新晉管理人員管理技能訓練

第一講

角色定位：決定人生成敗的第一要務（上）

組織的擴張需要補充新晉升管理人員；人才流動或退休會造成管理人員短缺。培訓新晉升的管理人員，提高新晉升的管理人員的管理能力是任何一家企業(yè)的戰(zhàn)略舉措之一。

作為一個優(yōu)秀的管理者，被提拔的最根本原因是因為他業(yè)績很優(yōu)秀、工作能力很強，能把事情做得很好。但是，作為一個管理者，除了把人管好之外還有一件非常重要的工作，那就是要能夠運作一個組織，讓組織按你的要求去做。譬如像毛澤東，他能夠運作整個中國，給中國帶來一個時代的進步。

新晉升的管理人員管理能力的提升，在很大程度上是一個經(jīng)驗積累的過程。但是經(jīng)驗積累過程太漫長，難以滿足企業(yè)生存發(fā)展的要求。大多數(shù)新晉升的管理人員沒有管理學專業(yè)的學歷背景，有管理學專業(yè)背景的新晉升的管理人員，他們僅僅具備管理方面的知識，而欠缺管理經(jīng)驗、管理能力。通過學習本課程，能使新晉管理人員盡快進入管理角色，承擔起管理責任，提升他們的管理經(jīng)驗和管理能力。

一、準確定位角色決定人生成敗

1、案例分析：

(1)案例一:“一個辦公室主任的故事”

某人30多歲的時候就當了公司的辦公室主任，他工作非常優(yōu)秀業(yè)績也是非常好。有一次，他和某系主任（主任近60歲）進行交流的時候，竟然和系主任勾肩搭背。當時系主任的眼里露出了一絲不愉快的神色。結(jié)果這位辦公室主任很長一段時間沒有得到晉升。

從這個案例我們可以看出，他們之間存在年齡的差異、學識水平的差異、在組織內(nèi)部職位的差異，這些差異造成了他們的交往必須有一個科學的定位。某人正是由于不能科學地進行定位，造成了不能晉升的結(jié)果。

在管理的過程中，無論是工作還是與人相處，角色定位非常重要。如果角色定位錯了，就會出現(xiàn)很多問題。

(2)案例二:“雙重父母”

對于男性來說，結(jié)婚之后就已經(jīng)面臨角色定位的問題。結(jié)婚之后就有兩個父親和兩個母親，我們能否同樣對待這四位老人？這個問題需要如此考慮，例如春節(jié)的時候，給父親買一瓶酒，當然也要給岳父買一瓶酒。如果給母親買一對耳環(huán)，那也應該給岳母買一對耳環(huán)。孝敬他們應該是一樣的，但還是應該有區(qū)別。我們可以和母親吵鬧，卻不敢和岳母變臉。因為在這個世界上，當所有人都拋棄我們的時候，母親還是會接納我們。但是如果和岳母變臉，這個問題可能會很難處理。

2、角色定位：決定一個人的行為規(guī)范

角色定位決定了我們與他人相處時的行為準則，決定著我們應該做到什么程度才是恰到好處。角色定位非常重要，它決定了一個人的成敗。

3、角色定位的原則

在管理的過程中，在對自身的角色進行定位時，應該把握以下原則：

(1)系統(tǒng)思考

在組織中，一個管理者是承上啟下的，他有上級、下級還有平級。與平級之間的溝通、和上級之間、下級之間的溝通有很大的不同。在溝通之前，要進行系統(tǒng)的思考，對自己進行正確的角色定位，對不同的人應該有不同的溝通技巧。

（2）雙贏思維

在這個世界上，雙贏是我們行為最根本的原則。任何一個人，如果完全以自我的利益為中心的話，那么他肯定會失敗。所以說，在角色定位的時候，一定要考慮對方的需求，一定在可能的情況之下最大限度地滿足對方的需求，這對我們是非常有益的。

二、正確的管理角色定位

1、管理者是承上啟下的紐帶

所謂作為承上啟下的紐帶，指的是作為一名管理者，要將領導的要求和愿望傳遞給下級，要把下級的想法、建議傳遞給上級。用一種比較形象的說法：在這個過程當中，管理者的角色就像一個羅鍋，前面一塊板，后面一塊板，兩面的壓力壓向你。你不應該是僅代表領導的意圖，也不能是僅代表員工的意愿。領導發(fā)布命令通過你傳遞給下級，你應該是個變壓器，要把大家的積極性調(diào)動起來。員工有建議和想法，甚至有牢騷與不滿，你也應該是一個變壓器，要把大家的火降下來，然后理性地向領導提出一些建議。

｛案例1｝

在生活的過程當中，我們會發(fā)現(xiàn)這樣的事情。母親對我們很關心，妻子懷孕的時候，母親就說：“告訴你的妻子活動活動，這樣對孩子會更好一些?！蹦愀拮诱f：“老媽說了，你是個懶婆娘，得多活動?！逼拮有膽B(tài)也非常好就說：“母親歲數(shù)這么大了，希望她少管一些閑事，我自己會照顧好我自己的?！蹦愕膬鹤踊氐侥隳赣H那兒就說：“奶奶，我媽（妻子）說你太多事了，讓您以后少管點閑事?！?/p>

天下本無事，由于中間人物錯誤地傳遞信息，造成了三口人的家不和。

所以說，角色定位非常重要。管理者一定要把下級的建議、愿望和想法理性地傳遞給上級。但是如果下級對領導有一些不滿的情緒，身為管理者，應該怎樣對待這種不滿呢？

員工不滿的背后有著對于公司的期待，管理者要把這期待反映出來，而不能僅僅做一個傳聲筒，原封不動地將員工如何表達對領導的不滿搬給領導。管理者應該是建設者，應該通過建設性的活動讓上級和下級的關系非常協(xié)調(diào)。

2、管理者是企業(yè)成敗的關鍵

在一個縱向的命令系統(tǒng)中，管理者首先是本崗位勝任的工作者，必須把本崗位的工作做好。第二，管理者應該是上級的學徒；第三點，管理者應該是下級的教練。

圖1-1角色定位縱向命令鏈

（1）下級的教練

管理者之所以被提拔，是因為其工作很優(yōu)秀。作為管理者，必須明白領導對你有什么要求和期望。領導之所以提拔你，是希望你能夠把下級訓練得像你一樣優(yōu)秀、像你一樣敬業(yè)、像你一樣有能力，能夠把事情做好。因此，作為一個好的新晉升的管理人員，第一件要做的事就是要培養(yǎng)你的下級，將你的下級培養(yǎng)得像你一樣優(yōu)秀。你現(xiàn)在不是一個人工作，是帶領大家工作，如果大家像你一樣優(yōu)秀的話，你的這支隊伍就會具有很強的工作能力，業(yè)績會很好，你們的領導也會對你們很滿意。

對下級的培訓主要是兩方面：第一，教會他們敬業(yè)；第二，教會他們做人。

在縱向的命令鏈當更為重要的一點是做上級的學徒。所謂做上級的學徒就是管理人員能夠站在上級的角度思考問題。這就要求新晉管理者第一要有大局觀，第二要有超前的意識。

｛案例2｝

大約在10年前，在一家非常有名的光盤企業(yè)里發(fā)生了一件事情。一個周日的晚上，這個公司某條生產(chǎn)線上的一個零件壞了，是一個刮刀。該企業(yè)的生產(chǎn)部長到供應部取了一個備件裝到了生產(chǎn)線上，以便讓機器能正常運行。因為他們星期一必須要交一批貨，如果流水線不能夠正常運行，星期一就有可能違約，公司就會喪失信譽，而且會有很大的損失。

生產(chǎn)部長在裝這刮刀的時候，品管部的部長到了現(xiàn)場，并且發(fā)現(xiàn)這個刮刀是一個三無產(chǎn)品，于是他就阻止了生產(chǎn)部長安裝刮刀的行為。品管部長認為，一個不合格的刮刀，裝到生產(chǎn)線上后可能會造成產(chǎn)品質(zhì)量問題。生產(chǎn)部長不高興地說：“如果你不允許我裝刮刀，星期一就不能交貨。”品管部長說：“不合格的原材料和配件，就是不能上生產(chǎn)線，我是品管的負責人?！惫块L又說：“請你不要這樣講，我的刮刀是從深圳剛買到的，是國際上最好的刮刀，是法國產(chǎn)品?！逼饭懿空f：“那請你拿出來證據(jù)?！惫块L拿不出來證據(jù)，只有一張購買刮刀的發(fā)貨票，沒有任何品質(zhì)的證明。于是，三個人就僵到那兒了。他們就找到總經(jīng)理，希望總經(jīng)理解決這個問題。而當時總經(jīng)理在北京辦事，回不來。于是，總經(jīng)理讓一位當時正在給他們做培訓的老師來處理這個問題。

這位老師把他們?nèi)苏偌谝黄?，問清楚了情況，對品管部長說：“解鈴還需系鈴人，這件事是從你這兒開始的，我希望你能夠出一些辦法和方法，把這個問題解決了。”

品管部長說：“我是品管部部長，我必須對企業(yè)的品管負責，其他問題跟我沒有關系?！?/p>

老師說：“如果你是總經(jīng)理呢？”

品管部長說：“我不是?！?/p>

老師說：“假設你是總經(jīng)理，你會怎樣考慮這個問題呢？我們之間都非常熟，也是非常好的朋友，你靜下心來想10分鐘?！庇谑瞧饭懿块L提出了兩個辦法，第一個辦法在周日的晚上就實施了，允許刮刀上生產(chǎn)線，拿出200張裸盤進行試驗，試驗的結(jié)果是產(chǎn)品的合格率為95%，而它的歷史平均合格率為94.8%。這樣的話，這個刮刀上生產(chǎn)線就是合理的。

星期一的時候，品管部的部長約了供應部的部長一起到辦公室給深圳生產(chǎn)這個刮刀的廠家打電話，問:“你們的刮刀為什么沒有出廠日期、沒有廠家名稱、沒有標識？”結(jié)果這家企業(yè)向他們道歉，并且在10分鐘后用傳真把所有的資料發(fā)了過來，包括能夠證明刮刀的品質(zhì)的所有證據(jù)。

