建設工程組織管理基本模式

第二節(jié)建設工程組織管理基本模式京福高速公路建設公司（曲濟段）鐵路十六工程局鐵路第五工程局公路建設二總公司第1頁，共35頁。（一）特點所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設工程的設計、施工以及材料設備采購的任務經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應單位，并分別與各方簽訂合同。分解任務與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時應考慮工程情況、市場情況、貸款協(xié)議要求等因素。第2頁，共35頁。（二）優(yōu)缺點1．優(yōu)點（1）有利于縮短工期。設計階段與施工階段形成搭接關系。（2）有利于質(zhì)量控制。合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。（3）有利于業(yè)主選擇承建單位。合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風險小，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機會競爭。第3頁，共35頁。3．缺點（1）合同關系復雜，組織協(xié)調(diào)工作量大。（2）投資控制難度大?？偤贤瑑r不易確定，工程招標任務量大，施工過程中設計變更和修改較多。第4頁，共35頁。二、設計或施工總分包模式

所謂設計或施工總分包，是指業(yè)主將全部設計或施工任務發(fā)包給一個設計單位或一個施工單位作為總包單位，總包單位可以將其部分任務再分包給其他承包單位。電廠建設公司河北電力設計研究院河北建筑設計院內(nèi)蒙電建公司內(nèi)蒙電建一公司河北電建公司內(nèi)蒙電力安裝公司第5頁，共35頁。（二）優(yōu)缺點1．優(yōu)點（1）有利于建設工程的組織管理，有利于業(yè)主的合同管理，協(xié)調(diào)工作量減少。（2）有利于投資控制?？偘贤瑑r格可以較早確定，并且監(jiān)理單位也易于控制。（3）有利于質(zhì)量控制。既有分包單位的自控，又有總包單位的監(jiān)督，還有工程監(jiān)理單位的檢查認可。（4）有利于工期控制。第6頁，共35頁。3．缺點（1）

建設周期較長。不僅不能將設計階段與施工階段搭接，而且施工招標需要的時間也較長。（2）總包報價可能較高。競爭相對不甚激烈，總包單位都要在分包報價的基礎上加收管理費向業(yè)主報價。第7頁，共35頁。三、項目總承包(EPC)模式（一）EPC模式的概念EPC為英文Engineering-Procurement-Construction的縮寫，為設計－采購－建造。EPC模式則特別強調(diào)適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎設施（Infrastructure）等建設工程。業(yè)主中國石化建設總公司第8頁，共35頁。（二）EPC模式的特征1、承包商承擔大部分風險。承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等。2、業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施。3、總價合同。第9頁，共35頁。（三）EPC模式的適用條件1）從工程本身的情況來看，所包含的地下隱蔽工作不能太多，承包商在投標前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能太大。2）業(yè)主或業(yè)主代表不能過分地干預承包商的工作，應突出對承包商過去業(yè)績的審查。3）工程的期中支付款（interimpayment）應由業(yè)主直接按照合同規(guī)定支付。第10頁，共35頁。（四）優(yōu)缺點1．優(yōu)點（1）合同關系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。（2）縮短建設周期，設計階段與施工階段相互搭接。（3）利于投資控制，可以提高項目的經(jīng)濟性，但這并不意味著項目總承包的價格低。第11頁，共35頁。3．缺點

