整合性人力資源人事薪資的管理系統(tǒng)教案

397/397整合性人力資源與經(jīng)營治理實務(wù)(第一版)顏明祥著

第一章人事治理的挑戰(zhàn)1.1前言人事薪資制度是否配合公司的需要，關(guān)系到一家企業(yè)長遠的進展。許多臺灣的企業(yè)，通過幾十年的進展，已逐漸從過去的中小企業(yè)型態(tài)，朝中大型企業(yè)進展，在這要轉(zhuǎn)變的過程中，能否針對企業(yè)目前的人事薪資制度作一番檢討，并配合公司的持續(xù)成長打算，導(dǎo)入新的人事薪資制度，是公司能持續(xù)成長的重要關(guān)鍵。在日本，隨著經(jīng)濟泡沫破滅，企業(yè)也同樣面臨了前所未有的經(jīng)營困境，因此，人事治理也逐漸擺脫過去經(jīng)濟高度成長的作法，最近幾年，日本企業(yè)無不積極改造企業(yè)，以期企業(yè)能在這一波的經(jīng)濟不景氣中渡過難關(guān)，「人事系統(tǒng)」因此也在改造的范圍之內(nèi)。一些過去大伙兒視為日本企業(yè)的雇用慣例，如年功薪資、年資久才能當(dāng)主管，已逐漸被打破，取而代之的是所謂的「能力主義」。從相關(guān)報導(dǎo)中得知，豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士膠卷等知名企業(yè)，皆將逐漸放棄行之已久的年功新制，并大幅調(diào)低治理職的比例，由此可明白新一波的人事革新已在日本逐漸展開。與日本關(guān)系緊密的臺灣，在這一波日本人事革新潮流中，因此受到不小的阻礙；在臺灣的企業(yè)改造活動中，人事制度改革也受到特不重視。1.2常見的人事問題企業(yè)是由「人」所組成，而人事治理的目的確實是依企業(yè)職員的個性、能力及績效表現(xiàn)，將職員派任適當(dāng)?shù)墓ぷ骷皩①Y源作最適當(dāng)?shù)姆峙洹Ｒ虼?，人事治理的?nèi)容，綜合起來確實是對人的「選」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新進職員的招募、適才適所的任用、教育訓(xùn)練及職員生涯規(guī)劃。在這幾方面中，最受企業(yè)職員關(guān)懷的部份，則是薪資與升遷制度；這是因為這兩項直接關(guān)系到職員的收入高低。薪資的高低，盡管與行業(yè)不的也有專門大的關(guān)系，然而仍有一定的行情可循；只是企業(yè)在調(diào)薪與升遷方面，卻能夠建立制度。大多數(shù)的企業(yè)在調(diào)薪方面，多半是依景氣情況而定，若遇到景氣太差，則不一定能調(diào)薪。然而若遇到軍公教帶頭調(diào)薪，引起物價上漲，企業(yè)有時也就不得不跟進，以留住人才。因此大部分的企業(yè)，對調(diào)薪均是特不頭痛，而比照公務(wù)人員調(diào)薪的部份，盡管有些部門主管會依照部屬的表現(xiàn)，而有所調(diào)整，只是，這種大概是人人有獎的調(diào)薪型態(tài)，對職員全然無法真正產(chǎn)生鼓舞的作用。職位的升遷方面，大部分的情形是，沒有一定的評定程序及準(zhǔn)則，全憑老總或是部門主管的好惡，因而缺乏客觀性。所形成的現(xiàn)象是，職員做久了，自然產(chǎn)生等升遷的心態(tài)。在考績部份，有的企業(yè)雖有年終考績，但平常幾乎沒有考核方法，因此年終考績的用途，大概確實是作為年終獎金計算的依據(jù)，更未與升等升遷及調(diào)薪結(jié)合。最糟糕的情形是，因年終考績有的企業(yè)有優(yōu)等人數(shù)的限制，因此執(zhí)行一段時刻之后，就會像公家機關(guān)一樣，在部門內(nèi)大伙兒輪流拿優(yōu)等，使原來年終考績評分的精神消逝殆盡，成為行禮如儀的固定年終儀式。最驚奇的情形是，有的人年終考績年專門差(可能因出勤情況或其它緣故)，但年中照樣升等升級或加薪，這種考績與升遷無關(guān)，且不合理的現(xiàn)象時常出現(xiàn)。另外，組織常因企業(yè)太久沒有成長，而使得組織變得僵化，升遷管道不通暢。有些公司甚至為顧慮一些資深職員的年資，而多設(shè)立一些部或課，變成因人設(shè)事，或著給他們安排一些副主管的職務(wù)，造成組織中治理職過多的現(xiàn)象。此外，傳統(tǒng)的上班族觀念，總認(rèn)為在一家公司上班一段時刻后，對升上治理職（例如課長、經(jīng)理）視為一種要緊的成就感。另一方面，企業(yè)在福利制度方面，經(jīng)常只考慮到治理職的人員，無形中也變成鼓舞職員往治理職進展。問題是，因為組織的編制并沒有那么多的治理職，現(xiàn)今企業(yè)最普遍的組織結(jié)構(gòu)，大多是依企業(yè)運作的功能而設(shè)，也確實是講功能式的組織，這是與項目式組織有所區(qū)不。一般而言，項目式組織，在項目成立時，由各單位調(diào)派的人員所組成，屬臨時性質(zhì)，任務(wù)完成時，組織即解散。功能式組織依需要，均設(shè)有主管，單位名稱依規(guī)模而有處、部、課、股之編制，其要緊考慮點為治理幅度。因此企業(yè)如何解決這種職員的認(rèn)知，及企業(yè)本身的限制，以免職員因認(rèn)為升遷管道堵塞，而產(chǎn)生流淌率偏高，進而阻礙公司營運，實為一重要的課題。人事治理之因此是一個難題，要緊是因為不論企業(yè)是屬于持續(xù)成長、停滯不前或是逐漸衰退，都有其面臨要解決的問題。以日本企業(yè)為例，在通過長久的成長之后，日本企業(yè)針對過去不再有的經(jīng)濟榮景，首先面臨的確實是如何改善過去哪種，依年資序薪與升遷的傳統(tǒng)作法。而關(guān)于營業(yè)情況已停滯不前的企業(yè)，如何解決職員的生涯規(guī)劃問題，也困擾著公司當(dāng)局。關(guān)于高成長的公司，求才若渴的情形如何克服？如何自己培養(yǎng)干部？如何幸免空降人才與舊有組織的沖突，盡速地融合至企業(yè)文化中？這些差不多上企業(yè)須一一解決的事。人力資源系統(tǒng)架構(gòu)圖1-11.3人事革新重點–整合性的人力資源系統(tǒng)1.3.1雇用方面現(xiàn)今臺灣制造業(yè)在雇用方面，時常面臨新進人員招募不易，及海外人員調(diào)派不足的窘境，而薪資制度與起薪高低，也是阻礙新人就業(yè)的意愿。因此，強化內(nèi)部的人力運用，減少對外招募的次數(shù)，盡量提高每次招募進來人員的存活率，才能降低人員招募不易的困擾。1.3.2薪資制度方面起薪一定要有一個標(biāo)準(zhǔn)可遵循，以幸免不同的部門主管因主觀因素造成，同樣條件的人，薪資卻差專門多的情形出現(xiàn)。而起薪標(biāo)準(zhǔn)一定要參考不處同業(yè)水平，切勿高于一般水平，因為薪資是企業(yè)一項負(fù)擔(dān)專門重的費用，一經(jīng)調(diào)高，整個成本就會上升，并可不能隨著營業(yè)額降低，因此寧愿以紅利方式處理獲利專門好的年度，也不可冒然以調(diào)整薪資方式處理，以免造成日后面臨減薪的困擾。在一般情況下，企業(yè)的調(diào)薪大約有兩種情況，一是職位升遷，另一項是依照公務(wù)人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪。由于依照公務(wù)人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪，是為了保障職員最低的差不多生活水平，因此，這一部份最好能訂定一些衡量指數(shù)，在必要時，進行調(diào)整。否則，專門容易出現(xiàn)新進人員薪資高于原有人員的窘境，這將造成治理上的困擾。1.3.3升遷制度方面因為升遷也牽涉到薪資的調(diào)整，故許多企業(yè)時常將通貨膨脹的調(diào)薪與升遷的調(diào)薪扯在一起；差不多上這兩件事是有不同的意義。一般公司的薪資要緊由本薪、職位加給、職務(wù)加給、津貼、績效獎金及年終獎金。其中，通常調(diào)整本薪，以因應(yīng)通貨膨脹，能力的提升則調(diào)整職位加給，將這兩種不同的調(diào)整混在一起，會造成治理的困擾。因為一個人年資專門久，并不代表該員能力跟著提升，假如企業(yè)沒有打算性地培養(yǎng)職員成長，年資久的意義，可能只代表其穩(wěn)定性較高及原先工作內(nèi)容較熟練而已。能力獲得認(rèn)可，則調(diào)整職位等級，而公司應(yīng)依不同職位等級，設(shè)定不同的加給。那個地點所指的「能力」，是包括專業(yè)科目的能力與治理技巧的能力。通貨膨脹的調(diào)薪，則調(diào)整本薪。差不多上，調(diào)整本薪，需考慮全體職員，能力升遷則是屬于能力獲得認(rèn)可的人，因人數(shù)可不能專門多。而為了升遷公平起見，假如能夠組成升等評審委員會，透過一定的程序評核，將能減少不平的聲音。最后再配合年度考績，符合資格者始能升級。這是一方面考慮有能力者，其職位應(yīng)有一定的晉升機會，另一方面，工作上職員也須努力付出，才能晉升，否則光有能力，但做事不賣力，對組織的貢獻依舊有限。在職位職務(wù)分類上方面，須將職位職務(wù)薪資表分開表列，每一位職員依其專業(yè)能力給予適當(dāng)?shù)穆毼?，一般可分成七等十八級，若因編制需要而出任治理職者，仍?yīng)維持其職位者，再另外委任其治理職（譬如課長、部門副理或部門經(jīng)理），這是為往后新的升遷管道及輪調(diào)鋪路。鑒于目前組織架構(gòu)朝扁平化進展，應(yīng)積極檢討治理職的比率，再調(diào)整至合理的比率。因此須積極倡導(dǎo)職位升遷的重要性，至于治理職則須回歸編制的需要，絕不可再因人設(shè)職務(wù)。此項工作因牽涉到個人利益，須有賴公司高層主管的支持，與部門主管的共識，才能逐步推動。1.3.4績效獎金方面有些公司會將獎賞與薪資調(diào)整扯在一起。從理論上來看，獎賞與薪資調(diào)整的關(guān)聯(lián)性，須慎重的考慮。