培訓老師問品管部的部長，說：“你星期一為什么要打電話給生產(chǎn)刮刀的廠家呢？”品管部部長回答說：“一把刮刀上生產(chǎn)線合理了，其余19把刮刀入庫合理嗎？還沒有證據(jù)，我要索取19把刮刀入庫也合理的證據(jù)?！迸嘤柕睦蠋熡謫枺骸澳阕蛱煺f了，你就是品管部的部長，你要阻止一切不合格的產(chǎn)品、不合格的配件上生產(chǎn)線或者出廠。今天，你為什么會有這么多想法？為什么會有這么多的變化呢？”品管部部長回答：“因為你告訴要我站在總經(jīng)理的角度思考問題，我明白了很多事情。過去我只是站在品管部的角度思考問題，就像一個人蹲著一樣，他蹲在地上看到的是自己的一畝三分地。當你讓我站在總經(jīng)理的角度思考問題的時候，我能夠從一個很高的角度思考我的品管工作。品管工作確實是控制品質(zhì)，不允許不合格的產(chǎn)品流向廠外，也不允許不合格的配件上生產(chǎn)線。但是作為一個企業(yè)，總經(jīng)理肯定希望組織正常運作，實現(xiàn)組織的目標。當實現(xiàn)組織目標的過程出現(xiàn)問題的時候，作為一個品管部的部長不應該是管、卡、壓，而是應該提供服務，用我的服務幫助企業(yè)解決問題?！?/p>

角色定位是非常重要的，站在自己角度永遠看不清問題。希望大家站得比自己的位置高一些，多站在上級的角度思考問題。領導代表著全公司的利益，站在上級的角度思考問題，你就是從全公司的利益思考問題，你的工作就不會出現(xiàn)一些問題。

（2）上級的徒弟

①全局思考

｛案例3｝

如果你投入了一個藥品行業(yè)，生產(chǎn)的藥非常好，五年之后銷售非常穩(wěn)定。結(jié)果有一天，你的企業(yè)被一名患者告上了法庭，因為患者吃了你的藥，死了。你作為公司的代表參與這一次法律的活動。經(jīng)過三個月的庭審，事實證明你們的產(chǎn)品沒有問題，是因為患者不慎吃完藥之后，沒有把藥瓶扔掉，他的家里人把另外一種藥放到藥瓶里去了，而患者以為還是這個藥。恰恰這種藥對這名患者造成了傷害，導致他不幸離開了世界。

三個月的訴訟結(jié)果證明我們的藥沒有問題，但是由于一些報道導致了企業(yè)聲譽受到損失。如果要求您現(xiàn)在挽回公司聲譽的損失的話，您應該怎樣做呢？可能大家會有一個看法：繼續(xù)利用輿論，將這次審判的結(jié)果告訴大家，恢復我們的聲譽。還有的人會說：患者誣告我們，作為一個法制的國家，我們可以對他的誣告提起一次訴訟，通過法律的審判程序和輿論恢復我們的聲譽。當然也有人會說：中國是一個講感情的國家，人家已經(jīng)死人了，我們給他一些精神上的安撫和物質(zhì)上的安撫，盡管我們有理，我們讓人家三分，然后讓輿論報道我們，有助于恢復我們的聲譽。

以上的方法都是非常好的，但是還有沒有更好的辦法呢？

有，這個辦法就是把藥的包裝換成一次性的，大家知道有個塑料膜，然后把鋁箔封到后面

將藥放在里面，你吃一粒藥包裝就破壞了，這樣就避免了其他人放錯藥而造成身體傷害的行為，這樣一個問題就解決了。

通過這個案例，我們會發(fā)現(xiàn)：其改善的動機立足在其他的患者不會受損失的基礎之上。我們要求大家從全局思考問題，但是全局并不是指公司的利益，全局應該是所有客戶。如果我們能夠最大限度地滿足客戶的利益，那么公司的利益就能夠得到滿足。

②超前地思考問題

所謂超前地思考問題，就是希望大家今天能想明天的事，今天能把明天的事做好。

｛案例4｝

某企業(yè)的第四任領導是一位留英回來的博士，水平相當高，他進入公司之后不和任何人溝通，而是把自己關在屋里查閱公司的檔案，他是想了解公司的歷史。老王當時是辦公室主任，當天晚上他就和辦公室人員加班，將公司的所有檔案復印成兩份：一份檔案按照公司的歷史編纂，叫編年體的公司歷史；第二套檔案：按照它的事件進行分類：一、會議和決議；二、省政府的報告和批示；三、大的合同；四、財務上的所有的報表。同時，他們還做另外的一種描述性的公司歷史檔案：一個是編年體的、一個是傳記體的、一個按照公司的事件分類、一個按照時間進行分類。

兩本檔案做好后，放在總經(jīng)理的桌上。第二天，這位負責人來上班的時候很高興，因為他能夠盡快地梳理出公司的發(fā)展脈絡，以便為他下一步實施他的管理做出更好的決定。他當時到辦公室就問：“老王，是你做的嗎？”老王說：“是我做的，更重要的是全辦公室人一起加班做的?！苯Y(jié)老王得到了晉升，同時還漲了工資。

你必須這樣去定位：你必須想領導想做的事、你必須做到領導想做到的事、領導想到的你要做到、領導沒想到的你也要做到，這就叫超前。你只要超前思考問題、你只要站在全公司的角度思考問題，你會成為一名非常優(yōu)秀的管理者。

3、成功管理者的角色感

成功管理者的角色感主要指的是，作為一個成功的管理者，你們一定要從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度給自己定位。

靜態(tài)定位是指在管理的過程中，作為一名基層主管、一名新晉升的管理者該如何擺放自己的位置?；鶎拥闹鞴?、新晉升的管理者是公司的根基。如果把公司比作三角形，基層主管應該在這個三角形的底邊，承載著公司的所有的責任和重任。好的主管應該承擔起這樣的責任；不好的主管，所有的問題都找領導請示。領導對管理人員有一個最重要的目標，就是要求管理人員能承擔起公司的職責。見下圖：

圖1-2靜態(tài)定位三角圖

如果像右邊的倒三角形，這樣的管理者不會是成功的管理者，因為他把所有工作的重任都壓在了領導者的身上，這是一種非常不好的做法。

在靜態(tài)的管理中，好的主管應該承擔起工作的職責，讓一個穩(wěn)定的三角形存在。

從動態(tài)的角度思考，一名基層的主管、一名新晉升的管理者應該是工作的推進者。

圖1-3動態(tài)定位三角圖

上面的兩個三角形，一個三角形底邊朝前，領導在后邊推，主管在前面不動；一個三角形領導在前面帶領大家前進，后面由主管推動；右邊的三角形體現(xiàn)出來的主管的行為是最佳的。作為一名動態(tài)的管理者，主管不應該依靠領導推一推才動一動，而應該主動去動。

作為一名主管，應該最熟悉你的工作崗位，熟悉這個崗位的現(xiàn)狀、組織的現(xiàn)狀。盡管你的領導有可能是從你這個崗位提拔上去的，但是可能現(xiàn)在他還不如你熟悉。因此，有關你的部門的管理問題，你應該提出自己的想法，然后聽取領導的建議。這樣，你的工作就是主動的，工作才會做得非常好。

正確的管理定位，是一名新晉升管理者成功的根基。如果缺乏正確的定位，在管理中失敗就是很難避免的一件事情。

第二講

角色定位：決定人生成敗的第一要務（下）

新晉升的管理人員被提拔為管理者，踏入了管理層，從此就會有一個非常良好的發(fā)展平臺。每個人都期待自身成功，但是你憑什么成功呢？你有什么資源能夠幫助你成功？

第一、憑你的能力、你的學歷；第二、憑你的人品；第三、憑你年輕所擁有時間。這些都不是最重要的，幫助你成功的一個重要要素是人脈，是良好的人際關系，這是成功的根本。鑒于這樣的一個理念，我們給大家講一個重要的理論---成功干系人理論，它源于項目干系人理論。

成功干系人理論，主要希望大家能夠?qū)ψ约旱慕巧ψ约航巧囊?guī)范和對自己角色的本質(zhì)有一個清醒的認識。

就如同市場經(jīng)濟，它是利益相關人聯(lián)系在一起的經(jīng)濟，市場經(jīng)濟是滿足利益相關人的需求的經(jīng)濟。市場經(jīng)濟中人們通過幫助他人獲得收入，任何傷害利益相關人的行為都是傷害自己。市場經(jīng)濟是通過利他而使自己的利益最大化，這是我們對市場經(jīng)濟本質(zhì)的一些認識。

一、項目干系人理論

成功干系人理論源自于項目管理當中的一個理念。

1、項目干系人

項目干系人是指參與項目或受項目影響的個人或組織。在管理過程中，干系人包括我們的客戶、項目的執(zhí)行組織、項目的團隊及相關人、贊助者和發(fā)起人、項目經(jīng)理、競爭對手、還有公眾、社團、政府，等等。

2、項目干系人示圖

圖1-5項目干系人示意圖

一個項目的負責人、業(yè)主會與以下相關成員構(gòu)成項目干系人關系。第一、他會通過投資協(xié)議與投資方的股東成為項目干系人之間的關系。他的成敗影響股東,股東也影響他；第二、貸款的銀行，通過貸款協(xié)議與業(yè)主形成項目干系人之間的關系；第三、設計師，通過設計合同與業(yè)主形成項目干系人之間的關系；第四、咨詢顧問，通過咨詢合同與業(yè)主形成了項目干系人之間的關系；第五、承包商，通過承包合同與業(yè)主形成了項目干系人之間的關系；第六、監(jiān)理工程師通過監(jiān)理合同、供貨商通過供貨合同與業(yè)主形成了項目干系人之間的關系。我們會發(fā)現(xiàn)，業(yè)主的成敗影響投資方、貸款銀行、設計師、咨詢顧問、承包商、監(jiān)理工程師和供貨商。同樣，供貨商、監(jiān)理工程師、承包商、設計師、咨詢顧問、貸款銀行和股東也影響業(yè)主的成敗。這樣就形成了一個項目干系人之間的關系。

