競爭對手價值鏈分析-詳細解讀

競爭對手價值鏈分析-詳細解讀

競爭對手價值鏈分析目錄1什么是競爭對手價值鏈分析2競爭對手價值鏈分析概述3競爭對手價值鏈分析的內(nèi)容4競爭對手價值鏈分析的特點[1]5競爭對手價值鏈信息的搜集[1]6競爭對手價值鏈分析的步驟[1]7競爭對手價值鏈分析的應(yīng)用8競爭對手價值鏈分析案例8.1案例一:火力發(fā)電企業(yè)價值鏈分析與成本控制研究[2]8.2案例二：預(yù)算管理中的競爭對手價值鏈分析[5]9三類價值鏈分析的關(guān)系[6]10相關(guān)條目11Reference什么是競爭對手價值鏈分析競爭對手價值鏈主要反映同類產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)者之間的價值運動過程，要充分考慮企業(yè)目前和潛在的競爭對手，爭取獲取競爭優(yōu)勢。競爭對手價值鏈分析主要包括決策、預(yù)算和分析三個方面，企業(yè)要面臨現(xiàn)實和潛在的競爭者，就不得不為了獲得競爭優(yōu)勢而形成產(chǎn)品差異，努力降低成本。此外，企業(yè)要想方設(shè)法對競爭對手的產(chǎn)品特別是成本信息進行分析，從而提高產(chǎn)品成本方面的競爭力。競爭對手價值鏈將企業(yè)作為一個整體進行考慮，所有在一組互相平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業(yè)之間相互作用所構(gòu)成的具有潛在關(guān)系的鏈條。將企業(yè)作為縱向價值鏈與橫向價值鏈這樣兩個鏈條的交叉點進行研究，這種研究的好處是可以將一些問題進行分離后納入到新的觀察視野中進行更具體的分析.缺點在于由于各種價值鏈之間存在的復(fù)雜聯(lián)系，使得各個問題的研究之間必然存在一定的重復(fù)和交叉，這也是該研究方法應(yīng)繼續(xù)改進的方向。競爭對手價值鏈分析是指在識別競爭者價值鏈和價值作業(yè)的基礎(chǔ)上，通過對其價值鏈的調(diào)查、分析和模擬，可以測算競爭對手的成本，客觀評價本企業(yè)的成本優(yōu)勢和劣勢以及這種優(yōu)勢和劣勢的成因，有的放矢地制定揚長避短的策略來戰(zhàn)勝對手，取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。競爭對手價值鏈分析概述價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的基本分析方法，大致可以分為行業(yè)價值鏈分析（縱向價值鏈分析）、競爭對手價值鏈分析（橫向價值鏈分析）和內(nèi)部價值鏈分析三種類型。競爭對手價值鏈分析簡單地講就是對一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間的相互作用進行分析。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，不論其產(chǎn)業(yè)平均盈利能力如何，總會有一些企業(yè)比其他企業(yè)獲利更多。企業(yè)通過競爭對手價值鏈分析可以確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。競爭對手價值鏈分析：這是企業(yè)確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。比如通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢，使得規(guī)模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，而非盲目地進行價格戰(zhàn)，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優(yōu)勢。競爭對手價值鏈分析強調(diào)競爭對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，以及由于為獲得競爭優(yōu)勢而進行的投資決策問題。其目的在于通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等形成差異，或使總成本最低，獲得競爭優(yōu)勢。競爭對手價值鏈分析的內(nèi)容（1）產(chǎn)品的價格和數(shù)量某一企業(yè)的定價以及產(chǎn)量的變化都會對其他企業(yè)產(chǎn)生影響，從而引發(fā)其他企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，使得原有的均衡產(chǎn)量和價格遭到破壞。企業(yè)之間的相互作用力可以使得這種動態(tài)變化趨向于一個新的動態(tài)平衡點。