企業(yè)流程優(yōu)化與再造課件

企業(yè)流程再造11/24/20221企業(yè)流程再造11/21/20221目錄第一講認(rèn)識(shí)流程第二講什么是流程再造第三講流程管理的基本工具第四講流程再造的步驟第五講如何建立流程管理體系第六講企業(yè)核心流程的優(yōu)化策略11/24/20222目錄第一講認(rèn)識(shí)流程11/21/20222第一講認(rèn)識(shí)流程11/24/20223第一講認(rèn)識(shí)流程11/21/20223案例——華生的抱怨華生公司的員工抱怨不斷，工作延誤生產(chǎn)部將材料需求計(jì)劃報(bào)給采購(gòu)部，但采購(gòu)部看到五花八門(mén)的表格不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)哪些是緊急的公司的其他制度，也都是規(guī)定什么時(shí)間做什么事情，但做事的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有，結(jié)果驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有，卻對(duì)沒(méi)按時(shí)提交的罰款比較明確，最后發(fā)現(xiàn)大家都疲于應(yīng)付，強(qiáng)調(diào)“后果”，不關(guān)注“結(jié)果”11/24/20224案例——華生的抱怨華生公司的員工抱怨不斷，工作延誤11/21一、什么是流程ISO9000——流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。邁克爾.哈默——把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶有價(jià)值的輸出活動(dòng)。約翰遜——流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)的集合，它增加輸入的價(jià)值，并創(chuàng)造出對(duì)客戶更有效的輸出。流程的核心：客戶導(dǎo)向+企業(yè)價(jià)值最大化11/24/20225一、什么是流程11/21/202251、流程的基本模型輸入輸出作業(yè)活動(dòng)增值活動(dòng)非增值活動(dòng)信息資金物資信息資金產(chǎn)品和服務(wù)物資供應(yīng)商流程執(zhí)行者顧客投入產(chǎn)出11/24/202261、流程的基本模型輸入輸出作業(yè)活動(dòng)增值活動(dòng)信息信息流

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)整合開(kāi)發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場(chǎng)營(yíng)銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設(shè)施管理人事行政2、常見(jiàn)的四種流程類型11/24/20227產(chǎn)品開(kāi)發(fā)訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)四種流程功能監(jiān)控目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。這個(gè)目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)；可以是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)，等等。內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的語(yǔ)式來(lái)描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動(dòng)是怎樣的，輸出為誰(shuí)創(chuàng)造了怎樣的價(jià)值?！闭w性：至少兩個(gè)活動(dòng)組成。流程，顧名思義，有一個(gè)“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。動(dòng)態(tài)性：由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開(kāi)。層次性：組成流程的活動(dòng)本身也可以是一個(gè)流程。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動(dòng)。結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往，這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來(lái)很大的影響。二、流程的特點(diǎn)11/24/20228二、流程的特點(diǎn)11/21/20228三、流程的增值流程是由一系列的活動(dòng)組成的，而活動(dòng)有“增值”活動(dòng)與“非增值”活動(dòng)之分。哈默——客戶愿意付費(fèi)的就是“增值”的。例如：為了提高質(zhì)量，增加了一個(gè)質(zhì)檢的環(huán)節(jié)，而客戶愿意為了產(chǎn)品的高品質(zhì)保證而付費(fèi)，哪怕產(chǎn)品的價(jià)格高于世面平均價(jià)格，從這個(gè)意義上說(shuō)，這個(gè)質(zhì)檢環(huán)節(jié)的活動(dòng)是增值的。而在生產(chǎn)供料的環(huán)節(jié)，由于廠房的位置布局不合理，物料供應(yīng)路線迂回，搬運(yùn)成本比較高，客戶認(rèn)為，我只關(guān)心拿到好價(jià)值好質(zhì)量的產(chǎn)品，企業(yè)不能為了搬運(yùn)成本高就抬高產(chǎn)品價(jià)格，我不愿意為了多花出的搬運(yùn)成本而付費(fèi)。那么，生產(chǎn)供料環(huán)節(jié)的高成本的搬運(yùn)活動(dòng)就是不增值的，有著提升的空間。11/24/20229三、流程的增值例如：11/21/20229案例——客戶的抱怨路鼎公司銷售人員抱怨：獲得信息追蹤，好不容易把訂單爭(zhēng)取回來(lái)，生產(chǎn)說(shuō)人工不足、采購(gòu)不及時(shí)和設(shè)備出問(wèn)題；采購(gòu)說(shuō)供應(yīng)商的問(wèn)題沒(méi)辦法，更不可思議的是我們交貨延期了，貨沒(méi)到結(jié)果財(cái)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始收款了，財(cái)務(wù)還說(shuō)我是按合同信息收款……客戶說(shuō)質(zhì)量問(wèn)題：研發(fā)說(shuō)按流程試流沒(méi)問(wèn)題，生產(chǎn)說(shuō)嚴(yán)格按工藝標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)流程沒(méi)問(wèn)題，服務(wù)說(shuō)我安裝也按流程步驟安裝的，最后大家一支認(rèn)為是供應(yīng)商的材料有問(wèn)題？……11/24/202210案例——客戶的抱怨路鼎公司銷售人員抱怨：獲得信息追蹤，好不容四、流程管理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，采用信息技術(shù)等手段，圍繞客戶需求所開(kāi)展的流程規(guī)劃、流程組織執(zhí)行、有效監(jiān)控流程運(yùn)行，并定期與不定期的進(jìn)行流程話優(yōu)化與再造的一系列管理活動(dòng)。流程實(shí)施流程管理流程設(shè)計(jì)監(jiān)測(cè)與評(píng)估11/24/202211四、流程管理流程實(shí)施流程管理流程設(shè)計(jì)監(jiān)測(cè)與評(píng)估11/21/我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/24/202212我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/21/202212第二講什么是流程再造11/24/202213第二講什么是流程再造11/21/202213案例——通用的破產(chǎn)2009年6月4日，通用破產(chǎn)失敗的癥結(jié)：2005年破產(chǎn)申請(qǐng)的減負(fù)計(jì)劃，錯(cuò)失良機(jī)2001年9.11事件后向消費(fèi)者提供5年零息貸款，當(dāng)沒(méi)有截止，一直沿用導(dǎo)致利潤(rùn)下滑放棄新能源汽車開(kāi)發(fā)——對(duì)市場(chǎng)和客戶的把握嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致決策事務(wù)和貽誤商機(jī)11/24/202214案例——通用的破產(chǎn)2009年6月4日，通用破產(chǎn)11/21/2案例——IBM重生1985年的IBM在大型機(jī)的毛利85%80年代后期計(jì)算機(jī)小型化趨勢(shì)，企業(yè)沒(méi)有迅速轉(zhuǎn)型1990年開(kāi)始虧損，三年虧損168億美元郭士納上任，核心為客戶解決問(wèn)題的企業(yè)流程變革：研發(fā)流程（IPD）、供應(yīng)鏈流程等9年間，股價(jià)上漲1200%11/24/202215案例——IBM重生1985年的IBM在大型機(jī)的毛利85%11一、流程再造（BPR）根據(jù)Hammer&Champy(1993)《企業(yè)優(yōu)化》的定義，所謂流程再造（BusinessProcessReengineering，簡(jiǎn)稱BPR），是“從根本思考起，重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程，以期在成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等關(guān)鍵績(jī)效衡量上，獲得重大戲劇性的改善”。1994年，美國(guó)69%、歐洲75%企業(yè)進(jìn)行流程再造與優(yōu)化。如：IBM公司信用卡發(fā)卡時(shí)間由7天縮短至4小時(shí)，美國(guó)運(yùn)通每年節(jié)約10億美元，……海爾1998年和2007年分別進(jìn)行流程再造，……11/24/202216一、流程再造（BPR）1994年，美國(guó)69%、歐洲75%企

二、流程優(yōu)化（BPI）流程優(yōu)化或者業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BusinessProcessImprovement，簡(jiǎn)稱BPI）。BPI強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)改良，要分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化并建立新流程；而B(niǎo)PR強(qiáng)調(diào)全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach），從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組（BPI與BPR）是需要結(jié)合具體情況來(lái)有機(jī)結(jié)合的。不能為了改變而改變，而要為了改進(jìn)而改變。11/24/202217二、流程優(yōu)化（BPI）不能為了改變而改變，而要為了改進(jìn)而改三、流程再造的原則1、企業(yè)以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。2、流程執(zhí)行者主導(dǎo)流程。3、信息集中管理和傳遞。4、資源一體化整合和利用。5、決策點(diǎn)在流程執(zhí)行的場(chǎng)所，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。6、流程多樣化。7、建立便捷的接觸顧客渠道與方式。8、從信息來(lái)源地一次性的獲取信息。11/24/202218三、流程再造的原則11/21/202218四、流程再造的四要素BPR并不只是優(yōu)化單個(gè)流程而是整個(gè)流程優(yōu)化合作：如維護(hù)工作的集中化/分散化重新分配客戶定價(jià)流程中的責(zé)任組建跨職能的質(zhì)量管理小組明晰要素：如編寫(xiě)預(yù)生產(chǎn)時(shí)間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄重新定義生產(chǎn)流程中的過(guò)程時(shí)間偏差重新設(shè)計(jì)：如取消不增加價(jià)值的步驟避免繞圈子排除瓶頸改變作業(yè)量：如減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率取消某些工作（如匯報(bào)文件制作….）重新定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的核心能力自己制造/外購(gòu)設(shè)備管理創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù)11/24/202219四、流程再造的四要素BPR并不只是優(yōu)優(yōu)化合作：如明晰要素：如五、BPR與傳統(tǒng)管理提升的區(qū)別對(duì)所有分析單位采用“平均”的目標(biāo)職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動(dòng)最大逐步改善注重要領(lǐng)開(kāi)發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動(dòng)最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實(shí)施3.流程改革的個(gè)人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式11/24/202220五、BPR與傳統(tǒng)管理提升的區(qū)別對(duì)所有分析單位采用職能領(lǐng)域最示意：流程工作BPR方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程“無(wú)浪費(fèi)流程”新流程流程工作原有流程的糾偏式的修修補(bǔ)補(bǔ)全面思考和審視全工程流程現(xiàn)有流程的改進(jìn)建立圍繞核心成本和時(shí)間的新流程

