傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)人力資源管理-1課件

傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)人力資源管理傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)人力資源管理1個人簡介魯振旺

上海萬擎商務(wù)有限公司CEO

致力于國內(nèi)電子商務(wù)模式的研究，對移動電商、O2O、傳統(tǒng)企業(yè)電商化、新媒體營銷具有獨特見解，萬擎咨詢作為電商管理咨詢和獵頭服務(wù)專業(yè)機構(gòu)，為傳統(tǒng)企業(yè)提供電商策略解決方案和人才解決方案

同時運營微博大號“魯振旺”、微信公眾賬戶“電商觀察”(dianshanggc），為電商同行提供長期的自媒體服務(wù)

個人微信：luzhenwang微信公眾號：dianshanggc微博：魯振旺個人簡介魯振旺個人微信：luzhenwang2三部分A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式B：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團隊搭建和文化建設(shè)C：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團隊績效考核和晉升機制三部分A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式3A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式隸屬？融合？創(chuàng)新？平行？……….A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式隸屬？融合？創(chuàng)新？平行？……….4組織形式是電商發(fā)展的基礎(chǔ)電商組織的設(shè)計是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)既要提高電商業(yè)務(wù)的創(chuàng)新、快速反應(yīng)能力，又要保持跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的融合，而不要左右手互博不同企業(yè)在不同行業(yè)、不同發(fā)展階段，需要量身打造電商組織組織形式是電商發(fā)展的基礎(chǔ)電商組織的設(shè)計是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)5左右手互搏的表現(xiàn)形式價格互搏：電商通過低價模式促銷，影響了傳統(tǒng)渠道的正常銷售，降低了品牌信譽資源互博：傳統(tǒng)銷售團隊和電商團隊競爭資源和利益，內(nèi)耗過重，導(dǎo)致企業(yè)運營機制不穩(wěn)定品牌互搏：線上獨立品牌，跟傳統(tǒng)品牌爭奪用戶，最終品牌受損

價格互搏資源互搏品牌互搏左右手互搏的表現(xiàn)形式價格互搏：電商通過低價模式促銷，影響了傳6案例：李寧的左右手互搏

直營一極經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商傳統(tǒng)渠道官網(wǎng)和直營旗艦店授權(quán)加盟網(wǎng)店網(wǎng)絡(luò)渠道經(jīng)銷商網(wǎng)店官網(wǎng)經(jīng)常搞促銷，促銷價格經(jīng)常低于二級經(jīng)銷商進貨價互搏授權(quán)經(jīng)銷網(wǎng)店的指定價格遠低于傳統(tǒng)渠道，直接沖擊價格體系一級經(jīng)銷商經(jīng)常利用網(wǎng)店甩庫存，經(jīng)銷價格低于二級經(jīng)銷商，銷售的網(wǎng)店混亂，價格失控結(jié)果價格失控，渠道失控，品牌信譽下滑案例：李寧的左右手互搏直營一極經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商傳統(tǒng)官網(wǎng)和直7左右手互搏的表現(xiàn)形式價格互搏：電商通過低價模式促銷，影響了傳統(tǒng)渠道的正常銷售，降低了品牌信譽資源互博：傳統(tǒng)銷售團隊和電商團隊競爭資源和利益，內(nèi)耗過重，導(dǎo)致企業(yè)運營機制不穩(wěn)定品牌互搏：線上獨立品牌，跟傳統(tǒng)品牌爭奪用戶，最終品牌受損