因為表現(xiàn)好壞與其能力的認(rèn)定是兩回事。能力專門好的人，其表現(xiàn)并可不能永久專門好，相反的某一人表現(xiàn)專門好，并不代表其能力已提升，因此對表現(xiàn)良好的人，若只是純粹對自己業(yè)務(wù)用心，而有好的表現(xiàn)，應(yīng)給予績效獎金加以獎勵，而不是以調(diào)薪方式處理。事實上不論以任何名義發(fā)給金鈔票，對職員來講差不多上實質(zhì)的收入，然而對企業(yè)而言，卻能使制度健全，治理可不能發(fā)生困擾。1.3.5教育訓(xùn)練方面教育訓(xùn)練制度須與能力檢定、職位晉升及擔(dān)任治理職等結(jié)合。差不多上，教育與訓(xùn)練在意義上是不同的。教育是傾向于理念的塑造，因此每一家企業(yè)都應(yīng)持續(xù)舉辦與企業(yè)文化相關(guān)的教育課程，建立全體職員的共識及共同語言。而訓(xùn)練則是偏向工作上需要的技術(shù)技巧，因此是要教職員學(xué)會如何去執(zhí)行某一項業(yè)務(wù)。將教育與訓(xùn)練的課程，作適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，并與升遷制度結(jié)合，如此才能確保升等的人，具備一定的水平，也才可不能出現(xiàn)「蜀中無大將，廖化作先鋒」的情形。而且落實教育訓(xùn)練制度，更是給職員成長的機會，公司自己培養(yǎng)所需的人才，才能減少從不處空降的機會。1.3.6工作輪調(diào)方面在工作不適任、培養(yǎng)打算、任務(wù)需要及活絡(luò)組織的情況下，企業(yè)會進行人員的調(diào)動。而大部分的企業(yè)以因「任務(wù)需要」及「工作不適任」而發(fā)生輪調(diào)的情形最多。過去因迫于組織及營業(yè)規(guī)模，因此無法以較積極的作法，現(xiàn)在鑒于企業(yè)規(guī)模已逐漸著中大型企業(yè)進展，人才的需求也日益增加，企業(yè)須擺脫過去消極的適應(yīng)，進行積極的人才培養(yǎng)打算及使組織活絡(luò)的作法。輪調(diào)除了可減少本位主義之外，更可培養(yǎng)干部宏觀的見解，更能加速部門標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的建立。1.4結(jié)論總結(jié)以上的講明，以后要緊推行及改變的觀念有:職員應(yīng)重視升等(職位)而非擔(dān)任治理職。技術(shù)職(尤其是項目副理以上)的升遷，不應(yīng)與治理職的升遷扯在一起，治理職是依組織編制需要，技術(shù)職則是經(jīng)一定的程序評定其能力后，給予升等的資格，只是仍須結(jié)合年終考績，合格者才能升等。在有打算的輪調(diào)下，被解除治理職并不代表降級，凡具備治理職任用資格者，皆有機會擔(dān)任治理職，其要緊目的是培養(yǎng)公司干部人才庫，以應(yīng)以后公司進展所需。成立人評會及職能不評審委員會。職位的升遷須更具公平性，因此須針對不同的職能列出專業(yè)項目，再經(jīng)由人評會及職能不評審委員會評審?fù)ㄟ^后，始能獲得升等資格。臺灣通過去幾十年的努力，已使臺灣經(jīng)濟大幅提升至開發(fā)中國家，企業(yè)也從過去勞力密集產(chǎn)業(yè)，最大的出口值，已被資本密集與技術(shù)密集的產(chǎn)業(yè)所取代。臺灣過去的紡織、鞋、雨傘王國等等，已變?yōu)橹鳈C板、光驅(qū)、調(diào)制解調(diào)器、顯示器、磁盤片、電路板、個人計算機、工具機等等產(chǎn)業(yè)取代，臺灣已不再靠大量的勞力制造產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的利基要緊靠一批批優(yōu)秀的技術(shù)治理人員，將臺灣的經(jīng)濟持續(xù)向前推進，最近政府提倡亞太營運中心打算，盡管各種法令修訂進度嚴(yán)峻落后，但其中亞太制造中心，卻是最被外商看好的一項，這講明了臺灣已具備了優(yōu)秀人才。因此能夠講，以后誰能擁有人才，誰就擁有優(yōu)勢的資源。故以后企業(yè)的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，則企業(yè)的長久進展勢必受到嚴(yán)峻的阻礙。面對以后競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)進行人事革新已是刻不容緩的事。

第二章治理職與專業(yè)職在組之中的意義2.1前言在傳統(tǒng)的人事制度下，人員晉升是以升至主管職位為最終目的。而主管的職位，由小至大，大約有班長、股長、（副）課長、（副）經(jīng)理、廠長、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等。在大伙兒都向治理職邁進的方法下，因企業(yè)規(guī)模無法提供相對治理職缺，遂造成升遷管道堵塞，進而產(chǎn)生工作士氣低落的情形。總經(jīng)理↑副總經(jīng)理↑協(xié)理↑經(jīng)理↑副理(襄理、處長)↑課長或科長↑班長或組長↑職員(作業(yè)員)在目前一片「企業(yè)再生工程」的討論中，如何讓企業(yè)組織活性化，使職員充滿活力，受到相當(dāng)?shù)闹匾?，因此人事制度的變革，也變成再生工程中的一項改革重點。傳統(tǒng)的人員晉升方法2.2治理職與專業(yè)職的差異2.2.1傳統(tǒng)人事制度的背景過去企業(yè)對職員的升遷，大多是以年資與經(jīng)驗為主，因此只要待的越久就有機會升任主管的位置。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來越不能適應(yīng)目前的經(jīng)營環(huán)境。隨著職員教育程度的提升，新進職員已不再像過去一樣，能夠適應(yīng)以年資及經(jīng)驗為主的制度。因此在組織方面，職員希望能擔(dān)任發(fā)揮能力及有權(quán)處理的工作，更希望因能力不同在升遷及薪資方面能有所不同，可不能是因年資的關(guān)系造成升遷的阻礙。如此的方法，已沖擊原有的人事制度，逼得企業(yè)不得不改革傳統(tǒng)人事制度。2.2.2傳統(tǒng)人事制度的缺點由于傳統(tǒng)的人事制度不能滿足當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境，隨著職員學(xué)歷提高，職員的自信心也跟著增強，因此在自認(rèn)能力不錯的心態(tài)下，一般均希望盡快出人頭地，故已慢慢不耐于過去的人事制度。因為傳統(tǒng)的人事制度，其升遷系以年資為主，職員須從基層的職等，逐步晉升，才能爬上主管的位置。因此關(guān)于現(xiàn)今以能力及績效主義的時代，就顯得無法讓有能力的人中意。另一方面，過去關(guān)于主管的職責(zé)并未明確的訂定與審核，因此許多技術(shù)專門強的人，爬上主管位置后，卻未能表現(xiàn)出色，使公司多一名差勁的治理者，而少了一名優(yōu)秀的技術(shù)人才。2.2.3治理職與專業(yè)職的職責(zé)治理職要緊的職責(zé)，應(yīng)定位于組織目標(biāo)的擬定、人才培育及組織目標(biāo)的達成。事實上治理大師彼得杜拉克，在其1973年的巨著「治理：任務(wù)、責(zé)任與實踐」一書中，早已提過治理者的五項差不多功能，要緊的工作為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育。而專業(yè)職，則是用心投入執(zhí)行部門中已訂定的目標(biāo)，發(fā)揮專業(yè)能力。在這過程中，部門主管的角色像教練，課長像是隊長，非主管人員（包括一般與專業(yè)人員），則是扮演球員的角色，而且大伙兒有一個共同的組織目標(biāo)。傳統(tǒng)的慨念，部門主管除了扮演治理者（教練），也扮演專業(yè)執(zhí)行的角色（隊長兼球員），甚至打球的時刻多于指導(dǎo)球隊的時刻，因此治理的工作就做不行。在部門主管常常時刻不夠的情況下，不是再增加主管的數(shù)量，確實是讓治理水平持續(xù)低落，從而整個部門績效提振不起來。以上的講明，要緊是要強調(diào)治理者與業(yè)務(wù)執(zhí)行者，其角色的扮演認(rèn)知若有誤解，則整個組織的治理方向，將因此產(chǎn)生嚴(yán)峻的偏差。這種情形，若發(fā)生在經(jīng)理以上的職務(wù)時，則組織應(yīng)確實進行檢討，才能導(dǎo)正日益嚴(yán)峻的治理人員專門多，但治理不彰的矛盾現(xiàn)象。2.2.4一般職所謂一般職，指的是除專業(yè)職外之職員，譬如裝配工、加工人員、行政助理、財務(wù)會計人員、總務(wù)、守衛(wèi)等等，只要具備差不多學(xué)歷，再經(jīng)由工作教導(dǎo)手冊學(xué)習(xí)之后，作業(yè)即可逐漸上軌道。這類人員并可不能因其累積多年的經(jīng)驗之后，而自動成為專業(yè)人員。也確實是講，除非此類職員具有適當(dāng)?shù)慕逃尘?，且在有打算性的教育?xùn)練，再加上職員本身的努力學(xué)習(xí)，才有可能成為專業(yè)職人員。這類一般職人員，在過去強調(diào)年資的時代，是有可能在職位上不斷地升遷，薪資不斷地增加，使得公司面臨進退兩難的地步。這是因為過去在升遷制度上，并無一個完整的體系配合，哪一個主管敢為其屬下爭取，其屬下就可能得到晉升。只是，雖是一般職人員，公司也應(yīng)該提供一個升遷管道，讓這些一般職人員，在得到一定的評定程序與認(rèn)可之后，提升自己在公司的進展空間。而不情愿從一般職挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)為專業(yè)職或是挑戰(zhàn)不成功的人，其薪資在到達某一定的水平后，即應(yīng)不再增加。