業(yè)價值增值決策流程管理流程業(yè)務二、企業(yè)流程描繪的基本符號信息儲存和傳遞判斷、審批等決策工作任務工作開始和結束工作流向（單向）工作流向（雙向）兩項工作相連接跨越（兩項工作不連接）——ANSI（美國國家標準學會）信息來源11/24/202228二、企業(yè)流程描繪的基本符號信息儲存和傳遞判斷、審批等決策工作三、流程圖的基本畫法時間節(jié)點1節(jié)點2節(jié)點3節(jié)點41、程序式崗位2崗位1崗位3崗位4崗位511/24/202229三、流程圖的基本畫法時間節(jié)點1節(jié)點2節(jié)點3節(jié)點41、程序式經辦人部門經理出納財務部填寫報銷單審批審批合格是否會計記賬付款收取通過？否總經理審批通過？是否是例如：財務報銷流程11/24/202230經辦人部門經理出納財務部填寫報銷單審批審批合格是否會計記賬付2、IBM式崗位1內外部客戶崗位1信息系統(tǒng)崗位1時間周期做什么做什么做什么人機互動做什么批處理現狀目標手動自動11/24/2022312、IBM式崗位1內外部崗位1信息崗位1時間做什么做什么做什節(jié)點輸入節(jié)點名稱責任部門/崗位節(jié)點作業(yè)標準節(jié)點輸出0010020033、節(jié)點說明11/24/202232節(jié)點輸入節(jié)點名稱責任部門/崗位節(jié)點作業(yè)標準節(jié)點輸出00100步驟輸入流程圖輸出工作方法責任部門/崗位1234、簡式11/24/202233步驟輸入流程圖輸出工作方法責任部門/崗位1234、簡式11四、業(yè)務流程圖的編制步驟1. 確定客戶需求2. 明確工作起點和終點3. 跟蹤關鍵業(yè)務要素4. 明確部門、崗位5. 繪制流程圖草案6. 流程圖復核7. 確定流程圖11/24/202234四、業(yè)務流程圖的編制步驟1. 確定客戶需求11/21/202采購定單發(fā)票供應商采購部貨物入庫文件采購定單副本收貨倉儲部貨款貨物貨款支付處例如：福特公司的采購與貨款支付流程11/24/202235采購定單發(fā)票供應商采購部貨物入庫文件采購定單副本收貨倉儲部貨采購部貨款支付處倉儲部供應商核對支付貨款Y調查N采購定單副本生產/發(fā)貨貨物發(fā)票收貨入庫文件11/24/202236采購部貨款支付處倉儲部供應商核對支付貨款Y調查N采購定單副本第二級流程行動1第三/四級流程第一級流程第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6五、流程樹11/24/202237第二級流程行動1第三/四級流程第一級流程第二級流程第二級流程六、流程評估模型缺陷客戶滿意度周期投入11/24/202238六、流程評估模型缺陷客戶滿意度周期投入11/21/202231、投資回報率（ROI）2、流程優(yōu)化項目投資收益評估模型（PREM）——7個指標：客戶滿意度、知識技能提升、實施影響度、業(yè)務KPI、ROI%、無形收益、項目過程指標3、流程優(yōu)化項目投資收益評估流程（PREP）評估計劃----評估實施----評估驗證----評估發(fā)布----生命周期七、流程再造的評價技術11/24/2022391、投資回報率（ROI）七、流程再造的評價技術11/21/2我在這一講的收獲和改善計劃11/24/202240我在這一講的收獲和改善計劃11/21/202240第四講流程再造的步驟11/24/202241第四講流程再造的步驟11/21/202241案例——海爾的流程再造98年9月8日的張瑞敏在集團中層會議上的講話。按照業(yè)務流程再造的思路和集團新的戰(zhàn)略規(guī)劃要求以訂單信息流為中心，通過計算機信息網絡，一手抓著全球用戶資源網絡和用戶的需求，一手抓著能滿足用戶需求的全球供應商網絡，最終實現企業(yè)“三個零”目標，全力構建企業(yè)的核心競爭力。海爾自創(chuàng)的“一流三網”，“一流”即為訂單信息流；“三網”分別是：計算機信息網絡、全球供應商網絡和全球客戶資源網絡。“三個零”指的是：零庫存、與客戶的零距離和零資本運營。通過“一流三網”的構建，通過對生產線的改造和看板管理等實現了生產的柔性化，并在供應鏈方面實施三個JIT（Just

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time）管理，即：JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。全面提高相應客戶需求的速度。通過流程改造，企業(yè)實施了全面的扁平化管理，減少了企業(yè)與用戶之間的層級，信息的交流變得日益暢通和透明。這些變化也慢慢地改變了海爾在客戶心目中的地位，緊緊地抓住了客戶購買的欲望，使海爾品牌成為消費者的首選。11/24/202242案例——海爾的流程再造98年9月8日的張瑞敏在集團中層會議上案例——續(xù)：海爾的訂單生產流程現在在海爾，一個經銷商下完要貨訂單后，要貨信息從商流工貿公司的信息系統(tǒng)終端輸進海爾信息系統(tǒng)，完成對訂單的上傳。訂單信息同時在相關部門的電腦終端上同時響應。訂單就是各部門同時操作的命令，訂單信息在物流推進本部的電腦終端上立即轉化為生產訂單，海爾物流立體倉庫的中央控制中心隨即將產品分解成配件需求，自動統(tǒng)計并排查配件庫存，將海爾國際物流中心配件立體倉庫已有的和待采購的配件分類進行操作。對庫存緊缺的配件，系統(tǒng)自動生成采購訂單，并顯示在采購JIT工作人員的電腦終端上。根據采購訂單實施網上JIT采購。這個信息同時將出現在原材料分供方的電腦終端上，分供方依托海爾的BBP系統(tǒng)（原材料網上采購系統(tǒng)），確認供貨需求信息，并按要求配送到海爾物流立體倉庫。立體倉庫的配件備齊的信息隨即轉化為生產申請，得到獲準之后，信息即刻在海爾國際物流中心，即海爾物流中心的配件立體倉庫的電腦終端上顯現出來，通過JIT原材料配送操作，分別將配件送到預定的生產線的工位上，柔性化的生產線在運轉中根據系統(tǒng)指令實現生產自動切換，即可生產出滿足客戶訂單需求的產品。11/24/202243案例——續(xù)：海爾的訂單生產流程11/21/202243案例——續(xù)：海爾的訂單生產流程產成品一下生產線，隨即轉運進入海爾國際物流中心成品立體倉庫，全國主干線JIT成品分撥配送在平均2天時間將產品發(fā)運到42個遍布全國的海爾物流配送中心。各地的配送中心對經銷商需求的產品配送到客戶指定的地點。這些配送操作在物流中心城市8小時到位，區(qū)域配送24小時到位?？蛻粲唵蔚捻憫瓿伞Ｉ鲜鲞^程中響應的是經銷商需求，這和對終端客戶需求響應的過程基本類似。