價格互搏資源互搏品牌互搏左右手互搏的表現(xiàn)形式價格互搏：電商通過低價模式促銷，影響了傳8蘇寧和百思買的價格互搏蘇寧易購一度獨立運營，價格體系普遍比蘇寧賣場要低，導(dǎo)致在賣場購買的用戶不滿，退貨率和投訴率上升，也造成蘇寧在跟京東的公關(guān)戰(zhàn)中處于劣勢百思買面臨亞馬遜更大的壓力，導(dǎo)致同店營收持續(xù)下滑，毛利率下降，大量顧客在百思買享受體驗，卻隨時用手機在亞馬遜下單跟自己搏跟對手搏蘇寧和百思買的價格互搏蘇寧易購一度獨立運營，價格體系普遍比蘇9蘇寧和百思買的股價表現(xiàn)蘇寧的股價在四年內(nèi)下滑六成，主要受京東等電商平臺的影響，導(dǎo)致毛利率和同店產(chǎn)出的下滑，在蘇寧積極布局電子商務(wù)之后，股價稍有起色百思買在遭受亞馬遜的價格戰(zhàn)之后，連年虧損，2013年開始采用關(guān)店、控制成本和提高電商業(yè)務(wù)的辦法，終于扭虧為盈，在整體業(yè)績下滑的背景下，電商依然迅猛增長蘇寧和百思買的股價表現(xiàn)蘇寧的股價在四年內(nèi)下滑六成，主要受京東10百思買的電商組織架構(gòu)演變附屬階段獨立階段融合階段百思買的電商組織架構(gòu)演變附屬階段獨立階段融合階段11蘇寧的電商組織架構(gòu)演變蘇寧的電商組織架構(gòu)演變12蘇寧線上線下如何融合的？商品中心物流和客服體系運營中心門店業(yè)務(wù)蘇寧易購導(dǎo)購到店提貨同價促銷免費wifi電子價格標(biāo)簽門店查詢同價促銷到店提貨團購電信虛擬運營母嬰開放平臺移動網(wǎng)購家庭互聯(lián)在線教育支持支持蘇寧線上線下如何融合的？商品中心物流和客服體系運營中心門店業(yè)13蘇寧易購從矩陣式演變?yōu)槭聵I(yè)部式結(jié)構(gòu)打破部門之間的“墻”！蘇寧易購從矩陣式演變?yōu)槭聵I(yè)部式結(jié)構(gòu)打破部門之間的“墻”！14從組織架構(gòu)上，電商傾向于融合而非分割1+1>2從組織架構(gòu)上，電商傾向于融合而非分割1+1>215傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)的四種組織形式附屬模式作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的附屬業(yè)務(wù)，以獨立部門形式存在，協(xié)助傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進行銷售、營銷定價、品類和運營受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門管理分割型獨立模式以獨立事業(yè)部或子公司模式存在在業(yè)務(wù)跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)兩條線，在采購、定價、運營上有極大自主權(quán)融合型模式以獨立事業(yè)部或子公司模式存在在業(yè)務(wù)上跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)融合，充分利用傳統(tǒng)商業(yè)資源（供應(yīng)鏈、物流、運營系統(tǒng)），但是又能保持一定的創(chuàng)新型，包括在運營創(chuàng)新、O2O互動、社會化營銷等外包型模式在自己統(tǒng)籌電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，核心銷售和營銷交給第三方TP負責(zé)傳統(tǒng)部門與TP合作推進電商業(yè)務(wù)的創(chuàng)新傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)的四種組織形式附屬模式作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的附屬16外包模式案例—創(chuàng)維的云電視電商背景在樂視和小米接連推出互聯(lián)網(wǎng)電視之后，智能電視從傳統(tǒng)的生產(chǎn)型正轉(zhuǎn)向內(nèi)容型，依靠低價切入市場，靠年度服務(wù)費（大片資源）獲利，讓傳統(tǒng)電視領(lǐng)域受到威脅傳統(tǒng)電視品牌在視頻內(nèi)容組織、新型產(chǎn)品創(chuàng)新理念和電子商務(wù)運營上均處于劣勢優(yōu)朋普樂直通好萊塢，大片資源運營創(chuàng)維研發(fā)設(shè)計創(chuàng)新愛奇藝超清盒子新七天官網(wǎng)和天貓渠道銷售內(nèi)容外包研發(fā)創(chuàng)新電商外包依靠外包彌補自身運營的短板，集中力量進行內(nèi)部創(chuàng)新變革，與外包合作伙伴合作建立電商競爭力外包模式案例—創(chuàng)維的云電視電商背景優(yōu)朋普樂創(chuàng)維愛奇藝新七天內(nèi)17傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商首先確定核心商業(yè)模式，從而確定組織架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先要確定：電商業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的補充、融合、創(chuàng)新還是顛覆，才能確定電商業(yè)務(wù)的底層組織架構(gòu)假如電商的定位不清晰，那么結(jié)果也會令人失望：萬達、紅星美凱龍、王府井、七匹狼、李寧、達芙妮們都曾經(jīng)困惑，也正在調(diào)整清倉模式O2O模式?？钅Ｊ酵瑑r模式投資模式？傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商首先確定核心商業(yè)模式，從而確定組織架構(gòu)傳統(tǒng)企18達芙妮電商之瘍不溫不火左右手互搏成本高企達芙妮電商之瘍不溫不火左右手互搏成本高企19服裝品牌生命周期式管理C2B模式利用數(shù)據(jù)測試新品發(fā)布廣告常規(guī)銷售適時促銷O2O同步銷售主打營銷謹慎促銷O2O同步銷售隔斷式清倉（或線下清，或者線上清）電商既不是下水道，更不是價格差異化的平臺，而是在品牌生命周期中跟線下互動、補充服裝品牌生命周期式管理C2B模式常規(guī)銷售主打營銷隔斷式清倉（20海爾集團的電子商務(wù)總體架構(gòu)海爾大家居的物流對接日日順日日順物流阿里集團海爾電商公司海爾B2C商城海爾天貓旗艦店其他電商渠道日日順B2C商城海爾集團共享物流服務(wù)各品牌事業(yè)部品牌首發(fā)互動營銷海爾集團的電子商務(wù)總體架構(gòu)海爾大家居的物流對接日日順日日順物21沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)總體架構(gòu)并購后改組山姆B2C電子商務(wù)總部信息業(yè)務(wù)沃爾瑪B2C沃爾瑪移動商務(wù)專注于移動O2O和社會化技術(shù)的創(chuàng)新沃爾瑪物流沃爾瑪門店O2O布局到店提貨、門店發(fā)貨、儲物柜店內(nèi)模式，互動、促銷、比價、購物車技術(shù)支持沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)總體架構(gòu)并購后改組山姆B2C電子商務(wù)總部信息22在移動O2O戰(zhàn)略中，在美國沃爾瑪僅次于亞馬遜和ebay的電商影響力在移動O2O戰(zhàn)略中，在美國沃爾瑪僅次于亞馬遜和ebay的電商23參考互聯(lián)網(wǎng)公司：小米核心層新架構(gòu)未來四大核心產(chǎn)品部門：電商事業(yè)部、米聊、MIUI和小米手機“強專業(yè)弱管理”的扁平化組織架構(gòu)少做事，管理扁平化