2.3一般公司的現(xiàn)況事實上在一般公司的規(guī)劃中，或許已有以上所講的精神，譬如職務(wù)(治理職)、職位(技術(shù)職)的劃分。然而在執(zhí)行上，較欠缺完整的系統(tǒng)，以致又回到傳統(tǒng)人事系統(tǒng)的價值觀當(dāng)中。再加上部門主管一般都專門會為部屬著想，一有機會即為部屬爭取治理職缺，（假如有治理職頭銜，薪資福利就有差異的話，那治理職更是擠破頭），以致于造成治理職人數(shù)有偏高的現(xiàn)象。只是，在制造業(yè)界，副理級以上人員的升遷，也并不是漫無克制，總是有某種程度的管制，只只是是因沒有完整的運作方式，因此各主管關(guān)于某些人員的升遷，也容易憑一時的好惡，而作出決定。因此假如資格有爭議的人得到晉升，是專門容易打擊其它職員的士氣。另外，因為治理職與專業(yè)職的權(quán)責(zé)，未能劃分清晰，以致于擔(dān)任單位主管者，也常常花費大量時刻來從事專業(yè)職人員的工作。這種現(xiàn)象，在以后組織日益龐大，營業(yè)額越來越高的情況下，勢必要面臨調(diào)整。2.4結(jié)論要落實組織扁平化，有其必要的背景。以上所講的概念，即是實現(xiàn)組織扁平化的差不多條件。假如治理職與專業(yè)職的權(quán)責(zé)，沒有確實重新劃分，則治理人員將無從刪減，而公司仍然會充滿過去治理模式，仍然會有一批不適合擔(dān)任主管的人在擔(dān)任主管，而專業(yè)人員仍會覺得須占治理缺，才能受到重視。而最重要的部門主管輪調(diào)打算，將因此無法落實，其緣故是因為當(dāng)部門主管的人也要扮演專業(yè)職的人員的角色。因此又會陷入技術(shù)專門強才能擔(dān)任主管工作的陷阱當(dāng)中。最后，因為在不論治理或是專業(yè)方面，差不多上半調(diào)子，整個企業(yè)將無法面對以后逐漸增加的營業(yè)規(guī)模，也將沒有足夠的專業(yè)人才投入新的事業(yè)領(lǐng)域。由此可知，新的人事制度對一家公司以后進展的重要性。只是任何一項新的制度與觀念，均需要一段時刻的溝通與消化，而且也有其適當(dāng)?shù)膶嵤r刻點。相信在公司干部的努力下，隨著公司規(guī)模的擴大，有企圖心的公司確實有機會引進新的人事制度，以擺脫過去的限制，使公司的規(guī)模與營業(yè)額，均能穩(wěn)定地成長，甚至朝國際性公司大步邁進。參考文獻：李凡，”實行復(fù)線型人事制度”，人力培訓(xùn)?？I(yè)雜志，1996年2月。

第三章人事薪資評議會及職能不評審委員會的角色與功能3.1前言前一章中，提到過去企業(yè)對職員的升遷，大多是以年資為主，因此只要待的越久就有機會升任主管的位置。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來越不能適應(yīng)目前的經(jīng)營環(huán)境，因此面臨必須變更的壓力。然而職員要如何升遷才能符合時代潮流呢？這就有賴于透過"人事薪資評議會"(以下簡稱人評會)與"職能不評審委員會"的運作。3.2傳統(tǒng)的人事評議會由于傳統(tǒng)的人事制度系以年資為主，因此盡管有些公司也有「人評會」的運作，然而，其人評會要緊的功能系在獎賞及懲處。而在舊有的升遷規(guī)則與程序之下，縱使人評會中討論到有關(guān)人員晉升時，也大多傾向以”年資”為要緊考慮點的因素。對目前強調(diào)以”能力主義”的經(jīng)營環(huán)境，并不是專門妥當(dāng)。而沒有成立”人評會”的公司，則升遷或調(diào)薪的問題，更是時常被詬病為黑箱作業(yè)，對企業(yè)的正面進展更為不利。因此企業(yè)要面對新的經(jīng)營環(huán)境下，必須調(diào)整舊有的人事制度及升遷方式，并將人評會的功能重新定義，例如，定位在新人事政策的審核、通貨膨脹的調(diào)薪政策、人才儲備名額審查、高階人員晉升審查等等，如此「人評會」才能在新的經(jīng)營環(huán)境下，接著發(fā)揮應(yīng)有的功能。3.3職能不審查委員會差不多上，職能不評審委員會，是一個隸屬”人評會”底下的委員會，要緊是依不同的職能不所組成的委員會，所謂「職能不」，指的是依「職務(wù)」、「能力」不，所成立的委員會。其目的是為了執(zhí)行職員能力的審查；而職員的能力，系依照職務(wù)要件來訂定。由于人員晉升牽涉到不同的層級與，并不是所有人員的晉升都經(jīng)由人評會的成員審查，因為所有高階人員不一定有那么多的時刻處理這類的審核工作。另外，對一些專業(yè)性質(zhì)的能力，高階主管也不一定熟悉，因此「職能不審查委員會」，即是針對不同職級，不同職能所成立的審查委員會，而主管替部屬報名或職員自行報名挑戰(zhàn)資格時，不同的審查委員會即針對其應(yīng)具備的能力，進行審核。通過如此程序，而獲得晉升的人員，其能力是經(jīng)由多位委員客觀的評審，而非只是單純某個主管認(rèn)同而已。因此，職位晉升的公平性提高，且主管也不容易操縱職員的升遷管道，派系的問題不易產(chǎn)生?？赡苡腥藭J(rèn)為，到時候?qū)彶槲瘑T會也會有放水的情況發(fā)生。那個問題，牽涉到審查委員的遴選，及對審查人員事后追蹤的問題。理論上，每一個審查委員，應(yīng)該專門愛惜自己的羽毛，因為任意放水的結(jié)果，不但有損自己的地位，甚至自己的前途都會賠到里面去，這實在是劃不來的事。而且，不同的能力項目，有不同的審查委員會與委員，因此，比起傳統(tǒng)的晉升方式，其公平性已大幅提升，因此也較能贏得職員的信賴。3.4職能要件的重要性所謂職能要件，確實是訂出擔(dān)任某一種工作，應(yīng)具備哪些能力。譬如，「人事治理師」的工作，其職務(wù)要件為組織人事差不多知識、計算機文書處理、職務(wù)調(diào)查及評價知識、標(biāo)準(zhǔn)化治理規(guī)定、人情況報搜集能力等。凡符合上述職務(wù)要件者，經(jīng)由資格認(rèn)證后，才能擔(dān)任「人事治理師」的工作。由以上的講明，可知職務(wù)要件的在資格認(rèn)證中的重要性。有關(guān)職務(wù)要件的細節(jié)，將在后面章節(jié)詳細講明。在公司中，職務(wù)要件及資格認(rèn)證的推行，要緊有以下兩項功用：3.4.1確實指出職員應(yīng)具備的能力職員進入公司之后，假如沒有一個適當(dāng)?shù)臅x升系統(tǒng)，則大多數(shù)的職員會認(rèn)為前途無「亮」，緣故即是前面提過，在以年資為升遷的系統(tǒng)中，職員已逐漸無法忍受。而且在以升任治理職的人事系統(tǒng)中，因認(rèn)為已無缺額，故對自己在公司的前途，一片茫然，最后只好斷然而去。資格認(rèn)證，確實是提供給職員一個明確的方向，取得什么資格，能夠從事什么工作，只要職員肯朝職務(wù)要件所訂定的方向努力，不斷地向上挑戰(zhàn)，職員在公司的職位也會不斷地提升。例如，公司規(guī)定業(yè)務(wù)專員，須具備成本計算、營銷知識、業(yè)務(wù)協(xié)商、國貿(mào)概論、情報搜集分析力等，若某一業(yè)務(wù)行政助理人員，認(rèn)為自己差不多具備上述能力，則該員能夠參加資格挑戰(zhàn)。取得資格之后，該員即可擔(dān)任業(yè)務(wù)專員的工作。職員明白如何提升自己能力，以獲得職位晉升，對前途也就可不能感到何去何從了。3.4.2與教育訓(xùn)練充分結(jié)合以往企業(yè)辦教育訓(xùn)練，大多是想到什么就辦什么，缺乏一個系統(tǒng)性，甚至以每年總共花了多少經(jīng)費作為標(biāo)榜。事實上，教育訓(xùn)練確實是為了提升職員的能力，因此，不論辦on-job-training或是off-job-training，只有從「職員需要的能力是什么？」那個角度來考慮，才能真正掌握教育訓(xùn)練的方向。職員的能力可分成目前及以后工作需要的能力。目前的工作是因為取得資格才能從事，以后得能力是因為要升級，使自己從事更高一級的工作。如此一來，公司該辦什么樣的教育訓(xùn)練課程，而職員應(yīng)該參加什么課程，全部都特不清晰，可不能淪為為消化經(jīng)費而辦，職員因了解教育訓(xùn)練與自己升遷前途相關(guān)，自然踴躍參加。3.5一般公司的現(xiàn)況目前一般公司的現(xiàn)況，關(guān)于職位的可能有一個標(biāo)準(zhǔn)的職位分類表，同時訂定出每個職位的加給金額，然而何時可調(diào)整職位，卻是令所有主管傷透腦筋的事。假如表現(xiàn)（績效）好，職位就能夠升級，那表現(xiàn)不行的人，不就能夠降級了嗎?只是降級卻是專門少聽講過的事。因為臺灣的公司，礙于人情面子問題，一直只升不降的情況，依舊較為普遍。因此，專門顯然地，以表現(xiàn)（績效）好或是不行，并不適合作為職位晉升的條件。過去，因為沒有游戲規(guī)則的情況下，遇到調(diào)薪時，到底是職位晉升或是本薪調(diào)整，差不多上隨著主管的意思處理，因此能夠用”混亂”來形容。假如以后的薪資系統(tǒng)，能針對通貨膨脹（本薪）、職位加給（能力鑒定）、職務(wù)加給(所擔(dān)任的工作)及貢獻薪（每月或年度獎金）幾項分不處理，則薪資制度，才能朝正確的方向進展。由此不難理解，職能要件在整個薪資制度中的重要性，而職能不審查委員會的要緊工作，即是要落實職員的資格認(rèn)證。3.6結(jié)論這是一個講求專業(yè)的時代，對個人的評估也是以能力及績效為主。有能力的人應(yīng)該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒?？冃П憩F(xiàn)出來的人，收入就應(yīng)該多一些，這也是天經(jīng)地義的事。在如此的前提下，提供一個讓職員發(fā)揮的環(huán)境，是公司刻不容緩的事。因此，導(dǎo)入新人事制度的成功與否，人評會及職能審查委員會，扮演著相當(dāng)重要的角色。希望以后有更多的公司，透過人評會及職能審查會的運作，讓有能力的職員獲得公平性的職位晉升機會，讓職員真正感到前途無限光明，進而將公司的進展推到另一個新的境地。