項目干系人理論要求作為一個管理者必須要考慮相關人的利益和需求，如果我們忽略了這些人的利益和需求，就會給自身的事業(yè)帶來不利影響。

二、戰(zhàn)略干系人理論

1、戰(zhàn)略干系人

戰(zhàn)略干系人是指影響一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的個人或組織。

案例:南方電網(wǎng)集團戰(zhàn)略干系人

我有幸和清華大學合作，為南方電網(wǎng)集團做了他們的企業(yè)文化。企業(yè)文化成功之后他們要求我們推企業(yè)文化，在推企業(yè)文化的過程當中，我們就需要把南方電網(wǎng)集團的企業(yè)文化的一些基本的理念和基本的一些做法讓他們的管理者和員工把握。于是我們在項目干系人理論的基礎之上提出來了一個戰(zhàn)略干系人理論。所謂戰(zhàn)略干系人就是指影響一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織和個人。受企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略影響的個人和組織構(gòu)成了我們的戰(zhàn)略干系人的一個思路。如果一個管理者不能夠了解干系人的真實的需求，往往會造成管理過程的失敗。影響南方電網(wǎng)集團的組織和個人以及受南方電網(wǎng)集團發(fā)展影響的組織和個人，都形成了南方電網(wǎng)集團的戰(zhàn)略干系人。

電力行業(yè)是一個能源行業(yè)，能源行業(yè)是制約中國經(jīng)濟發(fā)展的一個瓶頸。在很長一段時間，中國能源行業(yè)的發(fā)展受到了一些制約，因為它不如中國經(jīng)濟發(fā)展得快，能源的緊張造成了很多企業(yè)所面臨的一些問題，譬如說限電的問題。國家能源欠缺是一件大事，很長時間內(nèi)不能解決，其中廣東的缺電大約占全國缺電的40%。廣東是中國經(jīng)濟的龍頭，是中國改革的先鋒，它牽引著中國的經(jīng)濟發(fā)展，中央一直很著急。當時派去山東電業(yè)局的一個局長袁懋振同志到廣東去，帶著若干億人民幣建了幾個電廠。管理者認為建成電廠并網(wǎng)發(fā)電就能夠解決這個問題。電廠建完之后，我們發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了一個情況：袁懋振同志找廣東電業(yè)局求見當時的時任局長，時任局長25天沒有接見他，并網(wǎng)無法進行。

在管理的過程當中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)區(qū)域的利益和中央利益之間的矛盾，區(qū)域利益和區(qū)域利益之間的一些矛盾可能就會阻止了中國經(jīng)濟的發(fā)展。

中央一看小修小補不能解決問題，在這種情況之下，中央就大刀闊斧進行改革。要求發(fā)電廠家和送變電廠家分家，發(fā)電企業(yè)形成了大唐、國投等一些集團；送變電廠家形成了國網(wǎng)和南方電網(wǎng)兩大集團。南方電網(wǎng)集團由五個省份構(gòu)成，分別是海南、廣東、云南、貴州、廣西。其中廣東擁有南方電網(wǎng)集團的70%的股份。如果按照市場經(jīng)濟的規(guī)則，廣東應該出董事長、總經(jīng)理。最后，所有在這五個區(qū)域從事電力行業(yè)的夠級別的干部都可以競聘。但是在專家的評選之后，袁懋振同志擔任了南網(wǎng)集團的負責人。因為袁懋振的方案是最好的，他能夠解決廣東在短時間的缺電問題。

袁懋振同志上任之后在短短的時間內(nèi)就解決了廣東的缺電問題，后又用很短的時間架設了高壓電網(wǎng)，將中國西部水利資源非常豐富的云南、貴州、廣西的水力發(fā)電站的電輸送到中國經(jīng)濟最發(fā)達的珠三角。一方面解決了廣東缺電問題，另一方面讓中國發(fā)展西部有了資金，西部的能源能變成了資金來發(fā)展西部。三年之后，南方電網(wǎng)在世界500強當中位列252強。

結(jié)果，這是個多贏的結(jié)局：首先，中央對袁懋振滿意，因為廣東經(jīng)濟發(fā)展起來，同時西部擁有大量的資金。其次，五省區(qū)的省委書記滿意。廣東省委書記張德江同志就對袁懋振同志倍加贊賞。因為提拔了袁懋振造成了廣東的經(jīng)濟每年以超越14%的速度發(fā)展。再次，所有的發(fā)電廠家滿意，因為發(fā)出的電能賣。所有的用電廠家、居民也很滿意，因為再也不停電了。所有的員工滿意，工資收入得到提高。

因為袁懋振同志把所有的干系人的利益都處理得非常好、非常到位，他當然就會有一個非常好的發(fā)展前景。大家不要以為，你擁有的股份多，你就應該做董事長、做總經(jīng)理，因為那些資產(chǎn)都是國家的，而不屬于你個人，也不屬于某一個區(qū)域。所以說，聰明的人一定要把干系人的利益服務得非常好。

1、戰(zhàn)略干系人需求分析圖表

通過這個工具性的表格，能夠了解戰(zhàn)略干系人的理論。

圖1-6戰(zhàn)略干系人需求分析表

通過對這個表的填寫，可以清楚戰(zhàn)略干系人的基本愿望和要求、戰(zhàn)略干系人在戰(zhàn)略中的利益相關程度以及他們對我們公司戰(zhàn)略的影響程度，此外還要填寫相關的思考及其建議。

我們就把這圖表發(fā)給了南方電網(wǎng)，經(jīng)過他們的填寫，我們發(fā)現(xiàn)南方電網(wǎng)文化內(nèi)容:

一.核心理念

1.公司宗旨:對中央負責,為五省區(qū)服務

2.核心價值觀:主動承擔社會責任.

3.戰(zhàn)略發(fā)展目標:打造經(jīng)營型、服務型、一體化、現(xiàn)代化的國內(nèi)領先、國際著名的企業(yè)

4.戰(zhàn)略發(fā)展思路:強本、創(chuàng)新、領先

5.工作方針:“六個更加注重”,更加依靠科學技術(shù)進步;更加注重樹立科學發(fā)展觀;更加注重社會效益;更加注重管理出實力;更加注重深化改革;更加注重人的發(fā)展.

6.企業(yè)精神:想盡辦法去完成每一項任務.

7.工作作風:高標準,嚴要求,快節(jié)奏.

二.專業(yè)理念:

1.安全理念:一切事故都可以預防

2.經(jīng)營理念:為客戶創(chuàng)造價值,為社會創(chuàng)造效益.

3.以績效為導向,實現(xiàn)管理到位

4.服務理念:服務永無止境

5.團隊建設理念

(1)上下同欲,政令通暢,人人快樂工作;

(2)講原則,重感情,嚴愛結(jié)合帶隊伍.

6.廉潔理念:清白做人,干凈做事.

7.行為理念:忠誠、敬業(yè)、責任、服從.

三.主題形象語

萬家燈火,南網(wǎng)情深.

每一條都會對應著它的干系人，袁懋振把所有的干系人的位置都擺得非常正確，而且都滿足了他們的需求，因此他成功了。因此，我們認為市場經(jīng)濟是一種利他的經(jīng)濟，任何傷害干系人的行為，最終肯定是傷害自己。

三、成功干系人理論

成功干系人理論中的“干系人”是指影響一個人成功的個人和組織；受一個人成功影響的組織和個人，這些都是我們認為的干系人。

1、分析影響你成功干系人的需求

分析干系人對你的成功的影響，也就是說影響你成功的干系人的需求你是否清晰，無視干系人的需求往往會導致你人生的失敗。

｛案例1｝

假如你是一名企業(yè)管理者，A是你的一個生產(chǎn)部的部長。下午五點鐘下班了，A按正常時間下班回家，走出100米之外回頭一看，有兩個彪形大漢翻過公司的圍墻，估計不會干好事。A考慮自己是生產(chǎn)主管，不是保衛(wèi)主管，下班之后不是當班的時間，于是A回家了，A認為跟他沒有關系，不是他職責范圍之內(nèi)的事。但是，同樣有一個下班的一個女工，一名年輕的女孩發(fā)現(xiàn)了這件事情也沒敢阻止行竊或者破壞的壞人，拿出電話向110報了警。警察來后，把兩個壞人抓住了，她自身也沒受到傷害。

作為一名企業(yè)家，你知道了這件事會有什么想法呢？是對A滿意？還是對那名年輕的女孩滿意？

你肯定會對那女孩滿意，而且今后如果有機會，你肯定會提拔那名女工，而不是A。如果這名女孩能力可以或者超過A，你肯定會用她。也就是說，如果有能力與我相同的人，管理者會更多地使用那些個忠于企業(yè)，或者珍惜這個企業(yè)的員工。A的錯誤在于沒了解干系人的需求。企業(yè)家和員工之間除了有白紙黑字寫上的合同，還有一份心理契約。心理契約要求員工能夠忠于企業(yè)，這是沒寫到合同上去的。但是在一個特定的時刻員工沒有忠于企業(yè)，視企業(yè)的利益為兒戲。

員工今后的發(fā)展肯定會受到一些障礙。因此，在管理的過程當中，一定要了解干系人的需求。

2、成功干系人需求分析工具介紹(圖標)

成功干系人理論指的是什么？影響你個人成功的組織和個人是誰？受你成功影響的組織和個人是誰？你是否了解他們的真實需求？

以下的圖標能夠幫助大家了解你們的干系人、了解他們的需求。見下表：

圖1-7成功干系人需求分析表

做法是：在序號列里寫上一、二、三、四……，按照其重要性給干系人一個排序；在第二列里寫下他們的姓名；第三列寫下干系人與你利益相關的程度，也就是你個人工作的好壞對干系人影響程度，分高、中、低三個檔次；寫下干系人對你的要求；滿足他的要求，你應該有哪些行為對應點；最后要有一些合理化的建議。

任何一個人，只要你把干系人理得非常清晰，那么你一定會成為一名很優(yōu)秀的管理者。

假如你是一名領導，我是你的下屬，我就應該給自己定一個行為標準，我應該以你要求的120%完成工作，我應該帶好我的隊伍，不讓就帶隊伍的問題讓領導分心，領導交辦的工作我隨時報告工作進展。三天交辦的工作，第一天告訴你工作進度，第二天告訴你工作進度，第三天告訴你工作結(jié)果，完成工作給你一個很好的匯報