這就是說一旦產(chǎn)業(yè)內(nèi)部平衡關(guān)系由于某一個或多個企業(yè)的行為遭到破壞，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部又會在企業(yè)之間的相互作用下達到一種新的平衡，這種平衡是一種動態(tài)化的平衡，所以企業(yè)有必要對此進行分析。（2）技術(shù)開發(fā)的方向進行競爭對手價值鏈分析時，通過針對競爭對手價值鏈的分析確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢之所在，為企業(yè)內(nèi)部技術(shù)開發(fā)指明方向，以有利于競爭優(yōu)勢的取得和保持。（3）采購和銷售采購和銷售所采用的渠道和方式并不是企業(yè)能夠一廂情愿地確定，它也需要企業(yè)進行競爭對手價值鏈分析，確定與競爭對手采用相同、類似還是不同的渠道和方式。（4）服務(wù)是指與提供服務(wù)有關(guān)的各種價值活動。這些價值活動可以增加或保持產(chǎn)品價值，也是企業(yè)差別化競爭優(yōu)勢的一個重要來源。競爭對手價值鏈分析的特點[1]1.信息搜取的間接性企業(yè)進行內(nèi)部產(chǎn)品價值鏈分析時，可以直接獲得產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)制造、營銷、顧客服務(wù)等各作業(yè)鏈相關(guān)作業(yè)的費用數(shù)據(jù)，各作業(yè)所耗費的作業(yè)動因數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)計算各作業(yè)的成本，進行產(chǎn)品價值鏈的分析。在進行行業(yè)價值鏈分析時同樣可以從供應(yīng)商、銷售商等直接獲得一些相關(guān)信息。競爭對手價值鏈分析所需要的相關(guān)數(shù)據(jù)就必須從行業(yè)相關(guān)的報紙、雜志、學者研究結(jié)論、競爭對手公布的資料、以及對競爭對手價值鏈的模擬中得到，這些信息都是間接的。2.分析對象的群體性在經(jīng)濟全球化的趨勢下，各企業(yè)都面臨著來自于全球競爭對手的激烈競爭。除了少數(shù)壟斷行業(yè)（像中國電信行業(yè)只有中國移動和中國聯(lián)通等幾家公司）只有少數(shù)的幾家大企業(yè)以外，大多數(shù)企業(yè)處于完全競爭市場地位，他們面臨的競爭對手數(shù)目眾多。因此，進行競爭對手價值鏈分析的時，價值鏈分析的對象不僅從傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向整個價值鏈，而且要分析數(shù)目眾多的競爭對手的價值鏈。3.分析目的的競爭性企業(yè)內(nèi)部價值鏈和行業(yè)價值鏈分析，目的在于識別企業(yè)作業(yè)鏈、價值鏈以確定企業(yè)整個價值鏈條上的增值鏈、非增值鏈，從而對企業(yè)的價值鏈進行優(yōu)化；競爭對手價值鏈分析的主要目的在于識別企業(yè)競爭對手整個價值鏈上的優(yōu)勢及其來源，引導(dǎo)企業(yè)制定有針對性的競爭策略。競爭對手價值鏈信息的搜集[1]1.競爭對手價值鏈信息搜集程序在激烈的市場競爭環(huán)境中：一方面，企業(yè)迫于競爭壓力，必須對競爭對手進行價值鏈分析；另一方面，競爭對手出于商業(yè)秘密考慮，與自己企業(yè)價值鏈有關(guān)的供應(yīng)商信息、生產(chǎn)作業(yè)信息、成本信息等有關(guān)的資料一般都是嚴格保密的。這就產(chǎn)生了競爭情報如何搜集的問題。1990年包昌火研究員主編的《情報研究方法論》一書中提到對競爭對手的情報分析程序包括課題選擇、情報分析、信息整序、科學抽象、成果表達、成果評價六個部分。結(jié)合價值鏈分析的需要，競爭對手情報收集可分以下6個步驟。確定競爭對手。要對競爭對手價值鏈進行分析，首先要確定競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同或相似產(chǎn)品的公司都視為競爭對手。然而，根據(jù)實際經(jīng)驗，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、國際化程度提高，在不同的決策層級上、不同的顧客和市場范圍、不同的時間跨度上，企業(yè)的競爭對手也不同。一般情況下應(yīng)選擇有可能成為學習標桿的競爭者作為分析對象。情報搜集。主要搜集競爭對手的相關(guān)內(nèi)部后勤、產(chǎn)品設(shè)計+制造、市場營銷+銷售、外部后勤、銷售服務(wù)等價值鏈主要環(huán)節(jié)的相關(guān)信息，盡量全面搜集與競爭對手價值鏈相關(guān)的所有信息。這些信息是進行企業(yè)價值鏈分析的基礎(chǔ)，也直接關(guān)系到競爭對手價值鏈分析的成敗。基本信息來源就是行業(yè)報紙、通訊，競爭對手公布的資料，企業(yè)模擬結(jié)果等。信息整序。