第四章組織架構(gòu)與核心工作4.1前言一般人對組織架構(gòu)比較沒有具體的概念，是因為工作上組織架構(gòu)的知識并不是工作上需要的，即便有一天職位越來越高，需要帶領(lǐng)一個單位、或是需要設(shè)計組織架構(gòu)的時候，也是靠著自己的經(jīng)驗或印象，就將組織架構(gòu)畫一畫，就算完事了。差不多上組織架構(gòu)給人的印象，看起來是為了設(shè)一些「治理者」，例如處長、廠長、經(jīng)理、課長、股長、組長或是班長之類頭銜的需要，而產(chǎn)生的。因此，其組織設(shè)計的原理，反而較少受到注意。假如因此產(chǎn)生因人設(shè)事，設(shè)立一些驚奇的部門或單位，也就不足為奇了。那么到底要如何來看待組織架構(gòu)的設(shè)計呢？一個完整組織架構(gòu)的設(shè)計與部門（以下以"單位"來代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作內(nèi)容）、課員職務(wù)的設(shè)計、人員編制、薪資等等差不多上息息相關(guān)的。組織規(guī)模越大，這些關(guān)系越需要厘清，否則即專門容易出現(xiàn)組織龐大癡呆癥候群。一個單位的成立，一定能用一句話來描述其成立的要緊目的。例如，某某公司的銷售部門，其部門存在的目的，可用「將公司的產(chǎn)品，以最適當(dāng)?shù)膬r格，在適當(dāng)?shù)臅r機，銷售出去，替公司制造最高營業(yè)額，并將市場情報回饋至研發(fā)單位」，而在部門執(zhí)掌訂定時，主管就應(yīng)該就部門成立的目的，去構(gòu)思哪些工作內(nèi)容，是該部門的要緊核心業(yè)務(wù)。4.2核心工作企業(yè)有核心事業(yè)領(lǐng)域，同樣的觀念，也應(yīng)用在部門職掌核心業(yè)務(wù)的分析中。企業(yè)若沒有專注于自己的核心事業(yè)，容易模糊經(jīng)營焦點，同理，部門的經(jīng)營也是需要專注在自己的核心業(yè)務(wù)，才能掌握工作重點，充分應(yīng)用有限的部門資源。談要緊核心工作的緣故是，許多人或是主管，因為專門忙（事實上大伙兒都專門忙，不忙的也會假裝專門忙，不然的話，會沒頭路），假如組織喪失自我反省「組織定位」的能力，久而久之，組織的運作，就會失去方向，因此忙要就要對的情況。事實上這確實是一般人常講的「做對的情況，比把情況對做」更重要的緣故。言歸正傳，往常面提到的銷售部門為例，其要緊的工作有哪些呢？以營業(yè)單位為例，列出其工作職掌及其機能評價如下，假如一個部門從未將自己部門的核心工作列出，則我專門好奇，部門主管如何經(jīng)營該部門?？纯匆韵碌臋C能，有多少是應(yīng)做，卻一直沒有做的。假如沒有透過部門工作職掌表，如何檢討及規(guī)劃工作目標(biāo)與項目呢?1.新事業(yè)規(guī)劃1-1新事業(yè)機會探究、評估、選定(A級)1-1-1現(xiàn)有事業(yè)分析及策略擬定1-1-2開發(fā)方針擬定1-1-3候補事業(yè)探究1-1-4評估基準(zhǔn)設(shè)定及執(zhí)行1-2新事業(yè)打算書作成(A級)1-2-1新事業(yè)調(diào)查進行1-2-2策略打算1-2-3利益(潤)打算1-2-4企劃書作成1-3新事業(yè)打算推展籌辦(A級)1-3-1新體系建立1-3-2新事業(yè)推展打算及治理1-3-3部門強化課題構(gòu)想1-3-4市場進入障礙掃除及反應(yīng)1-3-5營銷技術(shù)開發(fā)2.營銷企劃2-1營銷策略規(guī)劃(A級)2-1-1廣告企劃2-1-2經(jīng)銷商激勵措施2-1-3促銷活動主辦2-1-4展覽主辦-國內(nèi)2-1-5展覽主辦-國外2-2商品推廣(廣告及CI)(B級)2-3銷售預(yù)測(B級)2-4營銷體系建立及維護(B級)3.新市場(客戶、代理商)開發(fā)3-1新客戶開發(fā)打算(B級)3-1-1市場情報搜集、調(diào)查3-1-2市場情報分析3-2代理商銷售實力評估(B級)3-3報價(B級)3-4客戶治理(B級)(新開發(fā)之代理商或EndUser)3-4-1經(jīng)營打算手冊制作-(教導(dǎo)代理商如何經(jīng)營)3-4-2店面CI3-4-3計算機化系統(tǒng)輔導(dǎo)-(進銷存、INTERNET..)4.營銷與服務(wù)4-1銷售打算(B級)4-2客戶治理(舊代理商或EndUser)(D級)4-2-1客戶履歷數(shù)據(jù)維護4-2-2銷售實績統(tǒng)計分析4-2-3客戶信用治理4-3訂單治理(C級)4-3-1接單報價4-3-2利潤治理4-3-3貨款催收4-4客訴服務(wù)(C級)4-4-1客戶參觀接待4-4-2客訴抱怨處理4.3確認(rèn)核心工作的目的每部門訂定其工作執(zhí)掌時，要緊著眼點在于該部門的「要緊核心業(yè)務(wù)(工作)」，要緊有以下目的:1.確認(rèn)部門的核心業(yè)務(wù)，以免遺漏工作重點2.確認(rèn)核心工作的歸屬哪個職務(wù)負(fù)責(zé)3.從核心工作找出各職務(wù)(主管)績效考核指標(biāo)4.3.1確認(rèn)部門的核心業(yè)務(wù)，以免遺漏工作重點專門多人都有類似的經(jīng)驗，時常會被「專門急但不專門重要的事」綁住，甚至因此沒有時刻靜下來，好好規(guī)劃及執(zhí)行重要的事，結(jié)果專門快的一年又過去了。最后的結(jié)果是，專門重要但目前不專門急的工作，一再被拖延，整個部門因欠缺規(guī)劃，使公司或部門的進展受到限制。例如，營業(yè)部門關(guān)于經(jīng)銷商的拓展或治理。盡管目前公司的業(yè)績不錯，獲利也不差，然而公司認(rèn)為，有鑒于為因應(yīng)產(chǎn)品銷售的型態(tài)改變，代理商的增加是一件以后幾年要大力展開的事。這一件情況，假如沒有一套有系統(tǒng)的治理模式，那最后我們只能祈禱負(fù)責(zé)的主管，要特不英明，時時刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底則差不多忘了。什么緣故會忘了呢?前面提過，因為這件事盡管重要，但不急，況且目前的業(yè)績也不差阿！年底檢討業(yè)績的時候，假如營業(yè)額達成了，快樂之余，大概也會將「增加代理商」這件事，拋到九霄云外了。等到有一天業(yè)績衰退了，通過檢討之后才發(fā)覺，是因為「增加代理商」這件事沒有做好所造成的，到時候能如何樣呢?講不定已落后競爭對手一段距離了。因此，經(jīng)營治理并不是只看眼前而已。我們可將「經(jīng)營治理」分成「經(jīng)營」與「治理」來探討。所謂「經(jīng)營」是指策劃以后，往常瞻的眼光不斷地反問，核心業(yè)務(wù)是什么?競爭優(yōu)勢什么?如何能做得更好。而「治理」則是在公司現(xiàn)行的能力下，維持公司應(yīng)有的水平；兩項缺一不可。只有經(jīng)營而沒有治理，會流于好高騖遠，終究會因為沒有顧到眼前公司的利益，而使前瞻的打算，無法展開。而只有治理卻沒有經(jīng)營的話，則像是慢性自殺，有一天公司面臨強大的競爭，造成公司可能要倒閉的危機時，講不定經(jīng)營層都還不明白外界差不多起了這么大的變化。4.3.2確認(rèn)核心工作的歸屬哪個部門及哪個職務(wù)負(fù)責(zé)不知讀者有無如此的經(jīng)驗，當(dāng)情況發(fā)生后，一檢討起來，卻發(fā)覺大伙兒推來推去，不知誰該負(fù)責(zé)？業(yè)務(wù)部講生產(chǎn)部交期延誤、質(zhì)量有問題，生產(chǎn)部講是研發(fā)的問題，研發(fā)講是供貨商的問題，講來講去，差不多上老總的錯，因為誰叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在專門多家公司發(fā)生。這不只會發(fā)生在部門與部門之間，也會發(fā)生在課與課之間，甚至?xí)l(fā)生在同一課之內(nèi)。假如一些核心工作不事先就規(guī)劃好，職員就能去完成那些核心工作，那我們確實感謝上帝的眷顧，賜我門一個好職員。假如職員沒有做到該做的工作，那只能怪公司治理沒做好而已。因此，明確的工作執(zhí)掌，實在是不可少。例如前面提到的營業(yè)部核心工作之一「利潤治理」，假如在檢討業(yè)績時，發(fā)覺公司財務(wù)報表出來之后獲利不行，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價格不佳，造成公司獲利下滑，那就應(yīng)該問業(yè)務(wù)部門，平常是否有做「利潤治理」嗎？假如沒有落實「利潤治理」，那主管及負(fù)責(zé)這項工作的人，就要擔(dān)起責(zé)任，什么緣故沒及早提出統(tǒng)計資料、召開檢討會議及提出預(yù)警？假如平常有已有落實「利潤治理」，則我們就可接著問，曾經(jīng)采取哪些措施及對策，假如這對策有效，那么什么緣故利潤還會一直下滑呢？通常連續(xù)問幾個問題，大概就能夠明白，公司經(jīng)營階層及營業(yè)部門是否有確實落實經(jīng)營與治理了。因此假如事先已確認(rèn)「利潤治理」確實是營業(yè)部門的要緊核心工作，就確實是出現(xiàn)上述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。先請營業(yè)部門報告其利潤治理的狀況，在接著討論其它的理由。我常看到的情況是，營業(yè)部門本身就沒有做好一些差不多治理，碰到問題時，就先扯到不的部門或是找一些理由，什么質(zhì)量不行、訂價過高、交期不順、產(chǎn)品競爭力不夠、贈品不夠，反正講來講去確實是不人的錯，因此假如銷售的專門好，則因此差不多上他們的功勞。