強調(diào)責(zé)任感透明的利益分享機制與米粉交朋友參考互聯(lián)網(wǎng)公司：小米核心層新架構(gòu)未來四大核心產(chǎn)品部門：電商事24B：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團隊搭建和文化建設(shè)內(nèi)外互補的電商團隊，取長補短B：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團隊搭建和文化建設(shè)內(nèi)外互補的電商團隊，取長25組織架構(gòu)上分為天貓型、B2C型、O2O型、產(chǎn)品型四大類型組織架構(gòu)上分為天貓型、B2C型、O2O型、產(chǎn)品型四大類型26天貓型—以品牌傳播、銷售和清倉為核心開放平臺已經(jīng)成為品牌型電商的核心模式，尤其是消費品領(lǐng)域（服裝、母嬰、化妝、食品、家居、3C家電）目前開放平臺的運營難度在加大，推廣成本在提高，通過數(shù)據(jù)化運營，提高品牌知名度，降低運營成本，完善傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理水平，是品牌型電商運營的關(guān)鍵品牌傳播品牌忠誠度和信任度越高，平臺推廣成本越低，對傳統(tǒng)市場也有幫助數(shù)據(jù)化運營從推廣、運營、品類建設(shè)、活動，都要從數(shù)據(jù)分析開始，拍腦袋的時代過去了完善供應(yīng)鏈通過活動、清倉等模式，為提高線下的供應(yīng)鏈管理水平銷售管理通過電商平臺銷售，與線下形成兩條線，開始兩條腿走路天貓型—以品牌傳播、銷售和清倉為核心開放平臺已經(jīng)成為品牌型電27小型品牌天貓店的架構(gòu)—麻雀最小，五臟俱全小型品牌天貓店的架構(gòu)—麻雀最小，五臟俱全28傳統(tǒng)B2C的基礎(chǔ)架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)運營B2C，例如百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)、順豐旗下順豐優(yōu)選、李寧旗下李寧網(wǎng)、美邦旗下邦購網(wǎng)等，主要目的是通過自營拓展忠誠用戶，利用傳統(tǒng)優(yōu)勢開拓新業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新進行供應(yīng)鏈的變革等在營銷和技術(shù)上都有重點投入，資本回報期較長，運營難度極大市場推廣品牌公關(guān)和互聯(lián)網(wǎng)推廣兩條線，以KPI作為重要衡量指標(biāo)數(shù)據(jù)化運營從品類產(chǎn)出、推廣效果到運營分析，都必須通過數(shù)據(jù)支撐供應(yīng)鏈和品類建設(shè)建立完善的采購（含內(nèi)采）、物流和服務(wù)體系技術(shù)體系建立基于B2C的CRM、ERP、SCM、移動APP和商城系統(tǒng)，在外包的基礎(chǔ)上必須有技術(shù)團隊維護傳統(tǒng)B2C的基礎(chǔ)架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)運營B2C，例如百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)29順豐優(yōu)選B2C的組織架構(gòu)順豐優(yōu)選B2C的組織架構(gòu)30O2O型—以線上線下互動為核心O2O是傳統(tǒng)零售商未來開展電子商務(wù)的核心，以移動端為主，開展動態(tài)化會員管理、現(xiàn)場互動、服務(wù)一體化、精準(zhǔn)化營銷和移動支付等。大型零售企業(yè)可以自己建立APP模式的O2O體系，中小型零售企業(yè)以第三方O2O平臺為主，國內(nèi)主要是微信和微淘移動技術(shù)和創(chuàng)新移動創(chuàng)新有利于提高會員購物體驗、下單轉(zhuǎn)化率和活動有效率會員管理和營銷通過建立動態(tài)的會員管理系統(tǒng)，為會員提供個性化服務(wù)和精準(zhǔn)營銷互動運營通過提高用戶與門店的互動，將現(xiàn)場體驗、服務(wù)和購物與APP的功能融為一體，提高用戶的忠誠度和購買轉(zhuǎn)化率電子商務(wù)通過移動端的APP，將線上線下融合，為用戶提供直接手機下單的服務(wù)，提高網(wǎng)購的便利性和效率社會化傳播策劃社會化事件，讓品牌和活動能快速傳播，同時形成基于手機O2O的社會化分享機制，例如微信朋友圈和微博O2O型—以線上線下互動為核心O2O是傳統(tǒng)零售商未來開展電子31儲物柜系統(tǒng)：用戶可以在沃爾瑪網(wǎng)店購買商品，隨后前往沃爾瑪實體店，從儲物柜中取出商品（省去用戶排隊時間，避免缺貨）沃爾瑪O2O模式用戶線上：網(wǎng)站+APP查找商品下單購買在線支付門店查詢比價虛擬購物車線下：門店儲物柜物流中心店內(nèi)模式：接收促銷及優(yōu)惠信息掃碼：比價+虛擬購物車（快速結(jié)算）門店無貨APP下單門店無貨線上下單信息系統(tǒng)訂單處理會員管理配送會員、訂單及存貨信息會員和訂單信息查詢和下單促銷和通知購物或取貨門店送貨實體店作為更接近于用戶的配送中心，實現(xiàn)低成本當(dāng)日送達或次日送達服務(wù)供應(yīng)鏈管理32儲物柜系統(tǒng)：用戶可以在沃爾瑪網(wǎng)店購買商品，隨后前往沃爾瑪實體手機淘寶和微信都想成為傳統(tǒng)零售O2O的閉環(huán)平臺阿里的O2O以手機淘寶為核心，目前微淘在測試傳統(tǒng)零售的O2O，通過二維碼協(xié)助將商家會員吸引到微淘，形成粉絲群，既可以為天貓旗艦店促銷、下單和營銷，未來也可以通過微淘賬戶加載體驗、服務(wù)、導(dǎo)購等功能弱點：傳播屬性非熟人圈

手機淘寶網(wǎng)購屬性重，O2O現(xiàn)場場景打造困難微信以公眾號+微購物為基礎(chǔ)，進行傳統(tǒng)零售的O2O嘗試，實現(xiàn)一站式會員管理、下單、客服、精準(zhǔn)促銷和支付閉環(huán)，朋友圈的社會化營銷具有更強烈的信任感弱點：各細分行業(yè)的會員管理體系不一致

微信的網(wǎng)購體系尚未成熟

零售行業(yè)的信息化程度較低手機淘寶和微信都想成為傳統(tǒng)零售O2O的閉環(huán)平臺阿里的O2O以33移動O2O的架構(gòu)移動O2O的架構(gòu)34產(chǎn)品型電商結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型電商沒有自身的運營體系，主要是通過向電商平臺經(jīng)銷和管理TP，用于改善自身供應(yīng)鏈管理水平、提高銷售規(guī)模，也可以為電商渠道開發(fā)有競爭力的新品產(chǎn)品型電商結(jié)構(gòu)比較輕，主要以促銷活動、渠道和TP管理為主渠道管理負責(zé)對接電商渠道，進行經(jīng)銷協(xié)議的簽訂、出貨和銷售跟進活動策劃和執(zhí)行配合電商平臺或TP進行活動策劃方案和執(zhí)行，監(jiān)測活動結(jié)果TP管理負責(zé)對接TP公司，進行定價管理、活動管理和推廣管理，進行KPI考核新產(chǎn)品開發(fā)根據(jù)電商用戶的特點，開發(fā)新產(chǎn)品，完善公司在新品領(lǐng)域的開發(fā)產(chǎn)品型電商結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型電商沒有自身的運營體系，主要是通過向電商35團隊建設(shè)——內(nèi)外互補，取長補短傳統(tǒng)企業(yè)的電商團隊需要建立內(nèi)外互補的復(fù)合型團隊，在自身優(yōu)勢團隊的基礎(chǔ)上，增補電商專業(yè)型人才傳統(tǒng)企業(yè)的長處在于產(chǎn)品、品牌和供應(yīng)鏈，電商團隊的優(yōu)勢是運營、市場推廣、技術(shù)和數(shù)據(jù)分析等組建團隊必須緊密圍繞電商的核心戰(zhàn)略目標(biāo)確定團隊建設(shè)——內(nèi)外互補，取長補短傳統(tǒng)企業(yè)的電商團隊需要建立內(nèi)外36對電商專業(yè)人才需要打破傳統(tǒng)薪酬體系核心電商人才包括運營、數(shù)據(jù)、技術(shù)、市場推廣等部門負責(zé)人，一定要外聘專業(yè)人員擔(dān)綱普遍來說，電商業(yè)的薪酬體系要高于傳統(tǒng)商業(yè)體系，要相信一分錢一分貨，隨行就市，按照電商行業(yè)薪酬規(guī)律尋找人才可以通過獨立事業(yè)部或子公司的組織模式，來規(guī)避傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和電商之間薪酬體系不均衡的矛盾對電商專業(yè)人才需要打破傳統(tǒng)薪酬體系核心電商人才包括運營、數(shù)據(jù)37對傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商人才不是越貴越好，而是越適合越靠譜傳統(tǒng)企業(yè)運營電商，在核心戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，尋找最適合自身發(fā)展需求的人才，具有相關(guān)的電商經(jīng)驗和操盤能力忌諱：只找貴得，不找對的，或者找人目標(biāo)模糊案例：天貓的小二雖然熟悉平臺規(guī)則，但是鮮有品牌電商運營大成者，不妨礙品牌在運營電商時，經(jīng)常將天貓小二作為頭號挖角目標(biāo)萬達電商為什么請龔義濤為電商業(yè)務(wù)CEO？龔義濤是原阿里旗下速賣通業(yè)務(wù)的技術(shù)負責(zé)人，程序員出身，一般電商業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物均非技術(shù)體系出身，而是需要有商業(yè)系統(tǒng)的歷練和積累對傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商人才不是越貴越好，而是越適合越靠譜傳統(tǒng)企38部分崗位的薪資空間知名品牌電商總負責(zé)人：80萬~120萬/年中等B2C電商運營或市場副總裁：60萬~100萬移動APP開發(fā)項目經(jīng)理：40~60萬新媒體活動負責(zé)人：40~60萬品牌天貓店長：20萬~40萬美工團隊負責(zé)人：20萬~30萬………部分崗位的薪資空間知名品牌電商總負責(zé)人：80萬~120萬/年39傳統(tǒng)企業(yè)的電商一定是一把手工程！電商涉及到均衡不同部門利益，涉及到跨部門協(xié)作，而且在電商開展初期會遇到各方面問題，需要大老板親自把握方向傳統(tǒng)企業(yè)需要根據(jù)自身電商戰(zhàn)略方向，確定電商負責(zé)人是外聘，還是內(nèi)部挖掘一般擔(dān)當(dāng)變革重任（如B2C、O2O）的電商負責(zé)人需要外聘，以清庫存或常規(guī)銷售（電商渠道）為主的電商負責(zé)人可以內(nèi)部人負責(zé)百思買選擇了挖人，由Expedia前總裁擔(dān)任電商業(yè)務(wù)總裁，取得了成功，蘇寧、國美和沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)負責(zé)人均由內(nèi)部高管挖掘，也取得了成功