終端客戶的需求響應時間在10左右基本可以完成。以前在沒有信息系統(tǒng)的時候，客戶訂單從傳遞到供應商響應則需要10天以上時間，等下排產計劃直到客戶收到貨時間則會更長，而且準確性低、效率差。現在通過ERP之后從客戶下訂單到供應商對配件的響應完全可以在1天內準確完成。經銷商可以在海爾定期舉行的產品訂購會上，根據銷售區(qū)域的客戶喜好，在海爾產品的標準模塊中組裝搭配符合自己需求的產品，也可以通過對滿足經銷商描述的需求，來定制客戶想要的產品。經銷商的個性化定制成了同類產品中的銷售亮點。而終端客戶可以通過海爾的商務網站等多種途徑參與自己需求產品的設計，因而最大程度地滿足了客戶的個性化需求，同時也密切了企業(yè)與客戶的關系。而企業(yè)在其中也實現了銷售和競爭優(yōu)勢。雙贏的結果，成了海爾核心競爭力的重要部分。良好的服務口碑配合優(yōu)質的個性化產品，成了消費者購買產品的首選。11/24/202244案例——續(xù)：海爾的訂單生產流程產成品一下生產線，隨即轉運進入案例——續(xù)：海爾的訂單生產流程海爾集團每個月平均接到8000多個銷售訂單，這些訂單的品種達9000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。海爾流程再造以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心（海爾配件立體倉庫）貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。因此，在海爾倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按訂單采購生產所需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾打破了過去倉庫的概念，把倉庫變成一個只是為下一站配送而暫停的站，所以把它稱作是“過站式物流”；從根本上解決了競爭中多數企業(yè)最頭痛的庫存問題，少了這個后顧之憂，使得海爾能輕松面對瞬息萬變的市場，并在競爭中處于優(yōu)勢地位。海爾市場鏈管理機制：簡稱S（索賠）S（索酬）T（跳閘）。把市場競爭內部化，建立“壓力傳導機制”，消費者需求是一個時刻在變化的動態(tài)的過程，海爾的創(chuàng)新就是要不斷地捕捉住這種新的需求。是將員工利益與獲取訂單速度、完成訂單的情況、滿足市場需求捆綁在了一起，實現員工主動為企業(yè)分憂。11/24/202245案例——續(xù)：海爾的訂單生產流程海爾集團每個月平均接到8000一、流程優(yōu)化與再造步驟準備可行性分析成立項目小組培訓與宣傳評估客戶評估組織評估流程評估目標評估規(guī)劃流程規(guī)劃設計規(guī)劃信息規(guī)劃組織規(guī)劃建立新流程建立組織轉型員工培訓績效評估11/24/202246一、流程優(yōu)化與再造步驟準備評估規(guī)劃建立11/21/20224二、流程再造的準備階段1、管理層共識，選擇優(yōu)化的方法（1）選擇再造方法：前應式、后應式（2）高管支持（3）管理層會議2、可行性分析：（1）公司為什么要進行這項工作？（2）分析結論：目的、范圍、收益、風險評估3、調研方式：訪談、問卷11/24/202247二、流程再造的準備階段1、管理層共識，選擇優(yōu)化的方法11/24、成立項目小組：5-15人，中高層5、通過故事或案例，宣傳流程再造的必要性，引導成員加入這項工作中。6、準備階段的成果（1）組織成員（2）可行性報告（3）表面問題收集11/24/2022484、成立項目小組：5-15人，中高層11/21/202248提出藍圖，并簡要說明實施決策高級管理層(指導委員會)制定流程議題的解決方案支持技術方法指導流程再設計核心小組(PRC)流程重新設計小組(MPRT)支持專業(yè)技能資料提供部門經理實施分配職能顧問委員會(FAC)最優(yōu)化方案方面的咨詢流程改革家(PE)例如：成立項目組織11/24/202249提出藍圖，并簡要說明實施決策高級管理層(指導委員會)制定流程1、客戶評估（1）客戶滿意度調查：及時性、準確性、可靠性、適用性、整潔、靈活性、便利性等（2）客戶滿意度指標：訂單交期達成率，……2、組織評估（1）分析組織企業(yè)文化、組織機構圖、員工滿意度、管理層對變革的認識與接受度調研3、流程評估（1）評估方法：繪制流程圖、穿行測試、訪談法、問卷法（2）評估流程的投入產出、靈活性等4、目標評估：過去的目標達成率、績效指標達成率、……三、流程再造的評估階段11/24/2022501、客戶評估三、流程再造的評估階段11/21/202250如何評價現有業(yè)務流程什么才是我們需要的流程？與現有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進？現有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術、是組織架構，還僅僅是流程本身的問題？現有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標，哪些又是我們不希望發(fā)生的？11/24/202251如何評價現有業(yè)務流程什么才是我們需要的流程？與現有的4、穿行測試（1）跟蹤所有輸入、輸出（2）記錄流程輸入與輸出時間節(jié)點（3）發(fā)現流程中的主要問題序號節(jié)點名稱承擔崗位接手第一時間完成時間點此項活動的關鍵標準是什么12311/24/2022524、穿行測試序號節(jié)點名稱承擔崗位接手第一時間完成時間點此項活四、流程再造的規(guī)劃階段1、流程規(guī)劃（1）找出核心流程：找到與外部客戶有關的流程----直接增值的為核心流程，對增值為輸入的流程和重大影響的流程也是核心流程。（2）排定優(yōu)化次序：客戶導向、策略導向、問題導向、先導測試（哪些流程容易成功和顯效）。11/24/202253四、流程再造的規(guī)劃階段1、流程規(guī)劃11/21/2022532、設計規(guī)劃：（1）標桿優(yōu)化法（區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)內部）標桿指標----標桿對象----關鍵差距----原因分析----設計優(yōu)化（2）增值分析法：判斷每項流程是必不可少的嗎？對滿足客戶要求的貢獻時什么？考察投入產出和時間周期等。（3）問題分析法（IPO）：投入（I）作業(yè)（P）產出（O）分別分析問題、原因3、信息規(guī)劃：表單等4、組織規(guī)劃：明確責任崗位11/24/2022542、設計規(guī)劃：11/21/202254如何設計未來業(yè)務流程什么是行業(yè)的最佳經驗？