11/24/202221示意：流程BPR方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程六、流程再造的價(jià)值通過(guò)從根本上改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價(jià)值。時(shí)間：如訂貸到送貨時(shí)間供應(yīng)到貨時(shí)間上市供應(yīng)時(shí)間質(zhì)量：如重復(fù)工作客戶回報(bào)服務(wù)質(zhì)量成本：如人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本11/24/202222六、流程再造的價(jià)值通過(guò)從根本上改進(jìn)時(shí)間：如質(zhì)量：如成本：如1例如：汽車生產(chǎn)訂單處理“軟件”和“硬件”流程：完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)實(shí)施拉動(dòng)邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動(dòng)原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間安排（“時(shí)間框架”）設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計(jì)工廠采用簡(jiǎn)化的生產(chǎn)方法11/24/202223例如：汽車生產(chǎn)訂單處理“軟件”和“硬件”流程：完成預(yù)案例——MBL保單流程再造全美第18位人壽公司優(yōu)化前：客戶填寫(xiě)保單、信用評(píng)估、承報(bào)、開(kāi)具保單等30多個(gè)流程步驟，跨5個(gè)部門(mén)，須經(jīng)19位員工之手，通常5-25天，最快24小時(shí)完成。分析：其中真正辦理手續(xù)的時(shí)間合計(jì)17分鐘，其他時(shí)間是等待和傳遞信息的過(guò)程消耗。目標(biāo)：提升60%效率。對(duì)策：流程再造措施：清除原有組織界限，增設(shè)“專案經(jīng)理”崗位，負(fù)責(zé)保單簽發(fā)全過(guò)程，把固定的工作標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)處理。效果：削減100個(gè)職位，日工作量增加1倍，處理1份保單4小時(shí)，復(fù)雜的最多2-5天。11/24/202224案例——MBL保單流程再造全美第18位人壽公司11/21/2我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/24/202225我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/21/202225第三講流程管理的基本工具11/24/202226第三講流程管理的基本工具11/21/202226一、企業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值決策流程管理流程業(yè)務(wù)流程采購(gòu)運(yùn)輸存貯交貨營(yíng)銷銷售服務(wù)行政辦公/安全保衛(wèi)戰(zhàn)略決策/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理人力資源管理審計(jì)合同管理市場(chǎng)研究管理活動(dòng)是為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供支撐服務(wù)決策活動(dòng)是確保企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展企業(yè)的所有活動(dòng)11/24/202227一、企業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值決策流程管理流程業(yè)務(wù)二、企業(yè)流程描繪的基本符號(hào)信息儲(chǔ)存和傳遞判斷、審批等決策工作任務(wù)工作開(kāi)始和結(jié)束工作流向（單向）工作流向（雙向）兩項(xiàng)工作相連接跨越（兩項(xiàng)工作不連接）——ANSI（美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)）信息來(lái)源11/24/202228二、企業(yè)流程描繪的基本符號(hào)信息儲(chǔ)存和傳遞判斷、審批等決策工作三、流程圖的基本畫(huà)法時(shí)間節(jié)點(diǎn)1節(jié)點(diǎn)2節(jié)點(diǎn)3節(jié)點(diǎn)41、程序式崗位2崗位1崗位3崗位4崗位511/24/202229三、流程圖的基本畫(huà)法時(shí)間節(jié)點(diǎn)1節(jié)點(diǎn)2節(jié)點(diǎn)3節(jié)點(diǎn)41、程序式經(jīng)辦人部門(mén)經(jīng)理出納財(cái)務(wù)部填寫(xiě)報(bào)銷單審批審批合格是否會(huì)計(jì)記賬付款收取通過(guò)？否總經(jīng)理審批通過(guò)？是否是例如：財(cái)務(wù)報(bào)銷流程11/24/202230經(jīng)辦人部門(mén)經(jīng)理出納財(cái)務(wù)部填寫(xiě)報(bào)銷單審批審批合格是否會(huì)計(jì)記賬付2、IBM式崗位1內(nèi)外部客戶崗位1信息系統(tǒng)崗位1時(shí)間周期做什么做什么做什么人機(jī)互動(dòng)做什么批處理現(xiàn)狀目標(biāo)手動(dòng)自動(dòng)11/24/2022312、IBM式崗位1內(nèi)外部崗位1信息崗位1時(shí)間做什么做什么做什節(jié)點(diǎn)輸入節(jié)點(diǎn)名稱責(zé)任部門(mén)/崗位節(jié)點(diǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)輸出0010020033、節(jié)點(diǎn)說(shuō)明11/24/202232節(jié)點(diǎn)輸入節(jié)點(diǎn)名稱責(zé)任部門(mén)/崗位節(jié)點(diǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)輸出00100步驟輸入流程圖輸出工作方法責(zé)任部門(mén)/崗位1234、簡(jiǎn)式11/24/202233步驟輸入流程圖輸出工作方法責(zé)任部門(mén)/崗位1234、簡(jiǎn)式11四、業(yè)務(wù)流程圖的編制步驟1. 確定客戶需求2. 明確工作起點(diǎn)和終點(diǎn)3. 跟蹤關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素4. 明確部門(mén)、崗位5. 繪制流程圖草案6. 流程圖復(fù)核7. 確定流程圖11/24/202234四、業(yè)務(wù)流程圖的編制步驟1. 確定客戶需求11/21/202采購(gòu)定單發(fā)票供應(yīng)商采購(gòu)部貨物入庫(kù)文件采購(gòu)定單副本收貨倉(cāng)儲(chǔ)部貨款貨物貨款支付處例如：福特公司的采購(gòu)與貨款支付流程11/24/202235采購(gòu)定單發(fā)票供應(yīng)商采購(gòu)部貨物入庫(kù)文件采購(gòu)定單副本收貨倉(cāng)儲(chǔ)部貨采購(gòu)部貨款支付處倉(cāng)儲(chǔ)部供應(yīng)商核對(duì)支付貨款Y調(diào)查N采購(gòu)定單副本生產(chǎn)/發(fā)貨貨物發(fā)票收貨入庫(kù)文件11/24/202236采購(gòu)部貨款支付處倉(cāng)儲(chǔ)部供應(yīng)商核對(duì)支付貨款Y調(diào)查N采購(gòu)定單副本第二級(jí)流程行動(dòng)1第三/四級(jí)流程第一級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)4行動(dòng)4行動(dòng)5行動(dòng)6五、流程樹(shù)11/24/202237第二級(jí)流程行動(dòng)1第三/四級(jí)流程第一級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程六、流程評(píng)估模型缺陷客戶滿意度周期投入11/24/202238六、流程評(píng)估模型缺陷客戶滿意度周期投入11/21/202231、投資回報(bào)率（ROI）2、流程優(yōu)化項(xiàng)目投資收益評(píng)估模型（PREM）——7個(gè)指標(biāo)：客戶滿意度、知識(shí)技能提升、實(shí)施影響度、業(yè)務(wù)KPI、ROI%、無(wú)形收益、項(xiàng)目過(guò)程指標(biāo)3、流程優(yōu)化項(xiàng)目投資收益評(píng)估流程（PREP）評(píng)估計(jì)劃----評(píng)估實(shí)施----評(píng)估驗(yàn)證----評(píng)估發(fā)布----生命周期七、流程再造的評(píng)價(jià)技術(shù)11/24/2022391、投資回報(bào)率（ROI）七、流程再造的評(píng)價(jià)技術(shù)11/21/2我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/24/202240我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/21/202240第四講流程再造的步驟11/24/202241第四講流程再造的步驟11/21/202241案例——海爾的流程再造98年9月8日的張瑞敏在集團(tuán)中層會(huì)議上的講話。按照業(yè)務(wù)流程再造的思路和集團(tuán)新的戰(zhàn)略規(guī)劃要求以訂單信息流為中心，通過(guò)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，一手抓著全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和用戶的需求，一手抓著能滿足用戶需求的全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)“三個(gè)零”目標(biāo)，全力構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾自創(chuàng)的“一流三網(wǎng)”，“一流”即為訂單信息流；“三網(wǎng)”分別是：計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)、全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和全球客戶資源網(wǎng)絡(luò)。“三個(gè)零”指的是：零庫(kù)存、與客戶的零距離和零資本運(yùn)營(yíng)。通過(guò)“一流三網(wǎng)”的構(gòu)建，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)線的改造和看板管理等實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的柔性化，并在供應(yīng)鏈方面實(shí)施三個(gè)JIT（Just