李寧和達芙妮曾經(jīng)都以外聘高管為主，均遭到過困境，紅星美凱龍、王府井和萬達電商曾經(jīng)以內(nèi)部高管為主，也都遭遇過挫折成功挫折傳統(tǒng)企業(yè)需要根據(jù)電商戰(zhàn)略確定電商負責(zé)人，內(nèi)部人可以更快的整合公司資源，理清合作關(guān)系，外部人更懂電商和新模式，各有利弊傳統(tǒng)企業(yè)的電商一定是一把手工程！電商涉及到均衡不同部門利益，40塑造持續(xù)激情的狼性團隊傳統(tǒng)零售體系：競爭環(huán)境相對穩(wěn)定，所以工作流程是固定的，決策機制是緩慢的，指令是從上向下的，工作時間是常態(tài)的電子商務(wù)：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境瞬息萬變，競爭白熱化，所以決策體系下沉明顯，決策速度更快，培養(yǎng)的文化是忘我的、激情的、拼命的狼性團隊：有組織性團隊作戰(zhàn)、拼命、高度的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、高執(zhí)行力塑造持續(xù)激情的狼性團隊傳統(tǒng)零售體系：競爭環(huán)境相對穩(wěn)定，所以工41如何打造狼性電商團隊？如何打造狼性電商團隊？42C：傳統(tǒng)企業(yè)電商的績效考核和晉升體系結(jié)果導(dǎo)向型KPI……C：傳統(tǒng)企業(yè)電商的績效考核和晉升體系結(jié)果導(dǎo)向型KPI……43以數(shù)字為基礎(chǔ)的KPI考核體系以數(shù)字為基礎(chǔ)的KPI考核體系44傳統(tǒng)電商的不同KPI指標(biāo)傳統(tǒng)電商的不同KPI指標(biāo)45案例：小型天貓店的崗位KPI指標(biāo)序號部門KPI考核崗位KPI考核關(guān)鍵指標(biāo)考核目標(biāo)考核參考指標(biāo)1運營部運營專員PV量：獨立訪客量流量承接水平210002PV量/UV量：人均訪問頁面量頁面質(zhì)量、店內(nèi)信息完整度、賣點展現(xiàn)能力2.83成交人數(shù)一段時間內(nèi)的成交人數(shù)最大化3604成交人數(shù)/UV：成交轉(zhuǎn)化率網(wǎng)絡(luò)推廣帶來的UV的質(zhì)量水平6.50%5成交金額GMV一段時間內(nèi)的成交總額最大化……6人均停留時長：訪客總訪問時間/UV顧客黏度的提升4307成交金額/成交人數(shù)：客單價流量質(zhì)量、活動策劃水平858推廣部推廣專員UV:獨立訪客量網(wǎng)絡(luò)推廣幫助網(wǎng)店獲得的顧客數(shù)量80009到達率：頁面到達次數(shù)/廣告展現(xiàn)次數(shù)廣告投放的曝光水平、投放渠道的準(zhǔn)確性根據(jù)渠道不同而不同10跳失率：增加UV質(zhì)量首頁20%產(chǎn)品頁55%11UV平均獲取成本：單位費用投入結(jié)構(gòu)/單位UV量推廣費用的投入水平根據(jù)渠道不同而不同12訂單轉(zhuǎn)換ROI：單位費用投入結(jié)構(gòu)/訂單量推廣人員對費用的使用有效性01:01.813新增UV量新潛力顧客數(shù)量（新進店瀏覽人數(shù)）320014活動專員平均點擊率：點擊次數(shù)/UV量整體策劃水平及活動關(guān)鍵點表現(xiàn)水平……15活動訂單比例：日均促銷活動訂單/日均總訂單數(shù)量促銷活動對增加訂單量的貢獻度……16活動成交額比例：日均活動訂單成交額/日均訂單成交額策劃人員對促銷策略的核心貢獻度……17活動訂單轉(zhuǎn)化率：促銷活動成交人數(shù)/訪問活動頁面UV量活動效果體現(xiàn)……18ROI：成交金額/活動投入成本利潤目標(biāo)達成情況01:02.3案例：小型天貓店的崗位KPI指標(biāo)序號部門KPI考核崗位KPI46為什么電商行業(yè)跳槽頻繁？在設(shè)計薪酬體系時，盡管參照了同行企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在當(dāng)時的條件下，中層以上管理人員的薪酬收入處于中等偏上的水平；現(xiàn)有薪酬體系使吸納和維系新聘員工難度越來越大。高績效的動態(tài)薪酬機制是核心，以結(jié)果為導(dǎo)向，提高團隊動力實際收入職位價值市場薪酬本企業(yè)薪酬為什么電商行業(yè)跳槽頻繁？在設(shè)計薪酬體系時，盡管參照了同行企業(yè)47傳統(tǒng)渠道的薪酬模式是低薪+高提成，不適合電商業(yè)務(wù)傳統(tǒng)零售渠道普遍采取低底薪+高提成的做法，但是在電商領(lǐng)域，主管以上崗位對底薪有一定要求，合同界定中一定要有明確的薪酬金額，包括發(fā)放方式薪酬體系

