人力資源管理咨詢方法、工具與案例06：任職資格

人力資源管理咨詢方法、工具與案例——任職資格引言：顧問所需要的知識、技能和素質(zhì)知識技能/素質(zhì)知識、技能和素質(zhì)專業(yè)知識行業(yè)知識溝通能力持續(xù)學(xué)習(xí)邏輯思維積極主動認真負責(zé)團隊合作軟件操作顧問學(xué)習(xí)的三個層面基本管理理論咨詢案例行業(yè)、企業(yè)相關(guān)知識基本的管理理論，包括戰(zhàn)略管理書籍、通用高校人力資源管理教材、人力資源管理領(lǐng)域?qū)ｎ}教材（組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、績效管理、薪酬管理等）掌握公司常用的咨詢工具與方法其他先進咨詢公司常用的咨詢工具與方法對行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、行業(yè)規(guī)模、行業(yè)主要競爭對手、行業(yè)人員的特點、行業(yè)人力資源管理特點有一定的認知對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點、內(nèi)部管理相關(guān)制度、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀有一定的認知1２３一、任職資格體系的概念及意義二、任職資格體系構(gòu)建三、任職資格體系應(yīng)用任職資格子目錄任職資格體系即在崗位職責(zé)清晰的基礎(chǔ)上，將所有崗位按業(yè)務(wù)性質(zhì)橫向分為若干職類、序列，按責(zé)任大小、工作難度、所需技術(shù)高低等縱向分為若干職級、職等，并匹配專業(yè)級別的任職資格標準崗位序列1崗位序列2151413121110987654321Ca-4Ca-3Ca-2Ca-1Cb-3Cb-2Cb-1Cc-3Cc-2Cc-1Ba-4Ba-3Ba-2Ba-1Bb-4Bb-3Bb-2Bb-1Bc-3Bc-2Bc-1Da-2Da-1Db-3Db-2Db-1Dc-3Dc-2Dc-1Ea-3Ea-2Ea-1Eb-3Eb-2Eb-1ABCDE職類薪等Aa-4Aa-3Aa-2Aa-1Ab-3Ab-2Ab-1Ac-3Ac-2Ac-1Ad-3Ad-2Ad-1示例職級任職資格體系的建立將幫助企業(yè)重點解決員工職業(yè)發(fā)展通道、人崗匹配和不同崗位薪酬公平性等三個方面的問題職級

職等招聘薪酬

福利培訓(xùn)

發(fā)展績效

考核招聘：按任職資格要求對人員進行分類考核，易于人員定位，提高招聘的準確性和效率績效：根據(jù)員工需要的基本任職條件，有針對性地進行短期和長期考核，增加績效考核對員工的引導(dǎo)作用薪酬：以崗位為基準、以任職資格為調(diào)節(jié)，綜合決定員工的薪酬范圍，使薪酬激勵更具靈活性和實效培訓(xùn)：針對不同資格的人員分別進行達標輔導(dǎo)培訓(xùn)，增加培訓(xùn)的有效性晉升發(fā)展：幫助公司明確人員選拔的基本原則，幫助員工清楚個人發(fā)展方向和具體目標一、任職資格體系的概念及意義二、任職資格體系構(gòu)建三、任職資格體系應(yīng)用任職資格子目錄任職資格體系建立包括崗位梳理、崗位序列劃分、任職資格標準確立和崗位價值評估四大階段的內(nèi)容，其中，任職資格標準的設(shè)計與崗位價值評估是職級職等體系建立的重點和難點通過與各部門負責(zé)人溝通目前的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，對現(xiàn)有情況提出合理化建議，從公司層面統(tǒng)一崗位名稱，明確崗位職責(zé)

主要工作包括崗位名稱及職責(zé)梳理、崗位說明書編寫培訓(xùn)、崗位說明書修改定稿三個步驟根據(jù)工作性質(zhì)的不同，對各序列的業(yè)務(wù)深入分析，橫向劃分出職類，職類下再細分出序列

初步確定本序列專業(yè)人員的成長可以劃分為哪些階段，包括概括職責(zé)模塊、分析級別差異、明確級別定義三個步驟此一環(huán)節(jié)通過資料研究、專家訪談和調(diào)查問卷等方式，確定支撐每個工作要項的基本任職條件、知識、技能和素質(zhì)等