有哪些地方可供我們從其它地方學習？未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？根據成本效益原則，我們所設計的流程是否都有合理性？是否存在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現象？在推行新流程后，如何在人員轉變、信息技術、組織架構、績效管理上作出效應的調整？如何實現流程的不斷改進與優(yōu)化？11/24/202255如何設計未來業(yè)務流程什么是行業(yè)的最佳經驗？有現有功能定位未來功能定位分離集團和股份公司的財務工作，使股份公司財務部能集中于股份公司的財務工作銷售公司/洗衣機廠財務工作將有別并在一定程度上獨立于股份公司財務，但受股份公司在資金劃撥、資金運用等方面的統(tǒng)一管理工作重點將不僅僅是日常的會計工作，還有一大塊將是財務優(yōu)化工作通過先進的管理系統(tǒng)(例如：SAP)提供及時與正確的信息來完善股份公司的統(tǒng)一集中管理的理念功能差異分析將工作重點向財務管理、分析和優(yōu)化轉移，意味著合理優(yōu)化資本結構，有效運作閑置資金，進行短期或長期的資金運用及風險管理；財務部將會同其他部門一起積極尋找有利潤的投資機會，規(guī)劃和制定上市公司的融資方面的戰(zhàn)略，為控股子公司和合資企業(yè)提供財務方面的指導建議，管理上市公司國內外的金融資產，有利于股份公司戰(zhàn)略的高度把握財務工作利用現代化的信息管理系統(tǒng)(例如SAP)來達到生產、銷售、倉儲、貨運和財務之間的接口，使得企業(yè)在成本控制、應收款、應付款等方面的管理做得更及時、準確和科學現有的財務管理涉及股份公司財務和銷售公司財務。股份公司財務：會計核算，包括成本，銷售和材料核算，應收應付款管理；資金調度，子公司現金流量和銀行現金管理；預算規(guī)劃；稅務；銷售公司財務部不獨立核算，貨款直接回籠到股份公司。起承上啟下的作用，向下對分公司按銷售計劃和銷售業(yè)績進行管理和考核。向上對股份公司財務部直接負責股份公司對銷售公司、集團的其他工廠、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的內部財務進行審計監(jiān)督例如：問題分析與對策11/24/202256現有功能定位未來功能定位分離集團和股份公司的財務工作企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務部物資部行政人事部信息技術部技術中心國際部績效管理部洗衣機廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項目投資管理流程 1.3績效管理流程2.財務管理

2.1預算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應付款流程 2.4應收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程例如：流程關聯崗位要明確11/24/202257企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO財務部物資部行政1、新流程建立：流程手冊2、組織轉型：部門與崗位的橫向、縱向一體化、工作豐富化、AB角制等3、員工培訓4、績效評估：KSF----KPI五、流程再造的建立階段11/24/2022581、新流程建立：流程手冊五、流程再造的建立階段11/21/2新流程步驟流程手冊關鍵業(yè)績指標角色及責任信息技術支持時間倉庫財務訂單服務器示意：流程手冊11/24/202259新流程步驟流程手冊關鍵業(yè)績指標角色及責任信息技術支持時間倉庫人員傳統(tǒng)系統(tǒng)供貨商最終組合汽車生產程序中無浪費無彎路無改變（形成“一串珠子”）現有流程的不安全性需要一個特殊的緩沖區(qū)來保持“成串的珠子”從“推力”通過“核心流程”到“拉力”時間流程（供應到貨）時間的平均增量~7天質量一次成功率（上漆工序）35%成本100個實體時間0.5天質量95%成本50%時間＜2天質量70%成本80例如：某汽車廠核心流程再造11/24/202260人員傳統(tǒng)系統(tǒng)供貨商最終組合汽車生產程序中無浪費無彎路無改1、全員參與全過程2、營造變革的緊迫感3、建立一支有力的指導隊伍4、確立鼓舞人心的變革遠景5、組織各層溝通6、通過授權保證流程及時決策7、短期成效可以帶來信心8、堅持不懈9、將變革作為一種文化固化下來10、利用變革基調“目睹—感受—變革”六、流程變革的策略11/24/2022611、全員參與全過程六、流程變革的策略11/21/202261我在這一講的收獲和改善計劃11/24/202262我在這一講的收獲和改善計劃11/21/202262第五講如何建立流程管理體系11/24/202263第五講如何建立流程管理體系11/21/202263流程培訓落地流程戰(zhàn)略管理流程技術管理流程組織管理流程制度管理流程稽核管理流程接口管理持續(xù)改善流程一、流程管理體系11/24/202264流程流程戰(zhàn)略管理流程技術管理流程組織管理流程制度管理流程稽核1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、企業(yè)價值鏈管理規(guī)劃3、企業(yè)流程文化管理三、流程技術管理1、核心流程管理方法2、流程再造技法二、流程戰(zhàn)略管理11/24/2022651、戰(zhàn)略規(guī)劃二、流程戰(zhàn)略管理11/21/202265四、流程組織管理1、流程使用者2、流程決策者3、流程監(jiān)督者4、流程優(yōu)化者5、流程再造者五、流程制度1、流程手冊2、流程表單3、流程文件11/24/202266四、流程組織管理11/21/202266六、流程稽核管理1、流程健全性2、流程有效性3、流程匹配性七、流程接口管理1、HR：KPI2、IT：ERP3、內控體系11/24/202267六、流程稽核管理11/21/202267我在這一講的收獲和改善計劃11/24/202268我在這一講的收獲和改善計劃11/21/202268第六講企業(yè)流程的優(yōu)化策略11/24/202269第六講企業(yè)流程的優(yōu)化策略11/21/2022691、診斷分析訂單履行計劃管理采購管理物流管理2、方案規(guī)劃一、供應鏈體系流程再造策略11/24/2022701、診斷分析一、供應鏈體系流程再造策略11/21/20227案例——德勝公司設備生產商，年銷售額400億元原有供應鏈流程：市場部找客戶----市場部投標----市場部簽訂單----計劃部制定物料需求計劃和生產計劃----采購部采購----生產部生產----項目部現場安裝，每個訂單采用項目經理制，協(xié)調訂單執(zhí)行。