搜集到的大量與競爭對手價值鏈相關(guān)的信息要依據(jù)一定的標準對其進行選擇、加工和整理，從而形成一種有序的狀態(tài)。具體就是把這些價值鏈相關(guān)的信息依據(jù)一定的特征（例如競爭對手在戰(zhàn)略群組圖中的位置或者競爭對手的價值鏈環(huán)節(jié)）記述表達成為需要整序的信息單元，然后將信息以一定結(jié)構(gòu)方式（即排序法）整理成序列，為以后的信息加工、信息查找使用提供方便?？茖W抽象?！翱茖W抽象”是自然辯證法方法論中的一個重要概念，指的是抽象的理性認識，側(cè)重于對客觀事物作分析的研究。利用有序的競爭對手價值鏈信息對競爭對手外部價值鏈、內(nèi)部作業(yè)鏈進行成本模擬、預(yù)測中常常自覺或非自覺地運用各種數(shù)學模型，既對競爭對手價值鏈信息的科學抽象。對競爭對手價值鏈信息的分析中運用科學抽象要注意科學性原則。進行競爭對手價值鏈分析。在對基礎(chǔ)信息進行搜集、整理后，即可利用這些資料對競爭對手價值鏈進行具體分析。分析中可以采取定性分析和定量分析相結(jié)合的方法，對于競爭對手在價值鏈的經(jīng)營戰(zhàn)略采取定性分析的方法，對其價值鏈各階段的成本采取定量分析的方法。分析目標也要層次清晰，對主要競爭對手重點分析，對次要競爭對手可以采取綜合分析、先分類再分析的基本思路。分析結(jié)果的評價與運用。分析不是目的，了解競爭對手的價值鏈優(yōu)勢所在，將分析成果用于指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇，才是進行競爭對手價值鏈分析的主要目的。2.競爭對手價值鏈信息跟蹤分析激烈競爭條件下，競爭對手價值鏈并不是一成不變的。它會根據(jù)外界環(huán)境、自身條件的變化，隨時隨地不斷調(diào)整。企業(yè)要想及時掌握競爭對手價值鏈相關(guān)信息并隨時關(guān)注其變化，就必須對競爭對手價值鏈的信息進行跟蹤分析。美國匹茲堡大學JosephM.Katz商學院的JohnEPrescott教授提出金字塔模型來跟蹤分析競爭對手。模型的底層是與競爭對手價值鏈相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，例如競爭對手上游供應(yīng)商和下游銷售商的數(shù)目、名稱、聯(lián)系方式、合作方式，其產(chǎn)品基本工序、特征等關(guān)鍵性的歷史數(shù)據(jù)。此外還要存儲企業(yè)在過去形成的關(guān)于該競爭對手價值鏈各個環(huán)節(jié)上的成本、創(chuàng)造的價值、價值鏈上的競爭優(yōu)勢的來源等分析結(jié)果。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是掌握競爭對手價值鏈的基礎(chǔ)。中層的更新數(shù)據(jù)庫記錄的是企業(yè)持續(xù)跟蹤競爭對手與價值鏈相關(guān)的每一個新動作，定期取得的對手外部價值鏈和內(nèi)部產(chǎn)品作業(yè)鏈的最新變化，進行初步判斷，形成關(guān)于競爭對手價值鏈變化的動態(tài)信息。上層的分析和預(yù)測，是在綜合基礎(chǔ)信息和最新動態(tài)信息的基礎(chǔ)上，對競爭對手價值鏈進行評估和分析，以發(fā)現(xiàn)其最新的競爭優(yōu)勢來源，作為企業(yè)決策的基礎(chǔ)。圖中分散在金字塔外部的“點”，代表企業(yè)獲得的零散的、突發(fā)性的競爭對手信息。在對之進行去偽存真，由表及里的深入分析、處理后，與上層的分析與預(yù)測聯(lián)系起來，形成關(guān)于競爭對手價值鏈的最新判斷。競爭對手價值鏈分析的步驟[1]進行競爭對手價值鏈分析時，采取以下幾個步驟：識別競爭對手價值活動。識別競爭對手價值活動主要包括兩個方面：一是識別競爭對手經(jīng)營中所有與價值有關(guān)的活動，這些與創(chuàng)造價值有關(guān)的活動鏈形成競爭對手最基本的作業(yè)鏈，這也是我們分析競爭對手價值鏈最基本的單元；二是將這些與價值創(chuàng)造有關(guān)的作業(yè)鏈按職能和重要性進行各種分類和整合，以便建立企業(yè)的總價值鏈。確定競爭對手價值鏈。價值鏈的確定是將競爭對手的各種與價值創(chuàng)造有關(guān)的活動，按內(nèi)外部職能、工藝流程和重要性等進行分類匯總而形成的。具體講，對內(nèi)有設(shè)計環(huán)節(jié)價值鏈、供應(yīng)環(huán)節(jié)價值鏈、生產(chǎn)環(huán)節(jié)價值鏈、營銷環(huán)節(jié)價值鏈、售后服務(wù)環(huán)節(jié)價值鏈和管理支持活動價值鏈等。對外有向前一體化價值鏈、向后一體化價值鏈和分解化價值鏈等等。每項價值鏈環(huán)節(jié)，都表示競爭對手在某個生產(chǎn)或經(jīng)營環(huán)節(jié)為創(chuàng)造價值所進行的各種活動的集合。把握重點價值鏈，進行重點分析。