會議中如此子難道還能夠過關(guān)，這種公司的治理水平真是讓我佩服。經(jīng)營治理的水平未能提升，是許多中小企業(yè)的通病?；蛟S有人會反問，所有的情況假如不都寫清晰，還不是會出現(xiàn)責(zé)任推來推去的現(xiàn)象。聽起來有理，實際上執(zhí)行起來頗為困難，因為執(zhí)行的細節(jié)實在專門難在工作執(zhí)掌中描述清晰。因此我才一開始即強調(diào)以「核心業(yè)務(wù)」為要緊的考慮。因為，一個工作出問題，大多出在核心工作未厘清所造成的。就像前面提到的「利潤治理」，這確實是一項核心工作。因此，要從部門的核心工作去深入考慮，才能幸免寫出一大堆無關(guān)痛癢的工作項目。4.3.3從核心工作找出各職務(wù)(主管)績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)，事實上跟軀體檢查專門多指標(biāo)一樣，能夠關(guān)心主管掌握部門或公司的經(jīng)營狀況。然而有哪些指標(biāo)呢?或許有人會認(rèn)為，不必從工作執(zhí)掌表中，也能訂出績效指標(biāo)，這話聽起來，看起來是對，但事實上隱藏著問題而不自知。再往常面提到的營業(yè)部門為例，講不定該部門主管認(rèn)為，其要緊的指標(biāo)「營業(yè)額」，頂多再來個「應(yīng)收帳款金額」，能做到如此，差不多專門不錯了。假如這些指標(biāo)也是營業(yè)部門主管的唯一指標(biāo)，我個人認(rèn)為營業(yè)部門就隱藏著危機。因為在不知不覺當(dāng)中，營業(yè)部門主管專門容易就將重要但不那么緊急的是不記得處理了。盡管營業(yè)額的達成是專門重要，但那些事差不多有業(yè)務(wù)人員在負(fù)責(zé)，營業(yè)部部門應(yīng)該還有其它重要的情況，需要主管去注意。例如，新產(chǎn)品的銷售金額、比率或是市場占有率。因為營業(yè)額達成公司目標(biāo)，假如中間各項產(chǎn)品的比例不對，則縱使短期內(nèi)看不出問題，等舊產(chǎn)品從市場上逐漸消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無法在消費者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營危機。另外，以新通路的開發(fā)為例，今年盡管營業(yè)額達成公司目標(biāo)，然而新通路家數(shù)，并未如預(yù)期增加。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或衰退時，再緊急開拓新通路，可能會緩不濟急，甚至導(dǎo)致公司產(chǎn)生危機。例如，國內(nèi)某一大型平價購物中心曾經(jīng)在進貨與采購方面出事，因而與多家供貨商終止關(guān)系，假如制造商之前并未建立其它銷售通路，其慘狀可想而知。這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開發(fā)家數(shù)等等，假如未能明確作為營業(yè)部門主管的績效指標(biāo)，坦白講，專門少有主管會主動將之列為工作重點，并同意績效的考核。然而，假如我們依照部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點，并將工作重點列為考核的績效指標(biāo)之一，則主管努力的重點相當(dāng)明確，也就可不能出現(xiàn)只管單一指標(biāo)，而忽略重要但不專門急的工作了?？赡苡腥藭?，運用工作職掌中的核心工作找出績效指標(biāo)，是專門好。只是把大伙兒搞得如此累，有什么好處呢?假如大伙兒拼死拼活，最終并沒有得到實際的好處，那誰要去干。的確沒錯，人總是被動的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。因此，這就牽涉到薪資制度的設(shè)計了。這點在后面的章節(jié)中，會另外深入探討。4.4組織架構(gòu)的訂定前面談過核心業(yè)務(wù)的訂定方式，接下來確實是有關(guān)組織架構(gòu)及編制的問題了。一般組織編制上，有編制部門與機能單位的位的分不。所謂編制部門，指的是「處」、「部」或是「課」，同時設(shè)立治理職「經(jīng)理」或是「副理」，假如設(shè)立課，則設(shè)置課長。而機能單位指的是單位內(nèi)具有的功能，但不單獨設(shè)立一位治理職來負(fù)責(zé)。例如人事課底下有招募、教育訓(xùn)練、薪資等機能，但只設(shè)置一位人事課長，或是總治理處下，設(shè)有經(jīng)營企劃機能、人力資源、改善事務(wù)等等機能，但總治理處只設(shè)立一位治理職來負(fù)責(zé)，盡管經(jīng)營企劃有好幾位成員，然而針對經(jīng)營企劃機能不再另設(shè)一位治理職來負(fù)責(zé)。是否需要設(shè)立部門或是設(shè)定一個機能單位，要緊是以「治理者（主管）」的工作是否超過其工作負(fù)荷的50%以上為要緊考慮。而主管的要緊工作為「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」，這是因為依照組織運作所得到的經(jīng)驗。那個經(jīng)驗與治理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。他在其1973年的巨著「治理：任務(wù)、責(zé)任與實踐」一書中，早已提過治理者的五項差不多功能，要緊的工作確實是為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育。因此，若一個主管所負(fù)責(zé)的「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」三項工作負(fù)荷不足50%，則不符合設(shè)定治理職的需要。一方面無法突顯治理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔(dān)任一些其它的工作，因此，專門容易將主管要緊的工作忽略。遇到非設(shè)不可的時候，則須考慮，除了治理職的工作之外，另外還需要負(fù)責(zé)哪些無法向下授權(quán)的工作。才能幸免主管工作負(fù)荷過輕。例如，有一治理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個課，各設(shè)一位課長負(fù)責(zé)治理。假如部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」這三項工作，專門顯然工作負(fù)荷過輕，而且假如底下的兩位課長，治理的專門好，那我們就會質(zhì)疑部門經(jīng)理存在的必要性，因為主管并不是只負(fù)責(zé)蓋章而已的。因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必須由部門經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，課長的主管工作負(fù)荷有多少，最后講不定能夠改成，一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長，原人事課長取消，改設(shè)人事機能，由部門經(jīng)理治理，原擔(dān)任人事課長一職的人，改任人事專員，用心負(fù)責(zé)其要緊核心工作。例如以下的例子，組織架構(gòu)及核心工作，由下圖(A)、(B)即可明顯比較出來。原先(A)治理職有一位部門經(jīng)理、兩位課長，其中部門經(jīng)理、人事課長，治理工作皆未達50%。改成(B)之后，治理職只剩一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長。人事機能中，將組織編制、升遷、輪調(diào)、有關(guān)人事案件審核與建議等工作，轉(zhuǎn)由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。再舉另一個例子，一個采購單位設(shè)有采購部經(jīng)理之外，尚有一位采購課長，底下有五個人，采購課長除須帶領(lǐng)五個課員之外，還兼著開發(fā)新廠商、議價等工作，而這些卻超過50%的工作負(fù)荷。因為上面還有一位經(jīng)理，因此課長假如負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培育」三項工作，那么經(jīng)理要干什么呢？因此，由此分析可知，不是采購課長不須設(shè)立，確實是不須設(shè)立采購經(jīng)理。因此，假如原先課長的工作內(nèi)容，再調(diào)整一下，改為采購專員，將治理職設(shè)計給采購經(jīng)理，或許更恰當(dāng)一些。因此治理職的設(shè)定，一定要通過工作職掌的分析后，才能決定是否設(shè)立。以上的例子，在許多公司比比皆是，一個七、八人的部門，有一個經(jīng)理、一個課長，甚至還有一位股長。假如你問他，如此設(shè)立的目的是什么？大概沒幾個能回答出來。這是因為，長期以來，經(jīng)理、課長、股長，已被當(dāng)成是一個晉升的頭銜，而原先經(jīng)理、課長、股長的原始意義，也模糊了。而各種窗體作業(yè)流程、簽呈流程卻也因此變長了，層層關(guān)卡的情況下，作業(yè)時刻也拉長了，組織因此也無法扁平。愈多人當(dāng)「官」，情況反而做得越慢，負(fù)責(zé)的人越多，等于沒人負(fù)責(zé)?，F(xiàn)今企業(yè)處于競爭特不激烈的環(huán)境下，關(guān)于組織的結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)以何種角度切入考慮呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？