《某公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀、問(wèn)題及對(duì)策分析（論文）9600字》

頁(yè)第一章引言1.1引言企業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)由于內(nèi)部制度的實(shí)踐和其他因素，這是由企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)被更多的關(guān)注，但仍有很大的差距在具體實(shí)現(xiàn)中，尤其是公司人力資源管理工作的開(kāi)發(fā)和利用也有更大的差距，和新形勢(shì)下要求企業(yè)在人力資源管理仍然存在很多問(wèn)題，不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和吸收和留住人才，進(jìn)一步影響企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，因此，有必要對(duì)人力資源激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題進(jìn)行了討論，分析存在的問(wèn)題，并提供相應(yīng)的解決方案，促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展，為其他企業(yè)的人力資源管理提供參考。在21世紀(jì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，人才流動(dòng)更加頻繁。當(dāng)今社會(huì)最緊迫的問(wèn)題是人才，企業(yè)想要發(fā)展更有競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)，這也是企業(yè)能否獲得可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。如何通過(guò)分配激勵(lì)企業(yè)員工，提高企業(yè)績(jī)效等都是需要解決的問(wèn)題。因此，合理的激勵(lì)方式不僅可調(diào)動(dòng)員工積極性，而且對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展均具有積極意義。1.2員工激勵(lì)的定義激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。在管理學(xué)中，激勵(lì)是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工激勵(lì)是指企業(yè)通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲機(jī)制和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范，借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃員工的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)。1.3薪酬激勵(lì)的作用1.3.1吸引人才企業(yè)在發(fā)展中，離不開(kāi)人才，而在整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)給予無(wú)形的壓力，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多難題，很多時(shí)候招收不上來(lái)人員，招收上來(lái)后投入成本卻流失。而最讓人看重的就是薪酬待遇，只有薪酬待遇的合理提升才能得到激勵(lì)的最大化。1.3.2崗位價(jià)值企業(yè)在形成初期，都需要各個(gè)崗位團(tuán)結(jié)一致的努力。而各個(gè)崗位之間又都需要一定的薪酬方式去衡量一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的重要性。薪酬激勵(lì)的式，不但能促進(jìn)個(gè)人的進(jìn)步，更能提升整個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力提升。1.3.3更有動(dòng)力俗話(huà)說(shuō)，360行行行出狀元，每個(gè)企業(yè)都會(huì)有一個(gè)前進(jìn)的方向，前進(jìn)的動(dòng)力，這個(gè)動(dòng)力來(lái)源于企業(yè)員工的行動(dòng)力，倘若行動(dòng)力沒(méi)了，企業(yè)就像一臺(tái)生銹的發(fā)動(dòng)機(jī)，失去動(dòng)而讓動(dòng)力持久的唯一方式就是激勵(lì)員工的行動(dòng)力，薪酬激勵(lì)不但能快速的達(dá)到目的，還能整個(gè)企業(yè)充滿(mǎn)活力。第二章斯太爾動(dòng)力股份公司員工特點(diǎn)2.1斯太爾動(dòng)力股份公司簡(jiǎn)介斯太爾動(dòng)力股份公司成立于2010年12月28日，注冊(cè)資本為四千萬(wàn)人民幣，員工規(guī)模達(dá)到百人。