由于企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境不同以及競爭對手自身的差異化，競爭對手價值鏈中的重點環(huán)節(jié)也不同。例如Nike公司的核心業(yè)務(wù)是產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷，價值鏈分析重點就是產(chǎn)品設(shè)計、市場營銷及Nike與產(chǎn)品制造商之間的關(guān)系。匯總各環(huán)節(jié)情況，整體把握價值鏈條。在識別價值活動、確定價值鏈、重點分析重點把握以后，企業(yè)應(yīng)該將競爭對手價值鏈上各個部分分析結(jié)果串聯(lián)起來形成競爭對手價值鏈活動的整體分析圖。圖6就是制造企業(yè)整體分析圖，也就是制造企業(yè)競爭對手商業(yè)活動的整體鏈條。確定競爭對手優(yōu)勢所在。競爭對手價值鏈分析的最終目的就是確定競爭對手“現(xiàn)在在干什么”，“怎么干的”，以及他的競爭優(yōu)勢到底在價值鏈的那一個部分，成本優(yōu)勢在哪里，從而為企業(yè)制定相關(guān)的競爭策略提供依據(jù)和促使企業(yè)學習競爭對手、改善自己的價值鏈。競爭對手價值鏈分析的應(yīng)用同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部具有相同或相近功能的各個企業(yè)之間相互作用形成的價值鏈條即是橫向價值鏈。橫向價值鏈上的企業(yè)關(guān)系首先表現(xiàn)為競爭關(guān)系。對企業(yè)而言，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是存貸款，可替代性強，利率的可選擇性較小，只有通過提供獨特的、無法被替代的產(chǎn)品或服務(wù)才能在激烈的競爭中勝出。其次，企業(yè)之間的關(guān)系表現(xiàn)為合作關(guān)系。各企業(yè)的比較優(yōu)勢不同，強強聯(lián)合或者取長補短，才能更有效的配置資源。競爭對手價值鏈分析可以幫助企業(yè)明確業(yè)務(wù)流程、市場營銷、客戶服務(wù)等方面存在的優(yōu)勢、劣勢以及外部存在的和潛在的機會與威脅，為確定競爭戰(zhàn)略和發(fā)展方向奠定基礎(chǔ)。現(xiàn)實中，三條價值鏈并不能被機械地劃清界限，它們相互交叉，相輔相成，共同為提升企業(yè)核心競爭力服務(wù)。其中改善內(nèi)部價值鏈是基礎(chǔ)，作為其延伸的縱向價值鏈和橫向價值鏈的完善必須落實到價值鏈分析的基點中。而內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化又會強化縱向價值鏈和橫向價值鏈。對三條價值鏈的分別討論，有助于理順企業(yè)與關(guān)聯(lián)者的關(guān)系，明確企業(yè)的市場定位。競爭對手價值鏈分析案例案例一:火力發(fā)電企業(yè)價值鏈分析與成本控制研究[2]一、火力發(fā)電企業(yè)運用價值鏈分析控制和降低企業(yè)成本的必要性競爭對手價值鏈分析簡單的講就是對一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間的相互作用進行分析。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，不論其產(chǎn)業(yè)平均盈利如何，總會有一些企業(yè)比其他企業(yè)獲利更多。企業(yè)通過競爭對手價值鏈分析可以確定自身與競爭對手之間的差距，從而確定能夠為企業(yè)獲得相對競爭優(yōu)勢的經(jīng)營策略[3]競爭對手價值鏈分析的內(nèi)容主要包括:(1)產(chǎn)品的價格和數(shù)量產(chǎn)品的價格是產(chǎn)品價值的貨幣表現(xiàn)，同時又受供求關(guān)系的影響。通過競爭對手價值鏈分析，企業(yè)可以對同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相互作用進行分析，在理論上確定產(chǎn)品的均衡價格和各企業(yè)生產(chǎn)的均衡數(shù)量。這是因為，某一企業(yè)的定價以及產(chǎn)量的變化都會對其他企業(yè)產(chǎn)生影響，從而引發(fā)其他企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，使得原有的均衡產(chǎn)量和價格遭到破壞。企業(yè)之間的相互作用可以使得這種動態(tài)變化趨向于一個新的動態(tài)平衡點。這就是說一旦產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的平衡由于某一個或多個企業(yè)的行為遭到破壞，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部又會在企業(yè)之間的相互作用下達到一種新的平衡。