各部門對任職資格初稿多次審核，雙方項目組反復(fù)溝通，最終確定各序列各職級的任職資格標準使用統(tǒng)一的、合理的、事先確定的規(guī)則和標準，對崗位的責(zé)任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)，以確定崗位相對價值，解決職級職等的公平性問題崗位梳理

崗位序列

劃分崗位價值

評估任職資格

標準確立每個序列成立一個，如研發(fā)序列任職資格開發(fā)小組由各事業(yè)部技術(shù)副總監(jiān)和研發(fā)部經(jīng)理組成參與訪談，編寫、審核本序列任職資格調(diào)查問卷成立專家小組1234崗位梳理是崗位序列劃分的前提，也是任職資格標準確立的基礎(chǔ)，重點是梳理崗位名稱、職責(zé)及其對任職者的基本要求然后對企業(yè)所有的崗位進行橫向和縱向的歸類，以打通員工的職業(yè)發(fā)展通道，崗位序列劃分是后續(xù)任職資格標準確立的前提，也是績效考核設(shè)計的基礎(chǔ)示例職級，指對同一序列按職責(zé)大小、任職條件縱向劃分為若干級別薪等，即企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級職等，指對同一職級按工作經(jīng)驗或任職條件進一步細分為若干等次對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和決策的正確性承擔(dān)責(zé)任管理類為企業(yè)運營提供職能管理與服務(wù)支持的崗位職能管理類對企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)水平在行業(yè)中的先進性承擔(dān)直接責(zé)任，從事技術(shù)研究與開發(fā)工作的崗位研發(fā)技術(shù)類對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任，從事營銷及銷售工作的崗位市場營銷類對外為客戶提供技術(shù)服務(wù)、對內(nèi)為技術(shù)研發(fā)提供支持或輔助的崗位技術(shù)支持類根據(jù)崗位工作性質(zhì)及所在功能領(lǐng)域相似性，我們建議將企業(yè)當前崗位分為以下五個職類建議在此基礎(chǔ)上，進一步細化為20個崗位序列建議并依據(jù)崗位屬性劃歸相應(yīng)崗位序列建議職類序列崗位明細經(jīng)營管理經(jīng)營管理總裁、副總裁、總監(jiān)、常務(wù)副總監(jiān)、副總監(jiān)、一級部門經(jīng)理、研究院（副）院長、院長助理、總監(jiān)助理、二級部門（副）經(jīng)理研發(fā)技術(shù)研究研究員語音技術(shù)開發(fā)軟件開發(fā)工程師、硬件開發(fā)工程師、架構(gòu)師IS&SI技術(shù)開發(fā)架構(gòu)師、行軟軟件開發(fā)工程師、行軟研發(fā)主管測試軟件測試工程師、測試技術(shù)工程師、測試實訓(xùn)講師、測試組長設(shè)計設(shè)計師、交互設(shè)計工程師、企劃美工、結(jié)構(gòu)設(shè)計工程師、平面設(shè)計工程師市場營銷售前咨詢咨詢經(jīng)理銷售客戶經(jīng)理市場市場專員、市場助理、行業(yè)經(jīng)理、運營策劃專員、運營助理產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理依據(jù)崗位屬性劃歸相應(yīng)崗位序列（續(xù)）建議職類序列崗位明細技術(shù)支持技術(shù)支持技術(shù)支持工程師、部署工程師、信息化工程師、文檔寫作、播音員、技術(shù)改進工程師運維支持運維工程師資源制作資源制作工程師、內(nèi)容采編與維護工程師、內(nèi)容策劃專員、內(nèi)容策劃助理職能管理人力資源招聘專員、績效專員、薪酬專員、培訓(xùn)專員、人事助理財務(wù)審計稅務(wù)會計、預(yù)算會計、信用會計、統(tǒng)計、開票員、核算會計、資金管理員、結(jié)算員、審計專員、證券事務(wù)代表行政管理總裁事務(wù)助理、總裁內(nèi)務(wù)助理、總裁秘書、綜合管理員、行政助理、項目申報專員、知識產(chǎn)權(quán)專員、企業(yè)文化