主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目包括品牌汽車(chē)銷(xiāo)售、維修、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)代理、售后服務(wù)、道路救援等。公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)品牌汽車(chē)的銷(xiāo)售、維修和保養(yǎng)等工作。根據(jù)工作內(nèi)容，工程項(xiàng)目員工分為工程技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、后勤人員，倉(cāng)庫(kù)管理人員以及機(jī)械操作人員等。本文多關(guān)注的知識(shí)型員工-工程技術(shù)人員，他們主要分布在安檢、測(cè)量與試驗(yàn)、技術(shù)與施工管理等技術(shù)工作崗位，同時(shí)也包括項(xiàng)目經(jīng)理、總工程師以及工區(qū)長(zhǎng)等項(xiàng)目管理崗位。斯太爾動(dòng)力股份公司工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如圖2.1所示：圖2.1斯太爾動(dòng)力股份公司工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖圖2.2為斯太爾動(dòng)力工程項(xiàng)目崗位人員結(jié)構(gòu)，其中工程技術(shù)人員為1134人，在全體項(xiàng)目員工人數(shù)中比重為45%。圖2.2斯太爾動(dòng)力股份公司工程項(xiàng)目崗位技術(shù)人員結(jié)構(gòu)表2.1斯太爾動(dòng)力股份公司知識(shí)型員工學(xué)歷分布學(xué)歷本科及以上專(zhuān)科高中人數(shù)1545713277比例60.9%28.1%11%2.2斯太爾動(dòng)力股份公司員工的工作特點(diǎn)2.2.1有較強(qiáng)的工作和學(xué)習(xí)能力斯太爾動(dòng)力股份公司員工通常有較高的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，他們面臨的環(huán)境通常是可變的，工作模式和內(nèi)容不能簡(jiǎn)單的照搬，沒(méi)有可以參考的東西，使他們必須有一個(gè)較高的工作能力和學(xué)習(xí)能力。愿意學(xué)習(xí)是企業(yè)員工的一個(gè)基本特征。此外，他們有更高的對(duì)知識(shí)和業(yè)務(wù)的追求，這也使得員工有主動(dòng)學(xué)習(xí)的欲望更高。2.2.2有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿在人員流動(dòng)性方面，斯太爾動(dòng)力股份公司呈現(xiàn)出高流入與高流出并存的＂雙高＂現(xiàn)象。由于斯太爾動(dòng)力股份公司注重從業(yè)人員的銷(xiāo)售額度，因而對(duì)員工的專(zhuān)業(yè)沒(méi)有太多的硬性規(guī)定，這在一定程度上降低了從業(yè)人員的進(jìn)入門(mén)檻，加之社會(huì)就業(yè)壓力的增大，許多求職人員面對(duì)行業(yè)的發(fā)展和高額提成的誘惑，抱著追求高回報(bào)的心態(tài)，沒(méi)有認(rèn)真考慮自身素質(zhì)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的情況下就進(jìn)入，導(dǎo)致銷(xiāo)售隊(duì)伍整體素質(zhì)低下，這又為高流失的現(xiàn)象埋下了伏筆。加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)高烈，斯太爾動(dòng)力股份公司員工實(shí)行薪酬與業(yè)績(jī)直接掛鉤，因此斯太爾動(dòng)力股份公司員工面臨著工作與生存的雙重壓力。一部分員工因業(yè)績(jī)考核不達(dá)標(biāo)，末位高汰掉，還有很多員工由于年輕、經(jīng)驗(yàn)不足，承受壓力低，素質(zhì)有限，在感到預(yù)期回報(bào)較難實(shí)現(xiàn)的高況下，工作一段時(shí)間后便選擇離職，加之斯太爾動(dòng)力股份公司激勵(lì)效果不足，最終導(dǎo)致流失現(xiàn)象嚴(yán)重。2.2.3有較高的自我實(shí)現(xiàn)需求目前，斯太爾動(dòng)力股份公司員工的生存需求和安全需求都能得到基本的滿(mǎn)足，因此，斯太爾動(dòng)力股份公司想要最大限度激發(fā)員工的積極性，應(yīng)該把重點(diǎn)員工的高級(jí)需求上來(lái)。而由于員工在態(tài)度、能為、價(jià)值觀(guān)等方面都有不同的差異，這也就導(dǎo)致了不同的員工有不同的需求，如果對(duì)所有人采取同樣的激勵(lì)刺激手段，可能會(huì)得不到預(yù)期的激勵(lì)效果。