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time）管理，即：JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。全面提高相應(yīng)客戶需求的速度。通過(guò)流程改造，企業(yè)實(shí)施了全面的扁平化管理，減少了企業(yè)與用戶之間的層級(jí)，信息的交流變得日益暢通和透明。這些變化也慢慢地改變了海爾在客戶心目中的地位，緊緊地抓住了客戶購(gòu)買(mǎi)的欲望，使海爾品牌成為消費(fèi)者的首選。11/24/202242案例——海爾的流程再造98年9月8日的張瑞敏在集團(tuán)中層會(huì)議上案例——續(xù)：海爾的訂單生產(chǎn)流程現(xiàn)在在海爾，一個(gè)經(jīng)銷商下完要貨訂單后，要貨信息從商流工貿(mào)公司的信息系統(tǒng)終端輸進(jìn)海爾信息系統(tǒng)，完成對(duì)訂單的上傳。訂單信息同時(shí)在相關(guān)部門(mén)的電腦終端上同時(shí)響應(yīng)。訂單就是各部門(mén)同時(shí)操作的命令，訂單信息在物流推進(jìn)本部的電腦終端上立即轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)訂單，海爾物流立體倉(cāng)庫(kù)的中央控制中心隨即將產(chǎn)品分解成配件需求，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)并排查配件庫(kù)存，將海爾國(guó)際物流中心配件立體倉(cāng)庫(kù)已有的和待采購(gòu)的配件分類進(jìn)行操作。對(duì)庫(kù)存緊缺的配件，系統(tǒng)自動(dòng)生成采購(gòu)訂單，并顯示在采購(gòu)JIT工作人員的電腦終端上。根據(jù)采購(gòu)訂單實(shí)施網(wǎng)上JIT采購(gòu)。這個(gè)信息同時(shí)將出現(xiàn)在原材料分供方的電腦終端上，分供方依托海爾的BBP系統(tǒng)（原材料網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)），確認(rèn)供貨需求信息，并按要求配送到海爾物流立體倉(cāng)庫(kù)。立體倉(cāng)庫(kù)的配件備齊的信息隨即轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)申請(qǐng)，得到獲準(zhǔn)之后，信息即刻在海爾國(guó)際物流中心，即海爾物流中心的配件立體倉(cāng)庫(kù)的電腦終端上顯現(xiàn)出來(lái)，通過(guò)JIT原材料配送操作，分別將配件送到預(yù)定的生產(chǎn)線的工位上，柔性化的生產(chǎn)線在運(yùn)轉(zhuǎn)中根據(jù)系統(tǒng)指令實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)切換，即可生產(chǎn)出滿足客戶訂單需求的產(chǎn)品。11/24/202243案例——續(xù)：海爾的訂單生產(chǎn)流程11/21/202243案例——續(xù)：海爾的訂單生產(chǎn)流程產(chǎn)成品一下生產(chǎn)線，隨即轉(zhuǎn)運(yùn)進(jìn)入海爾國(guó)際物流中心成品立體倉(cāng)庫(kù)，全國(guó)主干線JIT成品分撥配送在平均2天時(shí)間將產(chǎn)品發(fā)運(yùn)到42個(gè)遍布全國(guó)的海爾物流配送中心。各地的配送中心對(duì)經(jīng)銷商需求的產(chǎn)品配送到客戶指定的地點(diǎn)。這些配送操作在物流中心城市8小時(shí)到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位?？蛻粲唵蔚捻憫?yīng)完成。上述過(guò)程中響應(yīng)的是經(jīng)銷商需求，這和對(duì)終端客戶需求響應(yīng)的過(guò)程基本類似。終端客戶的需求響應(yīng)時(shí)間在10左右基本可以完成。以前在沒(méi)有信息系統(tǒng)的時(shí)候，客戶訂單從傳遞到供應(yīng)商響應(yīng)則需要10天以上時(shí)間，等下排產(chǎn)計(jì)劃直到客戶收到貨時(shí)間則會(huì)更長(zhǎng)，而且準(zhǔn)確性低、效率差?，F(xiàn)在通過(guò)ERP之后從客戶下訂單到供應(yīng)商對(duì)配件的響應(yīng)完全可以在1天內(nèi)準(zhǔn)確完成。經(jīng)銷商可以在海爾定期舉行的產(chǎn)品訂購(gòu)會(huì)上，根據(jù)銷售區(qū)域的客戶喜好，在海爾產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)模塊中組裝搭配符合自己需求的產(chǎn)品，也可以通過(guò)對(duì)滿足經(jīng)銷商描述的需求，來(lái)定制客戶想要的產(chǎn)品。經(jīng)銷商的個(gè)性化定制成了同類產(chǎn)品中的銷售亮點(diǎn)。而終端客戶可以通過(guò)海爾的商務(wù)網(wǎng)站等多種途徑參與自己需求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，因而最大程度地滿足了客戶的個(gè)性化需求，同時(shí)也密切了企業(yè)與客戶的關(guān)系。而企業(yè)在其中也實(shí)現(xiàn)了銷售和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雙贏的結(jié)果，成了海爾核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。良好的服務(wù)口碑配合優(yōu)質(zhì)的個(gè)性化產(chǎn)品，成了消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的首選。11/24/202244案例——續(xù)：海爾的訂單生產(chǎn)流程產(chǎn)成品一下生產(chǎn)線，隨即轉(zhuǎn)運(yùn)進(jìn)入案例——續(xù)：海爾的訂單生產(chǎn)流程海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到8000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)9000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)余種。海爾流程再造以來(lái)，呆滯物資降低了73.8％，倉(cāng)庫(kù)面積減少50％，庫(kù)存資金減少67％。海爾國(guó)際物流中心（海爾配件立體倉(cāng)庫(kù)）貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫(kù)的30萬(wàn)平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。因此，在海爾倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河。河中流動(dòng)的是按訂單采購(gòu)生產(chǎn)所需的物資，也就是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。海爾打破了過(guò)去倉(cāng)庫(kù)的概念，把倉(cāng)庫(kù)變成一個(gè)只是為下一站配送而暫停的站，所以把它稱作是“過(guò)站式物流”；從根本上解決了競(jìng)爭(zhēng)中多數(shù)企業(yè)最頭痛的庫(kù)存問(wèn)題，少了這個(gè)后顧之憂，使得海爾能輕松面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，并在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。海爾市場(chǎng)鏈管理機(jī)制：簡(jiǎn)稱S（索賠）S（索酬）T（跳閘）。把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部化，建立“壓力傳導(dǎo)機(jī)制”，消費(fèi)者需求是一個(gè)時(shí)刻在變化的動(dòng)態(tài)的過(guò)程，海爾的創(chuàng)新就是要不斷地捕捉住這種新的需求。是將員工利益與獲取訂單速度、完成訂單的情況、滿足市場(chǎng)需求捆綁在了一起，實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)為企業(yè)分憂。11/24/202245案例——續(xù)：海爾的訂單生產(chǎn)流程海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到8000一、流程優(yōu)化與再造步驟準(zhǔn)備可行性分析成立項(xiàng)目小組培訓(xùn)與宣傳評(píng)估客戶評(píng)估組織評(píng)估流程評(píng)估目標(biāo)評(píng)估規(guī)劃流程規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃信息規(guī)劃組織規(guī)劃建立新流程建立組織轉(zhuǎn)型員工培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估11/24/202246一、流程優(yōu)化與再造步驟準(zhǔn)備評(píng)估規(guī)劃建立11/21/20224二、流程再造的準(zhǔn)備階段1、管理層共識(shí)，選擇優(yōu)化的方法（1）選擇再造方法：前應(yīng)式、后應(yīng)式（2）高管支持（3）管理層會(huì)議2、可行性分析：（1）公司為什么要進(jìn)行這項(xiàng)工作？（2）分析結(jié)論：目的、范圍、收益、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3、調(diào)研方式：訪談、問(wèn)卷11/24/202247二、流程再造的準(zhǔn)備階段1、管理層共識(shí)，選擇優(yōu)化的方法11/24、成立項(xiàng)目小組：5-15人，中高層5、通過(guò)故事或案例，宣傳流程再造的必要性，引導(dǎo)成員加入這項(xiàng)工作中。6、準(zhǔn)備階段的成果（1）組織成員（2）可行性報(bào)告（3）表面問(wèn)題收集11/24/2022484、成立項(xiàng)目小組：5-15人，中高層11/21/202248提出藍(lán)圖，并簡(jiǎn)要說(shuō)明實(shí)施決策高級(jí)管理層(指導(dǎo)委員會(huì))制定流程議題的解決方案支持技術(shù)方法指導(dǎo)流程再設(shè)計(jì)核心小組(PRC)流程重新設(shè)計(jì)小組(MPRT)支持專業(yè)技能資料提供部門(mén)經(jīng)理實(shí)施分配職能顧問(wèn)委員會(huì)(FAC)最優(yōu)化方案方面的咨詢流程改革家(PE)例如：成立項(xiàng)目組織11/24/202249提出藍(lán)圖，并簡(jiǎn)要說(shuō)明實(shí)施決策高級(jí)管理層(指導(dǎo)委員會(huì))制定流程1、客戶評(píng)估（1）客戶滿意度調(diào)查：及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性、適用性、整潔、靈活性、便利性等（2）客戶滿意度指標(biāo)：訂單交期達(dá)成率，……2、組織評(píng)估（1）分析組織企業(yè)文化、組織機(jī)構(gòu)圖、員工滿意度、管理層對(duì)變革的認(rèn)識(shí)與接受度調(diào)研3、流程評(píng)估（1）評(píng)估方法：繪制流程圖、穿行測(cè)試、訪談法、問(wèn)卷法（2）評(píng)估流程的投入產(chǎn)出、靈活性等4、目標(biāo)評(píng)估：過(guò)去的目標(biāo)達(dá)成率、績(jī)效指標(biāo)達(dá)成率、……三、流程再造的評(píng)估階段11/24/2022501、客戶評(píng)估三、流程再造的評(píng)估階段11/21/202250如何評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進(jìn)？現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問(wèn)題？現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會(huì)造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標(biāo)，哪些又是我們不希望發(fā)生的？