問題：訂單增加，不能按時交貨，內部各部門疲于奔命，……11/24/202271案例——德勝公司設備生產商，年銷售額400億元11/21/2診斷：1、訂單履行問題：項目經理同時管幾個訂單，顧不上，職責也不清楚，只關心結果，反而無法起到作用。2、計劃管理問題：銷售不顧產能瞎承諾；采購計劃剛性，不能及時供應；缺乏統(tǒng)一計劃管理3、采購管理問題：供應商日常管理（認證、考核等）缺乏，臨時購買和追加采購訂單就出問題。4、物流管理問題：入庫時間過長（檢驗、辦入庫手續(xù)、卸貨等），物流外包的物流公司協(xié)調難度大，發(fā)貨計劃和物流資源二張皮。流程再造方案：1、訂單管理消除“各管一段”，“端對端”訂單處理，投標時就反饋信息至相關部門。2、計劃管理：完善“需求整合流程、生產計劃流程”等。3、物流管理：日常供應商管理統(tǒng)一歸口一個部門，采購執(zhí)行高效、簡化；簡化手續(xù)和一站式入庫管理。11/24/202272診斷：11/21/2022721、流程框架診斷概念----計劃----開發(fā)----驗證----發(fā)布----生命周期2、方案規(guī)劃二、研發(fā)體系流程再造策略11/24/2022731、流程框架診斷二、研發(fā)體系流程再造策略11/21/2022案例——華威科技流程再造軟件設計外包公司，研發(fā)團隊為主，缺乏基礎管理，沒有系統(tǒng)的流程模式、考核模式等。診斷：各自作業(yè)，設計人員埋頭設計，不考慮客戶的差異化要求，市場人員按自己理解去溝通，總是出現客戶抱怨。11/24/202274案例——華威科技流程再造軟件設計外包公司，研發(fā)團隊為主，缺乏流程再造方案：1、概念階段的流程：（1）概念流程：概念啟動----專家評審----需求分析----需求分析報告----技術評審----制定業(yè)務計劃----概念決策評審（2）計劃流程：項目經理制定計劃清單----項目總監(jiān)審批----計劃下發(fā)（3）開發(fā)流程：專業(yè)口設計----會議溝通----客戶溝通----定期報告----項目組長審核----制作報告----項目總監(jiān)審批（4）驗證流程：內部報告----專家組答辯----問題修正----終稿（5）發(fā)布流程：編制提交報告----客戶簽收----內部備案----存檔11/24/202275流程再造方案：11/21/2022751、診斷分析營銷信息系統(tǒng)市場調研客戶關系管理（CRM）銷售控制程序營銷資源整合2、方案規(guī)劃三、銷售體系流程再造策略11/24/2022761、診斷分析三、銷售體系流程再造策略11/21/202276案例——北車營銷流程再造國有企業(yè)，年營業(yè)額300多億元分支機構管理出現問題，主要是各自為政，銷售政策互相影響內部信息反饋不暢貨款回收困難，潛在風險加大11/24/202277案例——北車營銷流程再造國有企業(yè)，年營業(yè)額300多億元11/診斷：公司缺乏統(tǒng)一的營銷管理流程體系內部信息共享不夠策略制定孤島效應，不能聯動和同一客戶政策連續(xù)性流程再造方案：1、建立營銷信息管理流程：內部信息（訂單等）、市場信息、決策信息模型建立客戶關系管理流程：客戶基本信息管理、時間管理、潛在客戶管理、知識管理、電子商務、銷售管理、電話回訪管理、客戶營銷策略管理銷售訂單管理流程：銷售計劃管理、營銷策略制定、訂單執(zhí)行管理、11/24/202278診斷：11/21/202278我在這一講的收獲和改善計劃11/24/202279我在這一講的收獲和改善計劃11/21/202279Q&A11/24/202280Q&A11/21/202280謝謝大家！11/24/202281謝謝大家！11/21/202281企業(yè)流程再造11/24/202282企業(yè)流程再造11/21/20221目錄第一講認識流程第二講什么是流程再造第三講流程管理的基本工具第四講流程再造的步驟第五講如何建立流程管理體系第六講企業(yè)核心流程的優(yōu)化策略11/24/202283目錄第一講認識流程11/21/20222第一講認識流程11/24/202284第一講認識流程11/21/20223案例——華生的抱怨華生公司的員工抱怨不斷，工作延誤生產部將材料需求計劃報給采購部，但采購部看到五花八門的表格不能及時發(fā)現哪些是緊急的公司的其他制度，也都是規(guī)定什么時間做什么事情，但做事的標準沒有，結果驗收的標準沒有，卻對沒按時提交的罰款比較明確，最后發(fā)現大家都疲于應付，強調“后果”，不關注“結果”11/24/202285案例——華生的抱怨華生公司的員工抱怨不斷，工作延誤11/21一、什么是流程ISO9000——流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。邁克爾.哈默——把一個或多個輸入轉化為對客戶有價值的輸出活動。約翰遜——流程是把輸入轉化為輸出的一系列活動的集合，它增加輸入的價值，并創(chuàng)造出對客戶更有效的輸出。流程的核心：客戶導向+企業(yè)價值最大化11/24/202286一、什么是流程11/21/202251、流程的基本模型輸入輸出作業(yè)活動增值活動非增值活動信息資金物資信息資金產品和服務物資供應商流程執(zhí)行者顧客投入產出11/24/2022871、流程的基本模型輸入輸出作業(yè)活動增值活動信息信息流