專員、宣傳專員、檔案圖書管理員、商務(wù)助理生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃專員、軟件生產(chǎn)工程師質(zhì)量管理質(zhì)量管理工程師、質(zhì)量保證工程師、質(zhì)量檢驗工程師、配置管理工程師、項目管理員、標準化專員、EPG供應(yīng)鏈管理采購專員、供應(yīng)商管理專員、物流專員、固定資產(chǎn)管理員、倉庫管理員后勤服務(wù)前臺接待、駕駛員、后勤保障員級別開發(fā)序列角色定位1資深開發(fā)工程師專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展方向的把握者，公司內(nèi)專業(yè)領(lǐng)域的專家2高級開發(fā)工程師主持本專業(yè)重點項目或方案的設(shè)計，組織攻關(guān)本專業(yè)技術(shù)難題；傳授知識與技能，能夠有意識地培養(yǎng)公司的業(yè)務(wù)骨干，是公司內(nèi)該專業(yè)領(lǐng)域的專家3副高級開發(fā)工程師能夠獨立完成或牽頭組織完成本專業(yè)某一項目、方案或系統(tǒng)設(shè)計，從事功能模塊的設(shè)計/優(yōu)化工作，并根據(jù)實際情況承擔(dān)本模塊的一定的技術(shù)研發(fā)、改進優(yōu)化工作4中級開發(fā)工程師能夠獨立負責(zé)或?qū)嵤讉€模塊工作；受到有限的指導(dǎo)與監(jiān)控，自行安排工作日程來實現(xiàn)既定目標5初級開發(fā)工程師能夠具體操作或協(xié)助主管進行某一專業(yè)模塊模塊工作；受到主管人員或既定規(guī)程的定期監(jiān)控6助理開發(fā)工程師入門級員工；負責(zé)自身的職責(zé),根據(jù)既定日程來確定工作程序；由主管人員通過明確、詳細的規(guī)程對工作進程進行定期監(jiān)控其次，對于每一序列縱向劃分若干職級，并確定每一個職級的基本角色定位，以打通職業(yè)發(fā)展通道建議為了建立多級的職業(yè)發(fā)展通道，對專業(yè)通道中技術(shù)類下的部分序列設(shè)置較長的職級，對一般序列設(shè)置較短的職級建議職類序列職級（數(shù)）職類序列職級（數(shù)）經(jīng)營管理類經(jīng)營管理序列4技術(shù)支持類技術(shù)支持序列4研發(fā)技術(shù)類研究序列6運維支持序列4語音技術(shù)開發(fā)序列6資源制作序列4IS&SI開發(fā)序列6職能管理類人力資源序列4測試序列5財務(wù)審計序列4設(shè)計序列5行政管理序列3市場營銷類售前咨詢序列5質(zhì)量管理序列5銷售序列5生產(chǎn)管理序列3市場序列5供應(yīng)鏈管理序列3產(chǎn)品序列5后勤管理序列2然后，再對每一職級根據(jù)工作經(jīng)驗或績效結(jié)果進一步縱向劃分職等，形成分級分等的崗位序列體系職級等次工作經(jīng)驗或績效要求副高級1副高級工作兩年半以上，年度考核結(jié)果為B（含）以上2副高級工作兩年以上，年度考核結(jié)果為B（含）以上3副高級工作一年半以上，年度考核結(jié)果為B（含）以上4副高級工作一年以上，年度考核結(jié)果為B（含）以上5中級工作兩年以上，年度考核績效結(jié)果為B（含）以上中級1中級工作兩年以上，年度績效考核結(jié)果為B（含）以上2中級工作一年半以上，年度績效考核結(jié)果為B（含）以上3中級工作一年以上，年度考核結(jié)果為B（含）以上4初級工作兩年以上，年度考核結(jié)果為B（含）以上建議任職資格是任職者要完成某項工作必須具備的素質(zhì)與條件，說明一項工作對任職者在教育背景、工作經(jīng)驗、知識、技能等方面的要求示例企業(yè)任職資格標準知識技能公司/專業(yè)知識專業(yè)技能基本任職條件學(xué)歷/專業(yè)素質(zhì)態(tài)度能力工作經(jīng)驗專業(yè)成果任職資格標準的所有要項都提煉自工作，同時結(jié)合公司未來發(fā)展對人才的挑戰(zhàn)和要求，由于新業(yè)務(wù)的需要和員工水平的提升，在后續(xù)應(yīng)用中還需要對標準不斷進行修訂從工作中提煉現(xiàn)實性與挑戰(zhàn)性結(jié)合不斷