11/24/202251如何評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的4、穿行測(cè)試（1）跟蹤所有輸入、輸出（2）記錄流程輸入與輸出時(shí)間節(jié)點(diǎn)（3）發(fā)現(xiàn)流程中的主要問(wèn)題序號(hào)節(jié)點(diǎn)名稱承擔(dān)崗位接手第一時(shí)間完成時(shí)間點(diǎn)此項(xiàng)活動(dòng)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么12311/24/2022524、穿行測(cè)試序號(hào)節(jié)點(diǎn)名稱承擔(dān)崗位接手第一時(shí)間完成時(shí)間點(diǎn)此項(xiàng)活四、流程再造的規(guī)劃階段1、流程規(guī)劃（1）找出核心流程：找到與外部客戶有關(guān)的流程----直接增值的為核心流程，對(duì)增值為輸入的流程和重大影響的流程也是核心流程。（2）排定優(yōu)化次序：客戶導(dǎo)向、策略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向、先導(dǎo)測(cè)試（哪些流程容易成功和顯效）。11/24/202253四、流程再造的規(guī)劃階段1、流程規(guī)劃11/21/2022532、設(shè)計(jì)規(guī)劃：（1）標(biāo)桿優(yōu)化法（區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部）標(biāo)桿指標(biāo)----標(biāo)桿對(duì)象----關(guān)鍵差距----原因分析----設(shè)計(jì)優(yōu)化（2）增值分析法：判斷每項(xiàng)流程是必不可少的嗎？對(duì)滿足客戶要求的貢獻(xiàn)時(shí)什么？考察投入產(chǎn)出和時(shí)間周期等。（3）問(wèn)題分析法（IPO）：投入（I）作業(yè)（P）產(chǎn)出（O）分別分析問(wèn)題、原因3、信息規(guī)劃：表單等4、組織規(guī)劃：明確責(zé)任崗位11/24/2022542、設(shè)計(jì)規(guī)劃：11/21/202254如何設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗(yàn)？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？未來(lái)流程是否會(huì)為我們提供更多的管理優(yōu)勢(shì)？根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計(jì)的流程是否都有合理性？是否存在管理代價(jià)相對(duì)于所獲取的管理績(jī)效過(guò)大的現(xiàn)象？在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績(jī)效管理上作出效應(yīng)的調(diào)整？如何實(shí)現(xiàn)流程的不斷改進(jìn)與優(yōu)化？11/24/202255如何設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗(yàn)？有現(xiàn)有功能定位未來(lái)功能定位分離集團(tuán)和股份公司的財(cái)務(wù)工作，使股份公司財(cái)務(wù)部能集中于股份公司的財(cái)務(wù)工作銷售公司/洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)工作將有別并在一定程度上獨(dú)立于股份公司財(cái)務(wù)，但受股份公司在資金劃撥、資金運(yùn)用等方面的統(tǒng)一管理工作重點(diǎn)將不僅僅是日常的會(huì)計(jì)工作，還有一大塊將是財(cái)務(wù)優(yōu)化工作通過(guò)先進(jìn)的管理系統(tǒng)(例如：SAP)提供及時(shí)與正確的信息來(lái)完善股份公司的統(tǒng)一集中管理的理念功能差異分析將工作重點(diǎn)向財(cái)務(wù)管理、分析和優(yōu)化轉(zhuǎn)移，意味著合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，有效運(yùn)作閑置資金，進(jìn)行短期或長(zhǎng)期的資金運(yùn)用及風(fēng)險(xiǎn)管理；財(cái)務(wù)部將會(huì)同其他部門(mén)一起積極尋找有利潤(rùn)的投資機(jī)會(huì)，規(guī)劃和制定上市公司的融資方面的戰(zhàn)略，為控股子公司和合資企業(yè)提供財(cái)務(wù)方面的指導(dǎo)建議，管理上市公司國(guó)內(nèi)外的金融資產(chǎn)，有利于股份公司戰(zhàn)略的高度把握財(cái)務(wù)工作利用現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)(例如SAP)來(lái)達(dá)到生產(chǎn)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、貨運(yùn)和財(cái)務(wù)之間的接口，使得企業(yè)在成本控制、應(yīng)收款、應(yīng)付款等方面的管理做得更及時(shí)、準(zhǔn)確和科學(xué)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理涉及股份公司財(cái)務(wù)和銷售公司財(cái)務(wù)。股份公司財(cái)務(wù)：會(huì)計(jì)核算，包括成本，銷售和材料核算，應(yīng)收應(yīng)付款管理；資金調(diào)度，子公司現(xiàn)金流量和銀行現(xiàn)金管理；預(yù)算規(guī)劃；稅務(wù)；銷售公司財(cái)務(wù)部不獨(dú)立核算，貨款直接回籠到股份公司。起承上啟下的作用，向下對(duì)分公司按銷售計(jì)劃和銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行管理和考核。向上對(duì)股份公司財(cái)務(wù)部直接負(fù)責(zé)股份公司對(duì)銷售公司、集團(tuán)的其他工廠、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督例如：?jiǎn)栴}分析與對(duì)策11/24/202256現(xiàn)有功能定位未來(lái)功能定位分離集團(tuán)和股份公司的財(cái)務(wù)工作企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO/COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國(guó)際部績(jī)效管理部洗衣機(jī)廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項(xiàng)目投資管理流程 1.3績(jī)效管理流程2.財(cái)務(wù)管理

2.1預(yù)算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應(yīng)付款流程 2.4應(yīng)收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓(xùn)流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程例如：流程關(guān)聯(lián)崗位要明確11/24/202257企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO/COO財(cái)務(wù)部物資部行政1、新流程建立：流程手冊(cè)2、組織轉(zhuǎn)型：部門(mén)與崗位的橫向、縱向一體化、工作豐富化、AB角制等3、員工培訓(xùn)4、績(jī)效評(píng)估：KSF----KPI五、流程再造的建立階段11/24/2022581、新流程建立：流程手冊(cè)五、流程再造的建立階段11/21/2新流程步驟流程手冊(cè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)角色及責(zé)任信息技術(shù)支持時(shí)間倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)訂單服務(wù)器示意：流程手冊(cè)11/24/202259新流程步驟流程手冊(cè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)角色及責(zé)任信息技術(shù)支持時(shí)間倉(cāng)庫(kù)人員傳統(tǒng)系統(tǒng)供貨商最終組合汽車生產(chǎn)程序中無(wú)浪費(fèi)無(wú)彎路無(wú)改變（形成“一串珠子”）現(xiàn)有流程的不安全性需要一個(gè)特殊的緩沖區(qū)來(lái)保持“成串的珠子”從“推力”通過(guò)“核心流程”到“拉力”時(shí)間流程（供應(yīng)到貨）時(shí)間的平均增量~7天質(zhì)量一次成功率（上漆工序）35%成本100個(gè)實(shí)體時(shí)間0.5天質(zhì)量95%成本50%時(shí)間＜2天質(zhì)量70%成本80例如：某汽車廠核心流程再造11/24/202260人員傳統(tǒng)系統(tǒng)供貨商最終組合汽車生產(chǎn)程序中無(wú)浪費(fèi)無(wú)彎路無(wú)改1、全員參與全過(guò)程2、營(yíng)造變革的緊迫感3、建立一支有力的指導(dǎo)隊(duì)伍4、確立鼓舞人心的變革遠(yuǎn)景5、組織各層溝通6、通過(guò)授權(quán)保證流程及時(shí)決策7、短期成效可以帶來(lái)信心8、堅(jiān)持不懈9、將變革作為一種文化固化下來(lái)10、利用變革基調(diào)“目睹—感受—變革”六、流程變革的策略11/24/2022611、全員參與全過(guò)程六、流程變革的策略11/21/202261我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/24/202262我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/21/202262第五講如何建立流程管理體系11/24/202263第五講如何建立流程管理體系11/21/202263流程培訓(xùn)落地流程戰(zhàn)略管理流程技術(shù)管理流程組織管理流程制度管理流程稽核管理流程接口管理持續(xù)改善流程一、流程管理體系11/24/202264流程流程戰(zhàn)略管理流程技術(shù)管理流程組織管理流程制度管理流程稽核1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、企業(yè)價(jià)值鏈管理規(guī)劃3、企業(yè)流程文化管理三、流程技術(shù)管理1、核心流程管理方法2、流程再造技法二、流程戰(zhàn)略管理11/24/2022651、戰(zhàn)略規(guī)劃二、流程戰(zhàn)略管理11/21/202265四、流程組織管理1、流程使用者2、流程決策者3、流程監(jiān)督者4、流程優(yōu)化者5、流程再造者五、流程制度1、流程手冊(cè)2、流程表單3、流程文件11/24/202266四、流程組織管理11/21/202266六、流程稽核管理1、流程健全性2、流程有效性3、流程匹配性七、流程接口管理1、HR：KPI2、IT：ERP3、內(nèi)控體系11/24/202267六、流程稽核管理11/21/202267我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/24/202268我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/21/202268第六講企業(yè)流程的優(yōu)化策略11/24/202269第六講企業(yè)流程的優(yōu)化策略11/21/2022691、診斷分析訂單履行計(jì)劃管理采購(gòu)管理物流管理2、方案規(guī)劃一、供應(yīng)鏈體系流程再造策略11/24/2022701、診斷分析一、供應(yīng)鏈體系流程再造策略11/21/20227案例——德勝公司設(shè)備生產(chǎn)商，年銷售額400億元原有供應(yīng)鏈流程：市場(chǎng)部找客戶----市場(chǎng)部投標(biāo)----市場(chǎng)部簽訂單----計(jì)劃部制定物料需求計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃----采購(gòu)部采購(gòu)----生產(chǎn)部生產(chǎn)----項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)安裝，每個(gè)訂單采用項(xiàng)目經(jīng)理制，協(xié)調(diào)訂單執(zhí)行。問(wèn)題：訂單增加，不能按時(shí)交貨，內(nèi)部各部門(mén)疲于奔命，……11/24/202271案例——德勝公司設(shè)備生產(chǎn)商，年銷售額400億元11/21/2診斷：1、訂單履行問(wèn)題：項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)管幾個(gè)訂單，顧不上，職責(zé)也不清楚，只關(guān)心結(jié)果，反而無(wú)法起到作用。