產品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎建設更多“獨立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場營銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設施管理人事行政2、常見的四種流程類型11/24/202288產品開發(fā)訂單獲得訂單履行基礎建設四種流程功能監(jiān)控目標性：有明確的輸出（目標或任務）。這個目的可以是一次滿意的客戶服務；可以是一次及時的產品送達，等等。內在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的語式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值。”整體性：至少兩個活動組成。流程，顧名思義，有一個“流轉”的意思隱含在里面。至少兩個活動，才能建立結構或者關系，才能進行流轉。動態(tài)性：由一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關系徐徐展開。層次性：組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動。結構性：流程的結構可以有多種表現形式，如串聯、并聯、反饋等。往往，這些表現形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。二、流程的特點11/24/202289二、流程的特點11/21/20228三、流程的增值流程是由一系列的活動組成的，而活動有“增值”活動與“非增值”活動之分。哈默——客戶愿意付費的就是“增值”的。例如：為了提高質量，增加了一個質檢的環(huán)節(jié)，而客戶愿意為了產品的高品質保證而付費，哪怕產品的價格高于世面平均價格，從這個意義上說，這個質檢環(huán)節(jié)的活動是增值的。而在生產供料的環(huán)節(jié)，由于廠房的位置布局不合理，物料供應路線迂回，搬運成本比較高，客戶認為，我只關心拿到好價值好質量的產品，企業(yè)不能為了搬運成本高就抬高產品價格，我不愿意為了多花出的搬運成本而付費。那么，生產供料環(huán)節(jié)的高成本的搬運活動就是不增值的，有著提升的空間。11/24/202290三、流程的增值例如：11/21/20229案例——客戶的抱怨路鼎公司銷售人員抱怨：獲得信息追蹤，好不容易把訂單爭取回來，生產說人工不足、采購不及時和設備出問題；采購說供應商的問題沒辦法，更不可思議的是我們交貨延期了，貨沒到結果財務已經開始收款了，財務還說我是按合同信息收款……客戶說質量問題：研發(fā)說按流程試流沒問題，生產說嚴格按工藝標準和檢驗流程沒問題，服務說我安裝也按流程步驟安裝的，最后大家一支認為是供應商的材料有問題？……11/24/202291案例——客戶的抱怨路鼎公司銷售人員抱怨：獲得信息追蹤，好不容四、流程管理根據企業(yè)戰(zhàn)略，采用信息技術等手段，圍繞客戶需求所開展的流程規(guī)劃、流程組織執(zhí)行、有效監(jiān)控流程運行，并定期與不定期的進行流程話優(yōu)化與再造的一系列管理活動。流程實施流程管理流程設計監(jiān)測與評估11/24/202292四、流程管理流程實施流程管理流程設計監(jiān)測與評估11/21/我在這一講的收獲和改善計劃11/24/202293我在這一講的收獲和改善計劃11/21/202212第二講什么是流程再造11/24/202294第二講什么是流程再造11/21/202213案例——通用的破產2009年6月4日，通用破產失敗的癥結：2005年破產申請的減負計劃，錯失良機2001年9.11事件后向消費者提供5年零息貸款，當沒有截止，一直沿用導致利潤下滑放棄新能源汽車開發(fā)——對市場和客戶的把握嚴重滯后，導致決策事務和貽誤商機11/24/202295案例——通用的破產2009年6月4日，通用破產11/21/2案例——IBM重生1985年的IBM在大型機的毛利85%80年代后期計算機小型化趨勢，企業(yè)沒有迅速轉型1990年開始虧損，三年虧損168億美元郭士納上任，核心為客戶解決問題的企業(yè)流程變革：研發(fā)流程（IPD）、供應鏈流程等9年間，股價上漲1200%11/24/202296案例——IBM重生1985年的IBM在大型機的毛利85%11一、流程再造（BPR）根據Hammer&Champy(1993)《企業(yè)優(yōu)化》的定義，所謂流程再造（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR），是“從根本思考起，重新設計企業(yè)流程，以期在成本、品質、服務和速度等關鍵績效衡量上，獲得重大戲劇性的改善”。1994年，美國69%、歐洲75%企業(yè)進行流程再造與優(yōu)化。如：IBM公司信用卡發(fā)卡時間由7天縮短至4小時，美國運通每年節(jié)約10億美元，……海爾1998年和2007年分別進行流程再造，……11/24/202297一、流程再造（BPR）1994年，美國69%、歐洲75%企

二、流程優(yōu)化（BPI）流程優(yōu)化或者業(yè)務流程改進（BusinessProcessImprovement，簡稱BPI）。BPI強調漸進改良，要分析理解現有流程，在現有流程基礎上進行優(yōu)化并建立新流程；而BPR強調全新設計法（Cleansheetapproach），從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程。根據企業(yè)特點，業(yè)務流程優(yōu)化與重組（BPI與BPR）是需要結合具體情況來有機結合的。不能為了改變而改變，而要為了改進而改變。11/24/202298二、流程優(yōu)化（BPI）不能為了改變而改變，而要為了改進而改三、流程再造的原則1、企業(yè)以產出為中心，而不是以任務為中心。2、流程執(zhí)行者主導流程。3、信息集中管理和傳遞。4、資源一體化整合和利用。5、決策點在流程執(zhí)行的場所，在業(yè)務流程中建立控制程序。6、流程多樣化。7、建立便捷的接觸顧客渠道與方式。8、從信息來源地一次性的獲取信息。11/24/202299三、流程再造的原則11/21/202218四、流程再造的四要素BPR并不只是優(yōu)化單個流程而是整個流程優(yōu)化合作：如維護工作的集中化/分散化重新分配客戶定價流程中的責任組建跨職能的質量管理小組明晰要素：如編寫預生產時間表的衡量標準目錄重新定義生產流程中的過程時間偏差重新設計：如取消不增加價值的步驟避免繞圈子排除瓶頸改變作業(yè)量：如減少產量規(guī)劃的頻率取消某些工作（如匯報文件制作….）重新定義產品開發(fā)中的核心能力自己制造/外購設備管理創(chuàng)造新的服務性業(yè)務11/24/2022100四、流程再造的四要素BPR并不只是優(yōu)優(yōu)化合作：如明晰要素：如五、BPR與傳統(tǒng)管理提升的區(qū)別對所有分析單位采用“平均”的目標職能領域最佳化由核心小組驅動最大逐步改善注重要領開發(fā)1.流程業(yè)務最佳化2.由流程改革家驅動最大化4.以核心流程為導向的根本性改革5.注重實施3.流程改革的個人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式11/24/2022101五、BPR與傳統(tǒng)管理提升的區(qū)別對所有分析單位采用職能領域最示意：流程工作BPR方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程“無浪費流程”新流程流程工作原有流程的糾偏式的修修補補全面思考和審視全工程流程現有流程的改進建立圍繞核心成本和時間的新流程