改進所有標準都是從現(xiàn)有崗位的實際需求中來：如作為公司中級軟件開發(fā)工程師，一般需要具備本科以上學(xué)歷、參與過6個以上中期項目經(jīng)驗、至少主持過1個中期項目等考慮崗位目前需要的同時，結(jié)合未來發(fā)展挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略要求：如作為一名合格的企業(yè)員工，要適應(yīng)公司快速發(fā)展的節(jié)奏，企業(yè)文化上講激情，工作中則必須具備積極主動的態(tài)度等適應(yīng)新業(yè)務(wù)需要、隨員工水平提升而修訂：如企業(yè)成立初期，人力資源專員只須完成基本人事工作，隨著公司的快速發(fā)展，對人力資源管理職能的要求更高，相應(yīng)人力資源專員的專業(yè)知識技能標準也需提高基本原則企業(yè)任職資格標準確立的流程如下階段主要工作1、前期準備2、專家訪談3、問卷調(diào)查4、明確級別5、階段成果

匯總組建工作團隊、制定工作計劃、組建工作小組（標準開發(fā)小組），明確小組組成和小組職責(zé)包括制定訪談計劃（含訪談目的、對象、時間與地點安排等）、編制訪談提綱、收集訪談數(shù)據(jù)、提煉指導(dǎo)思想等四大內(nèi)容確定本序列專業(yè)人員的成長可以劃分為哪些階段，包括分析級別差異、概括職責(zé)模塊、明確級別定義與各部門溝通確認等三個步驟階段成果匯總的目的是對所收集信息進行初步整理，梳理出不同序列知識、技能和素質(zhì)的要項，同時不斷與各部門溝通，確保任職內(nèi)容不出現(xiàn)偏差6、標準明晰通過此一環(huán)節(jié)，確定支撐每個工作要項的基本任職條件、必備知識、專業(yè)技能和素質(zhì)要求7、標準整合包括任職資格標準的審核、確認和匯報包括確定調(diào)查對象、編制調(diào)查問卷、收集數(shù)據(jù)、提煉信息四大內(nèi)容建議舉例：開發(fā)序列基本任職條件示例舉例：開發(fā)序列中級軟件開發(fā)工程師知識技能標準技能要求根據(jù)項目目標，主持復(fù)雜模塊或小型系統(tǒng)的設(shè)計工作，參與中型系統(tǒng)或特別復(fù)雜模塊的設(shè)計工作根據(jù)軟件設(shè)計說明書要求，主持中型系統(tǒng)或特別復(fù)雜模塊的實現(xiàn)工作能對現(xiàn)有中型系統(tǒng)或特別復(fù)雜模塊進行分析和移植參與中型項目或領(lǐng)導(dǎo)較小項目的計劃和實施具有較豐富的特定產(chǎn)品領(lǐng)域的模塊開發(fā)及模塊集成的綜合專業(yè)技能和工具運用技能，特別是從專業(yè)實踐中獲得的技能根據(jù)市場需求創(chuàng)造性的分析、繼承、改進公司已有的產(chǎn)品技術(shù)成果，對產(chǎn)品質(zhì)量、性能有重要的影響示例知識要求掌握常見數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的特性掌握結(jié)構(gòu)化方法或面向?qū)ο蠓椒ㄊ炀殤?yīng)用開發(fā)工具；熟悉計算機網(wǎng)絡(luò)原理熟悉數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)的原理和技術(shù)熟悉通信體系結(jié)構(gòu)和協(xié)議；熟悉TCP或IP協(xié)議簇理解軟件工程管理的概念和任務(wù)了解軟件度量和軟件的方法，了解成本控制知識理解軟件質(zhì)量保證的手段，理解軟件項目對人員的需求有硬件原理的一般知識熟練掌握并應(yīng)用本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的其他相關(guān)知識舉例：中級軟件開發(fā)工程師素質(zhì)要求4、學(xué)習(xí)能力不斷地學(xué)習(xí)知識，保持自己掌握與工作相關(guān)的最前沿的專業(yè)/技術(shù)或流程信息以