2、計(jì)劃管理問(wèn)題：銷售不顧產(chǎn)能瞎承諾；采購(gòu)計(jì)劃剛性，不能及時(shí)供應(yīng)；缺乏統(tǒng)一計(jì)劃管理3、采購(gòu)管理問(wèn)題：供應(yīng)商日常管理（認(rèn)證、考核等）缺乏，臨時(shí)購(gòu)買(mǎi)和追加采購(gòu)訂單就出問(wèn)題。4、物流管理問(wèn)題：入庫(kù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)（檢驗(yàn)、辦入庫(kù)手續(xù)、卸貨等），物流外包的物流公司協(xié)調(diào)難度大，發(fā)貨計(jì)劃和物流資源二張皮。流程再造方案：1、訂單管理消除“各管一段”，“端對(duì)端”訂單處理，投標(biāo)時(shí)就反饋信息至相關(guān)部門(mén)。2、計(jì)劃管理：完善“需求整合流程、生產(chǎn)計(jì)劃流程”等。3、物流管理：日常供應(yīng)商管理統(tǒng)一歸口一個(gè)部門(mén)，采購(gòu)執(zhí)行高效、簡(jiǎn)化；簡(jiǎn)化手續(xù)和一站式入庫(kù)管理。11/24/202272診斷：11/21/2022721、流程框架診斷概念----計(jì)劃----開(kāi)發(fā)----驗(yàn)證----發(fā)布----生命周期2、方案規(guī)劃二、研發(fā)體系流程再造策略11/24/2022731、流程框架診斷二、研發(fā)體系流程再造策略11/21/2022案例——華威科技流程再造軟件設(shè)計(jì)外包公司，研發(fā)團(tuán)隊(duì)為主，缺乏基礎(chǔ)管理，沒(méi)有系統(tǒng)的流程模式、考核模式等。診斷：各自作業(yè)，設(shè)計(jì)人員埋頭設(shè)計(jì)，不考慮客戶的差異化要求，市場(chǎng)人員按自己理解去溝通，總是出現(xiàn)客戶抱怨。11/24/202274案例——華威科技流程再造軟件設(shè)計(jì)外包公司，研發(fā)團(tuán)隊(duì)為主，缺乏流程再造方案：1、概念階段的流程：（1）概念流程：概念啟動(dòng)----專家評(píng)審----需求分析----需求分析報(bào)告----技術(shù)評(píng)審----制定業(yè)務(wù)計(jì)劃----概念決策評(píng)審（2）計(jì)劃流程：項(xiàng)目經(jīng)理制定計(jì)劃清單----項(xiàng)目總監(jiān)審批----計(jì)劃下發(fā)（3）開(kāi)發(fā)流程：專業(yè)口設(shè)計(jì)----會(huì)議溝通----客戶溝通----定期報(bào)告----項(xiàng)目組長(zhǎng)審核----制作報(bào)告----項(xiàng)目總監(jiān)審批（4）驗(yàn)證流程：內(nèi)部報(bào)告----專家組答辯----問(wèn)題修正----終稿（5）發(fā)布流程：編制提交報(bào)告----客戶簽收----內(nèi)部備案----存檔11/24/202275流程再造方案：11/21/2022751、診斷分析營(yíng)銷信息系統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)研客戶關(guān)系管理（CRM）銷售控制程序營(yíng)銷資源整合2、方案規(guī)劃三、銷售體系流程再造策略11/24/2022761、診斷分析三、銷售體系流程再造策略11/21/202276案例——北車營(yíng)銷流程再造國(guó)有企業(yè)，年?duì)I業(yè)額300多億元分支機(jī)構(gòu)管理出現(xiàn)問(wèn)題，主要是各自為政，銷售政策互相影響內(nèi)部信息反饋不暢貨款回收困難，潛在風(fēng)險(xiǎn)加大11/24/202277案例——北車營(yíng)銷流程再造國(guó)有企業(yè)，年?duì)I業(yè)額300多億元11/診斷：公司缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷管理流程體系內(nèi)部信息共享不夠策略制定孤島效應(yīng)，不能聯(lián)動(dòng)和同一客戶政策連續(xù)性流程再造方案：1、建立營(yíng)銷信息管理流程：內(nèi)部信息（訂單等）、市場(chǎng)信息、決策信息模型建立客戶關(guān)系管理流程：客戶基本信息管理、時(shí)間管理、潛在客戶管理、知識(shí)管理、電子商務(wù)、銷售管理、電話回訪管理、客戶營(yíng)銷策略管理銷售訂單管理流程：銷售計(jì)劃管理、營(yíng)銷策略制定、訂單執(zhí)行管理、11/24/202278診斷：11/21/202278我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/24/202279我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/21/202279Q&A11/24/202280Q&A11/21/202280謝謝大家！11/24/202281謝謝大家！11/21/202281企業(yè)流程再造11/24/202282企業(yè)流程再造11/21/20221目錄第一講認(rèn)識(shí)流程第二講什么是流程再造第三講流程管理的基本工具第四講流程再造的步驟第五講如何建立流程管理體系第六講企業(yè)核心流程的優(yōu)化策略11/24/202283目錄第一講認(rèn)識(shí)流程11/21/20222第一講認(rèn)識(shí)流程11/24/202284第一講認(rèn)識(shí)流程11/21/20223案例——華生的抱怨華生公司的員工抱怨不斷，工作延誤生產(chǎn)部將材料需求計(jì)劃報(bào)給采購(gòu)部，但采購(gòu)部看到五花八門(mén)的表格不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)哪些是緊急的公司的其他制度，也都是規(guī)定什么時(shí)間做什么事情，但做事的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有，結(jié)果驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有，卻對(duì)沒(méi)按時(shí)提交的罰款比較明確，最后發(fā)現(xiàn)大家都疲于應(yīng)付，強(qiáng)調(diào)“后果”，不關(guān)注“結(jié)果”11/24/202285案例——華生的抱怨華生公司的員工抱怨不斷，工作延誤11/21一、什么是流程ISO9000——流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。邁克爾.哈默——把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶有價(jià)值的輸出活動(dòng)。約翰遜——流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)的集合，它增加輸入的價(jià)值，并創(chuàng)造出對(duì)客戶更有效的輸出。流程的核心：客戶導(dǎo)向+企業(yè)價(jià)值最大化11/24/202286一、什么是流程11/21/202251、流程的基本模型輸入輸出作業(yè)活動(dòng)增值活動(dòng)非增值活動(dòng)信息資金物資信息資金產(chǎn)品和服務(wù)物資供應(yīng)商流程執(zhí)行者顧客投入產(chǎn)出11/24/2022871、流程的基本模型輸入輸出作業(yè)活動(dòng)增值活動(dòng)信息信息流

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)整合開(kāi)發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場(chǎng)營(yíng)銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設(shè)施管理人事行政2、常見(jiàn)的四種流程類型11/24/202288產(chǎn)品開(kāi)發(fā)訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)四種流程功能監(jiān)控目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。這個(gè)目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)；可以是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)，等等。內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的語(yǔ)式來(lái)描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動(dòng)是怎樣的，輸出為誰(shuí)創(chuàng)造了怎樣的價(jià)值?！闭w性：至少兩個(gè)活動(dòng)組成。流程，顧名思義，有一個(gè)“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。動(dòng)態(tài)性：由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開(kāi)。層次性：組成流程的活動(dòng)本身也可以是一個(gè)流程。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動(dòng)。結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往，這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來(lái)很大的影響。二、流程的特點(diǎn)11/24/202289二、流程的特點(diǎn)11/21/20228三、流程的增值流程是由一系列的活動(dòng)組成的，而活動(dòng)有“增值”活動(dòng)與“非增值”活動(dòng)之分。哈默——客戶愿意付費(fèi)的就是“增值”的。例如：為了提高質(zhì)量，增加了一個(gè)質(zhì)檢的環(huán)節(jié)，而客戶愿意為了產(chǎn)品的高品質(zhì)保證而付費(fèi)，哪怕產(chǎn)品的價(jià)格高于世面平均價(jià)格，從這個(gè)意義上說(shuō)，這個(gè)質(zhì)檢環(huán)節(jié)的活動(dòng)是增值的。而在生產(chǎn)供料的環(huán)節(jié)，由于廠房的位置布局不合理，物料供應(yīng)路線迂回，搬運(yùn)成本比較高，客戶認(rèn)為，我只關(guān)心拿到好價(jià)值好質(zhì)量的產(chǎn)品，企業(yè)不能為了搬運(yùn)成本高就抬高產(chǎn)品價(jià)格，我不愿意為了多花出的搬運(yùn)成本而付費(fèi)。那么，生產(chǎn)供料環(huán)節(jié)的高成本的搬運(yùn)活動(dòng)就是不增值的，有著提升的空間。11/24/202290三、流程的增值例如：11/21/20229案例——客戶的抱怨路鼎公司銷售人員抱怨：獲得信息追蹤，好不容易把訂單爭(zhēng)取回來(lái)，生產(chǎn)說(shuō)人工不足、采購(gòu)不及時(shí)和設(shè)備出問(wèn)題；采購(gòu)說(shuō)供應(yīng)商的問(wèn)題沒(méi)辦法，更不可思議的是我們交貨延期了，貨沒(méi)到結(jié)果財(cái)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始收款了，財(cái)務(wù)還說(shuō)我是按合同信息收款……客戶說(shuō)質(zhì)量問(wèn)題：研發(fā)說(shuō)按流程試流沒(méi)問(wèn)題，生產(chǎn)說(shuō)嚴(yán)格按工藝標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)流程沒(méi)問(wèn)題，服務(wù)說(shuō)我安裝也按流程步驟安裝的，最后大家一支認(rèn)為是供應(yīng)商的材料有問(wèn)題？……11/24/202291案例——客戶的抱怨路鼎公司銷售人員抱怨：獲得信息追蹤，好不容四、流程管理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，采用信息技術(shù)等手段，圍繞客戶需求所開(kāi)展的流程規(guī)劃、流程組織執(zhí)行、有效監(jiān)控流程運(yùn)行，并定期與不定期的進(jìn)行流程話優(yōu)化與再造的一系列管理活動(dòng)。