11/24/2022102示意：流程BPR方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程六、流程再造的價值通過從根本上改進競爭實力新的業(yè)務流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值。時間：如訂貸到送貨時間供應到貨時間上市供應時間質量：如重復工作客戶回報服務質量成本：如人事資本和非產品的相關材料成本保修成本11/24/2022103六、流程再造的價值通過從根本上改進時間：如質量：如成本：如1例如：汽車生產訂單處理“軟件”和“硬件”流程：完成預裝配及裝配內部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產管理供應鏈管理系統(tǒng)的設計實施拉動邏輯制定生產中的“拉動原則”穩(wěn)定生產前的時間安排（“時間框架”）設計“拉動取向”的供應鏈管理根據新的生產供應鏈管理原則設計工廠采用簡化的生產方法11/24/2022104例如：汽車生產訂單處理“軟件”和“硬件”流程：完成預案例——MBL保單流程再造全美第18位人壽公司優(yōu)化前：客戶填寫保單、信用評估、承報、開具保單等30多個流程步驟，跨5個部門，須經19位員工之手，通常5-25天，最快24小時完成。分析：其中真正辦理手續(xù)的時間合計17分鐘，其他時間是等待和傳遞信息的過程消耗。目標：提升60%效率。對策：流程再造措施：清除原有組織界限，增設“專案經理”崗位，負責保單簽發(fā)全過程，把固定的工作標準化，通過信息網絡平臺處理。效果：削減100個職位，日工作量增加1倍，處理1份保單4小時，復雜的最多2-5天。11/24/2022105案例——MBL保單流程再造全美第18位人壽公司11/21/2我在這一講的收獲和改善計劃11/24/2022106我在這一講的收獲和改善計劃11/21/202225第三講流程管理的基本工具11/24/2022107第三講流程管理的基本工具11/21/202226一、企業(yè)價值鏈業(yè)務活動是實現企業(yè)價值增值決策流程管理流程業(yè)務流程采購運輸存貯交貨營銷銷售服務行政辦公/安全保衛(wèi)戰(zhàn)略決策/經營計劃邊際利潤邊際利潤財務會計管理人力資源管理審計合同管理市場研究管理活動是為業(yè)務活動提供支撐服務決策活動是確保企業(yè)的可持續(xù)經營與發(fā)展企業(yè)的所有活動11/24/2022108一、企業(yè)價值鏈業(yè)務活動是實現企業(yè)價值增值決策流程管理流程業(yè)務二、企業(yè)流程描繪的基本符號信息儲存和傳遞判斷、審批等決策工作任務工作開始和結束工作流向（單向）工作流向（雙向）兩項工作相連接跨越（兩項工作不連接）——ANSI（美國國家標準學會）信息來源11/24/2022109二、企業(yè)流程描繪的基本符號信息儲存和傳遞判斷、審批等決策工作三、流程圖的基本畫法時間節(jié)點1節(jié)點2節(jié)點3節(jié)點41、程序式崗位2崗位1崗位3崗位4崗位511/24/2022110三、流程圖的基本畫法時間節(jié)點1節(jié)點2節(jié)點3節(jié)點41、程序式經辦人部門經理出納財務部填寫報銷單審批審批合格是否會計記賬付款收取通過？否總經理審批通過？是否是例如：財務報銷流程11/24/2022111經辦人部門經理出納財務部填寫報銷單審批審批合格是否會計記賬付2、IBM式崗位1內外部客戶崗位1信息系統(tǒng)崗位1時間周期做什么做什么做什么人機互動做什么批處理現狀目標手動自動11/24/20221122、IBM式崗位1內外部崗位1信息崗位1時間做什么做什么做什節(jié)點輸入節(jié)點名稱責任部門/崗位節(jié)點作業(yè)標準節(jié)點輸出0010020033、節(jié)點說明11/24/2022113節(jié)點輸入節(jié)點名稱責任部門/崗位節(jié)點作業(yè)標準節(jié)點輸出00100步驟輸入流程圖輸出工作方法責任部門/崗位1234、簡式11/24/2022114步驟輸入流程圖輸出工作方法責任部門/崗位1234、簡式11四、業(yè)務流程圖的編制步驟1. 確定客戶需求2. 明確工作起點和終點3. 跟蹤關鍵業(yè)務要素4. 明確部門、崗位5. 繪制流程圖草案6. 流程圖復核7. 確定流程圖11/24/2022115四、業(yè)務流程圖的編制步驟1. 確定客戶需求11/21/202采購定單發(fā)票供應商采購部貨物入庫文件采購定單副本收貨倉儲部貨款貨物貨款支付處例如：福特公司的采購與貨款支付流程11/24/2022116采購定單發(fā)票供應商采購部貨物入庫文件采購定單副本收貨倉儲部貨采購部貨款支付處倉儲部供應商核對支付貨款Y調查N采購定單副本生產/發(fā)貨貨物發(fā)票收貨入庫文件11/24/2022117采購部貨款支付處倉儲部供應商核對支付貨款Y調查N采購定單副本第二級流程行動1第三/四級流程第一級流程第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6五、流程樹11/24/2022118第二級流程行動1第三/四級流程第一級流程第二級流程第二級流程六、流程評估模型缺陷客戶滿意度周期投入11/24/2022119六、流程評估模型缺陷客戶滿意度周期投入11/21/202231、投資回報率（ROI）2、流程優(yōu)化項目投資收益評估模型（PREM）——7個指標：客戶滿意度、知識技能提升、實施影響度、業(yè)務KPI、ROI%、無形收益、項目過程指標3、流程優(yōu)化項目投資收益評估流程（PREP）評估計劃----評估實施----評估驗證----評估發(fā)布----生命周期七、流程再造的評價技術11/24/20221201、投資回報率（ROI）七、流程再造的評價技術11/21/2我在這一講的收獲和改善計劃11/24/2022121我在這一講的收獲和改善計劃11/21/202240第四講流程再造的步驟11/24/2022122第四講流程再造的步驟11/21/202241案例——海爾的流程再造98年9月8日的張瑞敏在集團中層會議上的講話。按照業(yè)務流程再造的思路和集團新的戰(zhàn)略規(guī)劃要求以訂單信息流為中心，通過計算機信息網絡，一手抓著全球用戶資源網絡和用戶的需求，一手抓著能滿足用戶需求的全球供應商網絡，最終實現企業(yè)“三個零”目標，全力構建企業(yè)的核心競爭力。海爾自創(chuàng)的“一流三網”，“一流”即為訂單信息流；“三網”分別是：計算機信息網絡、全球供應商網絡和全球客戶資源網絡?！叭齻€零”指的是：零庫存、與客戶的零距離和零資本運營。通過“一流三網”的構建，通過對生產線的改造和看板管理等實現了生產的柔性化，并在供應鏈方面實施三個JIT（Just