如果我和你是平級，一旦你有協(xié)作的需求，不需要領導出面，我肯定主動地協(xié)調(diào)你，哪怕耽誤我時間，即使影響我的業(yè)績，我也應該協(xié)調(diào)你。如果你能做到這些，那么你至少應該是一名稱職的負責人。

干系人理論告訴我們：在管理當中，將角色定位具體化，具體化到每一個工作，具體化到影響我們發(fā)展和我們影響他人的所有的干系人的需求上。如果一個人理解他人的需求，那么這個人就可能成功。

寧夏的張賢亮的西部影視城有一條標語：在這個世界上，如果你能滿足他人的需求，你的需求就能夠得到滿足。

市場經(jīng)濟是為人民服務的經(jīng)濟，作為一名管理者，一定要了解自己的上級、自己的下級、自己的平級的需求。當他們的需求得到滿足，當他們成功的時候，你們肯定是成功的。

第三講

職業(yè)精神：成功者的第一素質(zhì)（上）

作為一個人，具有非常優(yōu)秀的職業(yè)精神是其走向成功的最根本的素質(zhì)之一。一個人能夠成功，不僅僅取決于你的能力、你的思想、你的意識，你的職業(yè)精神是更為重要的一個方面。

首先思考幾個問題：第一，來到公司參加工作，是你自己要求來的，還是領導把你請來的？第二，在工作崗位，你希望從管理當中得到什么？

答案是你自己選擇了這份工作，對于這份工作你有兩個非常強烈的欲望。第一個是發(fā)展的欲望；第二個是生存的欲望。也就是說你會希望從工作中得到金錢和晉升。但是怎樣才能得到這些東西？

一、人要為自己負責

1、人是為自己工作的

職場中的人是為誰而工作？為老板？為父母？為兒女？職場中的人是為自己工作的。

毛澤東為誰工作？有人會說：毛澤東是為全國人民工作的。那么毛澤東的信念、理想、價值觀是誰的？首先應該是他自己的，所以說毛澤東也為自己的理想、信念、價值觀和追求的目標而工作。但是這并不是把毛澤東同志評價低了，他是一個偉大的領袖。

人為自己工作，往往有三種境界。第一種境界：用通俗的話講就是“三十畝地一頭牛，老婆孩子熱坑頭”；第二種境界：雷鋒，關注他身邊的很多人；第三種境界：像毛澤東一樣，在一個歷史時代恩澤了4.5億人民，帶領人們走出一條成功的路。

希望大家起碼應該接近雷鋒那個境界，或者介于雷鋒和毛澤東的之間的那種境界。人為自己工作，人就應該為自己負責。

2、今天的行為決定明天的命運

你今天從事這個行業(yè)，是因為過去某個時間的一個決定。例如，你現(xiàn)在是一名本科畢業(yè)生或者是一個碩士畢業(yè)生，很重要的是在某個歷史階段你做了一個決定，于是你就讀到了本科或碩士研究生。如果你在高中的時侯決定每天打游戲、看電視，那么你不會有本科學歷。也就是說，今天的一切是由過去的某個決定給定下來的。因此，今天的行為決定了未來的命運。

{案例1：“努力工作的結(jié)果”}

案例：你和我一樣勤奮工作、學歷一樣、能力一樣、業(yè)績一樣，但是三年之后我晉升了，而你沒有被晉升，接到這個信息時，你一定很難過、很不高興，為自己工作不高興。

{案例2：“勤奮工作，南轅北轍”}

案例：你我一起參加工作，我們倆能力一樣，學歷也一樣，但是工作方式有非常大的不同。

你是兢兢業(yè)業(yè)的老黃牛，勤勤懇懇地工作，支撐著部門的業(yè)績。而我在領導面前一個樣，背著領導一個樣，非常善于和領導協(xié)調(diào)關系，在某個特定的時刻，將領導給蒙蔽了。三年之后，我晉升了而你沒被晉升。

你為什么會為自己的工作而感到痛苦？因為你希望勞動被認可，可是你的勞動沒被認可。

3、學會放棄:改變不了世界，那么就請改變自己

你是為自己工作還是為認可去工作？為自己、也為認可，不被認可很痛苦。可是別人是否認可你，你決定不了。也就是說，你自身的行為、你自己的想法乃至你的身體和你的命運都交給別人去控制，那么你就不能自主你的命運，你被別人所干擾了。當然，認可非常重要，任何人都希望自己的勞動為社會所認可，但關鍵是不被認可時怎么辦？

{案例3：“母親的啟示”}

案例：一個男孩，母親把他養(yǎng)大，孤兒寡母。兒子二十多歲開始談戀愛，母親非常高興。這個女孩問那男孩：“我要許配給你了，你靠得住嗎？”男孩說：“靠得住。”“你心里都有誰？”“心里只有你?！薄罢鏇]有別人嗎？”“沒有。”“真的嗎？一點兒都沒有？”“真沒有。”

女孩接著說：“我要你媽的心。”男孩不說話了，女孩一看男孩的臉色變了，就說那男孩是騙子，剛才說的都不是真話，離開了。男孩非常緊張，回到家里心神不寧，母親發(fā)現(xiàn)了，問他怎么了，他不說。好長時間過去了，他依然是這種狀態(tài)，母親很擔心，天天都要問，追問到第四十天的時候，兒子沒有辦法就說出來了：“女孩要你的心，否則不跟我結(jié)婚。”媽媽一看，這事很簡單，就從餐桌上拿起餐刀，把心挖出來給她兒子：“拿著，見你女朋友去。”兒子一看，心已經(jīng)拿出來，不能再放回去了，懷著愧疚的心捧著母親的心去見女朋友。估計路上走得不穩(wěn)，差一點摔倒了，母親用最后一絲氣說了一句話：“兒啊！摔疼了嗎？”

這位母親覺得為自己的兒子也就是為了自己，所以她無私、無悔、無怨。

在日常的工作中，我們總是有私、有悔、有怨，就如同以上的那兩個案例。我們每個人都做過他人的兒女，承受過母親這樣的愛。也有的人已經(jīng)成為別人的父母，把這種愛給兒女。但是，在工作當中你能拿出對待兒女的那樣的一種精神嗎？能做到的人不多。我們?yōu)槭裁从兴健⒂谢?、有怨？原因是大家希望自身的勞動被認可，任何一個人都有這樣的想法，但是當沒有被認可的時候怎么辦？

（1）應該學會放棄。

學會放棄，因為反正沒有機會了，你再想也沒有用。切記：當改變不了客觀世界的時候，請改變自己來適應這個世界。

當你改變不了客觀世界的時候，就要改變自己。譬如說這是一堵墻，我們走不過去，但是有門有窗子，實在不行，那兒還有一個狗爬的洞，也可以鉆過去。

（2）盤點自己的收獲

僅僅學會放棄還不夠，更為重要的是盤點你的收獲。你是沒有被晉升，但是你真的一無所獲嗎？并不是這樣的，你能力比別人強、經(jīng)驗比別人豐富，還有一系列的良好的人際關系。同時你還得到了一點，那就是磨難，這是一個心靈的財富。孟子說的“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，然后曾益其所不能”。

孟子告訴了我們應該怎樣看待這次磨難，我們可以從孟子的話里得出一個結(jié)論：大人物大成功大磨難；小人物小成功小磨難；中人物中成功中磨難。所以說，任何一個成功的人都要經(jīng)過磨難，這很正常，關鍵在于你怎樣看待磨難。你能夠拿得起、放得下，能夠放下沒有得到的東西，盤點自己收獲的東西，你就能夠自主自己的命運。真正成功的人是能夠把握自己的情緒，即情商較高的人。如果你能把握失敗和其他打擊，那么你離成功就會更近一些。

二、從工作中得到能力而非報酬

一般人關注的是從職場當中獲得物質(zhì)報酬、獲得職務的晉升、獲得獎金、獲得領導的認可、獲得表揚等等。我們需要獲得這些東西，但是往往有的時候我們的欲望實現(xiàn)不了，這樣的情況下我們應該怎樣去做？

這里有一個重要的問題需要大家思考：人究竟是誰的主人？人究竟能夠在哪兒決定命運？人首先應該是自己的主人，能夠做出決定的場合是我們的職位，一定不要超越職位做出任何不利于自己的決定。

人是自己崗位的主人，股東投資成立公司，然后派生出來崗位，因此崗位的所有者是股東，而不是屬于我們，因為你離開職場，你不可能把職位帶走，因此我們只是崗位的經(jīng)營者。那么，我們憑什么經(jīng)營自己的崗位？

憑能力、憑學歷、憑經(jīng)驗、憑你的敬業(yè)心、責任感和使命感，然后你在這兒去經(jīng)營。投資者創(chuàng)建這個崗位，通過投資，希望產(chǎn)出更多的利潤。你經(jīng)營這個崗位希望得到工資、獎勵、晉升、勞動被認可。一般人都是這樣想的，但是成功人士不是這樣。

{案例4：“以地主的責任感做長工”}

中國的企業(yè)家當中不乏精英有很多值得我們尊敬和崇拜的人物。例如王石先生，他非常理性并且充滿智慧。柳傳志先生，聯(lián)想的創(chuàng)始人，在創(chuàng)建聯(lián)想的過程當中，中科院投資了20萬，后來把聯(lián)想做得非常大，銷售額也超過了百億，在好多年前已經(jīng)是中國百強當中的56強，是國家投資不是很多，但是做得非常棒的一個企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期柳先生的年薪也是很低的，據(jù)說是幾萬元。有人就問他：“你為國家創(chuàng)造這么多財富，而你自己拿這么少的錢，你為什么這樣去做呢？”

柳傳志先生就說了一句非常有名的話：“以船東的責任感做船長”。通俗地講就是“以地主的責任感做長工”。你是地主，我給你種地，我給你收獲了很多，你給我很少，我依然能站在你的角度思考問題，而不計較利益得失。

｛案例5｝

有兩個人A和B，A領導給十件工作完成了兩件，月底拿到工資3000元人民幣，B領導給十件工作做完了又找了8件，做了18件，月底也拿3000，如果我們用一般的角度思考問題：A聰明，干得少拿得多；B愚笨，干得多拿得少。如果從投入產(chǎn)出的角度出發(fā)，那么當然A聰明。在這個世界上，將來能成功的人士當中究竟是多干的人成功的多？還是少干的人成功多？是多干的有發(fā)展？還是少干的有發(fā)展呢？答案無疑是多干的人有發(fā)展、會成功。因為他們多工作，漸漸地就把這崗位做得出類拔萃，漸漸地積累很多經(jīng)驗，漸漸地心態(tài)歷練得非常好，自然就能在眾多相同的職位當中的出類拔萃，然后脫穎而出。