工資固定工資績效工資

獎金額外季度獎、年終獎特別項目獎勵

福利住房公積金

股票期權(quán)

建立獨立電商子公司，全員持股，向核心人才傾斜社會保險補充保險福利工資獎金股票期權(quán)自助福利傳統(tǒng)渠道的薪酬模式是低薪+高提成，不適合電商業(yè)務(wù)傳統(tǒng)零售渠道48電商業(yè)務(wù)具有更強的高績效屬性績效工資總額固定工資總額固定工資總額每個月固定發(fā)放給員工，不受業(yè)績影響績效工資總額根據(jù)月度、季度和年度的任務(wù)指標(biāo)，完成后拆解成績效獎金，落實在每個崗位除了固定工資之外，電商是需要保持高作戰(zhàn)力的高度競爭行業(yè)，需要點燃團隊的激情，將固定工資模式調(diào)整為以銷售或盈利為核心的高績效KPI模式只要努力達到目標(biāo)，員工掙得會更多電商業(yè)務(wù)具有更強的高績效屬性績效工資總額固定工資總額固定工資49寫在最后成功的基礎(chǔ)在于好的學(xué)習(xí)習(xí)慣Thefoundationofsuccessliesingoodhabits50寫在最后成功的基礎(chǔ)在于好的學(xué)習(xí)習(xí)慣50結(jié)束語當(dāng)你盡了自己的最大努力時，失敗也是偉大的，所以不要放棄，堅持就是正確的。WhenYouDoYourBest,FailureIsGreat,SoDon'TGiveUp,StickToTheEnd演講人：XXXXXX時間：XX年XX月XX日

結(jié)束語51傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)人力資源管理傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)人力資源管理52個人簡介魯振旺

上海萬擎商務(wù)有限公司CEO

致力于國內(nèi)電子商務(wù)模式的研究，對移動電商、O2O、傳統(tǒng)企業(yè)電商化、新媒體營銷具有獨特見解，萬擎咨詢作為電商管理咨詢和獵頭服務(wù)專業(yè)機構(gòu)，為傳統(tǒng)企業(yè)提供電商策略解決方案和人才解決方案

同時運營微博大號“魯振旺”、微信公眾賬戶“電商觀察”(dianshanggc），為電商同行提供長期的自媒體服務(wù)

個人微信：luzhenwang微信公眾號：dianshanggc微博：魯振旺個人簡介魯振旺個人微信：luzhenwang53三部分A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式B：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團隊搭建和文化建設(shè)C：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團隊績效考核和晉升機制三部分A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式54A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式隸屬？融合？創(chuàng)新？平行？……….A：傳統(tǒng)企業(yè)的電商組織模式隸屬？融合？創(chuàng)新？平行？……….55組織形式是電商發(fā)展的基礎(chǔ)電商組織的設(shè)計是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)既要提高電商業(yè)務(wù)的創(chuàng)新、快速反應(yīng)能力，又要保持跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的融合，而不要左右手互博不同企業(yè)在不同行業(yè)、不同發(fā)展階段，需要量身打造電商組織組織形式是電商發(fā)展的基礎(chǔ)電商組織的設(shè)計是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)56左右手互搏的表現(xiàn)形式價格互搏：電商通過低價模式促銷，影響了傳統(tǒng)渠道的正常銷售，降低了品牌信譽資源互博：傳統(tǒng)銷售團隊和電商團隊競爭資源和利益，內(nèi)耗過重，導(dǎo)致企業(yè)運營機制不穩(wěn)定品牌互搏：線上獨立品牌，跟傳統(tǒng)品牌爭奪用戶，最終品牌受損

價格互搏資源互搏品牌互搏左右手互搏的表現(xiàn)形式價格互搏：電商通過低價模式促銷，影響了傳57案例：李寧的左右手互搏

直營一極經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商傳統(tǒng)渠道官網(wǎng)和直營旗艦店授權(quán)加盟網(wǎng)店網(wǎng)絡(luò)渠道經(jīng)銷商網(wǎng)店官網(wǎng)經(jīng)常搞促銷，促銷價格經(jīng)常低于二級經(jīng)銷商進貨價互搏授權(quán)經(jīng)銷網(wǎng)店的指定價格遠低于傳統(tǒng)渠道，直接沖擊價格體系一級經(jīng)銷商經(jīng)常利用網(wǎng)店甩庫存，經(jīng)銷價格低于二級經(jīng)銷商，銷售的網(wǎng)店混亂，價格失控結(jié)果價格失控，渠道失控，品牌信譽下滑案例：李寧的左右手互搏直營一極經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商傳統(tǒng)官網(wǎng)和直58左右手互搏的表現(xiàn)形式價格互搏：電商通過低價模式促銷，影響了傳統(tǒng)渠道的正常銷售，降低了品牌信譽資源互博：傳統(tǒng)銷售團隊和電商團隊競爭資源和利益，內(nèi)耗過重，導(dǎo)致企業(yè)運營機制不穩(wěn)定品牌互搏：線上獨立品牌，跟傳統(tǒng)品牌爭奪用戶，最終品牌受損