確實，已有許多人差不多亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。事實上，我們只要擺掉往常的那種老舊的方法，以一套科學(xué)化的方法，將組織編制、派工、主管的定位重新厘清，將有助于我們關(guān)于組織扁平化、部門的設(shè)定、流程改善，提供一個正確的考慮模式，組織的運作自然回歸常態(tài)，企業(yè)自然會恢復(fù)活力。（Ａ）（Ｂ）┌───┐┌───┐?組織編制│治理部││治理部│?升遷、輪調(diào)└─┬─┘└─┬─┘?有關(guān)人事案件審核與建議┌───┴───┐┌───┴───┐┌─┴─┐┌─┴─┐┌─┴─┐│總務(wù)課││人事課││總務(wù)課│人事機能└───┘└───┘└───┘?招募?招募?薪資?薪資?教育訓(xùn)練?教育訓(xùn)練?建教生業(yè)務(wù)?建教生業(yè)務(wù)?勞健保?勞健保?考核?考核?組織編制?升遷、輪調(diào)?有關(guān)人事案件審核與建議4.5組織層級一個組織的編制，假如能依照前面提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那么組織階層，就能輕易厘清，假如再加上有關(guān)授權(quán)的定義再更清晰的話，則組織中各種報告的層級，就能大幅減少。例如組織通過檢討之后，治理層級從課長、部門經(jīng)理、協(xié)理至總經(jīng)理，總共有四個階層。但并不表示，所有的公文流程差不多上要通過四個層級的審查。每項事務(wù)的決策層級最多為四個層級，但也會有許多的工作，講不定通過二個或是一個層級即可，因此所謂扁平化，并不是蒙著頭硬干，把組織治理階層定為四或三層，或是更少確實是好。若以新觀念進行組織調(diào)整，應(yīng)可能出現(xiàn)以下的組織架構(gòu)，其中處級單位設(shè)協(xié)理級，部級單位設(shè)經(jīng)理級，課級單位設(shè)課長。如此的組織架構(gòu)，即可完全擺脫過去，處底下一定要設(shè)定部門，部門底下設(shè)課，課底下設(shè)股，然后任何情況一定要層層往上報的這種僵化觀念。┌───┐│總經(jīng)理│└─┬─┘┌────┬──────┼───────┬─────┐┌─┴─┐┌─┴─┐│┌─┴─┐┌─┴──┐│營銷處││制造處│││研發(fā)處││總治理處│└┬┬─┘└─┬─┘│└─┬─┘└┬┬┬─┘機機┌──┼──┐││機機機能能┌┴┐┌┴┐│┌─┴─┐┌──┼─┬─┐能能能│部││部│機│品保部│││機機└┬┘└─┘能└─┬─┘││能能機┌─┴─┐││能┌┴┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐│課││課││課││課│└─┘└─┘└─┘└─┘另外，有許多人認(rèn)為一定要設(shè)「治理職」的緣故，是因為認(rèn)為有治理職頭銜比較好領(lǐng)導(dǎo)。因為總是個「官」嘛。殊不知，這已是個專業(yè)的時代，領(lǐng)導(dǎo)團隊不是靠上面給你的權(quán)威而來的，而是靠自己的專業(yè)所產(chǎn)生的吸引力。假如自己的專業(yè)不行，部屬或是項目成員是不可能服從的。況且現(xiàn)在又是強調(diào)團隊的時代，自己也可能隨時參加不同的項目，想要靠組織的編制得到治理權(quán)威，已越來越難。因此即便自己的職務(wù)不是治理職，然而在一個機能單位里面，因自己的工作需要上下流程相關(guān)人員配合，只要自己的專業(yè)能力夠強，溝通協(xié)調(diào)能力好，一樣能夠請其它人員配合，將工作做好。另外組織編制，并不是畫畫組織圖而已，還要將部門的要緊核心工作（執(zhí)掌）一一列出，依公司營運的確實需要定期或不定期的進行檢討。因此總結(jié)起來，在組織編制與核心工作檢討時，原則有：一、以公司營運需要為主，不被現(xiàn)有現(xiàn)有人力條件限制。二、不記得背后，努力面前。不論過去組織架多好，重新設(shè)計是為了以后需要，因此不是否定過去的成就。三、將下流程視為顧客，以顧客中意的角度來設(shè)計組織與流程。四、強調(diào)專業(yè)、擔(dān)當(dāng)；職掌內(nèi)要以專業(yè)的角度負(fù)起全責(zé)：A．建立職務(wù)范圍內(nèi)的工作，個人確實是總經(jīng)理的方法。B．部門主管的工作不是在匯總部屬的信息或是督導(dǎo)，應(yīng)該回歸「目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育」及投注于自己負(fù)責(zé)的工作，對部屬則是做績效查核、資源提供及協(xié)助。C．從核心業(yè)務(wù)中，區(qū)不專業(yè)職的工作，并落實治理職與專業(yè)職并重的制度。五、以部門核心業(yè)務(wù)、職務(wù)職掌表，進行科學(xué)化的派工。六、各職務(wù)的職等，以核心工作的層次依訂定，并落實職務(wù)、資格分開治理的政策。七、組織層級，依部門業(yè)務(wù)特性訂定；不是為扁平而扁平化。4.6以公司營運需要為主專門多人在組織編制設(shè)計時，會因為考慮目前的人力現(xiàn)況陷入不知如何處理。因此往往將目前無人可擔(dān)任的業(yè)務(wù)去掉，或是因為現(xiàn)有人力過多，故因人而設(shè)計一些不需要的職務(wù)。例如，營業(yè)部門應(yīng)該有營銷企劃機能，然而目前全然沒人可擔(dān)任該項工作，因此在組織設(shè)計的時候就將該機能省略。或者是，部門內(nèi)有一個職等較高的人，為了給他有事做，就編制一個五職等的專員。差不多上，這些做法，都犯了遷就現(xiàn)況的錯誤。因為，組織的運作，以符合公司需要為主，任何因人設(shè)事，或是無人可擔(dān)任就有意忽略，都會阻礙公司做運的順暢，最終將阻礙公司的利益。4.7不記得背后，努力面前組織的調(diào)整，完全以公司運作的需要為主，因此，組織架構(gòu)及編制的改變是正常的。只要檢討起來需要變更，過去的不管好壞，都要放棄，重新布局動身。過去不行的，因此更要放棄。好的也只能視當(dāng)時任務(wù)的完成。但當(dāng)今環(huán)境變化快速，過去好的，現(xiàn)在不一定能適用，因此也要調(diào)整或放棄，重新動身。專門多人以傳統(tǒng)的方法，來看組織的調(diào)整或改革，就會產(chǎn)生負(fù)面的看法，例如，公司是不是要將某些人降職呢？組織是不要縮編呢？薪資可能會被降喔！不當(dāng)治理職以后可能出路比較少！如此改看起來我們差不多上錯的，往常的功勞都被抹滅了！假如基層人員與主管都如此想，那組織架構(gòu)與編制的改變，就會變成相當(dāng)困難，即便強制執(zhí)行下去，士氣也會受到一定程度的阻礙。因此，人事薪資制度一定要有一套明確、公開的系統(tǒng)，再透過不斷的倡導(dǎo)，職員才能同意公司的各種改變。4.8將下流程視為顧客組織編制及核心工作訂定時，也要考慮上下游單位的需要。因為顧客并不單單指外界購買公司產(chǎn)品的人才是顧客。在公司內(nèi)部，上游單位要將下游單位也視為顧客，因為一個不滿的下流程單位，其表現(xiàn)或是績效，可能也會大受阻礙。例如，前面提過的營銷企劃的功能，或許原本在營業(yè)單位并沒有列為核心業(yè)務(wù)。然而在檢討核心業(yè)務(wù)時，其下游單位研發(fā)部門，講不定就會提出，營業(yè)部門關(guān)于新產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)格及相關(guān)情報，并沒有確實反應(yīng)至研發(fā)部門，以至于新產(chǎn)品研發(fā)的工作，大受阻礙。通過如此會議后，營業(yè)部門在訂定其部門執(zhí)掌時，即但是適時的加入營銷企劃機能。專門多公司部門執(zhí)掌并未確實書面化，且并未有定期檢討部門職掌會議，因此往往一個簡單的問題，卻能夠幾年如一日的讓它接著存在，這對公司的成長絕對有著負(fù)面的阻礙。4.9強調(diào)專業(yè)、擔(dān)當(dāng)：4.9.1我確實是總經(jīng)理的方法這意思是講，自己的工作范圍內(nèi)，要先自己想對策、找人討論、組小組等等。不是凡事有問題就都丟給上級處理，假如每個人都把問題都給上級，最后總經(jīng)理不累死才怪。因此，主管有培養(yǎng)部屬能力的責(zé)任，而培養(yǎng)并不是將部屬有問題的工作全部覽下來做。因此前面曾提過，主管有一個重要的工作是「人才育成」，那個意思確實是要主管教會部屬釣魚，而不是直接給魚吃。部屬缺乏什么能力，應(yīng)抓緊透過教育訓(xùn)練體系，逐步提升部屬的能力，讓部屬能自己能負(fù)起自己的工作，整個部門做起來才會特不順暢。4.9.2部門主管回歸原來的核心工作現(xiàn)在的組織，因電子郵遞的普遍，過去主管以權(quán)威方式掌握信息的專利，幾乎完全瓦解。主管一定要覺悟，對部屬工作相關(guān)信息的掌握，在現(xiàn)在及以后，絕對不是穩(wěn)住主管寶座的利器。早期，所有的報告及信息的匯總，大多透過主管往上呈。因此主管會掌握不同單位的信息，因此匯總、督導(dǎo)變成主管的工作，時至今日，信息的匯總已由計算機取代，職員在自主的治理下，主管已不需要時時監(jiān)督。主管的角色，已轉(zhuǎn)變成協(xié)助的角色，以經(jīng)營部門、人才育成、部屬業(yè)績查定及投入于不能下授的工作為主。因此，在組織的扁平化之下，已使治理職需求大幅減少。因此，主管必須體認(rèn)到時代的轉(zhuǎn)變，假如還一直存著「做官」的心態(tài)，終究無法在職場上生存。