這里涉及到一個問題，當你在自己的崗位上工作的時候，你想得到什么？我們還回到柳傳志先生的那句話來談這個問題。假設聯(lián)想不進行內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造，假定柳先生現(xiàn)在的年薪依然幾萬，也假定你們手里有幾千億人民幣的資金，也想在中國發(fā)展IT行業(yè)，假若你們還想聘柳傳志先生，請問你出多少錢年薪聘他？也許有人說兩千萬，那么憑什么給他兩千萬？因為他能創(chuàng)造更多的價值。那么，他創(chuàng)造價值的本領是怎樣來的？這種本領是從拿幾萬年薪是鍛煉出來的。投資一個公司都需要很多資金，幾千萬乃至上億，而創(chuàng)建這個崗位也要花上幾十萬甚至幾百萬。人家創(chuàng)建了一個職位讓你在這兒拿著錢還練本領，所以我們不能斤斤計較。

成功者和失敗者的最大的區(qū)別是，成功者努力在工作中歷練本領，失敗者在那兒計較得失。你的命運由你自己決定，而不是由別人決定的。你只能管你自己，而管不了其他的人或者事，你如果能夠把握住自己，你就能夠把握住未來。你一定要清楚你想要的是什么。

成功人士最大的一個特點是把職位看成是帶薪的培訓，把職位看成是歷練本領的地方，把職位看成一個自己成功的平臺。柳傳志的成功是因為他心甘情愿在這兒拿幾萬年薪，歷練出來每年能夠給國家創(chuàng)造幾百億的本領。有了這種本領，就不用再為以后發(fā)愁。

第四講

職業(yè)精神：成功者的第一素質(zhì)（下）

一、做到敬業(yè)

敬業(yè)是一種非常優(yōu)秀的品質(zhì)。敬業(yè)就是指要忠于你的職業(yè)，把職業(yè)放在自己的心中。忠誠的“忠”字上邊一個中下邊一個心，就是把那件事放在心里。心是生命的依托，放在比生命還重的地方，這就叫忠于這個職業(yè)

{案例1：“料理大師”}

北京有一個非常有名的日餐料理大師，他非常敬業(yè)。他為了將日餐做得非常好，幾十年來鍛煉自己的本領，甚至連切壽司的刀也要到日本買，把日餐做得無與倫比的好，結(jié)果成為京城最有名的日餐料理大師。

行行都能出狀元，你一定要做到極致。作為一個人生存在這個世界，最根本的本領是在你的職位上，在某一點和兩點做得最好，全國沒人能比得了你。那么，在這個世界上就有你的一席之地。因此，一定要把一個工作做到極致。

{案例2：“60萬公里無大修”}

捷達汽車是一個很好的汽車，第一批捷達汽車有60萬公里無大修的一個先例。第一批捷達汽車是由德國技師安裝，安裝完了再拆了，親自指導中國人安裝，那批汽車60萬公里無大修，當時他發(fā)現(xiàn)第一輛汽車60萬公里無大修，一汽給換了一輛，這個消息公布后，有好幾千輛汽車都60萬公里無大修。

德國人的敬業(yè)精神值得我們尊敬。德國人做事都很敬業(yè)，例如他們往墻上掛畫時，要先在墻上畫一條橫線。橫線畫完之后，那高矮正好是在視線的位置上，然后用尺吊一吊，看看這條橫線和天花板和地面是否平行，吊完了之后描出來三個點，然后又拿尺量每個點之間的距離是否相同，下面就開始用風鎬打眼。他們在墻上打點時，先拿一塊白色的膠紙帶粘到墻上，里邊用炭筆畫那個點，膠紙帶粘上，這才開始用風鎬打成眼。這樣做的話，地上就沒有灰塵，最后把那個膠紙帶撕掉，然后掛上畫。

中國作為一個制造業(yè)大國，如果不能把工作做到精致的程度，將來的發(fā)展是會出現(xiàn)問題的。因此，作為一名管理者，敬業(yè)非常重要。把職業(yè)當成自己的生命，然后在職業(yè)領域中歷練自己的本領。管理者可以免去我們的職務，但是管理者剝奪不了我們的能力。所以，成功者一定要自主自己的命運，才能夠在職場中走得更好一些。

二、目光遠大

，以職業(yè)精神包括目光遠大，千萬不要只關注眼下的利益，要博弈一生。博弈一個大的成功，而不是斤斤計較。只計較眼下的利益，是做不成大事的。

1、“法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下；法乎其下，則殆矣?！?/p>

要做到目光遠大，需要做一件事情，那就是要定一個規(guī)則?！胺ê跗渖希煤跗渲?；法乎其中，得乎其下；法乎其下，則殆矣。”這句話的意思是，如果把目標定到最高，他能夠得到中等的結(jié)果；如果把目標定到中等的結(jié)果，他得到的結(jié)果是下等；如果人把目標定成最低，那就是必死無疑。因此,人的一生，應該志當高遠。

{案例3}

小許有一個上海的朋友，恢復高考沒有考好，結(jié)果進了八一農(nóng)大。由于他志向很高，從八一農(nóng)大畢業(yè)后，就考了復旦大學。復旦大學說他有肝炎，那是那個時代拒絕優(yōu)秀學生的一個借口，這位朋友找人申訴，沒有成功。其實他這位朋友沒有肝炎。第二年，他考進了華師大。1984年，給小許來信說，在明尼蘇達讀博士。1987年又來一封信，說在堪薩斯州做博士后?，F(xiàn)在是國際知名的植物遺傳學方面的專家。

2、生命在于聚焦

我們都知道凸透鏡在陽光之下能聚焦，可以把紙燒著。生命必須聚焦，像凸透鏡一樣聚焦，那樣我們才會產(chǎn)生巨大的能量，才有可能在職場中取得成功。如果你能做到這樣的話，就等于把命運握在了自己的手中。

三、了解企業(yè)的五大追求

企業(yè)的五大追求分別是：第一，利潤的最大化；第二，追求實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標；第三，追求向社會提供一流的產(chǎn)品和一流的服務；第四，追求企業(yè)發(fā)展的高效率和高效益；第五，追求企業(yè)積極向上的文化去影響社會。

我們了解企業(yè)的追求的目的是：使自己的追求和企業(yè)追求一致。企業(yè)追求利潤的最大化，我們?yōu)槠髽I(yè)的利潤的獲得做出了創(chuàng)造；企業(yè)追求戰(zhàn)略目標的實施，我們?yōu)閼?zhàn)略目標的實施做了大量的工作，那么你自身的發(fā)展就會和企業(yè)發(fā)展一致。任何背離企業(yè)追求的行為都會有問題。例如，企業(yè)現(xiàn)在在跳探戈，而你卻在跳慢四，那樣是舞不起來的。你應該與企業(yè)共舞，而不是隨心所欲。

在我們了解了企業(yè)的追求后，還應該了解企業(yè)的發(fā)展。中國企業(yè)的發(fā)展一般要經(jīng)歷四個階段：第一個階段是創(chuàng)業(yè)階段。一個優(yōu)秀的領導發(fā)現(xiàn)一個市場機會；一個優(yōu)秀的工程技術(shù)人員發(fā)明了一種產(chǎn)品投入到市場，帶來了企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展，然后經(jīng)過振蕩進入到第二個階段，稱為集體化階段；再后來進入到第三個階段，稱為規(guī)范化階段；第四個階段，叫精細化階段。如下圖所示：

圖4-1

1.創(chuàng)業(yè)階段

2.集體化階段

3.規(guī)范化階段

4.精細化階段

企業(yè)四大發(fā)展階段對人才成功的啟發(fā)：

1.創(chuàng)業(yè)階段:管理不規(guī)范，需要管理者。

2.集體化階段:需要有能力的領導，有某些程序，組織漸進完善。

3.規(guī)范化階段:規(guī)范化程序和控制系統(tǒng)建立。

4.精細化階段:克服官僚機制，創(chuàng)新，多重事業(yè)部，小公司思維。

這里我們主要針對第二個階段和第三個階段來分析，也就是創(chuàng)業(yè)化階段和規(guī)范化階段。這兩個階段的最大特征是它需要優(yōu)秀的管理人員來完成企業(yè)的擴張，它要求有一系列的規(guī)章制度在企業(yè)擴張當中企業(yè)能夠復制。

假如你所在的企業(yè)準備在美國建立一個分公司，那么你做好當分公司經(jīng)理的準備了嗎？如果你沒做好，這個機會不是你的。所以說，你一定要把握企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，要知道企業(yè)將來往哪兒發(fā)展，要知道企業(yè)需要什么樣的人才。一旦企業(yè)的這種要求實施的時候，你就能夠應對它，獲得你應該獲得的職位。要了解企業(yè)的需求，要伴隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展自己。

如果大家會游泳，經(jīng)常到游泳館去游泳，你會有一定的速度。如果讓你在長江、黃河或者黑龍江里游，你會發(fā)現(xiàn)情況不一樣。因為江有速度，往下游流動。你如果在江里游泳，你順流游速度非?？?，你逆流游泳最好的結(jié)果是在原地不動。

在一個公司也是這樣的，聰明的人不會逆著公司的力而動，而是要順著公司的流向而動，那樣才能實現(xiàn)自己的夢想。

{案例4：“與阿拉伯良種馬賽跑”}

在一次企業(yè)培訓上，培訓老師問該企業(yè)的一名員工這樣一個問題：如果讓你和阿拉伯良種馬賽跑，怎樣才能取得冠軍？工人說：“我拿匕首把阿拉伯良種馬殺死，我就是冠軍?！备笨偨?jīng)理說：“我騎到馬背上，然后我讓馬沖線，那樣我也能得冠軍?！迸嘤枎熀湍俏还と苏f：你這輩子每月就是工資700元了，你沒有希望了。你總想把企業(yè)家給殺死，然后你得冠軍，這樣的思路是有問題?！?/p>