通過(guò)對(duì)斯太爾動(dòng)力股份公司員工的訪(fǎng)談了解到，管理者在設(shè)計(jì)員工的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，沒(méi)有與員工進(jìn)行有效的溝通和交流，也沒(méi)有考慮到每個(gè)員工的個(gè)體差異，也就不能真正把握員工的真實(shí)需求，這在一定程度上導(dǎo)致了斯太爾動(dòng)力股份公司對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制不是很有針對(duì)性。所以，斯太爾動(dòng)力股份公司在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)該要辯明激勵(lì)對(duì)象的個(gè)體差異及所需求的多樣性，實(shí)行個(gè)體獎(jiǎng)勵(lì)，以便促進(jìn)公司的健康有序發(fā)展。第三章斯太爾動(dòng)力股份公司員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題3.1斯太爾動(dòng)力股份公司員工工資福利相對(duì)偏低薪酬分配制度不僅要考慮到薪酬的公平性，還必須充分的體現(xiàn)出分配的效率。為此，斯太爾動(dòng)力股份公司企業(yè)采用了薪酬的等級(jí)制度，以業(yè)績(jī)等級(jí)序列安排相應(yīng)的薪酬等級(jí)。這種薪酬分配方式能夠在一定程度上激勵(lì)銷(xiāo)售員工的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)在一定程度上也體現(xiàn)了內(nèi)部的公平性。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度分析，特別是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的背景下，導(dǎo)致了市場(chǎng)的外部不公平性。特別是掌握了銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的員工的薪酬收入并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)與勞動(dòng)的完全相符，導(dǎo)致員工總體薪酬水平不高，對(duì)薪酬和工作的滿(mǎn)意度偏低。如今，斯太爾動(dòng)力股份公司里面員工的報(bào)酬額度就社會(huì)平均的工資水平看還可以，可是放在同一行業(yè)的其他公司員工就顯得低了很多，自然送樣的水平給予人們的激情可想而知?？傮w薪酬水平偏低，他們普遍對(duì)于自身的薪酬滿(mǎn)意度不高，這是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。斯太爾動(dòng)力股份公司必須加強(qiáng)對(duì)員工需求的調(diào)查和分析，改革薪酬制度，通過(guò)一流的薪酬吸引優(yōu)秀的人才，通過(guò)優(yōu)秀的人才來(lái)創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，以?xún)?yōu)秀的業(yè)績(jī)支撐優(yōu)秀的企業(yè)構(gòu)建。如果薪酬滿(mǎn)意度不高，員工對(duì)于工作滿(mǎn)意度和對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度也會(huì)下降，在有更好的選擇情況下，跳槽是遲早的事。即使沒(méi)有更高的薪酬誘惑，他們也會(huì)缺乏對(duì)工作的熱情，創(chuàng)新精神和主動(dòng)性會(huì)受到影響。此外，福利激勵(lì)的靈活性也能滿(mǎn)足中小企業(yè)員工的獨(dú)特需求。正如我們看到的，許多人爭(zhēng)先恐后地想要去企業(yè)和國(guó)有企業(yè)，主要因素是福利政策，個(gè)性化需求也逐漸成為中小企業(yè)員工的追求。集體旅游、退休養(yǎng)老計(jì)劃、住房補(bǔ)貼等政策已成為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主流。然而，斯太爾動(dòng)力股份公司在這方面的制度顯然是僵化的，福利政策也十分有限，這給員工帶來(lái)了極大的不滿(mǎn)。3.2斯太爾動(dòng)力股份公司員工工作環(huán)境不能夠讓其滿(mǎn)意斯太爾動(dòng)力股份公司不注重長(zhǎng)期的激勵(lì)計(jì)劃，大多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是眼前利益，計(jì)算勞動(dòng)力成本，但不提供股權(quán)分配和合理提高工資標(biāo)準(zhǔn)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)方案。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，員工將比較外部行業(yè)或大企業(yè)的薪酬政策，不平衡將會(huì)增強(qiáng)，員工的忠誠(chéng)度將會(huì)被削弱，工作熱情將會(huì)大大降低。另外，斯太爾動(dòng)力股份公司高級(jí)管理者對(duì)員工的激勵(lì)施加了非常重大的影響。