流程實(shí)施流程管理流程設(shè)計(jì)監(jiān)測(cè)與評(píng)估11/24/202292四、流程管理流程實(shí)施流程管理流程設(shè)計(jì)監(jiān)測(cè)與評(píng)估11/21/我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/24/202293我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/21/202212第二講什么是流程再造11/24/202294第二講什么是流程再造11/21/202213案例——通用的破產(chǎn)2009年6月4日，通用破產(chǎn)失敗的癥結(jié)：2005年破產(chǎn)申請(qǐng)的減負(fù)計(jì)劃，錯(cuò)失良機(jī)2001年9.11事件后向消費(fèi)者提供5年零息貸款，當(dāng)沒(méi)有截止，一直沿用導(dǎo)致利潤(rùn)下滑放棄新能源汽車開(kāi)發(fā)——對(duì)市場(chǎng)和客戶的把握嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致決策事務(wù)和貽誤商機(jī)11/24/202295案例——通用的破產(chǎn)2009年6月4日，通用破產(chǎn)11/21/2案例——IBM重生1985年的IBM在大型機(jī)的毛利85%80年代后期計(jì)算機(jī)小型化趨勢(shì)，企業(yè)沒(méi)有迅速轉(zhuǎn)型1990年開(kāi)始虧損，三年虧損168億美元郭士納上任，核心為客戶解決問(wèn)題的企業(yè)流程變革：研發(fā)流程（IPD）、供應(yīng)鏈流程等9年間，股價(jià)上漲1200%11/24/202296案例——IBM重生1985年的IBM在大型機(jī)的毛利85%11一、流程再造（BPR）根據(jù)Hammer&Champy(1993)《企業(yè)優(yōu)化》的定義，所謂流程再造（BusinessProcessReengineering，簡(jiǎn)稱BPR），是“從根本思考起，重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程，以期在成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等關(guān)鍵績(jī)效衡量上，獲得重大戲劇性的改善”。1994年，美國(guó)69%、歐洲75%企業(yè)進(jìn)行流程再造與優(yōu)化。如：IBM公司信用卡發(fā)卡時(shí)間由7天縮短至4小時(shí)，美國(guó)運(yùn)通每年節(jié)約10億美元，……海爾1998年和2007年分別進(jìn)行流程再造，……11/24/202297一、流程再造（BPR）1994年，美國(guó)69%、歐洲75%企

二、流程優(yōu)化（BPI）流程優(yōu)化或者業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BusinessProcessImprovement，簡(jiǎn)稱BPI）。BPI強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)改良，要分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化并建立新流程；而B(niǎo)PR強(qiáng)調(diào)全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach），從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組（BPI與BPR）是需要結(jié)合具體情況來(lái)有機(jī)結(jié)合的。不能為了改變而改變，而要為了改進(jìn)而改變。11/24/202298二、流程優(yōu)化（BPI）不能為了改變而改變，而要為了改進(jìn)而改三、流程再造的原則1、企業(yè)以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。2、流程執(zhí)行者主導(dǎo)流程。3、信息集中管理和傳遞。4、資源一體化整合和利用。5、決策點(diǎn)在流程執(zhí)行的場(chǎng)所，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。6、流程多樣化。7、建立便捷的接觸顧客渠道與方式。8、從信息來(lái)源地一次性的獲取信息。11/24/202299三、流程再造的原則11/21/202218四、流程再造的四要素BPR并不只是優(yōu)化單個(gè)流程而是整個(gè)流程優(yōu)化合作：如維護(hù)工作的集中化/分散化重新分配客戶定價(jià)流程中的責(zé)任組建跨職能的質(zhì)量管理小組明晰要素：如編寫(xiě)預(yù)生產(chǎn)時(shí)間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄重新定義生產(chǎn)流程中的過(guò)程時(shí)間偏差重新設(shè)計(jì)：如取消不增加價(jià)值的步驟避免繞圈子排除瓶頸改變作業(yè)量：如減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率取消某些工作（如匯報(bào)文件制作….）重新定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的核心能力自己制造/外購(gòu)設(shè)備管理創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù)11/24/2022100四、流程再造的四要素BPR并不只是優(yōu)優(yōu)化合作：如明晰要素：如五、BPR與傳統(tǒng)管理提升的區(qū)別對(duì)所有分析單位采用“平均”的目標(biāo)職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動(dòng)最大逐步改善注重要領(lǐng)開(kāi)發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動(dòng)最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實(shí)施3.流程改革的個(gè)人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式11/24/2022101五、BPR與傳統(tǒng)管理提升的區(qū)別對(duì)所有分析單位采用職能領(lǐng)域最示意：流程工作BPR方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程“無(wú)浪費(fèi)流程”新流程流程工作原有流程的糾偏式的修修補(bǔ)補(bǔ)全面思考和審視全工程流程現(xiàn)有流程的改進(jìn)建立圍繞核心成本和時(shí)間的新流程

11/24/2022102示意：流程BPR方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程六、流程再造的價(jià)值通過(guò)從根本上改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價(jià)值。時(shí)間：如訂貸到送貨時(shí)間供應(yīng)到貨時(shí)間上市供應(yīng)時(shí)間質(zhì)量：如重復(fù)工作客戶回報(bào)服務(wù)質(zhì)量成本：如人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本11/24/2022103六、流程再造的價(jià)值通過(guò)從根本上改進(jìn)時(shí)間：如質(zhì)量：如成本：如1例如：汽車生產(chǎn)訂單處理“軟件”和“硬件”流程：完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)實(shí)施拉動(dòng)邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動(dòng)原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間安排（“時(shí)間框架”）設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計(jì)工廠采用簡(jiǎn)化的生產(chǎn)方法11/24/2022104例如：汽車生產(chǎn)訂單處理“軟件”和“硬件”流程：完成預(yù)案例——MBL保單流程再造全美第18位人壽公司優(yōu)化前：客戶填寫(xiě)保單、信用評(píng)估、承報(bào)、開(kāi)具保單等30多個(gè)流程步驟，跨5個(gè)部門(mén)，須經(jīng)19位員工之手，通常5-25天，最快24小時(shí)完成。分析：其中真正辦理手續(xù)的時(shí)間合計(jì)17分鐘，其他時(shí)間是等待和傳遞信息的過(guò)程消耗。目標(biāo)：提升60%效率。對(duì)策：流程再造措施：清除原有組織界限，增設(shè)“專案經(jīng)理”崗位，負(fù)責(zé)保單簽發(fā)全過(guò)程，把固定的工作標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)處理。效果：削減100個(gè)職位，日工作量增加1倍，處理1份保單4小時(shí)，復(fù)雜的最多2-5天。11/24/2022105案例——MBL保單流程再造全美第18位人壽公司11/21/2我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/24/2022106我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/21/202225第三講流程管理的基本工具11/24/2022107第三講流程管理的基本工具11/21/202226一、企業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值決策流程管理流程業(yè)務(wù)流程采購(gòu)運(yùn)輸存貯交貨營(yíng)銷銷售服務(wù)行政辦公/安全保衛(wèi)戰(zhàn)略決策/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理人力資源管理審計(jì)合同管理市場(chǎng)研究管理活動(dòng)是為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供支撐服務(wù)決策活動(dòng)是確保企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展企業(yè)的所有活動(dòng)11/24/2022108一、企業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值決策流程管理流程業(yè)務(wù)二、企業(yè)流程描繪的基本符號(hào)信息儲(chǔ)存和傳遞判斷、審批等決策工作任務(wù)工作開(kāi)始和結(jié)束工作流向（單向）工作流向（雙向）兩項(xiàng)工作相連接跨越（兩項(xiàng)工作不連接）——ANSI（美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)）信息來(lái)源11/24/2022109二、企業(yè)流程描繪的基本符號(hào)信息儲(chǔ)存和傳遞判斷、審批等決策工作三、流程圖的基本畫(huà)法時(shí)間節(jié)點(diǎn)1節(jié)點(diǎn)2節(jié)點(diǎn)3節(jié)點(diǎn)41、程序式崗位2崗位1崗位3崗位4崗位511/24/2022110三、流程圖的基本畫(huà)法時(shí)間節(jié)點(diǎn)1節(jié)點(diǎn)2節(jié)點(diǎn)3節(jié)點(diǎn)41、程序式經(jīng)辦人部門(mén)經(jīng)理出納財(cái)務(wù)部填寫(xiě)報(bào)銷單審批審批合格是否會(huì)計(jì)記賬付款收取通過(guò)？否總經(jīng)理審批通過(guò)？是否是例如：財(cái)務(wù)報(bào)銷流程11/24/2022111經(jīng)辦人部門(mén)經(jīng)理出納財(cái)務(wù)部填寫(xiě)報(bào)銷單審批審批合格是否會(huì)計(jì)記賬付2、IBM式崗位1內(nèi)外部客戶崗位1信息系統(tǒng)崗位1時(shí)間周期做什么做什么做什么人機(jī)互動(dòng)做什么批處理現(xiàn)狀目標(biāo)手動(dòng)自動(dòng)11/24/20221122、IBM式崗位1內(nèi)外部崗位1信息崗位1時(shí)間做什么做什么做什節(jié)點(diǎn)輸入節(jié)點(diǎn)名稱責(zé)任部門(mén)/崗位節(jié)點(diǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)輸出0010020033、節(jié)點(diǎn)說(shuō)明11/24/2022113節(jié)點(diǎn)輸入節(jié)點(diǎn)名稱責(zé)任部門(mén)/崗位節(jié)點(diǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)輸出00100步驟輸入流程圖輸出工作方法責(zé)任部門(mén)/崗位1234、簡(jiǎn)式11/24/2022114步驟輸入流程圖輸出工作方法責(zé)任部門(mén)/崗位1234、簡(jiǎn)式11四、業(yè)務(wù)流程圖的編制步驟1. 