市場經(jīng)濟是通過利他才能獲得成功。那個人當副總的根本原因在于他明白他要幫企業(yè)做大，然后自己才能做大。作為一名管理者，這樣的思路非常重要。你必須得有一個非常好的觀念。這實質(zhì)上是，成就企業(yè)就是成就自己。

我們自身沒有礦山、沒有資金，所以我們必須到企業(yè)里去工作。我們要獲得發(fā)展，就必須把企業(yè)做大，企業(yè)做大了之后就會有更多的職位，那么我們就會有更多的機會。在幫助企業(yè)做大了的同時，企業(yè)家會意識到你的能力、意志、品質(zhì)，你的敬業(yè)精神是不錯的，你的人品是可信的，你就會有機會一步一步向上發(fā)展。積累你應該擁有的財富和經(jīng)驗，你可以繼續(xù)在企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人。當你積累了一定財富的時候，你當然也可以自己去做了。如果你像打工的那位朋友一樣非要把阿拉伯良種馬殺死來取得冠軍，那么你這一生可能就會陷入到貧窮的深淵當中。誰也拯救不了你，只有你自己能拯救自己。

四、新晉升人員如何博弈

博弈是一門非常有趣的學科，博弈論的創(chuàng)始人就因此獲得了諾貝爾經(jīng)濟學獎。有兩本書，非常值得看：《博弈論》和《博弈游戲》。在這里，我們把博弈用一些游戲來代替。人類有三個游戲是非常有趣的，并且能夠揭示博弈的一般規(guī)律。

(一)圍棋博弈與成功

下圍棋的時候誰占的地放多誰就贏。但是如何才能多占地方？

起初，博弈指的是下棋，后來演繹為下棋勝算的道。在博弈圍棋的時候有兩個規(guī)則：

第一條規(guī)則是大局觀，不能隨便布子。圍棋有個說法，叫‘金角銀邊草肚皮’，你的布局必須有規(guī)則，必須站在整盤棋的角度布局，那樣你才能成功。第二條規(guī)則是棄子。如果兩個博弈圍棋的人員水平相當，那么不可能會有這盤圍棋全部都是白子或全部都是黑子的結(jié)局，這時就要棄子。也許你會問：棄子兒怎么還能贏呢？棄子能贏，因為這個子粒是必須要死的子粒，丟掉它再開辟新的領域去做。我們往往會發(fā)現(xiàn)有的人貪一粒子的得失而投注十粒，十粒還不贏就投注百粒，最終導致滿盤告負。

人在兩種狀況要失?。旱谝?，著急；第二，財迷、貪心。只要是處在這兩種狀況之下必敗無疑。無論是我們自身的經(jīng)驗多么豐富，只要你處在其中一種狀況，那么你必輸無疑。

因此，下圍棋有個規(guī)則：第一，有大局觀；第二，肯于為整體而犧牲局部的利益。圍棋演繹到職場應該是大局觀；犧牲局部利益，考慮公司的利益。能夠為公司犧牲自己的利益，能夠為長遠犧牲眼下的利益。那么，你肯定會有很大發(fā)展。

(二)橋牌博弈與成功

兩個人一起打橋牌，通過叫牌取得成功。牌力強的能夠贏；牌力和對方一樣也能贏；牌力不如對方也能贏。

橋牌最大的博弈特征是合作和雙贏。用在職場當中就是，幫助我的領導成功、幫助我的平級成功、幫助我的下級成功，通過合作帶來自己的成功。

例如：我們四個人是他的下級，那我就與四位團結(jié)起來把我們的部門搞得非常好，然后讓咱們的部長晉升，部長升上去之后，我們四個人有四分之一晉升他職位的可能性。如果在這里有一個壞主意很多的人，鼓動咱們四位和部長作對，他升不上去。高層領導一看，這幾位當上主管都與部長作對，如果要把你們提成部長，那一定會和總經(jīng)理作對。這就導致了我們自身就不會發(fā)展。

在職場中，有規(guī)則叫做“水漲船高”。也就是說，你要讓你的領導往上升。那樣，你這個船也就跟著往上升。

(三)麻將博弈與人生失敗

麻將是國人最喜歡的游戲，麻將又是我們的國粹。麻將的規(guī)則是頂住上級、看住下級、和平級過不去；打敗上級、打敗平級、打敗下級，自己就能成功。但是，如果在管理當中，你把你的上級給頂住了，把下級看死了，同時和平級作對，那么你肯定不能成功。千萬不要在職場中利用麻將博弈，那是最卑劣的做法。

人生如果想博弈成功，就要有橋牌的觀念--合作、雙贏。也應該有圍棋的觀念：犧牲局部的利益，要有大局觀。千萬不要博弈麻將，那樣離成功就會很近了。

第五講

目標管理：管理者的首要技能（上）

目標管理是管理者的首要技能，作為一名管理者，首要的職責就是把你的工作做好。大家都知道要把工作做好，首先必然要有一個目標。因此我們認為，管理者的首要技能是目標管理。

一、如何認定目標

目標的認定要遵循一定的規(guī)則，下面主要介紹目標實施的結(jié)點圖。

1、戰(zhàn)略目標實施結(jié)點圖

圖5-1戰(zhàn)略目標實施結(jié)點圖

這個結(jié)點圖告訴我們：優(yōu)秀員工是一個企業(yè)生存的根本，優(yōu)秀的員工必須在一個最完好的流程中工作才能生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品。之后這些產(chǎn)品為客戶所購買，企業(yè)的戰(zhàn)略才能實現(xiàn)。

作為一個企業(yè)，首要的目標是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略包括兩項基本的內(nèi)容：第一，它是一個目標；第二，它是實現(xiàn)這個目標的一系列的計劃和手段。目標是首要的和最重要的，手段是為目標服務的。

組織目標的實現(xiàn)要依賴客戶。例如，ISO9000的第一個管理原則是以客戶為中心。市場經(jīng)濟的本質(zhì)是以客戶為中心，只有客戶購買你的產(chǎn)品和服務，你的戰(zhàn)略才能實現(xiàn)。沒有客戶，你的產(chǎn)品或者服務就無法銷售。所以說，擁有一定量的客戶是企業(yè)實現(xiàn)目標的關鍵。但是，要使客戶購買我們的產(chǎn)品或者服務，就必須保證有最優(yōu)秀的管理流程，能夠產(chǎn)生出客戶滿意的產(chǎn)品和服務。

最優(yōu)秀的流程的形成依賴于有一流的員工。一流的員工運作一流的管理流程，產(chǎn)生客戶滿意的產(chǎn)品和服務，最終才能造就戰(zhàn)略的實現(xiàn)。這就是結(jié)點圖的含義。

界定目標必須遵循一定的規(guī)則：不是把事做對，而是去做對的事。對的事是指向戰(zhàn)略的事，錯的事就不是指向戰(zhàn)略的事。如果把錯的事做到極致，會帶來很多不必要的麻煩。

｛案例1｝

某高級培訓中心有位知名的專家——魏老師，他曾在英國留學五年，專攻培訓，是國內(nèi)知名的培訓專家。有一次他坐飛機從北京出發(fā)到深圳，飛機開始在跑道上滑行的時候，一個年輕人在打電話，在主跑道上加速飛行時，那個年輕人還在打電話?？战阏f了他三次，他還是依舊在打電話。最后惹怒了坐在這個年輕人旁邊的中年婦女，中年婦女就指責他：請把電話關上，結(jié)果那人還不關。結(jié)果這位中年婦女一把奪過他的電話，把電話給關上了。

之后，年輕人和中年女人吵起來了。年輕人問：“你為什么要管我？”中年婦女說：“飛機在起飛的時候，如果你干擾了航臺的通訊，飛機是要墜毀的。為了航空器的安全，為了我自身的生命，我當然要管你了。”兩個人吵了很久。魏老師發(fā)現(xiàn)，這個中年婦女很生氣，于是就拍拍她的肩讓她坐到后面來，動機就是讓她擺脫窘境，讓她不要再生氣，因為她是為了大家的安全。通過聊天，魏老師得知這位中年婦女是民航總局安全司的干部，所以懂得這些安全常識。

這時候，魏老師把空姐叫過來了，說：“讓你認識一個人，認識她嗎？她是你們安全司的領導。”空姐給領導鞠個躬，說：“領導！不知道您在飛機上，如果知道您在飛機上，您如果能做證的話，我就敢嚴格管理了。”

空姐之所以不敢嚴格管理，是因為民航總局人事司出臺一個政策：空姐在空中飛行服務的過程當中，如果被投訴一次就得下崗。同時，民航總局還有一個政策那就是安全第一。這兩項政策是沖突的。人事司的政策是為了提高服務水平，但是在飛機上，首要的應該是保證安全。

做事一定要指向戰(zhàn)略，上面的案例中，人事司的政策就不指向戰(zhàn)略，導致了空姐的行為失去規(guī)范。因此，大家做任何事一定要聚焦于公司的戰(zhàn)略，否則會把事情做錯。

2、目標管理是新晉升管理人員最基本的工具

管理的目的是為了實現(xiàn)組織的目標，管理的過程和所有的工作都要由人來完成。因此，用目標來引導人的行為是管理的本質(zhì)。身為管理者，要做好兩件事：第一件事就是做事；另一件事是用人去做事。

所謂的把事做好，就是指實現(xiàn)目標，所以用人做事來實現(xiàn)目標就是管理的最基本的職責。因此，目標管理是新晉升管理人員第一位的、也是最重要的職能。

二、基本管理模塊的分析

1、管理的原則

管理有很多基本的模塊，我們在對基本管理模塊進行分析時要遵循的原則是：管理者要做正確的事情。所謂做正確的事情就是做聚焦戰(zhàn)略的事情，是要做對的事，而不是把事情做對。

2、管理模塊分析

對于管理者，有兩項非常重要的職責：(1)用人，(2)做事。其中，用人是根本，因為事是人做的。在這個世界上沒有不對的事，只有不對的人。當問題出現(xiàn)時，肯定是人出問題，而不是事出了問題。