價格互搏資源互搏品牌互搏左右手互搏的表現(xiàn)形式價格互搏：電商通過低價模式促銷，影響了傳59蘇寧和百思買的價格互搏蘇寧易購一度獨立運營，價格體系普遍比蘇寧賣場要低，導(dǎo)致在賣場購買的用戶不滿，退貨率和投訴率上升，也造成蘇寧在跟京東的公關(guān)戰(zhàn)中處于劣勢百思買面臨亞馬遜更大的壓力，導(dǎo)致同店營收持續(xù)下滑，毛利率下降，大量顧客在百思買享受體驗，卻隨時用手機在亞馬遜下單跟自己搏跟對手搏蘇寧和百思買的價格互搏蘇寧易購一度獨立運營，價格體系普遍比蘇60蘇寧和百思買的股價表現(xiàn)蘇寧的股價在四年內(nèi)下滑六成，主要受京東等電商平臺的影響，導(dǎo)致毛利率和同店產(chǎn)出的下滑，在蘇寧積極布局電子商務(wù)之后，股價稍有起色百思買在遭受亞馬遜的價格戰(zhàn)之后，連年虧損，2013年開始采用關(guān)店、控制成本和提高電商業(yè)務(wù)的辦法，終于扭虧為盈，在整體業(yè)績下滑的背景下，電商依然迅猛增長蘇寧和百思買的股價表現(xiàn)蘇寧的股價在四年內(nèi)下滑六成，主要受京東61百思買的電商組織架構(gòu)演變附屬階段獨立階段融合階段百思買的電商組織架構(gòu)演變附屬階段獨立階段融合階段62蘇寧的電商組織架構(gòu)演變蘇寧的電商組織架構(gòu)演變63蘇寧線上線下如何融合的？商品中心物流和客服體系運營中心門店業(yè)務(wù)蘇寧易購導(dǎo)購到店提貨同價促銷免費wifi電子價格標(biāo)簽門店查詢同價促銷到店提貨團購電信虛擬運營母嬰開放平臺移動網(wǎng)購家庭互聯(lián)在線教育支持支持蘇寧線上線下如何融合的？商品中心物流和客服體系運營中心門店業(yè)64蘇寧易購從矩陣式演變?yōu)槭聵I(yè)部式結(jié)構(gòu)打破部門之間的“墻”！蘇寧易購從矩陣式演變?yōu)槭聵I(yè)部式結(jié)構(gòu)打破部門之間的“墻”！65從組織架構(gòu)上，電商傾向于融合而非分割1+1>2從組織架構(gòu)上，電商傾向于融合而非分割1+1>266傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)的四種組織形式附屬模式作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的附屬業(yè)務(wù)，以獨立部門形式存在，協(xié)助傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進行銷售、營銷定價、品類和運營受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門管理分割型獨立模式以獨立事業(yè)部或子公司模式存在在業(yè)務(wù)跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)兩條線，在采購、定價、運營上有極大自主權(quán)融合型模式以獨立事業(yè)部或子公司模式存在在業(yè)務(wù)上跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)融合，充分利用傳統(tǒng)商業(yè)資源（供應(yīng)鏈、物流、運營系統(tǒng)），但是又能保持一定的創(chuàng)新型，包括在運營創(chuàng)新、O2O互動、社會化營銷等外包型模式在自己統(tǒng)籌電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，核心銷售和營銷交給第三方TP負責(zé)傳統(tǒng)部門與TP合作推進電商業(yè)務(wù)的創(chuàng)新傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)的四種組織形式附屬模式作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的附屬67外包模式案例—創(chuàng)維的云電視電商背景在樂視和小米接連推出互聯(lián)網(wǎng)電視之后，智能電視從傳統(tǒng)的生產(chǎn)型正轉(zhuǎn)向內(nèi)容型，依靠低價切入市場，靠年度服務(wù)費（大片資源）獲利，讓傳統(tǒng)電視領(lǐng)域受到威脅傳統(tǒng)電視品牌在視頻內(nèi)容組織、新型產(chǎn)品創(chuàng)新理念和電子商務(wù)運營上均處于劣勢優(yōu)朋普樂直通好萊塢，大片資源運營創(chuàng)維研發(fā)設(shè)計創(chuàng)新愛奇藝超清盒子新七天官網(wǎng)和天貓渠道銷售內(nèi)容外包研發(fā)創(chuàng)新電商外包依靠外包彌補自身運營的短板，集中力量進行內(nèi)部創(chuàng)新變革，與外包合作伙伴合作建立電商競爭力外包模式案例—創(chuàng)維的云電視電商背景優(yōu)朋普樂創(chuàng)維愛奇藝新七天內(nèi)68傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商首先確定核心商業(yè)模式，從而確定組織架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先要確定：電商業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的補充、融合、創(chuàng)新還是顛覆，才能確定電商業(yè)務(wù)的底層組織架構(gòu)假如電商的定位不清晰，那么結(jié)果也會令人失望：萬達、紅星美凱龍、王府井、七匹狼、李寧、達芙妮們都曾經(jīng)困惑，也正在調(diào)整清倉模式O2O模式?？钅Ｊ酵瑑r模式投資模式？傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商首先確定核心商業(yè)模式，從而確定組織架構(gòu)傳統(tǒng)企69達芙妮電商之瘍不溫不火左右手互搏成本高企達芙妮電商之瘍不溫不火左右手互搏成本高企70服裝品牌生命周期式管理C2B模式利用數(shù)據(jù)測試新品發(fā)布廣告常規(guī)銷售適時促銷O2O同步銷售主打營銷謹慎促銷O2O同步銷售隔斷式清倉（或線下清，或者線上清）電商既不是下水道，更不是價格差異化的平臺，而是在品牌生命周期中跟線下互動、補充服裝品牌生命周期式管理C2B模式常規(guī)銷售主打營銷隔斷式清倉（71海爾集團的電子商務(wù)總體架構(gòu)海爾大家居的物流對接日日順日日順物流阿里集團海爾電商公司海爾B2C商城海爾天貓旗艦店其他電商渠道日日順B2C商城海爾集團共享物流服務(wù)各品牌事業(yè)部品牌首發(fā)互動營銷海爾集團的電子商務(wù)總體架構(gòu)海爾大家居的物流對接日日順日日順物72沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)總體架構(gòu)并購后改組山姆B2C電子商務(wù)總部信息業(yè)務(wù)沃爾瑪B2C沃爾瑪移動商務(wù)專注于移動O2O和社會化技術(shù)的創(chuàng)新沃爾瑪物流沃爾瑪門店O2O布局到店提貨、門店發(fā)貨、儲物柜店內(nèi)模式，互動、促銷、比價、購物車技術(shù)支持沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)總體架構(gòu)并購后改組山姆B2C電子商務(wù)總部信息73在移動O2O戰(zhàn)略中，在美國沃爾瑪僅次于亞馬遜和ebay的電商影響力在移動O2O戰(zhàn)略中，在美國沃爾瑪僅次于亞馬遜和ebay的電商74參考互聯(lián)網(wǎng)公司：小米核心層新架構(gòu)未來四大核心產(chǎn)品部門：電商事業(yè)部、米聊、MIUI和小米手機“強專業(yè)弱管理”的扁平化組織架構(gòu)少做事，管理扁平化