如在各部門(mén)的業(yè)績(jī)提成中專(zhuān)門(mén)有一定比例的提成份額由各部門(mén)的高管決定如何分配。同時(shí)，高級(jí)管理者對(duì)所在部門(mén)的人事任命上也有一定的話(huà)語(yǔ)權(quán)。這雖然在一定程度上增加了激勵(lì)機(jī)制的靈活性，但也增加了員工激勵(lì)的隨意性，有可能導(dǎo)致部分管理者濫用權(quán)利，任人唯親。斯太爾動(dòng)力股份公司部分員工認(rèn)為部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)分配權(quán)限不合理，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)存在任人唯親，工作作風(fēng)強(qiáng)硬及運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)分配不公方面的問(wèn)題。3.3員工集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有沖突在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，由于公司所有者和經(jīng)營(yíng)管理者利益不一致而導(dǎo)致了委托代理問(wèn)題。公司的員工與公司所有者的利益不一致，也會(huì)存在委托代理問(wèn)題。解決委托代理問(wèn)題的一個(gè)重要手段就是賦予員工股權(quán)或?qū)T工進(jìn)行分紅，使員工的所得與公司整體效益密切相關(guān)，使得員工與公司所有者利益趨于一致并激勵(lì)員工努力工作以提高公司整體收益。斯太爾動(dòng)力股份公司作為一個(gè)不斷發(fā)展并且發(fā)展前景良好的公司，應(yīng)設(shè)置分紅這種激勵(lì)手段以使員工能以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為重，使員工自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與企業(yè)利益掛鉤，激勵(lì)其更加努力地工作并減少短視行為。斯太爾動(dòng)力股份公司目前的員工激勵(lì)機(jī)制中缺乏這樣的激勵(lì)手段，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，公司缺乏對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃，公司的晉升渠道也不夠暢通，內(nèi)部部門(mén)之間員工交流過(guò)少，不利于個(gè)人全面成長(zhǎng)。由于斯太爾動(dòng)力股份公司并沒(méi)有形成相對(duì)健全、可行的職業(yè)規(guī)劃?rùn)C(jī)制，忽視員工自身的追求，即使員工對(duì)晉升機(jī)制和上升空間的熱情被打破，員工也不能把未來(lái)與公司聯(lián)系在一起。再加上斯太爾動(dòng)力股份公司要求員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，但他們從未注意過(guò)這種形式。員工的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃寫(xiě)的是雄心壯志，但往往是沒(méi)啥用，員工的職業(yè)規(guī)劃問(wèn)題從來(lái)沒(méi)有公開(kāi)討論過(guò)，并給予合適的機(jī)會(huì)，這將會(huì)消耗掉員工的積極性。3.4員工參與管理的權(quán)力未受到尊重在斯太爾動(dòng)力股份公司，領(lǐng)導(dǎo)的好惡是激勵(lì)員工的主要途徑，人力資源部門(mén)的職能非常有限?；旧鲜切姓芾?，如員工培訓(xùn)、面試等。斯太爾動(dòng)力股份公司的相關(guān)制度設(shè)計(jì)也不夠嚴(yán)謹(jǐn)。在沒(méi)有充分論證經(jīng)營(yíng)的可行性和效果的情況下，實(shí)行一定的制度，實(shí)施過(guò)度后凸顯出諸多的問(wèn)題，就只能撤銷(xiāo)這項(xiàng)措施，反而有礙員工激勵(lì)的積極性，同時(shí)也會(huì)讓員工形成短期效益和短期業(yè)績(jī)的不良工作狀態(tài)。一般來(lái)說(shuō)，目前員工對(duì)企業(yè)的激勵(lì)與企業(yè)目標(biāo)沒(méi)有完全整合，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置不合理，激勵(lì)不公平，這也是斯太爾動(dòng)力股份公司人力資源管理的一個(gè)突出的矛盾。另外，不少員工進(jìn)入斯太爾動(dòng)力股份公司后，從事的往往是與自己所修專(zhuān)業(yè)不同的崗位，受限于競(jìng)聘等因素，往往一個(gè)崗位一干就是很多年，沒(méi)有調(diào)整的機(jī)會(huì)。合理的開(kāi)展崗位輪崗，結(jié)合員工自身的意愿，在人力資源能夠調(diào)配的條件下，開(kāi)放一定數(shù)量的職位，開(kāi)展例如一年一期的崗位輪崗，不僅可以讓員工盡快的找到更適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯方向，也能夠讓員工增加崗位體驗(yàn)，增加跨部門(mén)溝通的協(xié)調(diào)性。