3、了解目標管理，踏上管理的第一級臺階：從企業(yè)存在的價值了解目標管理的重要性

了解目標管理是任何一個管理者踏向管理的第一個臺階的最根本的途徑。所以，大家要能夠從企業(yè)存在的價值了解目標管理的重要性。企業(yè)存在的價值是為社會提供一流的產(chǎn)品和一流的服務，否則這個企業(yè)就無法存續(xù)。企業(yè)的存在是因為有客戶需要你的產(chǎn)品和服務，如果一旦客戶不再需要，企業(yè)的存在就不再有價值。

三、目標體系設置的原則

（一）目標管理體系建設思路

1、有目標管理，員工才有自我控制。

2、用目標控制人的行為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每一個人的工作。

3、企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標，才能指導人的行為。

4、如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此，管理者應該通過目標對下級進行管理。

如果這個企業(yè)銷售有問題，但是銷售的目標是最明確的；獎酬的方式也是最明確的，大家是極端關注它。如果銷售市場非常好，生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么我們又會把目標集中精力放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，生產(chǎn)的目標就會被關注。

有些軟性的工作沒有目標，譬如說培訓，有的企業(yè)有目標，很多企業(yè)沒有目標。有些國有企業(yè)的工會工作和黨委工作目標偏軟，因為人們更多地關注那些硬目標，有獎酬措施跟著的目標。所以說，只要在管理的過程中有的領域沒有涉及目標，那么這個領域的工作肯定是被忽視的。

5、高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成為各個部門以及個人的目標，管理者依據(jù)目標對下級進行考核和獎懲。個人工作不完成，拖著部門工作完成；所有的部門工作不完成，拖著一個公司的正常運作。

（二）目標管理體系建設原則

目標管理體系建設的過程依照的原則有以下六條：

1、每一項工作必須為達到總目標而展開。

2、衡量每一名員工是否稱職，要看他對總目標貢獻如何。

3、稱職的員工明確地知道他需要達到的目標是什么，知道自己的行為方向，否則就會指錯方向，浪費資源，使組織遭受損失。

4、績效目標的設定始于組織最高層提出的組織使命聲明和戰(zhàn)略目標，然后通過部門層次往下傳遞至每一名員工。

5、個人績效目標完成，標志著有助于組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效已經(jīng)產(chǎn)出。

6、個人目標在一個非常健全的組織中，是由上級和員工協(xié)商來制定的，包含績效標準及如何測量。

四、管理目標設定的方法

1、借助經(jīng)驗確定部門管理目標的方法

這是所有企業(yè)的做法。它由人事部的負責人、總經(jīng)理以及部門的負責人，根據(jù)經(jīng)驗界定組織的目標、部門的目標，常規(guī)的做法如下：

(1)定義部門責任

(2)定義部門主要任務

(3)定義優(yōu)先考慮的問題

(4)定義完成工作的標準和時限

(5)定義匯報復命或獲取信息方面的要求。也就是要定義完成工作的過程中必要的溝通暨復命和匯報以及應該采取的一些措施。

這種方法來源于對過去經(jīng)驗的總結(jié)，因此可能缺乏科學性，不太完備。

2、分解確定部門管理目標的方法

這種分解的方法相對比較科學，目前在國內(nèi)有10%左右的企業(yè)在使用這種方法。

｛案例2｝

汽車制造公司的目標確定的圖示

圖5-2汽車制造公司目標確定圖

汽車制造公司的目標就是生產(chǎn)汽車，這是一個非常龐大的目標，要實現(xiàn)這個大的目標就必須把這個目標進行分解。分解后，共有五個目標：設計、生產(chǎn)、銷售、供應和保障。如果這幾個目標實現(xiàn)了，汽車就造出來了。

如果你是生產(chǎn)部門的負責人，你的目標是生產(chǎn)汽車，如果不分解目標，你肯定完不成汽車的制造和生產(chǎn)。汽車的生產(chǎn)包括動力、底盤、車身、傳動、總裝和電氣。必須具有了以上六個部分，汽車才能造出來。

以車身為例，目標的實現(xiàn)僅僅分解到車身這兒是不行的，因為任何一個車身的生產(chǎn)都包括剪裁、沖壓、焊接、噴漆和總裝五個具體的步驟，只有分別實現(xiàn)了這五個小的目標，車身才能生產(chǎn)出來。

以焊接為例，焊接目標的實現(xiàn)也不是一步就能實現(xiàn)的，焊接包括地板焊接生產(chǎn)線、側(cè)圍焊接生產(chǎn)線、頂蓋焊接生產(chǎn)線、發(fā)動機室焊接生產(chǎn)線和后備箱焊接生產(chǎn)線，也只有實現(xiàn)了以上五個小的目標才能完成焊接的工序。

以發(fā)動機室為例，需要有焊接工人，操作工A、操作工B和操作工C，ABC完成了各自的目標后，發(fā)動機室的目標才能實現(xiàn)。地板、發(fā)動機室、側(cè)圍、頂蓋和后備箱生產(chǎn)線完成自身的目標就意味著焊接完成；剪裁、沖壓、焊接、噴漆和總裝完成，車身的目標就實現(xiàn)了；動力、底盤、車身和總裝目標完成，生產(chǎn)也就完成了；設計、生產(chǎn)、銷售、供應的實現(xiàn)保證了一個汽車廠的目標實現(xiàn)。

將目標層層分解，形成目標的層層支撐關系，有利于總目標的實現(xiàn)。高層將目標分解到基層，基層員工完成目標，支撐著部門完成目標，部門完成目標支撐著一個組織的正常運作。

3、按照運作流程確定部門管理目標的方法

以下是一個禽類加工廠的管理流程圖：

圖5-3某禽類加工廠的管理流程圖

種雞、子雞、肉雞、屠宰、冷藏、運輸和出口完成了一個禽類加工產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程。它將種雞、子雞和肉雞這三個環(huán)節(jié)聯(lián)合在一起，稱為叫基地部。同時，基地部還應該包括飼料工廠、獸藥工廠和玉米生產(chǎn)基地。為了提供合格的肉雞，還要進入生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門要做的工作是屠宰、冷藏和運輸。它的目標是提供合格的、分切好的禽類加工產(chǎn)品。最后由銷售部完成出口銷售工作。

這種按照流程來劃分的方式，實質(zhì)上是按照企業(yè)價值產(chǎn)生的運作模式來劃分目標。這種方法減少了不必要的溝通和協(xié)調(diào)，提高了組織的效率。

企業(yè)確定目標的方法大概就以上三種，其中第二種和第三種方法實用價值很高。

五、工作產(chǎn)出法的應用

目標管理體系建設的另一個重要任務是確定員工管理目標。實際經(jīng)驗證明，確定員工管理目標的有效方法是工作產(chǎn)出法。

1、工作產(chǎn)出法內(nèi)涵

我們通常將某個個體或團隊的工作產(chǎn)出提供的對象當作是客戶，這樣的客戶通常包括內(nèi)部客戶和外部客戶。工作產(chǎn)出法是通過客戶關系圖的方式表現(xiàn)個體或團隊對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。概括來講，工作產(chǎn)出法包括：(1)為那些客戶服務(2)提供的工作產(chǎn)出是什么。用這種方式來界定下級的工作目標。

2、案例分析之一：“銷售秘書工作產(chǎn)出示圖”，見下一頁圖表:

圖5-4銷售秘書工作產(chǎn)出示圖

通過以上圖表可以看出：銷售秘書有三個服務對象，分別是他的經(jīng)理、業(yè)務人員和財務部門。他為每個服務對象提供的服務內(nèi)容不同。他要為部門經(jīng)理起草日常信件、錄入打印文件、收發(fā)傳真和信件、接待來訪客人等，并且還要制定工作標準；銷售秘書要為業(yè)務員安排差旅、會議后勤以及其他日常工作；為財務部門提供相關的數(shù)據(jù)和票據(jù)。這樣就形成了以銷售秘書為中心的圓，他所服務的三個對象圍繞著他。根據(jù)每個服務對象來界定服務內(nèi)容，這是界定部門員工的工作職責和工作內(nèi)容的一個最好工具。

3、案例分析之二：“禮品小組工作產(chǎn)出示圖”，見以下圖表:

圖5-5禮品小組工作產(chǎn)出示圖

作為一個禮品小組，他一共有五個服務對象，分別是銷售部的經(jīng)理、專賣店、生產(chǎn)禮品的廠家、終端客戶和財務部門。

針對五個不同的服務對象，應該提供的服務內(nèi)容分別如下：第一，要為銷售部的經(jīng)理提供銷售額、利潤還有促銷方案等方面的計劃和指標；第二，要為生產(chǎn)禮品的廠家提供禮品設計方案和禮品需求的數(shù)量；第三，要為專賣店供貨、提供價格信息。同時，還要幫助專賣店做促銷活動；第四，在促銷活動過程當中，要為終端客戶提供具體的禮品和賀卡等；第五，為財務部門提供銷售的數(shù)據(jù)和票據(jù)。這樣，服務對象很清晰，每個對象的服務內(nèi)容也很清晰。

我們在用這種方法的時候，一定要把握兩點：第一點，要清楚每個員工為誰提供服務；第二點，具體到每個服務對象，都為他們提供哪些服務內(nèi)容。把握住了這兩點，你就能夠把管理目標分解到每個員工身上。

4、工作產(chǎn)出示圖的制作方法

(1)先列出必須為其提供服務的人員。就是說，必須列清楚你都要為誰服務，人員要全，不能有疏漏。

(2)將服務對象按重要性排列。之所以要這樣做，是便于我們在工作中能抓住重心和重點。

(3)針對每一個服務對象列出具體的工作內(nèi)容。

用工作產(chǎn)出的方法，要將個體和團隊的績效和組織的內(nèi)外關系聯(lián)系起來，這樣有助于增加員工的客戶意識，要為客戶提供最合格產(chǎn)品。做到了這些，我們的組織才能夠正常運作。因此，增強客戶意識是非常重要的一個方式。此外，它能夠使我們更加清晰地看到每個個人和組織對一個公司的貢獻；第三，通過這種直觀的方式可以使我們能夠全面地了解到個人和團隊的工作產(chǎn)出，因此不會產(chǎn)生大的工作疏漏。

第六講

目標管理：管理者的首要技能（下）

一、沉淀管理經(jīng)驗

假如你有一個得力的員工，因為工作的需要調(diào)到其他部門，現(xiàn)在來一個新人填補他的位置，你也許會覺得工作起來不再得心應手，因為那位骨干把經(jīng)驗帶走了。請問：經(jīng)驗是什么？經(jīng)驗不僅僅是一種實踐技能，經(jīng)驗還是一種流程。