強調(diào)責(zé)任感透明的利益分享機制與米粉交朋友參考互聯(lián)網(wǎng)公司：小米核心層新架構(gòu)未來四大核心產(chǎn)品部門：電商事75B：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團隊搭建和文化建設(shè)內(nèi)外互補的電商團隊，取長補短B：傳統(tǒng)企業(yè)的電商團隊搭建和文化建設(shè)內(nèi)外互補的電商團隊，取長76組織架構(gòu)上分為天貓型、B2C型、O2O型、產(chǎn)品型四大類型組織架構(gòu)上分為天貓型、B2C型、O2O型、產(chǎn)品型四大類型77天貓型—以品牌傳播、銷售和清倉為核心開放平臺已經(jīng)成為品牌型電商的核心模式，尤其是消費品領(lǐng)域（服裝、母嬰、化妝、食品、家居、3C家電）目前開放平臺的運營難度在加大，推廣成本在提高，通過數(shù)據(jù)化運營，提高品牌知名度，降低運營成本，完善傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理水平，是品牌型電商運營的關(guān)鍵品牌傳播品牌忠誠度和信任度越高，平臺推廣成本越低，對傳統(tǒng)市場也有幫助數(shù)據(jù)化運營從推廣、運營、品類建設(shè)、活動，都要從數(shù)據(jù)分析開始，拍腦袋的時代過去了完善供應(yīng)鏈通過活動、清倉等模式，為提高線下的供應(yīng)鏈管理水平銷售管理通過電商平臺銷售，與線下形成兩條線，開始兩條腿走路天貓型—以品牌傳播、銷售和清倉為核心開放平臺已經(jīng)成為品牌型電78小型品牌天貓店的架構(gòu)—麻雀最小，五臟俱全小型品牌天貓店的架構(gòu)—麻雀最小，五臟俱全79傳統(tǒng)B2C的基礎(chǔ)架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)運營B2C，例如百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)、順豐旗下順豐優(yōu)選、李寧旗下李寧網(wǎng)、美邦旗下邦購網(wǎng)等，主要目的是通過自營拓展忠誠用戶，利用傳統(tǒng)優(yōu)勢開拓新業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新進行供應(yīng)鏈的變革等在營銷和技術(shù)上都有重點投入，資本回報期較長，運營難度極大市場推廣品牌公關(guān)和互聯(lián)網(wǎng)推廣兩條線，以KPI作為重要衡量指標(biāo)數(shù)據(jù)化運營從品類產(chǎn)出、推廣效果到運營分析，都必須通過數(shù)據(jù)支撐供應(yīng)鏈和品類建設(shè)建立完善的采購（含內(nèi)采）、物流和服務(wù)體系技術(shù)體系建立基于B2C的CRM、ERP、SCM、移動APP和商城系統(tǒng)，在外包的基礎(chǔ)上必須有技術(shù)團隊維護傳統(tǒng)B2C的基礎(chǔ)架構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)運營B2C，例如百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)80順豐優(yōu)選B2C的組織架構(gòu)順豐優(yōu)選B2C的組織架構(gòu)81O2O型—以線上線下互動為核心O2O是傳統(tǒng)零售商未來開展電子商務(wù)的核心，以移動端為主，開展動態(tài)化會員管理、現(xiàn)場互動、服務(wù)一體化、精準(zhǔn)化營銷和移動支付等。大型零售企業(yè)可以自己建立APP模式的O2O體系，中小型零售企業(yè)以第三方O2O平臺為主，國內(nèi)主要是微信和微淘移動技術(shù)和創(chuàng)新移動創(chuàng)新有利于提高會員購物體驗、下單轉(zhuǎn)化率和活動有效率會員管理和營銷通過建立動態(tài)的會員管理系統(tǒng)，為會員提供個性化服務(wù)和精準(zhǔn)營銷互動運營通過提高用戶與門店的互動，將現(xiàn)場體驗、服務(wù)和購物與APP的功能融為一體，提高用戶的忠誠度和購買轉(zhuǎn)化率電子商務(wù)通過移動端的APP，將線上線下融合，為用戶提供直接手機下單的服務(wù)，提高網(wǎng)購的便利性和效率社會化傳播策劃社會化事件，讓品牌和活動能快速傳播，同時形成基于手機O2O的社會化分享機制，例如微信朋友圈和微博O2O型—以線上線下互動為核心O2O是傳統(tǒng)零售商未來開展電子82儲物柜系統(tǒng)：用戶可以在沃爾瑪網(wǎng)店購買商品，隨后前往沃爾瑪實體店，從儲物柜中取出商品（省去用戶排隊時間，避免缺貨）沃爾瑪O2O模式用戶線上：網(wǎng)站+APP查找商品下單購買在線支付門店查詢比價虛擬購物車線下：門店儲物柜物流中心店內(nèi)模式：接收促銷及優(yōu)惠信息掃碼：比價+虛擬購物車（快速結(jié)算）門店無貨APP下單門店無貨線上下單信息系統(tǒng)訂單處理會員管理配送會員、訂單及存貨信息會員和訂單信息查詢和下單促銷和通知購物或取貨門店送貨實體店作為更接近于用戶的配送中心，實現(xiàn)低成本當(dāng)日送達或次日送達服務(wù)供應(yīng)鏈管理83儲物柜系統(tǒng)：用戶可以在沃爾瑪網(wǎng)店購買商品，隨后前往沃爾瑪實體手機淘寶和微信都想成為傳統(tǒng)零售O2O的閉環(huán)平臺阿里的O2O以手機淘寶為核心，目前微淘在測試傳統(tǒng)零售的O2O，通過二維碼協(xié)助將商家會員吸引到微淘，形成粉絲群，既可以為天貓旗艦店促銷、下單和營銷，未來也可以通過微淘賬戶加載體驗、服務(wù)、導(dǎo)購等功能弱點：傳播屬性非熟人圈

手機淘寶網(wǎng)購屬性重，O2O現(xiàn)場場景打造困難微信以公眾號+微購物為基礎(chǔ)，進行傳統(tǒng)零售的O2O嘗試，實現(xiàn)一站式會員管理、下單、客服、精準(zhǔn)促銷和支付閉環(huán)，朋友圈的社會化營銷具有更強烈的信任感弱點：各細分行業(yè)的會員管理體系不一致