同時(shí)，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整工作內(nèi)容，可以減輕職業(yè)倦怠，對(duì)員工緩解工作壓力非常有利。第四章斯太爾動(dòng)力股份公司員工激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)策略4.1通過(guò)增加長(zhǎng)江電力員工數(shù)量來(lái)提升隊(duì)伍戰(zhàn)斗力斯太爾動(dòng)力股份公司員工的分布同當(dāng)前中國(guó)整個(gè)企業(yè)員工隊(duì)伍分布情況一樣，呈現(xiàn)水桶狀，也就是上粗下細(xì)，斯太爾動(dòng)力股份公司員工當(dāng)中干活的不多，干實(shí)事的少。要想解決斯太爾動(dòng)力股份公司員工不足的問(wèn)題，就必須通過(guò)抓斯太爾動(dòng)力股份公司員工隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)人員充足。要將這一工作作為今后工作的重點(diǎn)來(lái)抓，在條件允許的情況下實(shí)現(xiàn)斯太爾動(dòng)力股份公司員工的平衡分布。其次，要將外聘專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員補(bǔ)充斯太爾動(dòng)力股份公司員工不足的經(jīng)驗(yàn)借鑒進(jìn)來(lái)，將外聘的人員納入到斯太爾動(dòng)力股份公司員工的規(guī)范化的管理，一方面可以節(jié)省金錢(qián)，減少企業(yè)資金負(fù)擔(dān)；另一方面，可以逐漸解決斯太爾動(dòng)力股份公司員工任務(wù)重、人手少的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。同時(shí)，在斯太爾動(dòng)力股份公司員工的基本力量沒(méi)有得到根本改變的背景下，充分調(diào)動(dòng)普通員工的積極性，為斯太爾動(dòng)力股份公司員工的工作提供必要的幫助也不失為最佳的選擇。4.2通過(guò)提高斯太爾動(dòng)力股份公司員工待遇提升其積極性4.2.1建立公平、公正的考核制度斯太爾動(dòng)力股份公司應(yīng)該首先加強(qiáng)公司與激勵(lì)相關(guān)的規(guī)章制度的制定。雖然現(xiàn)階段公司己經(jīng)制定了比較完備的員工激勵(lì)制度和章程，但隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷變化和公司自身的不斷發(fā)展壯大，會(huì)出現(xiàn)更多新的情況，比如90后員工的加入，行業(yè)的洗牌等，公司應(yīng)針對(duì)這些新?tīng)顩r進(jìn)一步修改完善公司激勵(lì)相關(guān)的規(guī)章制度，完善公司激勵(lì)機(jī)制。另外，公司有些與激勵(lì)相關(guān)的制度和章程內(nèi)容比較簡(jiǎn)單寬泛，缺乏詳細(xì)的說(shuō)明和解釋?zhuān)瑢?dǎo)致對(duì)實(shí)踐的針對(duì)性不強(qiáng)。因此，斯太爾動(dòng)力股份公司應(yīng)在這方面努力，對(duì)相關(guān)激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行細(xì)化和說(shuō)明，斯太爾動(dòng)力股份公司人力資源部可按季度梳理員工競(jìng)聘條件達(dá)標(biāo)情況，以便于合理的進(jìn)行競(jìng)聘工作安排，避免出現(xiàn)所開(kāi)放的競(jìng)聘崗位無(wú)人達(dá)標(biāo)或1人達(dá)標(biāo)的情況。員工個(gè)人的競(jìng)聘資格也可通過(guò)辦公平臺(tái)進(jìn)行展示，可方便員工直觀(guān)的了解到自己是否滿(mǎn)足競(jìng)聘條件，清晰的了解自己存在哪些不足和需要提升的部分。斯太爾動(dòng)力股份公司人力資源部可按季度梳理員工競(jìng)聘條件達(dá)標(biāo)情況，以便于合理的進(jìn)行競(jìng)聘工作安排，避免出現(xiàn)所開(kāi)放的競(jìng)聘崗位無(wú)人達(dá)標(biāo)或1人達(dá)標(biāo)的情況。員工個(gè)人的競(jìng)聘資格也可通過(guò)辦公平臺(tái)進(jìn)行展示，可方便員工直觀(guān)的了解到自己是否滿(mǎn)足競(jìng)聘條件，清晰的了解自己存在哪些不足和需要提升的部分,使員工在根據(jù)章程辦事時(shí)更加方便。4.2.2從物質(zhì)方面提高斯太爾動(dòng)力股份公司員工福利待遇首先，斯太爾動(dòng)力股份公司可以考慮在本企業(yè)財(cái)力允許的范圍內(nèi)，進(jìn)一步提高斯太爾動(dòng)力股份公司員工的工作硬件水平，以提高斯太爾動(dòng)力股份公司員工的工作效率，降低斯太爾動(dòng)力股份公司員工勞動(dòng)強(qiáng)度，讓斯太爾動(dòng)力股份公司員工擁有一個(gè)寬松、高效的工作環(huán)境。