4.9.3從核心業(yè)務(wù)中，區(qū)不專業(yè)職的工作，并落實治理職與專業(yè)職并重的制度事實上大多數(shù)的公司在營銷、質(zhì)量、制造生產(chǎn)、人力資源、研發(fā)、財務(wù)等等，皆存在著專門多問題，然而長久以來卻沒有人負(fù)責(zé)執(zhí)行，總是拖過一天算一天，等到異常出現(xiàn)時，被指派出來處理的人，才心不甘情不愿地出來處理，處理的好，變成英雄，但也成了人人忌妒的對象，處理不行時，剛好讓想落井下石的人一個機會，順勢好好修理一下相關(guān)人員。既然有這多問題，應(yīng)該去考慮是偶發(fā)性的問題，或是系統(tǒng)性(持續(xù)存在)的問題。假如是偶發(fā)性的問題，只要解決后，對公司的阻礙因此有限，但假如是系統(tǒng)性的問題，譬如產(chǎn)品的某一個質(zhì)量問題，長期一直出現(xiàn)，這就顯示出公司質(zhì)量系統(tǒng)的一定存在一個重要的問題，否則那個質(zhì)量問題可不能一直存在著。那既然那個質(zhì)量問題一直存在，該由哪個單位負(fù)責(zé)呢?該單位中由哪個職務(wù)負(fù)責(zé)呢?假如通過如此分析后，發(fā)覺全然沒有人負(fù)責(zé)，那么就表示該公司并未真正找出有關(guān)那個質(zhì)量問題相關(guān)的核心工作，因此問題沒有人負(fù)責(zé)，問題永久存在。因此，公司內(nèi)每個部門應(yīng)定期檢討工作執(zhí)掌，是否與公司的經(jīng)營治理脫節(jié)，公司存在的問題，是否與自己的核心業(yè)務(wù)相關(guān)，或是應(yīng)增加某些核心工作項目，如此才能將一些系統(tǒng)性的問題，完全解決。4.10科學(xué)化、系統(tǒng)化派工所謂科學(xué)化系統(tǒng)化派工，指的是將前面提到部門執(zhí)掌(核心業(yè)務(wù))依職務(wù)設(shè)定的原則，有系統(tǒng)地派給適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，如此才可不能出現(xiàn)較高職務(wù)者，卻擔(dān)任較低階的工作。以往主管在派工上，往往流于為所欲為的主觀方式，因此較會形成工作負(fù)擔(dān)與職務(wù)高低不平衡的問題。有關(guān)工作分派與職務(wù)設(shè)計的問題，后面的章節(jié)會另外深入探討。4.11依核心工作的層次，訂定各職務(wù)的職等那個地點指的是因派工不平衡，造成職員因此留不住。前面提過，因主觀、大概的派工模式，再加上職務(wù)層次高低設(shè)計不佳，形成工作層次的劃分不佳，沒有晉升管道等問題。自然職員因此認(rèn)為工作無前途。因此依部門的核心業(yè)務(wù)層次、流程、技術(shù)層級設(shè)定職位，即可幸免此類的問題。4.12組織層級，依部門業(yè)務(wù)特性訂定4.12.1多種(彈性)組織并行前面所提有的處底下設(shè)課與一些機能，或是有的處底下設(shè)部，部底下在設(shè)課，這種彈性的組織架構(gòu)完全依實際核心工作運作需要訂定，沒有拘泥于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)方法，確實是所謂多重、彈性組織。4.12.2扁平化、機能式組織扁平化是因為要縮短決策時刻，假如再搭配授權(quán)，更能加速決策時效。而機能式單位，更是使專業(yè)技能得以發(fā)揮的一種設(shè)計方式。筆者看到太多例子，例如，在研發(fā)發(fā)單位，因擔(dān)任”課長”而花太多時刻在公司目標(biāo)治理、ISO等等治理活動，反而忽略了自己本身所投注的專業(yè)工作。例如，研發(fā)處，假如設(shè)立二個部、每個部門再設(shè)立二個課，則研發(fā)處就有七個治理職，目標(biāo)治理方面，七個主管都要整理自己的目標(biāo)，ISO文件發(fā)行管制，七個主管都有事，治理職會議時，七個人都要參加等等，差不多上因為設(shè)立治理職之后所產(chǎn)生時刻的無謂白費。假如將研發(fā)處改為四個課，其它為機能單位，那么治理職降為五個，其余的人用心于專業(yè)上的工作，則白費可隨即減少。4.13結(jié)論許多公司只有職等劃分，工作職掌卻沒有定義，除了讓職員無法了解工作范圍之外，對組織架構(gòu)、部門職掌、個人職掌甚至薪資系統(tǒng)，都會被阻礙，然而絕大多數(shù)的公司卻不明白如何架構(gòu)組織及職務(wù)系統(tǒng)。雖經(jīng)營環(huán)境變化專門大，但這并不阻礙組織與職務(wù)的設(shè)定。一個沒有通過分析的組織與職務(wù)，其所發(fā)揮的組織力量是會互相削減的。人力資源的從業(yè)人員所想的是，什么緣故一群同樣的人，在不同的公司什么緣故會有不同的表現(xiàn)，如何透過有系統(tǒng)的組織架構(gòu)與設(shè)定應(yīng)有的主管，絕對是有一定的阻礙。讓職員了解如何發(fā)揮自己的專長，比在治理職位掙扎還有出息，這些新的價值觀，仍有待人資人員不厭其煩地教導(dǎo)與倡導(dǎo)。

第五章職務(wù)設(shè)計與派工5.1前言之前所談的組織編制與核心工作，要緊的重點是在部門的執(zhí)掌的訂定及編制的問題。當(dāng)部門的核心工作(執(zhí)掌)確定之后，接下來的確實是如何讓部門的人員執(zhí)行這些核心的工作，因此需要設(shè)計不同的職務(wù)及頭銜，并將這些工作分派給不同職務(wù)，這部分確實是接下來要談的職務(wù)設(shè)計與派工的作法與過程中應(yīng)具備的觀念。5.2工作層次的劃分在談職務(wù)設(shè)計、派工的觀念與作法之前，先談?wù)劰ぷ鲗哟蔚膯栴}，因為這牽涉到職等設(shè)計的差不多觀念。大伙兒或多或少都有些經(jīng)驗，有些工作是無經(jīng)驗的人，只要學(xué)一下就會，有些確實是非得累積一些實務(wù)的經(jīng)驗，才能夠擔(dān)任。因為不同層次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同職等的設(shè)計。而職員的晉升，更要分清晰是”個人能力的晉升”或是”占職務(wù)缺”，這兩者是有不同的意義。只是，這點在一般企業(yè)里，常常分不清晰。這是因為大部份的公司，并沒有實施「資格制」，以致于，占到缺的人，職等便跟著調(diào)高，因此一般人才會有占缺的觀念，以為占到好缺便可高枕無憂。差不多上，一個組織假如到處充斥著「蜀中無大將，廖化作先鋒」的情形，對公司是不利的。例如，某個公司的職等，從基層人員一職等到總經(jīng)理十職等，共10個職等。經(jīng)營企劃單位，有個五職等的經(jīng)營企劃專員的缺，因為短時刻內(nèi)無法找到適合的人選，但該職務(wù)的工作，依舊要有人擔(dān)任，因此指派一個資格為三職等的助理專員擔(dān)任該項工作，再由主管多花點心思輔導(dǎo)。此情況在設(shè)計人事制度時，應(yīng)該要將兩者區(qū)分出來，該職員的資格仍為三職等，擔(dān)任的經(jīng)營企劃職務(wù)為五職等，絕對不能夠?qū)⒃搯T的資格直接提升為五職等。因為個人的資格(能力水平)與所擔(dān)任的工作(職務(wù))是兩件不同的事。有關(guān)這一部份以后在薪資制度中，還會再提到，我們再回到職等設(shè)計的問題上接著探討。5.3職務(wù)設(shè)計與派工了解上述例子后，談職務(wù)設(shè)計與派工的問題，就能進一步明了什么緣故職務(wù)的設(shè)計與派工是專門重要的工作。例如人力資源單位有以下的要緊核心工作，依照這些工作我們將設(shè)計出擔(dān)任以下工作的所有職務(wù)。人人教人薪勞力力育事資健資資訓(xùn)助事保源源練理務(wù)辦經(jīng)專初專員事理員員員員職等(7)(5)(4)(3)(2)(1)1.人才開發(fā)1-1.組織人事方針策略規(guī)劃○○1-2.新人事制度導(dǎo)入○1-3.組織編制、職務(wù)能力及適性治理1-3-1各部門組織機能設(shè)定審議○1-3-2人員編制修訂設(shè)定審議○1-3-3職務(wù)能力表設(shè)修訂○1-3-4適性要建設(shè)定審查○1-3-5資格認(rèn)證晉升主辦○1-3-6人事異動協(xié)調(diào)審查○1-3-7定期輪調(diào)主辦○1-4.五職等以上人員招募○1-5.人才開發(fā)育成1-5-1教育訓(xùn)練制度維護○1-5-2人力需求及養(yǎng)成打算擬定○1-5-3儲訓(xùn)教育主辦○1-5-4教育訓(xùn)練主辦○1-5-5人才庫數(shù)據(jù)建立與維護○1-6有關(guān)人事呈核案件審核與建議○2.人事、薪資日常治理規(guī)章規(guī)劃及擬定○3.人事治理 3-1人員招募甄選○ 3-2考績辦理○ 3-3人員獎懲○ 3-4生活紀(jì)律治理○ 3-5退撫及離職辦理○ 3-6人事行政命令公布○ 3-7建教生業(yè)務(wù)○ 3-8人事差不多數(shù)據(jù)建文件維護○4.薪資治理 4-1年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成○ 4-2薪津核敘辦理○ 4-3考勤資料○ 4-4薪資計發(fā)○ 4-5年度薪資預(yù)算編制○5.勞健保資料 ○6.勞資關(guān)系 6-1勞資會議交辦○ 6-2工會會務(wù)督導(dǎo)○ 6-3福委會會務(wù)督導(dǎo)○7.部門方針目標(biāo)擬定○8.部屬業(yè)績項目及基準(zhǔn)訂定與查核○9.人才育成○10.日常行政事務(wù)○通過派工與職務(wù)設(shè)計后，產(chǎn)生人力資源經(jīng)理(7)、人力資源專員(5)、教育訓(xùn)練初員(4)、人事助理專員(3)、薪資事務(wù)員(2)及勞健保辦事員(1)等六個職務(wù)。差不多上，以上的結(jié)果，并可不能一次就產(chǎn)生出來，一般情況通過大伙兒腦力激蕩，從職務(wù)應(yīng)設(shè)幾個、工作量負(fù)荷、工作層次情況，討論幾次后，即可有雛形，在這過程中，如能請上下游相關(guān)的單位提供意見，那是最好了，因為人事單位也是要滿足其服務(wù)的部門。