微信的網(wǎng)購體系尚未成熟

零售行業(yè)的信息化程度較低手機淘寶和微信都想成為傳統(tǒng)零售O2O的閉環(huán)平臺阿里的O2O以84移動O2O的架構(gòu)移動O2O的架構(gòu)85產(chǎn)品型電商結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型電商沒有自身的運營體系，主要是通過向電商平臺經(jīng)銷和管理TP，用于改善自身供應(yīng)鏈管理水平、提高銷售規(guī)模，也可以為電商渠道開發(fā)有競爭力的新品產(chǎn)品型電商結(jié)構(gòu)比較輕，主要以促銷活動、渠道和TP管理為主渠道管理負責(zé)對接電商渠道，進行經(jīng)銷協(xié)議的簽訂、出貨和銷售跟進活動策劃和執(zhí)行配合電商平臺或TP進行活動策劃方案和執(zhí)行，監(jiān)測活動結(jié)果TP管理負責(zé)對接TP公司，進行定價管理、活動管理和推廣管理，進行KPI考核新產(chǎn)品開發(fā)根據(jù)電商用戶的特點，開發(fā)新產(chǎn)品，完善公司在新品領(lǐng)域的開發(fā)產(chǎn)品型電商結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型電商沒有自身的運營體系，主要是通過向電商86團隊建設(shè)——內(nèi)外互補，取長補短傳統(tǒng)企業(yè)的電商團隊需要建立內(nèi)外互補的復(fù)合型團隊，在自身優(yōu)勢團隊的基礎(chǔ)上，增補電商專業(yè)型人才傳統(tǒng)企業(yè)的長處在于產(chǎn)品、品牌和供應(yīng)鏈，電商團隊的優(yōu)勢是運營、市場推廣、技術(shù)和數(shù)據(jù)分析等組建團隊必須緊密圍繞電商的核心戰(zhàn)略目標(biāo)確定團隊建設(shè)——內(nèi)外互補，取長補短傳統(tǒng)企業(yè)的電商團隊需要建立內(nèi)外87對電商專業(yè)人才需要打破傳統(tǒng)薪酬體系核心電商人才包括運營、數(shù)據(jù)、技術(shù)、市場推廣等部門負責(zé)人，一定要外聘專業(yè)人員擔(dān)綱普遍來說，電商業(yè)的薪酬體系要高于傳統(tǒng)商業(yè)體系，要相信一分錢一分貨，隨行就市，按照電商行業(yè)薪酬規(guī)律尋找人才可以通過獨立事業(yè)部或子公司的組織模式，來規(guī)避傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和電商之間薪酬體系不均衡的矛盾對電商專業(yè)人才需要打破傳統(tǒng)薪酬體系核心電商人才包括運營、數(shù)據(jù)88對傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商人才不是越貴越好，而是越適合越靠譜傳統(tǒng)企業(yè)運營電商，在核心戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，尋找最適合自身發(fā)展需求的人才，具有相關(guān)的電商經(jīng)驗和操盤能力忌諱：只找貴得，不找對的，或者找人目標(biāo)模糊案例：天貓的小二雖然熟悉平臺規(guī)則，但是鮮有品牌電商運營大成者，不妨礙品牌在運營電商時，經(jīng)常將天貓小二作為頭號挖角目標(biāo)萬達電商為什么請龔義濤為電商業(yè)務(wù)CEO？龔義濤是原阿里旗下速賣通業(yè)務(wù)的技術(shù)負責(zé)人，程序員出身，一般電商業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物均非技術(shù)體系出身，而是需要有商業(yè)系統(tǒng)的歷練和積累對傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商人才不是越貴越好，而是越適合越靠譜傳統(tǒng)企89部分崗位的薪資空間知名品牌電商總負責(zé)人：80萬~120萬/年中等B2C電商運營或市場副總裁：60萬~100萬移動APP開發(fā)項目經(jīng)理：40~60萬新媒體活動負責(zé)人：40~60萬品牌天貓店長：20萬~40萬美工團隊負責(zé)人：20萬~30萬………部分崗位的薪資空間知名品牌電商總負責(zé)人：80萬~120萬/年90傳統(tǒng)企業(yè)的電商一定是一把手工程！電商涉及到均衡不同部門利益，涉及到跨部門協(xié)作，而且在電商開展初期會遇到各方面問題，需要大老板親自把握方向傳統(tǒng)企業(yè)需要根據(jù)自身電商戰(zhàn)略方向，確定電商負責(zé)人是外聘，還是內(nèi)部挖掘一般擔(dān)當(dāng)變革重任（如B2C、O2O）的電商負責(zé)人需要外聘，以清庫存或常規(guī)銷售（電商渠道）為主的電商負責(zé)人可以內(nèi)部人負責(zé)百思買選擇了挖人，由Expedia前總裁擔(dān)任電商業(yè)務(wù)總裁，取得了成功，蘇寧、國美和沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)負責(zé)人均由內(nèi)部高管挖掘，也取得了成功

李寧和達芙妮曾經(jīng)都以外聘高管為主，均遭到過困境，紅星美凱龍、王府井和萬達電商曾經(jīng)以內(nèi)部高管為主，也都遭遇過挫折成功挫折傳統(tǒng)企業(yè)需要根據(jù)電商戰(zhàn)略確定電商負責(zé)人，內(nèi)部人可以更快的整合公司資源，理清合作關(guān)系，外部人更懂電商和新模式，各有利弊傳統(tǒng)企業(yè)的電商一定是一把手工程！電商涉及到均衡不同部門利益，91塑造持續(xù)激情的狼性團隊傳統(tǒng)零售體系：競爭環(huán)境相對穩(wěn)定，所以工作流程是固定的，決策機制是緩慢的，指令是從上向下的，工作時間是常態(tài)的電子商務(wù)：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境瞬息萬變，競爭白熱化，所以決策體系下沉明顯，決策速度更快，培養(yǎng)的文化是忘我的、激情的、拼命的狼性團隊：有組織性團隊作戰(zhàn)、拼命、高度的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、高執(zhí)行力塑造持續(xù)激情的狼性團隊傳統(tǒng)零售體系：競爭環(huán)境相對穩(wěn)定，所以工92如何打造狼性電商團隊？如何打造狼性電商團隊？93C：傳統(tǒng)企業(yè)電商的績效考核和晉升體系結(jié)果導(dǎo)向型KPI……C：傳統(tǒng)企業(yè)電商的績效考核和晉升體系結(jié)果導(dǎo)向型KPI……94以數(shù)字為基礎(chǔ)的KPI考核體系