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time）管理，即：JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。全面提高相應客戶需求的速度。通過流程改造，企業(yè)實施了全面的扁平化管理，減少了企業(yè)與用戶之間的層級，信息的交流變得日益暢通和透明。這些變化也慢慢地改變了海爾在客戶心目中的地位，緊緊地抓住了客戶購買的欲望，使海爾品牌成為消費者的首選。11/24/2022123案例——海爾的流程再造98年9月8日的張瑞敏在集團中層會議上案例——續(xù)：海爾的訂單生產流程現在在海爾，一個經銷商下完要貨訂單后，要貨信息從商流工貿公司的信息系統(tǒng)終端輸進海爾信息系統(tǒng)，完成對訂單的上傳。訂單信息同時在相關部門的電腦終端上同時響應。訂單就是各部門同時操作的命令，訂單信息在物流推進本部的電腦終端上立即轉化為生產訂單，海爾物流立體倉庫的中央控制中心隨即將產品分解成配件需求，自動統(tǒng)計并排查配件庫存，將海爾國際物流中心配件立體倉庫已有的和待采購的配件分類進行操作。對庫存緊缺的配件，系統(tǒng)自動生成采購訂單，并顯示在采購JIT工作人員的電腦終端上。根據采購訂單實施網上JIT采購。這個信息同時將出現在原材料分供方的電腦終端上，分供方依托海爾的BBP系統(tǒng)（原材料網上采購系統(tǒng)），確認供貨需求信息，并按要求配送到海爾物流立體倉庫。立體倉庫的配件備齊的信息隨即轉化為生產申請，得到獲準之后，信息即刻在海爾國際物流中心，即海爾物流中心的配件立體倉庫的電腦終端上顯現出來，通過JIT原材料配送操作，分別將配件送到預定的生產線的工位上，柔性化的生產線在運轉中根據系統(tǒng)指令實現生產自動切換，即可生產出滿足客戶訂單需求的產品。11/24/2022124案例——續(xù)：海爾的訂單生產流程11/21/202243案例——續(xù)：海爾的訂單生產流程產成品一下生產線，隨即轉運進入海爾國際物流中心成品立體倉庫，全國主干線JIT成品分撥配送在平均2天時間將產品發(fā)運到42個遍布全國的海爾物流配送中心。各地的配送中心對經銷商需求的產品配送到客戶指定的地點。這些配送操作在物流中心城市8小時到位，區(qū)域配送24小時到位?？蛻粲唵蔚捻憫瓿?。上述過程中響應的是經銷商需求，這和對終端客戶需求響應的過程基本類似。終端客戶的需求響應時間在10左右基本可以完成。以前在沒有信息系統(tǒng)的時候，客戶訂單從傳遞到供應商響應則需要10天以上時間，等下排產計劃直到客戶收到貨時間則會更長，而且準確性低、效率差?，F在通過ERP之后從客戶下訂單到供應商對配件的響應完全可以在1天內準確完成。經銷商可以在海爾定期舉行的產品訂購會上，根據銷售區(qū)域的客戶喜好，在海爾產品的標準模塊中組裝搭配符合自己需求的產品，也可以通過對滿足經銷商描述的需求，來定制客戶想要的產品。經銷商的個性化定制成了同類產品中的銷售亮點。而終端客戶可以通過海爾的商務網站等多種途徑參與自己需求產品的設計，因而最大程度地滿足了客戶的個性化需求，同時也密切了企業(yè)與客戶的關系。而企業(yè)在其中也實現了銷售和競爭優(yōu)勢。雙贏的結果，成了海爾核心競爭力的重要部分。良好的服務口碑配合優(yōu)質的個性化產品，成了消費者購買產品的首選。11/24/2022125案例——續(xù)：海爾的訂單生產流程產成品一下生產線，隨即轉運進入案例——續(xù)：海爾的訂單生產流程海爾集團每個月平均接到8000多個銷售訂單，這些訂單的品種達9000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。海爾流程再造以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心（海爾配件立體倉庫）貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。因此，在海爾倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按訂單采購生產所需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾打破了過去倉庫的概念，把倉庫變成一個只是為下一站配送而暫停的站，所以把它稱作是“過站式物流”；從根本上解決了競爭中多數企業(yè)最頭痛的庫存問題，少了這個后顧之憂，使得海爾能輕松面對瞬息萬變的市場，并在競爭中處于優(yōu)勢地位。海爾市場鏈管理機制：簡稱S（索賠）S（索酬）T（跳閘）。把市場競爭內部化，建立“壓力傳導機制”，消費者需求是一個時刻在變化的動態(tài)的過程，海爾的創(chuàng)新就是要不斷地捕捉住這種新的需求。是將員工利益與獲取訂單速度、完成訂單的情況、滿足市場需求捆綁在了一起，實現員工主動為企業(yè)分憂。11/24/2022126案例——續(xù)：海爾的訂單生產流程海爾集團每個月平均接到8000一、流程優(yōu)化與再造步驟準備可行性分析成立項目小組培訓與宣傳評估客戶評估組織評估流程評估目標評估規(guī)劃流程規(guī)劃設計規(guī)劃信息規(guī)劃組織規(guī)劃建立新流程建立組織轉型員工培訓績效評估11/24/2022127一、流程優(yōu)化與再造步驟準備評估規(guī)劃建立11/21/20224二、流程再造的準備階段1、管理層共識，選擇優(yōu)化的方法（1）選擇再造方法：前應式、后應式（2）高管支持（3）管理層會議2、可行性分析：（1）公司為什么要進行這項工作？（2）分析結論：目的、范圍、收益、風險評估3、調研方式：訪談、問卷11/24/2022128二、流程再造的準備階段1、管理層共識，選擇優(yōu)化的方法11/24、成立項目小組：5-15人，中高層5、通過故事或案例，宣傳流程再造的必要性，引導成員加入這項工作中。