確定客戶需求2. 明確工作起點(diǎn)和終點(diǎn)3. 跟蹤關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素4. 明確部門(mén)、崗位5. 繪制流程圖草案6. 流程圖復(fù)核7. 確定流程圖11/24/2022115四、業(yè)務(wù)流程圖的編制步驟1. 確定客戶需求11/21/202采購(gòu)定單發(fā)票供應(yīng)商采購(gòu)部貨物入庫(kù)文件采購(gòu)定單副本收貨倉(cāng)儲(chǔ)部貨款貨物貨款支付處例如：福特公司的采購(gòu)與貨款支付流程11/24/2022116采購(gòu)定單發(fā)票供應(yīng)商采購(gòu)部貨物入庫(kù)文件采購(gòu)定單副本收貨倉(cāng)儲(chǔ)部貨采購(gòu)部貨款支付處倉(cāng)儲(chǔ)部供應(yīng)商核對(duì)支付貨款Y調(diào)查N采購(gòu)定單副本生產(chǎn)/發(fā)貨貨物發(fā)票收貨入庫(kù)文件11/24/2022117采購(gòu)部貨款支付處倉(cāng)儲(chǔ)部供應(yīng)商核對(duì)支付貨款Y調(diào)查N采購(gòu)定單副本第二級(jí)流程行動(dòng)1第三/四級(jí)流程第一級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)4行動(dòng)4行動(dòng)5行動(dòng)6五、流程樹(shù)11/24/2022118第二級(jí)流程行動(dòng)1第三/四級(jí)流程第一級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程六、流程評(píng)估模型缺陷客戶滿意度周期投入11/24/2022119六、流程評(píng)估模型缺陷客戶滿意度周期投入11/21/202231、投資回報(bào)率（ROI）2、流程優(yōu)化項(xiàng)目投資收益評(píng)估模型（PREM）——7個(gè)指標(biāo)：客戶滿意度、知識(shí)技能提升、實(shí)施影響度、業(yè)務(wù)KPI、ROI%、無(wú)形收益、項(xiàng)目過(guò)程指標(biāo)3、流程優(yōu)化項(xiàng)目投資收益評(píng)估流程（PREP）評(píng)估計(jì)劃----評(píng)估實(shí)施----評(píng)估驗(yàn)證----評(píng)估發(fā)布----生命周期七、流程再造的評(píng)價(jià)技術(shù)11/24/20221201、投資回報(bào)率（ROI）七、流程再造的評(píng)價(jià)技術(shù)11/21/2我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/24/2022121我在這一講的收獲和改善計(jì)劃11/21/202240第四講流程再造的步驟11/24/2022122第四講流程再造的步驟11/21/202241案例——海爾的流程再造98年9月8日的張瑞敏在集團(tuán)中層會(huì)議上的講話。按照業(yè)務(wù)流程再造的思路和集團(tuán)新的戰(zhàn)略規(guī)劃要求以訂單信息流為中心，通過(guò)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，一手抓著全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和用戶的需求，一手抓著能滿足用戶需求的全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)“三個(gè)零”目標(biāo)，全力構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾自創(chuàng)的“一流三網(wǎng)”，“一流”即為訂單信息流；“三網(wǎng)”分別是：計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)、全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和全球客戶資源網(wǎng)絡(luò)?！叭齻€(gè)零”指的是：零庫(kù)存、與客戶的零距離和零資本運(yùn)營(yíng)。通過(guò)“一流三網(wǎng)”的構(gòu)建，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)線的改造和看板管理等實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的柔性化，并在供應(yīng)鏈方面實(shí)施三個(gè)JIT（Just

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time）管理，即：JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。全面提高相應(yīng)客戶需求的速度。通過(guò)流程改造，企業(yè)實(shí)施了全面的扁平化管理，減少了企業(yè)與用戶之間的層級(jí)，信息的交流變得日益暢通和透明。這些變化也慢慢地改變了海爾在客戶心目中的地位，緊緊地抓住了客戶購(gòu)買(mǎi)的欲望，使海爾品牌成為消費(fèi)者的首選。11/24/2022123案例——海爾的流程再造98年9月8日的張瑞敏在集團(tuán)中層會(huì)議上案例——續(xù)：海爾的訂單生產(chǎn)流程現(xiàn)在在海爾，一個(gè)經(jīng)銷商下完要貨訂單后，要貨信息從商流工貿(mào)公司的信息系統(tǒng)終端輸進(jìn)海爾信息系統(tǒng)，完成對(duì)訂單的上傳。訂單信息同時(shí)在相關(guān)部門(mén)的電腦終端上同時(shí)響應(yīng)。訂單就是各部門(mén)同時(shí)操作的命令，訂單信息在物流推進(jìn)本部的電腦終端上立即轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)訂單，海爾物流立體倉(cāng)庫(kù)的中央控制中心隨即將產(chǎn)品分解成配件需求，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)并排查配件庫(kù)存，將海爾國(guó)際物流中心配件立體倉(cāng)庫(kù)已有的和待采購(gòu)的配件分類進(jìn)行操作。對(duì)庫(kù)存緊缺的配件，系統(tǒng)自動(dòng)生成采購(gòu)訂單，并顯示在采購(gòu)JIT工作人員的電腦終端上。根據(jù)采購(gòu)訂單實(shí)施網(wǎng)上JIT采購(gòu)。這個(gè)信息同時(shí)將出現(xiàn)在原材料分供方的電腦終端上，分供方依托海爾的BBP系統(tǒng)（原材料網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)），確認(rèn)供貨需求信息，并按要求配送到海爾物流立體倉(cāng)庫(kù)。立體倉(cāng)庫(kù)的配件備齊的信息隨即轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)申請(qǐng)，得到獲準(zhǔn)之后，信息即刻在海爾國(guó)際物流中心，即海爾物流中心的配件立體倉(cāng)庫(kù)的電腦終端上顯現(xiàn)出來(lái)，通過(guò)JIT原材料配送操作，分別將配件送到預(yù)定的生產(chǎn)線的工位上，柔性化的生產(chǎn)線在運(yùn)轉(zhuǎn)中根據(jù)系統(tǒng)指令實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)切換，即可生產(chǎn)出滿足客戶訂單需求的產(chǎn)品。11/24/2022124案例——續(xù)：海爾的訂單生產(chǎn)流程11/21/202243案例——續(xù)：海爾的訂單生產(chǎn)流程產(chǎn)成品一下生產(chǎn)線，隨即轉(zhuǎn)運(yùn)進(jìn)入海爾國(guó)際物流中心成品立體倉(cāng)庫(kù)，全國(guó)主干線JIT成品分撥配送在平均2天時(shí)間將產(chǎn)品發(fā)運(yùn)到42個(gè)遍布全國(guó)的海爾物流配送中心。各地的配送中心對(duì)經(jīng)銷商需求的產(chǎn)品配送到客戶指定的地點(diǎn)。這些配送操作在物流中心城市8小時(shí)到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位?？蛻粲唵蔚捻憫?yīng)完成。上述過(guò)程中響應(yīng)的是經(jīng)銷商需求，這和對(duì)終端客戶需求響應(yīng)的過(guò)程基本類似。終端客戶的需求響應(yīng)時(shí)間在10左右基本可以完成。以前在沒(méi)有信息系統(tǒng)的時(shí)候，客戶訂單從傳遞到供應(yīng)商響應(yīng)則需要10天以上時(shí)間，等下排產(chǎn)計(jì)劃直到客戶收到貨時(shí)間則會(huì)更長(zhǎng)，而且準(zhǔn)確性低、效率差。現(xiàn)在通過(guò)ERP之后從客戶下訂單到供應(yīng)商對(duì)配件的響應(yīng)完全可以在1天內(nèi)準(zhǔn)確完成。經(jīng)銷商可以在海爾定期舉行的產(chǎn)品訂購(gòu)會(huì)上，根據(jù)銷售區(qū)域的客戶喜好，在海爾產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)模塊中組裝搭配符合自己需求的產(chǎn)品，也可以通過(guò)對(duì)滿足經(jīng)銷商描述的需求，來(lái)定制客戶想要的產(chǎn)品。經(jīng)銷商的個(gè)性化定制成了同類產(chǎn)品中的銷售亮點(diǎn)。而終端客戶可以通過(guò)海爾的商務(wù)網(wǎng)站等多種途徑參與自己需求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，因而最大程度地滿足了客戶的個(gè)性化需求，同時(shí)也密切了企業(yè)與客戶的關(guān)系。而企業(yè)在其中也實(shí)現(xiàn)了銷售和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雙贏的結(jié)果，成了海爾核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。良好的服務(wù)口碑配合優(yōu)質(zhì)的個(gè)性化產(chǎn)品，成了消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的首選。11/24/2022125案例——續(xù)：海爾的訂單生產(chǎn)流程產(chǎn)成品一下生產(chǎn)線，隨即轉(zhuǎn)運(yùn)進(jìn)入案例——續(xù)：海爾的訂單生產(chǎn)流程海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到8000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)9000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)余種。海爾流程再造以來(lái)，呆滯物資降低了73.8％，倉(cāng)庫(kù)面積減少50％，庫(kù)存資金減少67％。海爾國(guó)際物流中心（海爾配件立體倉(cāng)庫(kù)）貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫(kù)的30萬(wàn)平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。因此，在海爾倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河。河中流動(dòng)的是按訂單采購(gòu)生產(chǎn)所需的物資，也就是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。海爾打破了過(guò)去倉(cāng)庫(kù)的概念，把倉(cāng)庫(kù)變成一個(gè)只是為下一站配送而暫停的站，所以把它稱作是“過(guò)站式物流”；從根本上解決了競(jìng)爭(zhēng)中多數(shù)企業(yè)最頭痛的庫(kù)存問(wèn)題，少了這個(gè)后顧之憂，使得海爾能輕松面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，并在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。海爾市場(chǎng)鏈管理機(jī)制：簡(jiǎn)稱S（索賠）S（索酬）T（跳閘）。