其次，斯太爾動(dòng)力股份公司各部門(mén)，要充分考慮到斯太爾動(dòng)力股份公司員工的工作強(qiáng)度，從資金預(yù)算中設(shè)置斯太爾動(dòng)力股份公司員工使用的專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)貼和資金，并規(guī)定有關(guān)監(jiān)管部門(mén)加以嚴(yán)格監(jiān)管，保證專(zhuān)款專(zhuān)用。這也是通過(guò)資金支持，改善斯太爾動(dòng)力股份公司員工福利的措施。再次，建議在傳統(tǒng)工資的基礎(chǔ)上，逐步引入寬帶薪酬體系，讓低工資等級(jí)的斯太爾動(dòng)力股份公司員工通過(guò)努力工作，可以得到和更高層次的員工相同的工資。實(shí)施寬帶薪酬可以使斯太爾動(dòng)力股份公司員工重視個(gè)人能力的提升，讓斯太爾動(dòng)力股份公司員工的工資水平有足夠的提升空間，以確保對(duì)斯太爾動(dòng)力股份公司員工的激勵(lì)。最后，建議提高重大項(xiàng)目攻關(guān)獎(jiǎng)金數(shù)額，在原有象征性的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上給予作出突出貢獻(xiàn)的斯太爾動(dòng)力股份公司員工更合理的獎(jiǎng)勵(lì)。此外，還可以考慮實(shí)施全面的福利政策，提高公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增設(shè)符合公司特色的福利項(xiàng)目，比如采暖補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼(提供住宿)、員工培訓(xùn)、社會(huì)保險(xiǎn)、帶薪年假、員工旅游、員工體檢、員工俱樂(lè)部活動(dòng)等，進(jìn)一步增強(qiáng)員工的歸屬感。4.3努力營(yíng)造一個(gè)和諧的員工工作氛圍4.3.1集體目標(biāo)盡可能與個(gè)人目標(biāo)接軌斯太爾動(dòng)力股份公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，制定合理的集體目標(biāo)，同時(shí)盡量縮小集體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的差異。而要做到這些，具體需要從以下幾個(gè)方面入手。公司應(yīng)增加長(zhǎng)期激勵(lì)手段，如紅利計(jì)劃等。企業(yè)所有員工追求的都是自身利益的最大化，利益的不一致，會(huì)導(dǎo)致委托代理問(wèn)題的出現(xiàn)，而股票激勵(lì)或分紅計(jì)劃就是解決這一問(wèn)題的重要手段。公司可以分給員工一定數(shù)量的股票或者股票期權(quán)，當(dāng)員工擁有公司股票后，就成為了公司的所有人之一，公司的業(yè)績(jī)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益就與其息息相關(guān)，公司員工在行為與決策時(shí)會(huì)更加注重公司的利益，努力提高企業(yè)業(yè)績(jī)。因此，從企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的角度來(lái)看，建議斯太爾動(dòng)力股份公司增加紅利計(jì)劃等長(zhǎng)期員工激勵(lì)措施。具體制度制定如下：（1）銷(xiāo)售突出業(yè)績(jī)獎(jiǎng)：獎(jiǎng)勵(lì)目的：肯定員工在銷(xiāo)售工作中的付出，鼓勵(lì)更優(yōu)異成績(jī)；評(píng)選前提：公司銷(xiāo)售整體業(yè)績(jī)達(dá)到設(shè)定指標(biāo)的80%及以上；評(píng)選周期：季度(4次/年)、年度(1次/年)；以個(gè)人(季度、年度)所開(kāi)發(fā)會(huì)員企業(yè)給公司帶來(lái)的實(shí)際服務(wù)費(fèi)收入作為評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；獎(jiǎng)勵(lì)額度：銷(xiāo)售冠軍：個(gè)人為公司帶來(lái)實(shí)際服務(wù)費(fèi)收入的1.O%；銷(xiāo)售亞軍：個(gè)人為公司帶來(lái)實(shí)際服務(wù)費(fèi)收入的5%。（2）納稅規(guī)模突出業(yè)績(jī)獎(jiǎng)：獎(jiǎng)勵(lì)目的:鼓勵(lì)員工開(kāi)發(fā)高納稅會(huì)員企業(yè)進(jìn)入公司；評(píng)選前提:公司銷(xiāo)售整體業(yè)績(jī)達(dá)到設(shè)定指標(biāo)的80%及以上;評(píng)選周期：年度(每年底評(píng)選)；評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：以個(gè)人當(dāng)年所開(kāi)發(fā)會(huì)員企業(yè)給公司帶來(lái)的財(cái)政支持金額(截止至自然年底)作為評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；獎(jiǎng)勵(lì)額度:銷(xiāo)售冠軍:個(gè)人當(dāng)年所開(kāi)發(fā)會(huì)員為企業(yè)帶來(lái)財(cái)政支持金額的1.0%；銷(xiāo)售亞軍:個(gè)人當(dāng)年所開(kāi)發(fā)會(huì)員為企業(yè)帶來(lái)財(cái)政支持金額的0.8%。