這種平衡是一種動態(tài)化的平衡，所以企業(yè)有必要對此進行分析。(2)技術(shù)開發(fā)的方向企業(yè)在進行競爭對手價值鏈分析時，通過針對競爭對手價值鏈的分析，可以確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在，為企業(yè)內(nèi)部技術(shù)開發(fā)指明方向。企業(yè)在技術(shù)開發(fā)時要與企業(yè)的總體經(jīng)營方向一致，以有利于競爭優(yōu)勢的取得和保持。(3)采購和銷售采購和銷售所采用的渠道和方式并不是企業(yè)能夠一廂情愿就可以決定的，它也需要企業(yè)進行競爭對手價值鏈分析，確定與競爭對手采用相同、類似還是不同的渠道和方式。(4)服務(wù)服務(wù)是指與提供服務(wù)有關(guān)的各種價值活動。這些價值活動可以增加或保持產(chǎn)品價值，也是企業(yè)差別化競爭優(yōu)勢的一個重要來源。所以服務(wù)也是企業(yè)進行競爭對手價值鏈分析時所要分析的一項內(nèi)容。只有保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能有好的發(fā)展。企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源主要有:(1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略在20世紀70年代由于經(jīng)驗曲線概念的流行而得到普遍的采用。企業(yè)采用該種戰(zhàn)略能夠獲得成本優(yōu)勢。(2)差別化戰(zhàn)略該種戰(zhàn)略要求企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有“歧異性”，在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)形成一些獨特的、其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)無法替代的東西，從而取得一定的競爭優(yōu)勢。(3)目標集中戰(zhàn)略該種戰(zhàn)略主要針對某特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一細分市場，采用上述兩種策略中的某一種戰(zhàn)略。由此可以看出企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得主要有兩個來源:成本領(lǐng)先和差異化。通過對競爭對手價值鏈的分析，企業(yè)可以與本企業(yè)的價值鏈進行對比，發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值鏈中有待提高和改進的各項作業(yè)。企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)的實際情況，消除不增值作業(yè)，選擇成本最低的作業(yè)，盡量減少完成某項作業(yè)所需要的時間或耗費，通過作業(yè)優(yōu)化和整合，重新配置企業(yè)有限的資源，從而達到持續(xù)降低成本的目的。對競爭對手價值鏈分析的基本步驟[4]是:。(1)了解競爭對手的成本情況。(2)評估競爭對手價值鏈的合理性和科學性。(3)發(fā)現(xiàn)本企業(yè)價值鏈中有待提高和改進的各項作業(yè)。(4)進行企業(yè)的作業(yè)消除、優(yōu)化與整合。二、火力發(fā)電企業(yè)的競爭對手價值鏈分析依據(jù)競爭對手價值鏈分析的理論，火力發(fā)電企業(yè)的競爭對手主要是坑口電廠和發(fā)電市場中的同類型先進火力發(fā)電企業(yè)。其橫向價值鏈如下圖所示:火力發(fā)電橫向價值鏈依據(jù)電力行業(yè)的特點，競爭對手價值鏈分析中的產(chǎn)品的價格和數(shù)量對于火力發(fā)電企業(yè)的意義不大:采購可以在火力發(fā)電企業(yè)的縱向價值鏈分析中考慮:技術(shù)開發(fā)的方向、服務(wù)和銷售可以在火力發(fā)電企業(yè)的內(nèi)部價值鏈分析中考慮。相對于橫向價值鏈中的競爭對手坑口電廠而言，火力發(fā)電企業(yè)最大的劣勢是由于燃料長途運輸所帶來的運輸成本和由于燃料不能及時運輸，對企業(yè)的電力安全生產(chǎn)方面產(chǎn)生的負面影響。案例二：預(yù)算管理中的競爭對手價值鏈分析[5]企業(yè)競爭力取決于企業(yè)相對于其目前和潛在的競爭對手的價值鏈的合理程度。因此，企業(yè)要想方設(shè)法對競爭對手的產(chǎn)品特別是成本信息進行分析，評估競爭對手價值鏈的合理程度性和科學性，對本企業(yè)的成本優(yōu)勢和劣勢進行準確的定位，比較調(diào)整企業(yè)自身的優(yōu)劣勢價值活動的預(yù)算開支