學(xué)而不厭的態(tài)度，主動尋求機會，提高與行業(yè)和公司相關(guān)的業(yè)務(wù)知識水平考慮應(yīng)用新知識來改善組織績效或客戶服務(wù)的方法5、創(chuàng)新性嘗試使用新方法來完成指定的工作，不斷優(yōu)化工作方法，尋求更佳的方式提出新方法的建議，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量顯示出強烈的好奇心，并能將這種好奇心轉(zhuǎn)化為新穎的方法從而解決問題能夠?qū)⒛婢侈D(zhuǎn)化為提高和改進的機會6、承壓能力能夠從容和有條不紊地開展工作，在瑣事纏身時仍能專注于任務(wù)或目標在壓力環(huán)境下，通過語調(diào)、態(tài)度，或發(fā)表意見的方式表現(xiàn)出專業(yè)的形象采取持久、重復(fù)的行動，以便克服障礙或達到目標示例1、團隊合作在項目組或職能范圍內(nèi)提供有效的產(chǎn)品技術(shù)、開發(fā)流程或規(guī)范改進建議迅速適應(yīng)市場、客戶需求和工作安排的改變，并據(jù)此參與項目組或部門目標的確定和決策注重、推動職能范圍內(nèi)的文檔建設(shè)參與或推動技術(shù)共享2、解決問題能及時解決本專業(yè)領(lǐng)域中有一定復(fù)雜程度的模塊問題和難點根據(jù)市場反饋及時地定位所從事產(chǎn)品中存在的模塊技術(shù)問題，提出解決方案并組織實施；是緊急攻關(guān)任務(wù)的核心成員運用技巧和經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)并避免較復(fù)雜的技術(shù)問題3、指導(dǎo)與協(xié)調(diào)指導(dǎo)幫助低級別工程師提高基本技能，能培養(yǎng)一批在產(chǎn)品開發(fā)過程中有較好績效的工程師推動項目組內(nèi)部的小組間接口時的技術(shù)合作推動項目組內(nèi)的研發(fā)技能交流，參與項目組間的產(chǎn)品知識、產(chǎn)品技術(shù)和研發(fā)技能交流最后，選取各序列關(guān)鍵崗位進行崗位價值評估，并與薪酬等級對應(yīng)，實現(xiàn)不同職類職級之間的相互比較，解決內(nèi)部公平性問題示例一、任職資格體系的概念及意義二、任職資格體系構(gòu)建三、任職資格體系應(yīng)用任職資格子目錄應(yīng)用一：任職資格體系在招聘活動中的應(yīng)用在招聘活動開始之前，需要根據(jù)任職資格標準，明確需要招聘職種中的哪個等級，然后按照等級的要求發(fā)布招聘信息和甄選面試人才；對于具有任職資格的崗位，在進行初次審查時，必須符合任職資格中的基本條件，并根據(jù)面試結(jié)果進入試用期，試用期滿進行專業(yè)技能評價，并根據(jù)評價結(jié)果決定是否留用；符合專業(yè)技能評價后正式轉(zhuǎn)正，轉(zhuǎn)正后按照正式員工進行任職資格評價，根據(jù)評價結(jié)果決定是否就任擬任崗位或調(diào)崗。123較之傳統(tǒng)招聘方法，基于任職資格標準的招聘有利于更有針對性地評價面試者的能力，有效避免招聘的隨意性與不確定性任職資格標準學(xué)歷與專業(yè)工作經(jīng)驗行為標準能力標準必備知識專業(yè)技能行為標準1行為標準2行為標準3專業(yè)成果基本條件必須滿足參考評價參考評價面試評價結(jié)果面試評價細分維度面試評價維度在招聘活動開始之前，需要根據(jù)任職資格標準，明確需要招聘崗位位于職種中的哪個等級，然后按照等級的要求發(fā)布招聘信息和甄選面試人才招聘崗位確定

甄選面試人才

明確任職資格標準要求發(fā)布招聘信息明確崗位所處職種等級12345與相關(guān)部門負責(zé)人溝通，明確需要招聘的崗位及人員數(shù)依據(jù)任職資格標準，明確該崗位所必須達到的任職資格標準等級依據(jù)任職資格標準基本條件、能力標準及行為標準，明確該崗位所處任職資格等級必須達到的任職資格標準