把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部化，建立“壓力傳導(dǎo)機(jī)制”，消費(fèi)者需求是一個(gè)時(shí)刻在變化的動(dòng)態(tài)的過(guò)程，海爾的創(chuàng)新就是要不斷地捕捉住這種新的需求。是將員工利益與獲取訂單速度、完成訂單的情況、滿足市場(chǎng)需求捆綁在了一起，實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)為企業(yè)分憂。11/24/2022126案例——續(xù)：海爾的訂單生產(chǎn)流程海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到8000一、流程優(yōu)化與再造步驟準(zhǔn)備可行性分析成立項(xiàng)目小組培訓(xùn)與宣傳評(píng)估客戶評(píng)估組織評(píng)估流程評(píng)估目標(biāo)評(píng)估規(guī)劃流程規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃信息規(guī)劃組織規(guī)劃建立新流程建立組織轉(zhuǎn)型員工培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估11/24/2022127一、流程優(yōu)化與再造步驟準(zhǔn)備評(píng)估規(guī)劃建立11/21/20224二、流程再造的準(zhǔn)備階段1、管理層共識(shí)，選擇優(yōu)化的方法（1）選擇再造方法：前應(yīng)式、后應(yīng)式（2）高管支持（3）管理層會(huì)議2、可行性分析：（1）公司為什么要進(jìn)行這項(xiàng)工作？（2）分析結(jié)論：目的、范圍、收益、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3、調(diào)研方式：訪談、問(wèn)卷11/24/2022128二、流程再造的準(zhǔn)備階段1、管理層共識(shí)，選擇優(yōu)化的方法11/24、成立項(xiàng)目小組：5-15人，中高層5、通過(guò)故事或案例，宣傳流程再造的必要性，引導(dǎo)成員加入這項(xiàng)工作中。6、準(zhǔn)備階段的成果（1）組織成員（2）可行性報(bào)告（3）表面問(wèn)題收集11/24/20221294、成立項(xiàng)目小組：5-15人，中高層11/21/202248提出藍(lán)圖，并簡(jiǎn)要說(shuō)明實(shí)施決策高級(jí)管理層(指導(dǎo)委員會(huì))制定流程議題的解決方案支持技術(shù)方法指導(dǎo)流程再設(shè)計(jì)核心小組(PRC)流程重新設(shè)計(jì)小組(MPRT)支持專業(yè)技能資料提供部門(mén)經(jīng)理實(shí)施分配職能顧問(wèn)委員會(huì)(FAC)最優(yōu)化方案方面的咨詢流程改革家(PE)例如：成立項(xiàng)目組織11/24/2022130提出藍(lán)圖，并簡(jiǎn)要說(shuō)明實(shí)施決策高級(jí)管理層(指導(dǎo)委員會(huì))制定流程1、客戶評(píng)估（1）客戶滿意度調(diào)查：及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性、適用性、整潔、靈活性、便利性等（2）客戶滿意度指標(biāo)：訂單交期達(dá)成率，……2、組織評(píng)估（1）分析組織企業(yè)文化、組織機(jī)構(gòu)圖、員工滿意度、管理層對(duì)變革的認(rèn)識(shí)與接受度調(diào)研3、流程評(píng)估（1）評(píng)估方法：繪制流程圖、穿行測(cè)試、訪談法、問(wèn)卷法（2）評(píng)估流程的投入產(chǎn)出、靈活性等4、目標(biāo)評(píng)估：過(guò)去的目標(biāo)達(dá)成率、績(jī)效指標(biāo)達(dá)成率、……三、流程再造的評(píng)估階段11/24/20221311、客戶評(píng)估三、流程再造的評(píng)估階段11/21/202250如何評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進(jìn)？現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問(wèn)題？現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會(huì)造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標(biāo)，哪些又是我們不希望發(fā)生的？11/24/2022132如何評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的4、穿行測(cè)試（1）跟蹤所有輸入、輸出（2）記錄流程輸入與輸出時(shí)間節(jié)點(diǎn)（3）發(fā)現(xiàn)流程中的主要問(wèn)題序號(hào)節(jié)點(diǎn)名稱承擔(dān)崗位接手第一時(shí)間完成時(shí)間點(diǎn)此項(xiàng)活動(dòng)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么12311/24/20221334、穿行測(cè)試序號(hào)節(jié)點(diǎn)名稱承擔(dān)崗位接手第一時(shí)間完成時(shí)間點(diǎn)此項(xiàng)活四、流程再造的規(guī)劃階段1、流程規(guī)劃（1）找出核心流程：找到與外部客戶有關(guān)的流程----直接增值的為核心流程，對(duì)增值為輸入的流程和重大影響的流程也是核心流程。（2）排定優(yōu)化次序：客戶導(dǎo)向、策略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向、先導(dǎo)測(cè)試（哪些流程容易成功和顯效）。11/24/2022134四、流程再造的規(guī)劃階段1、流程規(guī)劃11/21/2022532、設(shè)計(jì)規(guī)劃：（1）標(biāo)桿優(yōu)化法（區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部）標(biāo)桿指標(biāo)----標(biāo)桿對(duì)象----關(guān)鍵差距----原因分析----設(shè)計(jì)優(yōu)化（2）增值分析法：判斷每項(xiàng)流程是必不可少的嗎？對(duì)滿足客戶要求的貢獻(xiàn)時(shí)什么？考察投入產(chǎn)出和時(shí)間周期等。（3）問(wèn)題分析法（IPO）：投入（I）作業(yè)（P）產(chǎn)出（O）分別分析問(wèn)題、原因3、信息規(guī)劃：表單等4、組織規(guī)劃：明確責(zé)任崗位11/24/20221352、設(shè)計(jì)規(guī)劃：11/21/202254如何設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗(yàn)？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？未來(lái)流程是否會(huì)為我們提供更多的管理優(yōu)勢(shì)？根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計(jì)的流程是否都有合理性？是否存在管理代價(jià)相對(duì)于所獲取的管理績(jī)效過(guò)大的現(xiàn)象？在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績(jī)效管理上作出效應(yīng)的調(diào)整？如何實(shí)現(xiàn)流程的不斷改進(jìn)與優(yōu)化？11/24/2022136如何設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗(yàn)？有現(xiàn)有功能定位未來(lái)功能定位分離集團(tuán)和股份公司的財(cái)務(wù)工作，使股份公司財(cái)務(wù)部能集中于股份公司的財(cái)務(wù)工作銷售公司/洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)工作將有別并在一定程度上獨(dú)立于股份公司財(cái)務(wù)，但受股份公司在資金劃撥、資金運(yùn)用等方面的統(tǒng)一管理工作重點(diǎn)將不僅僅是日常的會(huì)計(jì)工作，還有一大塊將是財(cái)務(wù)優(yōu)化工作通過(guò)先進(jìn)的管理系統(tǒng)(例如：SAP)提供及時(shí)與正確的信息來(lái)完善股份公司的統(tǒng)一集中管理的理念功能差異分析將工作重點(diǎn)向財(cái)務(wù)管理、分析和優(yōu)化轉(zhuǎn)移，意味著合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，有效運(yùn)作閑置資金，進(jìn)行短期或長(zhǎng)期的資金運(yùn)用及風(fēng)險(xiǎn)管理；財(cái)務(wù)部將會(huì)同其他部門(mén)一起積極尋找有利潤(rùn)的投資機(jī)會(huì)，規(guī)劃和制定上市公司的融資方面的戰(zhàn)略，為控股子公司和合資企業(yè)提供財(cái)務(wù)方面的指導(dǎo)建議，管理上市公司國(guó)內(nèi)外的金融資產(chǎn)，有利于股份公司戰(zhàn)略的高度把握財(cái)務(wù)工作利用現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)(例如SAP)來(lái)達(dá)到生產(chǎn)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、貨運(yùn)和財(cái)務(wù)之間的接口，使得企業(yè)在成本控制、應(yīng)收款、應(yīng)付款等方面的管理做得更及時(shí)、準(zhǔn)確和科學(xué)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理涉及股份公司財(cái)務(wù)和銷售公司財(cái)務(wù)。股份公司財(cái)務(wù)：會(huì)計(jì)核算，包括成本，銷售和材料核算，應(yīng)收應(yīng)付款管理；資金調(diào)度，子公司現(xiàn)金流量和銀行現(xiàn)金管理；預(yù)算規(guī)劃；稅務(wù)；銷售公司財(cái)務(wù)部不獨(dú)立核算，貨款直接回籠到股份公司。起承上啟下的作用，向下對(duì)分公司按銷售計(jì)劃和銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行管理和考核。向上對(duì)股份公司財(cái)務(wù)部直接負(fù)責(zé)股份公司對(duì)銷售公司、集團(tuán)的其他工廠、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督例如：?jiǎn)栴}分析與對(duì)策11/24/2022137現(xiàn)有功能定位未來(lái)功能定位分離集團(tuán)和股份公司的財(cái)務(wù)工作企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO/COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國(guó)際部績(jī)效管理部洗衣機(jī)廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項(xiàng)目投資管理流程 1.3績(jī)效管理流程2.財(cái)務(wù)管理

2.1預(yù)算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應(yīng)付款流程 2.4應(yīng)收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓(xùn)流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程例如：流程關(guān)聯(lián)崗位要明確11/24/2022138企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO/COO財(cái)務(wù)部物資部行政1、新流程建立：流程手冊(cè)2、組織轉(zhuǎn)型：部門(mén)與崗位的橫向、縱向一體化、工作豐富化、AB角制等3、員工培訓(xùn)4、績(jī)效評(píng)估：KSF----KPI五、流程再造的建立階段11/24/20221391、新流程建立：流程手冊(cè)五、流程再造的建立階段11/21/2新流程步驟流程手冊(cè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)角色及責(zé)