下面以制作木門為例，來理解經(jīng)驗的內(nèi)涵。

圖6-1

木工做門流程圖

木工做木門，首先應該會看圖，然后劃線，接下來用鋸下料、刨平木料、裁口、鑿眼、備木楔子，最后進行組裝。

通過這個案例，我們可以得出，做門完全是個流程，必須遵循這樣的流程才能制作出一扇門，而不能違背這樣的流程。這就是一個經(jīng)驗，如果你具備了基本的鋸、刨、鑿眼的技能，然后按照這流程圖，就可以做出一扇門。我們習慣把它稱為工作經(jīng)驗的沉淀。

1、做好工作流程圖

工作流程圖就是按照完成工作的時間先后順序把它排列出來的一個圖示。工作流程圖就是完成一件工作的先后順序。具體步驟如下：(1)將做的寫出來；(2)按照寫出來的去做

｛案例1｝

作為文員，經(jīng)常要起草文件，起草文件也要遵循一定的流程。首先內(nèi)容要符合領導的要求，其次，格式要滿足行文的標準。稿件起草完成，要報上級批示，最終才能發(fā)文。

任何一項工作都不只是由一個環(huán)節(jié)完成，而是要經(jīng)過一個流程才能完成。如果你能把流程圖描述下來，就需要把經(jīng)驗沉淀下來，這對組織來說是一份財富，對個人來說也是一份財富。

2、學會制定員工的作業(yè)指導書

把經(jīng)驗沉淀下來，梳理成流程圖，根據(jù)工作產(chǎn)出示圖做作業(yè)指導書。作業(yè)指導書能為目標管理提供依據(jù)。制定工作指導書的具體步驟如下：

（1）列出所有服務對象的名稱，以你自己為圓心，沿著這個圓心列出你所有的服務對象的名稱。

（2）按重要程度給服務對象進行排序

（3）針對每一個服務對象列出要為他提供的工作內(nèi)容是什么?針對一個服務對象，你可能只需要提供一項服務，也可能提供多項服務。

（4）注明每一件工作的工作標準。在日常的管理中，這個標準主要是指時間限度的標準和工作質(zhì)量的標準。

（5）描繪出這件工作的工作流程圖

按照以上五個步驟，一個完整的作業(yè)指導書就完成了。

下面以營銷戰(zhàn)略的制定為例，來具體理解如何制定作業(yè)指導書，如下圖所示：

圖6-2

營銷戰(zhàn)略的制定

序號

工作內(nèi)容

工作結(jié)果標準

流程接口標準

1

編制營銷戰(zhàn)略

（1）每年12月31日完成

（2）可操作，可執(zhí)行。

（1）總經(jīng)理春節(jié)前三天批準

（2）新一年正月初八推行

圖6-3

工作標準

制定營銷戰(zhàn)略之前要先了解企業(yè)的外部環(huán)境，包括市場的變化情況、競爭對手的情況和新技術(shù)的發(fā)展；同時還要了解企業(yè)現(xiàn)狀，這主要包括自身的經(jīng)濟實力、擁有設備的數(shù)量和質(zhì)量，員工的技能和水平以及企業(yè)的研發(fā)能力。根據(jù)以上情況就可以制定營銷戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、銷售渠道戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略。這樣一個流程圖就完成了。

二、用績效管理拉動管理目標完成

績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，也就是說，用績效管理可以拉動管理目標的完成?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程中，涉及企業(yè)的各個方面。

（一）

績效考核與績效管理

績效考核與績效管理是兩個不同的概念，必須嚴格區(qū)分?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械姆答伃h(huán)節(jié)?？冃Э己耸菍M織或者員工的以戰(zhàn)略為導向確定的績效目標的完成情況進行考評，績效考核所提供的信息可以促進管理者發(fā)現(xiàn)問題和缺陷，從而為實現(xiàn)績效改進指明方向。但是，績效考核得出的經(jīng)驗信息能否在下一次控制過程中實施具有很大的不確定性，是管理人員很難控制的。

績效管理是對管理過程的控制和管理?？冃Ч芾淼母灸康氖浅掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。績效管理可以及時發(fā)現(xiàn)工作過程中的問題，進行動態(tài)管理，這樣大大提高了管理的效率和成果。

作為新晉升的管理人員，一定不要混淆了績效考核和績效管理。切忌以績效考核代替績效管理。

（二）績效管理的四個環(huán)節(jié)

1、計劃績效

績效管理實施過程的起點，考核者和被考核者進行研討，確定計劃期內(nèi)下屬應該做什么、不應該做什么、做到什么程度、為什么要做、何時完成以及其他具體內(nèi)容。

2、監(jiān)控績效

指考核者通過對被考核者績效指標完成情況進行分析找到問題，同時給予輔導以保證被考核者績效目標的完成。通過績效監(jiān)控，為企業(yè)決策層提供決策依據(jù)，為更好地監(jiān)控企業(yè)管理和運營提供有力支撐，同時也為各業(yè)務和管理部門的業(yè)績評價提供依據(jù)。最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和企業(yè)競爭力的全面提升。由此可見，績效監(jiān)控是績效管理的重中之重。

首先，激勵員工。要想辦法調(diào)動員工的積極性和工作熱情，從而提高工作效率。作為管理者，必須為員工創(chuàng)造一個能夠發(fā)揮才能、發(fā)揮工作熱情的環(huán)境。

其次，指導員工。對于經(jīng)驗不豐富的員工，管理人員要給予及時的指導，以便更好地實現(xiàn)目標。如果員工較多，則可以組織培訓，使他們具備做事的能力。

最后，資源上的支持。還要和員工進行溝通，通過溝通可以使員工了解工作內(nèi)容和重要性的調(diào)整，并且可以及時地給員工資源方面的支持。各級管理者很難做到定期和每一個員工進行溝通，這就需要一個能夠準確反饋各級工作節(jié)點狀態(tài)的信息系統(tǒng)為管理者提供支持，這就是績效監(jiān)控。這是最核心的環(huán)節(jié)。

3、評價績效

績效評價是對績效結(jié)果進行衡量、評價和反饋的過程。有效的績效評價應該滿足以下幾個條件：（1）提供反饋：帶來績效改進的建設性反饋；（2）修改績效計劃：確定新的績效目標或者行動計劃；（3）為薪酬、晉升、培訓等方面提供支持。

4、反饋績效

反饋績效要做到將每一次的評價結(jié)果告知員工，彼此做到心中有數(shù)，以便進一步改善。

概括的講，績效管理分為四個環(huán)節(jié)：計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋。如果這四個環(huán)節(jié)都能夠做到位，顯然工作就可以完成得很好。而每一件工作都是一個系統(tǒng)，需要這四個環(huán)節(jié)緊密配合，任何一個環(huán)節(jié)做得不好，都會出現(xiàn)“短板”，都會影響到工作績效。

在管理過程中，設定管理目標是很重要的。因為有了目標，我們才會有行為的方向和組織的方向。同時，目標能夠聚攏大家的行為。在管理過程中，很多員工很討厭上級的管理，時常會產(chǎn)生沖突。如果用目標來約束員工，就可以避免沖突。因為沒有完成目標，就說明是員工自身的問題。

在實際管理過程中，可以用直方圖來表示員工的目標完成情況，并且要將直方圖公布于眾，讓每個員工做到心中有數(shù)。這樣不僅可以避免沖突，而且還會對那些完成情況不好的員工產(chǎn)生壓力。

設置目標可以通過三種方式實現(xiàn)：第一個，經(jīng)驗的方式；第二個，分解的方式；第三個，按照運作流程來界定目標。有了總目標，再把目標分解到員工。

目標的分解不是一件容易的事，在管理實踐中可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在這方面做得不到位。

常規(guī)分解目標會有三個要求：質(zhì)量要求和數(shù)量要求。數(shù)量要求在分解的過程當中有一個最基本的思路：第一，公司的歷史最高水平是多少；第二，員工現(xiàn)在的技能達到一個什么狀態(tài)；第三，領導者有什么要求。這三者是界定數(shù)量目標的基礎。

假如員工的素質(zhì)是歷史上最好的水平，如歷史的記錄是一天完成100個零件，那么現(xiàn)在的目標肯定是要突破每天生產(chǎn)100個零件。

質(zhì)量目標在分解的過程中，要設置可允許的差錯率，這一定要是可控制、可計量的，同時，也要關注領導的要求、歷史的水平和員工的現(xiàn)狀。

質(zhì)量目標的界定，有一種情況很難處理，就是服務性質(zhì)量目標的界定。例如前臺接待人員的工作質(zhì)量的界定，針對這樣的情況，就要制定行為指標。這就要要求前臺人員了解公司的戰(zhàn)略、公司的產(chǎn)品、公司的發(fā)展歷史、每個部門的職責、每個部門的電話，以便滿足不同來訪者的要求，給來訪者留下良好的印象。這是很重要的行為指標，這就要求你要背下所有的東西，而且管理者要對你的服務態(tài)度進行評價。

目標確定之后，還有一項非常重要的工作，就是對員工進行績效管理。在績效管理的過程中，管理者的績效由誰考核？有人會說，用三百六十度考核，這種說法是完全錯誤的。三百六十度考核是反人性的荒謬的考核，原因有兩點：第一，頂頭上司最了解你的績效；第二，企業(yè)的權(quán)力是層層下放的。董事會授權(quán)給總經(jīng)理，總經(jīng)理授權(quán)給副總經(jīng)理，副總經(jīng)理授權(quán)給部長，部長再授權(quán)給主管?；谝陨蟽牲c原因，對管理人員的考核還是要由上考下來考核，而不是三百六十度考核。

下級無法考核上級的績效，但可以考核上級是否激勵員工、是否指導員工、是否在資源方面提供支持。

第七講

解決問題的能力：縱橫職場的葵花寶典（上）

引言

作為一個管理者，經(jīng)常會遇到很多未知的問題，面臨這些問題的時候如何解決？這是大家能力提升過程中一個非常重要的問題。

1、來自實踐的數(shù)據(jù)：對1500名管理者