6、準備階段的成果（1）組織成員（2）可行性報告（3）表面問題收集11/24/20221294、成立項目小組：5-15人，中高層11/21/202248提出藍圖，并簡要說明實施決策高級管理層(指導委員會)制定流程議題的解決方案支持技術方法指導流程再設計核心小組(PRC)流程重新設計小組(MPRT)支持專業(yè)技能資料提供部門經理實施分配職能顧問委員會(FAC)最優(yōu)化方案方面的咨詢流程改革家(PE)例如：成立項目組織11/24/2022130提出藍圖，并簡要說明實施決策高級管理層(指導委員會)制定流程1、客戶評估（1）客戶滿意度調查：及時性、準確性、可靠性、適用性、整潔、靈活性、便利性等（2）客戶滿意度指標：訂單交期達成率，……2、組織評估（1）分析組織企業(yè)文化、組織機構圖、員工滿意度、管理層對變革的認識與接受度調研3、流程評估（1）評估方法：繪制流程圖、穿行測試、訪談法、問卷法（2）評估流程的投入產出、靈活性等4、目標評估：過去的目標達成率、績效指標達成率、……三、流程再造的評估階段11/24/20221311、客戶評估三、流程再造的評估階段11/21/202250如何評價現有業(yè)務流程什么才是我們需要的流程？與現有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進？現有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術、是組織架構，還僅僅是流程本身的問題？現有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標，哪些又是我們不希望發(fā)生的？11/24/2022132如何評價現有業(yè)務流程什么才是我們需要的流程？與現有的4、穿行測試（1）跟蹤所有輸入、輸出（2）記錄流程輸入與輸出時間節(jié)點（3）發(fā)現流程中的主要問題序號節(jié)點名稱承擔崗位接手第一時間完成時間點此項活動的關鍵標準是什么12311/24/20221334、穿行測試序號節(jié)點名稱承擔崗位接手第一時間完成時間點此項活四、流程再造的規(guī)劃階段1、流程規(guī)劃（1）找出核心流程：找到與外部客戶有關的流程----直接增值的為核心流程，對增值為輸入的流程和重大影響的流程也是核心流程。（2）排定優(yōu)化次序：客戶導向、策略導向、問題導向、先導測試（哪些流程容易成功和顯效）。11/24/2022134四、流程再造的規(guī)劃階段1、流程規(guī)劃11/21/2022532、設計規(guī)劃：（1）標桿優(yōu)化法（區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)內部）標桿指標----標桿對象----關鍵差距----原因分析----設計優(yōu)化（2）增值分析法：判斷每項流程是必不可少的嗎？對滿足客戶要求的貢獻時什么？考察投入產出和時間周期等。（3）問題分析法（IPO）：投入（I）作業(yè)（P）產出（O）分別分析問題、原因3、信息規(guī)劃：表單等4、組織規(guī)劃：明確責任崗位11/24/20221352、設計規(guī)劃：11/21/202254如何設計未來業(yè)務流程什么是行業(yè)的最佳經驗？有哪些地方可供我們從其它地方學習？未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？根據成本效益原則，我們所設計的流程是否都有合理性？是否存在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現象？在推行新流程后，如何在人員轉變、信息技術、組織架構、績效管理上作出效應的調整？如何實現流程的不斷改進與優(yōu)化？11/24/2022136如何設計未來業(yè)務流程什么是行業(yè)的最佳經驗？有現有功能定位未來功能定位分離集團和股份公司的財務工作，使股份公司財務部能集中于股份公司的財務工作銷售公司/洗衣機廠財務工作將有別并在一定程度上獨立于股份公司財務，但受股份公司在資金劃撥、資金運用等方面的統(tǒng)一管理工作重點將不僅僅是日常的會計工作，還有一大塊將是財務優(yōu)化工作通過先進的管理系統(tǒng)(例如：SAP)提供及時與正確的信息來完善股份公司的統(tǒng)一集中管理的理念功能差異分析將工作重點向財務管理、分析和優(yōu)化轉移，意味著合理優(yōu)化資本結構，有效運作閑置資金，進行短期或長期的資金運用及風險管理；財務部將會同其他部門一起積極尋找有利潤的投資機會，規(guī)劃和制定上市公司的融資方面的戰(zhàn)略，為控股子公司和合資企業(yè)提供財務方面的指導建議，管理上市公司國內外的金融資產，有利于股份公司戰(zhàn)略的高度把握財務工作利用現代化的信息管理系統(tǒng)(例如SAP)來達到生產、銷售、倉儲、貨運和財務之間的接口，使得企業(yè)在成本控制、應收款、應付款等方面的管理做得更及時、準確和科學現有的財務管理涉及股份公司財務和銷售公司財務。股份公司財務：會計核算，包括成本，銷售和材料核算，應收應付款管理；資金調度，子公司現金流量和銀行現金管理；預算規(guī)劃；稅務；銷售公司財務部不獨立核算，貨款直接回籠到股份公司。起承上啟下的作用，向下對分公司按銷售計劃和銷售業(yè)績進行管理和考核。向上對股份公司財務部直接負責股份公司對銷售公司、集團的其他工廠、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的內部財務進行審計監(jiān)督例如：問題分析與對策11/24/2022137現有功能定位未來功能定位分離集團和股份公司的財務工作企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務部物資部行政人事部信息技術部技術中心國際部績效管理部洗衣機廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項目投資管理流程 1.3績效管理流程2.財務管理

2.1預算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應付款流程 2.4應收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程例如：流程關聯崗位要明確11/24/2022138企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO財務部物資部行政1、新流程建立：流程手冊2、組織轉型：部門與崗位的橫向、縱向一體化、工作豐富化、AB角制等3、員工培訓4、績效評估：KSF----KPI五、流程再造的建立階段11/24/20221391、新流程建立：流程手冊五、流程再造的建立階段11/21/2新流程步驟流程手冊關鍵業(yè)績指標角色及責