（1）招標發(fā)包工作難度大，合同管理的難度一般較大。（2）業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小，往往導致合同價格較高。（3）質(zhì)量控制難度大。第12頁，共35頁。四、CM模式（一）CM模式概念和產(chǎn)生背景所謂CM模式，就是在采用快速路徑法時，從建設工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位）參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。問題：CM模式與快速路徑法？業(yè)主工程承包單位工程承包單位工程承包單位工程設計單位工程管理單位第13頁，共35頁。快速路徑法初步設計施工圖設計工程招標工程施工初步設計施工圖設計工程招標工程施工第14頁，共35頁。（二）CM模式的類型1、代理型CM模式（CM／Agency）采用代理型CM模式時，CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務合同，CM合同價就是CM費；業(yè)主分別與多個施工單位簽訂所有的工程施工合同。代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗的專業(yè)CM單位或咨詢單位擔任。第15頁，共35頁。（2）非代理型CM模式（CM／NonAgency）采用非代理型CM模式時，業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。第16頁，共35頁。雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同，但CM單位對各分包商的資格預審、招標、議標和簽約都對業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)主的確認才有效。由于CM單位介入工程時間較早（一般在設計階段介入）且不承擔設計任務，所以CM單位并不向業(yè)主直接報出具體數(shù)額的價格，而是報CM費。第17頁，共35頁。（三）CM模式的適用情況（1）設計變更可能性較大的建設工程（2）時間因素最為重要的建設工程（3）因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設工程第18頁，共35頁。（四）優(yōu)缺點1．優(yōu)點合同管理、組織協(xié)調(diào)比較有利，進度控制也有利。第19頁，共35頁。3．缺點（1）監(jiān)理工程師對分包的確認工作十分關鍵。（2）項目總承包管理單位自身經(jīng)濟實力一般比較弱，而承擔的風險相對較大。第20頁，共35頁。五、Partnering模式（一）Partnering模式概述Partnering模式意味著業(yè)主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標；建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。分包供貨咨詢承包設計業(yè)主第21頁，共35頁。Partnering模式的特征（1）出于自愿（2）高層管理的參與（3）Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同（4）信息的開放性第22頁，共35頁。Partnering模式與其他模式的比較其他模式Partnering模式目標業(yè)主與施工單位均有三大目標，但除了質(zhì)量方面雙方目標一致外，在費用和進度方面雙方目標可能矛盾將建設工程參與各方的目標融為一個整體，考慮業(yè)主和參與各方利益的同時要滿足甚至超越業(yè)主的預定目標，著眼于不斷的提高和改進期限合同規(guī)定的期限可以是一個建設工程的一次性合作，也可以是多個建設工程的長期合作信任性信任是建立在對完成建設工程能力的基礎上，因而每個建設工程均需組織招標（包括資格預審）信任是建立在共同的目標、不隱瞞任何事實以及相互承諾的基礎上，長期合作則不再招標回報根據(jù)建設工程完成情況的好壞，施工單位有時可能得到一定的獎金（如提前工期獎、優(yōu)質(zhì)工程獎）或再接到新的工程認為建設工程產(chǎn)生的結果很自然地已被彼此共享，各自都實現(xiàn)了自身的價值；有時可能就建設工程實施過程中產(chǎn)生的額外收益進行分配合同傳統(tǒng)的具有法律效力的合同傳統(tǒng)的具有法律效力的合同加非合同性的Partnering協(xié)議相互關系強調(diào)各方的權利、義務和利益，在微觀利益上相互對立強調(diào)共同的目標和利益，強調(diào)合作精神，共同解決問題爭議與索賠次數(shù)多、數(shù)額大，常常導致仲裁或訴訟較少出現(xiàn)甚至完全避免第23頁，共35頁。（二）Partnering模式的要素1、長期協(xié)議。在多個建設工程上持續(xù)運用Partnering模式可以取得更好的效果，因而是Partnering模式的發(fā)展方向。2、共享。建設工程參與各方的資源共享、工程實施產(chǎn)生的效益共享；參與各方共同分擔工程的風險和采用Partnering模式所產(chǎn)生的相應費用。第24頁，共35頁。3、信任。只有相互理解才能產(chǎn)生信任，而只有相互信任才能產(chǎn)生整體性的效果。有了信任才能將建設工程組織管理其他模式中常見的參與各方之間相互對立的關系轉(zhuǎn)化為相互合作的關系，才可能實現(xiàn)參與各方的資源和效益共享。第25頁，共35頁。4、共同的目標。只有建設工程實施結果本身是成功的，才能實現(xiàn)建設工程參與各方目標和利益，從而取得雙贏和多贏的結果。5、合作。合作意味著建設工程參與各方都要有合作精神，并在相互之間建立良好的合作關系。為此，需要建立一個由建設工程參與各方人員共同組成的工作小組。第26頁，共35頁。（三）Partnering模式的適用情況1、業(yè)主長期有投資活動的建設工程。2、不宜采用公開招標或邀請招標的建設工程。3、復雜的不確定因素較多的建設工程。4、國際金融組織貸款的建設工程。第27頁，共35頁。六、ProjectControlling模式（一）ProjectControlling模式的概念ProjectControlling方實質(zhì)上是建設工程業(yè)主的決策支持機構。ProjectControlling模式的核心就是以工程信息流處理的結果指導和控制工程的物質(zhì)流。業(yè)主業(yè)主代表設計單位施工單位供貨單位ProjectControlling第28頁，共35頁。ProjectControlling模式是適應大型建設工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術相結合的產(chǎn)物。它的出現(xiàn)反映了建設項目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新的趨勢，即專業(yè)分工的細化。第29頁，共35頁。（二）ProjectControlling模式的類型1、單平面ProjectControlling模式當業(yè)主方只有一個管理平面（指獨立的功能齊全的管理機構），一般只設置一個ProjectControlling機構，稱為單平面ProjectControlling模式。項目總負責人子項目1經(jīng)理子項目2經(jīng)理子項目3經(jīng)理ProjectControlling子項目1下屬子項目2下屬子項目3下屬第30頁，共35頁。2、多平面ProjectControlling模式當項目規(guī)模大到業(yè)主方必須設置多個管理平面時，ProjectControlling方可以設置多個平面與之對應，這就是多平面ProjectControlling模式。項目總負責人子項目經(jīng)理子項目經(jīng)理子項目經(jīng)理ProjectControllingProjectControllingProjectControllingProjectControlling子項目下屬子項目下屬子項目下屬第31頁，共35頁。（三）ProjectControlling與建設項目管理的比較

ProjectControlling與建設項目的相同點：（1）工作屬性相同，即都屬于工程咨詢服務；（2）控制目標相同，即都是控制項目的投資、進度和質(zhì)量三大目標；（3）控制原理相同，即都是采用動態(tài)控制、主動控制與被動控制相結合并盡可能采用主動控制。第32頁，共35頁。ProjectControlling與建設項目管理的不同之處（1）服務對象不盡相同

（2）地位不同

（3）服務時間不盡相同

（4）工作內(nèi)容不同

（5）權力不同

第33頁，共35頁。（四）應用ProjectControlling模式需注意的問題1、ProjectControlling模式一般適用于大型和特大型建設工程。2、ProjectControlling模式不能作為一種獨立存在的模式。3、ProjectControlling模式不能取代建設項目管理。4、ProjectControlling咨詢單位需要建設工程參與各方的配合。第34頁，共35頁。內(nèi)容梗概第二節(jié)建設工程組織管理基本模式。分解任務與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時應考慮工程情況、市場情況、貸款協(xié)議要求等因素?？偤贤瑑r不易確定，工程招標任務量大，施工過程中設計變更和修改較多。不僅不能將設計階段與施工階段搭接，而且施工招標需要的時間也較長。競爭相對不甚激烈，總包單位都要在分包報價的基礎上加收管理費向業(yè)主報價。EPC為英文Engineering-Procurement-Construction的縮寫，為設計－采購－建造。EPC模式則特別強調(diào)適