公司工期預警管理辦法

1工期預警管理辦法1總則1.1為加強分公司對項目施工進度的過程管控，通過工期預警管理對工期延誤的項目及時采取有效措施予以糾偏，防范因工期延誤給企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、效益帶來的風險，特制定本辦法。1.2本辦法依據(jù)局及公司施工進度管理有關規(guī)定。1.3本辦法適用于分公司及所屬項目部。2工期預警值及預警等級設置2.1工期預警值及預警等級按以下標準分類定性：號計劃類型施工階段藍色預警黃色預警紅色預警1總進度計劃主體結構封頂前2主體結構封頂后3重大節(jié)點進度控制劃--注：上表所列預警值為實際進度對比內(nèi)控總進度計劃的延誤天23工期預警響應與處置3.1當項目實際施工進度延誤臨近或達到上表規(guī)定的預警值時，應立即按以下規(guī)定進行預警并處置：1項目生產(chǎn)經(jīng)理、棟號長應實時監(jiān)控項目的施工進度情況，每日對比實際與計劃進度的差距，當實際進度累積延誤天數(shù)臨近或達到本辦法規(guī)定的預警值時，應填寫《工期預警報告》，經(jīng)項目經(jīng)理審批后于當日報分公司項目管部。2分公司項目管理部在收到項目部《工期預警報告》后，應第一時間報告分公司分管生產(chǎn)領導，同時將《工期預警報告》備案并登記預警臺賬。3分公司項目管理部除監(jiān)督項目部按規(guī)定上報《工期預警報告》外，還應通過定期施工進度檢查和“綜合項目管理系統(tǒng)”等現(xiàn)代信息手段監(jiān)控項目工期偏差情況；發(fā)現(xiàn)實際工期偏差值臨近或達到預警值時，第一時間向項目部發(fā)出預警，督促項目部填報《工期預警報告》，并及時報告分公司分管生產(chǎn)領導。4發(fā)生工期預警時，項目部應根據(jù)內(nèi)控總進度計劃延誤情況編制控制性施工進度趕工計劃及相應的補救措施。趕工計劃的起止時間為發(fā)生預警當日起至通過趕工計劃壓縮工期追趕上內(nèi)控總進度計劃之日止。33.2藍色預警處置3.2.1發(fā)生藍色預警時，項目部應按以下規(guī)定執(zhí)行：1項目經(jīng)理組織相關部門對延誤的原因進行認真分析，找出造成工期滯后的主要因素，并將需分公司解決的事項及時報告分公司項目管理部。2根據(jù)延誤的原因，結合項目實際情況及資源狀況，制定切實可行的補救措施。3根據(jù)進度延誤及工程內(nèi)容變化情況編制詳細的控制性施工進度趕工計劃，并制定勞動力、材料等資源計劃。4項目經(jīng)理組織控制性施工進度趕工計劃及補救措施的交底工作，將相關責任和目標分解到分包及我方管理人員，明確控制要求及分包單位、相關部門和人員的責任。5督促現(xiàn)場組織及作業(yè)活動按趕工計劃和補救措施有序實6及時將項目控制性施工進度趕工計劃、補救措施報分公司項目管理部。3.2.2發(fā)生藍色預警時，分公司項目管理部應按以下規(guī)定執(zhí)1將與分公司有關的責任及時分解到相關職能部門。2持續(xù)跟蹤相關職能部門的落實情況和項目部趕工計劃及補救措施的實施情況。43及時將項目的控制性施工進度趕工計劃、補救措施及施工進度的完成情況等向分管生產(chǎn)領導匯報。3.3黃色預警處置3.3.1發(fā)生黃色預警時，項目部除按“3.2.1條”的相關要求執(zhí)行外，還應對影響工期進度的重點和難點問題進行認真分析，查找資金投入、物資設備、勞動力等資源配置方面的差距，編制專項趕工方案經(jīng)分公司批準后組織落3.3.2發(fā)生黃色預警時，分公司分管生產(chǎn)領導及項目管理部按以下規(guī)定執(zhí)行：1在2日內(nèi)牽頭組織相關職能部門對影響工期進度的重點和難點問題進行評估，確定資源的配置方案，完成對趕工計劃、專項趕工方案的審核審批。2監(jiān)督分公司有關責任部門、責任人落實與之相關的事項。3安排專人到項目部蹲點，協(xié)助項目部工作，督促項目部按調整計劃和專項趕工方案有序實施，及時將項目的進度完成情況和存在的問題、困難等情況報分公司經(jīng)理。4對計劃施工進度和措施執(zhí)行不力的項目，分管生產(chǎn)領導應深入項目監(jiān)督指導并組織落實，及時解決制約項目工期的實際問題和困難。55分公司項目管理部應將經(jīng)批準的趕工計劃、專項趕工方案等資料報公司工期管理辦公室，且每周將項目施工進度的完成情況和實施過程的問題等情況形成書面資料，報公司項目理部備案。3.4紅色預警處置3.4.1發(fā)生紅色預警時，項目部應按“3.3.1條”的相關要求執(zhí)行。3.4.2發(fā)生紅色預警時，分公司分管生產(chǎn)領導及項目管理部應按以下規(guī)定執(zhí)行：1除按“3.3.2條”的相關要求執(zhí)行外，還應第一時間向分公司經(jīng)理匯報，及時解決制約項目工期的相關資源配備不足和其他影響因素。2分管生產(chǎn)領導應立即組織相關部門負責人深入項目，實地了解工期延誤的原因，現(xiàn)場解決制約項目工期的各類問題，監(jiān)督指導項目部制定切實可行的解決方案，采取具體有效的措施保證工期調整計劃的實現(xiàn)。3分公司項目管理部應在每天17點前將項目部當天施工進度的完成情況、各項措施的落實情況和實施過程中急需解決的難題、困難等，編制成書面報告報分公司經(jīng)理及分公司相關職能部門，同時報公司項目管理部。64預警消除4.1發(fā)生工期預警的項目，經(jīng)項目部認真落實各項措施已將預警因素全部和實質性消除，應及時向分公司項目管理部提出《工期消警申請》(附件2)。4.2分公司項目管理部收到《工期預警消除申請》后，應對項目的工期完成情況進行檢查核實，確認項目部已有效消除了工期延誤，由分公司項目管理部對預警項目下達《工期預警解除通知書》(附件3)，同時報公司工期管理辦公室備5預警處置責任追究與處罰5.1發(fā)生工期預警時，項目部未執(zhí)行本辦法相關要求的，分的責任。按公司績效考核規(guī)定對相關項目部及項目部責任人進行績效考核與處罰，對相關責任人的考核結論和處