最后將各職務(wù)定位及派工確定下來。有關(guān)職務(wù)設(shè)計與工作分派時，要用到的表格，請參考表(??)。討論到這邊，可能有人會提出，是不是應(yīng)該先定義出公司從基層到高層，總共需要訂定成多少職等，如此職務(wù)訂定時，才能做為依據(jù)?5.4職等的設(shè)計職等確實需要事先厘清，因此我們接下來要談有關(guān)職等的設(shè)定后，再回過頭來接著談職務(wù)設(shè)定與派工的細節(jié)。一般公司從最基層到總經(jīng)理，一定會分成不同的職等，盡管有的公司不是用「職等」那個講法，但仍然用職務(wù)或是職位名稱來區(qū)不不同職等。因為差不多上，工作層次一定有高低之分，因此一定要分出不同職等。至于應(yīng)分成幾等，則須視行業(yè)不的不同，而有所差不。例如，日本花王公司職員約7000人(1996年)，其公司最低第七級到最高第一級共分7級(即上述所談的職等)，大學(xué)畢業(yè)從第六級任用，順利的話，第五年，晉升至第五級。職等的劃分，應(yīng)分成幾等，其考慮因素有:1.考慮公司從基層到高層，有多少不同的工作層次?2.每一職等的晉升，公司設(shè)定時刻是多久?3.一個?？苹虼髮W(xué)而無工作經(jīng)驗的新人，晉升到課長、副理或經(jīng)理，要多久?4.職等晉升與薪資的關(guān)系5.4.1考慮公司從基層到高層，有多少不同的工作層次因為職等的劃分假如沒有與工作的層次結(jié)合，那么職等的晉升專門容易流于依年資、績效晉升的地步，譬如一個公司從基層(一職等)至總經(jīng)理共分20個職等，可讓職員職等晉升，甚至常常跳等晉升，而職等晉升的依據(jù)，由主管推舉，有的公司還會進行人評會，更多的是直接由總經(jīng)理決定，那個地點就會讓職員無法了解，職等劃分的意義，就像前面提過的，職等的晉升假如沒有與工作結(jié)合，就會變成看起來以年資與績效為主，而什么是績效好，卻是全憑個人感受，因此最終確實是變成調(diào)高薪資而已。假如表現(xiàn)好就能職等晉升那么表現(xiàn)不行時，是否也應(yīng)該降等呢?這點在有些外商，確實是如此，表現(xiàn)好升等，不行就降等，再差，則請你回家吃自己。然而在臺灣的企業(yè)，是易升難降，因為一方面老總厚道，重人情味，另一方面也顧慮到當(dāng)事人的面子，因此單純以績效做為晉升的依據(jù)，并不是特不適合。因為現(xiàn)在講的是能力與績效兼顧的人事理念，因此，除了績效，假如再加上能力的考慮，就會比較完整。另外因為職位的職等與工作職等的定位未厘清，因此可能出現(xiàn)同樣的工作，然而有三職等的人擔(dān)任，也有四職等的擔(dān)任，甚至也有五職等的人在擔(dān)任，如此的情況下，職等的晉升給職員的認(rèn)知確實是跟與依年資晉升的制度沒兩樣了。而現(xiàn)在職等的設(shè)定，已變成沒有多大的意義了。因此依工作需要分職等，而職員的職等晉升最好能確認(rèn)晉升的資格名稱，例如前面提到的從「二職等生管事務(wù)員」晉升至「三職等生管助理專員」，如此的晉升，才是代表能力的提升且與公司職等的制度充分結(jié)合。一般制造業(yè)，從基層到總經(jīng)理以不超過10個職等為原則，有的公司甚至只設(shè)計五或七個職等，然而不管如何，一定要與公司的工作層次結(jié)合。5.4.2每一職等的晉升希望設(shè)定多久有職等的設(shè)計，就會有晉升的原則問題，每一職等要多久才能晉升一等，這是一個專門現(xiàn)實的問題，因為對一個職員而言，其關(guān)懷的問題不外乎薪資與升等。例如，職等共分10個職等的公司，從最低一職等，到五職等多久能夠升到，要將過哪些途徑?升遷的標(biāo)準(zhǔn)是什么?這些差不多上職員所關(guān)懷的事，假如能事先讓職員了解整個游戲規(guī)則，則公司的干部在這方面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事，甚至阻礙整個工作效率。一般情況，假如分十職等，基層一職等到五職等，最快為五年，然而這要依照每一家公司規(guī)模大小去考慮，公司規(guī)模越小，升遷越快，這是因為要留住人才的考慮。試想，一家職員100人左右的公司與一家900人的公司，在其營業(yè)規(guī)模的差距之下，同樣一位大學(xué)畢業(yè)的新人，假如在兩家公司要相同年數(shù)才能升到五職等，規(guī)模小的公司一定無法留住人才。這一點，有時新人并不了解這一點，因此有些人碰到同學(xué)差不多是當(dāng)經(jīng)理或課長，自己卻是還在當(dāng)助理工程師時，就會以為自己升遷過慢，這實在是因不了解職等的晉升，在不同規(guī)模公司有不同的考慮的原故。經(jīng)此解釋之后，對公司規(guī)模越小，所給的頭銜就越大的現(xiàn)象，就不足為奇了。5.4.3一個?？苹虼髮W(xué)新進人員的任用職等，晉升到課長、副理或經(jīng)理(或同職等)，要多久?職等設(shè)定好了之后，無經(jīng)驗之新進人員，依其學(xué)歷之不同，國中、高中、?？?、大學(xué)、研究所等，其任用職等如何區(qū)不，也是一個重點。理論上，不同的學(xué)歷，有其不同的專長，然而現(xiàn)行的教育日漸普及的情況下，也常常出現(xiàn)?？粕人仞B(yǎng)好的高工生表現(xiàn)差，大學(xué)生比?？票憩F(xiàn)差的情況，這種素養(yǎng)參差不齊的情況，今后會越來越嚴(yán)峻。因此，即便在新人任用之后，假如沒有將新進人員考核作得專門好，最后對公司的用人成本會形成一種負(fù)擔(dān)。一家公司在考慮新人時，能夠從哪些工作是新人能夠擔(dān)任的，則新人的任用職等就能夠推敲出來。例如，會計部門的經(jīng)辦會計只要專科或大學(xué)畢業(yè)皆可，而經(jīng)辦會計是屬二職等工作，因此一個?？飘厴I(yè)生或大學(xué)畢業(yè)生，新進公司的個人職等(資格)以二職等任用，就會比較合理。一位研究所畢業(yè)生，能夠擔(dān)任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員或三職等的經(jīng)營企劃助理專員的工作，那么一個無工作經(jīng)驗的碩士新人，前面提到新進大學(xué)新人以二職等人用，因此考慮大學(xué)與研究的差異性仍存在，因此其任用資格定三職等，如此推論下來，關(guān)于新人任用職等，就已出現(xiàn)較完整的輪廓了。因此通過如此推演之后，無經(jīng)驗的新人，其任用資格為高中一職等，?？拼髮W(xué)二職等，碩士三職等，如此對新進人員作一個規(guī)范后，新進人員就可不能因為擔(dān)任的工作不同而阻礙其個人職等(資格)。新人任用職等決定之后，就可考慮一位新進人員，在公司其晉升的速度(年資限制)。一方面一個新人學(xué)習(xí)速度再如何快，總是需要時刻的磨練，尤其是職等越高所接觸的層面越廣，因此每跨一職等設(shè)定一個差不多年資限制，是有必要的。但另一方面又要考慮一個新人，在公司現(xiàn)行的規(guī)模下，要晉升多快，才能符合新人的需求。例如，一個碩士以三職等任用，那么升到五職等(相當(dāng)于課長)，三年會可不能太久或太快，假如三年差不多，那么就可規(guī)定三等滿一年可挑戰(zhàn)晉升至四職等，四職等滿二年即可挑戰(zhàn)晉升至五職等，如此一來，一個碩士進公司后，他就能夠?qū)ｉT明確地了解其晉升速度。另外，職等晉升與工作輪調(diào)、績效考核也有緊密關(guān)系，這一部份在以后談到時，再將整個關(guān)系講明更清晰。而升等一定要與能力的提升結(jié)合，假如未充分結(jié)合的話，使升等的條件變成討主管歡喜的人較有機會、或是論年資，如此的升等，就會使升遷制度逐漸僵化，最后喪失升等的意義。5.4.4職等晉升與薪資的關(guān)系一般的情況，職等晉升后，薪資就會跟著調(diào)整，否則就喪失事實上質(zhì)意義，而薪資調(diào)高也是留才的一種手段，此點在以后的人才培育與教育訓(xùn)練會再談到。因此，在職等的加給方面，一定要設(shè)計一個標(biāo)準(zhǔn)，只要職等晉升，人事單位就會自動給予調(diào)高加給，如此才能使薪資的調(diào)整有所依據(jù)。職等晉升之后，假如擔(dān)任的工作并沒有改變，這時所要考慮的是公司的人事成本問題。確實是因為一般公司并沒有將個人資格與工作(職務(wù))的職等分開治理，因此，職等晉升的人數(shù)限制就會變得較嚴(yán)格，甚至以是否有缺來考慮。例如前面提的例子，一個資格二職等的人，目前擔(dān)任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員，假如想晉升至三職等的經(jīng)營企劃助理專員，可能會因為三職等的經(jīng)營企劃助理專員沒有而缺額，而想到當(dāng)一大堆人升等之后，卻擔(dān)任原來的工作，薪資因而增加，不論是老總或是部門主管，都會因此限制升等的人數(shù)。假如將晉升所增加的薪資，分成職等加給與職務(wù)加給，盡管晉升后，依舊要加薪，然而就不用調(diào)那么高了。另外，在工作(職務(wù))的職等與個人資格分開之后，往常一個例子，個人盡管從二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員晉升至三職等的經(jīng)營企劃助理專員，然而，其職務(wù)加給并沒有調(diào)高，且其對外職務(wù)頭銜仍是經(jīng)營企劃事務(wù)員。只是，資格晉升人數(shù)，最終仍須限制，才可不能造成公司過多的負(fù)荷，有關(guān)于資格晉升人數(shù)的限制，在資格晉升一章中，再詳細講明。5.5職務(wù)(工作)的職等與個人的職等(資格)有的公司盡管分了不同的職等，但差