（3）運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)：獎(jiǎng)勵(lì)目的:肯定部長(zhǎng)及以上級(jí)別員工在戰(zhàn)略執(zhí)行、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、服務(wù)配套、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的工作付出，鼓勵(lì)創(chuàng)造更好的團(tuán)隊(duì)績(jī)效；評(píng)選前提:公司銷(xiāo)售的整體業(yè)績(jī)達(dá)到設(shè)定的指標(biāo)的80%及以上；執(zhí)行周期:半年度；獎(jiǎng)勵(lì)額度：完成總指標(biāo)80，獎(jiǎng)金包:公司實(shí)際服務(wù)收費(fèi)的1.5%。完成總指標(biāo)100，獎(jiǎng)金包:公司實(shí)際服務(wù)收費(fèi)的2.0%；完成總指標(biāo)125，獎(jiǎng)金包:公司實(shí)際服務(wù)收費(fèi)的2.5%；分配方案:由總裁根據(jù)各部門(mén)工作開(kāi)展情況，綜合評(píng)估，制定獎(jiǎng)金包分配方案，報(bào)董事長(zhǎng)審批。4.3.2讓員工參與企業(yè)管理斯太爾動(dòng)力股份公司的管理方式都是采用的是獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式，這就導(dǎo)致斯太爾動(dòng)力股份公司的發(fā)展僅僅是按照一人的思路進(jìn)行，因此，斯太爾動(dòng)力股份公司應(yīng)該積極鼓勵(lì)員工提出建議，廣開(kāi)言路，允許員工參與決策，采取員工持股等有效措施，使公司員工真正參與到企業(yè)決策中來(lái)，使員工的奮斗方向與斯太爾動(dòng)力股份公司的目標(biāo)相一致。4.3.3及時(shí)合理地進(jìn)行榮譽(yù)激勵(lì)精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相輔相成，缺一不可，側(cè)重于精神激勵(lì)還是過(guò)度強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)都是有失偏頗的。在二者有機(jī)結(jié)合基礎(chǔ)上，再逐步提高精神激勵(lì)比重。在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要綜合發(fā)揮精神與物質(zhì)激勵(lì)的作用，堅(jiān)持二者相互結(jié)合的原則。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低情況下，人們物質(zhì)需求相對(duì)比較強(qiáng)烈；當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平戶(hù)，人們精神需求將會(huì)占主要地位。而且個(gè)人修養(yǎng)、愛(ài)好以及工作崗位等對(duì)物質(zhì)和精神需求會(huì)產(chǎn)生一定的影響。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，以及居民生活條件不斷改善，人們的精神需求層次將會(huì)不斷提高，因此在對(duì)員工實(shí)行激勵(lì)時(shí)，釆取物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，更側(cè)重于精神激勵(lì)手段的運(yùn)用會(huì)更加科學(xué)合理。4.4自我激勵(lì)以增加斯太爾動(dòng)力股份公司員工職業(yè)幸福感4.4.1構(gòu)建理想的工作路線(xiàn)斯太爾動(dòng)力股份公司員工目前最消極的表現(xiàn)就是工作缺乏積極性，單純?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)而工作。因此，給斯太爾動(dòng)力股份公司員工創(chuàng)造一個(gè)他們適合的工作環(huán)境，并實(shí)現(xiàn)針對(duì)個(gè)體設(shè)計(jì)各自的職業(yè)生涯，建立理想的職業(yè)路線(xiàn)圖顯得尤為關(guān)鍵。職業(yè)路線(xiàn)圖設(shè)計(jì)是基于對(duì)公司現(xiàn)有職位的分析和評(píng)價(jià)，公司的職業(yè)發(fā)展體系重新定位和修改。它的主要作用是能夠讓員工可以清楚地理解公司的立場(chǎng)不同發(fā)展通道設(shè)置和發(fā)展道路，從而清楚地了解他們的職業(yè)發(fā)展，知道他們想要什么位置的方法的發(fā)展和發(fā)展所需的條件。系統(tǒng)設(shè)計(jì)由五個(gè)部分組成：首先，設(shè)立明確定位崗位，具體需要具備工作資格，包括內(nèi)部條件：專(zhuān)業(yè)技能、工作經(jīng)驗(yàn)、教育程度、管理水平等，軟硬兼?zhèn)?。第二，不同序列的發(fā)展道路設(shè)置位置，不同位置和順序有不同的發(fā)展路徑，這些路徑的員工，但是根據(jù)自己的特點(diǎn)，選擇發(fā)展道路，他們可以成為一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，也可以成為人才，還要管理領(lǐng)域等等。第三，建立崗位輪換制度，由公司整體設(shè)計(jì)輪換方式和方法，賦予不同職能部門(mén)的員工進(jìn)行潛在挖掘和整體質(zhì)量提升的機(jī)會(huì)。這樣不僅可以讓員工盡快的找到更適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯方向，也能夠讓員工增加崗位體驗(yàn)，增加跨部門(mén)溝通的協(xié)調(diào)性。同時(shí)，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整工作內(nèi)容，可以減輕職業(yè)倦怠，對(duì)員工緩解工作壓力非常有利。第四，個(gè)人轉(zhuǎn)移是制度化的，允許個(gè)人被轉(zhuǎn)移，需要作出相應(yīng)的評(píng)估來(lái)確定員工的個(gè)人意愿，以滿(mǎn)足崗位的能力要求。第五，公司應(yīng)作為員工或外部專(zhuān)家的職責(zé)，定期作為員工職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，幫助他們建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃，并從員工管理中建立員工職業(yè)發(fā)展檔案。4.4.2提高斯太爾動(dòng)力股份公司員工的綜合素質(zhì)員工的能力水平一定程度上決定了公司的發(fā)展前景，而培訓(xùn)的優(yōu)良與否又決定了員工的能力水平。針對(duì)斯太爾動(dòng)力股份公司的員工培訓(xùn)體系不完善的問(wèn)題，可以從制度層面上對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。首先，規(guī)范培訓(xùn)流程、針對(duì)以往斯太爾動(dòng)力股份公司培訓(xùn)的隨機(jī)性過(guò)強(qiáng)，制定了規(guī)范化的培訓(xùn)流程。每年年底，由公司人力資源部門(mén)對(duì)公司各部門(mén)進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，了解各部門(mén)員工的培訓(xùn)需求;根據(jù)各部門(mén)員工的培訓(xùn)需要有針對(duì)性的設(shè)計(jì)第二年的培訓(xùn)計(jì)劃及制定培訓(xùn)預(yù)算，培訓(xùn)計(jì)劃及預(yù)算由董事長(zhǎng)進(jìn)行審批。公司普通員工每年至少進(jìn)行兩次培訓(xùn)。管理人員每年至少進(jìn)行三次培訓(xùn)。其次，建立員工培訓(xùn)檔案。培訓(xùn)檔案包括課程名稱(chēng)、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)成績(jī)、培訓(xùn)反饋。通過(guò)建立培訓(xùn)檔案，了解員工培訓(xùn)的效果。最后，規(guī)范培訓(xùn)師管理。外訓(xùn)師由人力資源部門(mén)根據(jù)每年的培訓(xùn)計(jì)劃確定外訓(xùn)師的來(lái)源，人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)聯(lián)系外訓(xùn)機(jī)構(gòu)及確定老師。授課后，好評(píng)率超過(guò)70%的作為公司長(zhǎng)期外訓(xùn)人選。內(nèi)訓(xùn)師由人力資源部門(mén)進(jìn)行選拔，根據(jù)各部門(mén)員工的推薦進(jìn)行選拔，由董事長(zhǎng)審批。被選中的內(nèi)訓(xùn)師需在培訓(xùn)前兩周將培訓(xùn)課件報(bào)送公司人力資源部門(mén)進(jìn)行審批，由人力資源部門(mén)審批后方可進(jìn)行授課。第五章結(jié)論伴隨當(dāng)下企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的越來(lái)越激烈，薪酬管理在人力資源管理中的作用越來(lái)越突出。薪酬管理水平不單單是關(guān)系到優(yōu)秀員工的留用，除此之外，關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。所以，對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)薪酬管理就是減少人力資源管理?？?/p>