歸納和提煉該崗位需要達到任職資格，形成該崗位應(yīng)聘條件，并發(fā)布招聘信息

根據(jù)任職資格基本條件，甄選和面試應(yīng)聘者應(yīng)用二：分層分類的培訓(xùn)體系建設(shè)，確保培訓(xùn)的針對性和效果目標等級名稱培訓(xùn)課程安排首席研發(fā)工程師……高級研發(fā)工程師……研發(fā)工程師……助理研發(fā)工程師……技術(shù)員……根據(jù)任職資格標準的知識點和技能點，企業(yè)形成以員工職業(yè)化為目標的分類分層的任職資格課程體系，其過程如下培訓(xùn)資源配置培訓(xùn)需求分析課程開發(fā)學(xué)分配置通過依據(jù)能力評價與行為評價結(jié)果評定，找到員工知識與能力差距，形成培訓(xùn)需求根據(jù)員工申請任職資格等級確定培訓(xùn)需求根據(jù)任職資格標準中提出的知識點和技能點，歸納若干課程類別及每個級別的課程科目，開發(fā)分層分類的課程體系

根據(jù)每個課程的難度和重要程度制定學(xué)分，員工通過培訓(xùn)考核后可以獲得相應(yīng)學(xué)分

為每門課程配備相應(yīng)的師資并組織開發(fā)配套的教材與講義等培訓(xùn)資源知識考核必備知識考核的考題由培訓(xùn)部門組織該課程的培訓(xùn)師或?qū)I(yè)人員擬定，逐漸形成企業(yè)試題庫試卷批改由培訓(xùn)部門組織專業(yè)人員來完成

根據(jù)員工申請的任職資格等級或經(jīng)過任職資格考核后的結(jié)果確定培訓(xùn)需求任職資格培訓(xùn)需求分析為什么培訓(xùn)？培訓(xùn)什么？培訓(xùn)誰？

由經(jīng)過任職資格培訓(xùn)和考核所得出的針對員工本身的培訓(xùn)需求Header通過依據(jù)能力評價與行為評價結(jié)果評定，找到員工知識與能力差距，形成培訓(xùn)需求

由經(jīng)過任職資格培訓(xùn)和考核所得出的針對員工本身的培訓(xùn)需求

根據(jù)員工提出申請的任職資格等級所需知識點和技能要求標準推導(dǎo)出培訓(xùn)需求

員工與上級主管、任職資格評價小組和人力資源部制定該員工任職資格培訓(xùn)計劃依據(jù)培訓(xùn)需求分析，由人力資源部組織各職種開發(fā)和評價小組或有關(guān)人員開發(fā)培訓(xùn)課程為每門課程配備相應(yīng)的師資并組織開發(fā)配套的教材與講義等培訓(xùn)資源人力資源部內(nèi)部講師外部講師管理職種研發(fā)職種內(nèi)部講師品牌職種生產(chǎn)職種營銷職種內(nèi)部講師內(nèi)部講師內(nèi)部講師外部講師外部講師外部講師外部講師依據(jù)職類．職種劃分，建立企業(yè)任職資格培訓(xùn)管理運營模式各職種內(nèi)、外部培訓(xùn)師承擔(dān)課程開發(fā)、教材開發(fā)和修訂、培訓(xùn)、題庫建立和必備知識考核等工作職責(zé)承擔(dān)培訓(xùn)制度（包括課程開發(fā)，師資培養(yǎng)．教材編寫，內(nèi)外培訓(xùn)管理等）與年度培訓(xùn)計劃審批等工作職責(zé)必備知識考核的考題由培訓(xùn)部門組織該課程的培訓(xùn)教師或?qū)I(yè)人員擬定，逐漸形成企業(yè)試題庫

考核形式閉卷考試、開卷考試、撰寫業(yè)務(wù)論文試題庫匯編各職種必備知識考核題庫由人資源部組織各職種培訓(xùn)教師或資深專家和評價小組擬定，逐漸形成試題庫試卷批改試卷批改由人力資源部組織各職種培訓(xùn)教師或資深專家完成考核規(guī)定.每門課培訓(xùn)結(jié)束時，進行考試，考試及格即獲得相應(yīng)學(xué)分考試不及格的科目可以在下次培訓(xùn)中補考，但補考次數(shù)不得超過兩次，所有學(xué)分的有效期為3年應(yīng)用三：基于任職資格的薪酬體系建設(shè)。職能薪酬體系是以技能提升為導(dǎo)向的薪酬體系職位薪酬體系職能薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)以市場和所完成的工作為基礎(chǔ)以經(jīng)過認證的技能以及市場為基礎(chǔ)價值評價對象報酬要素（計點法）技能模塊價值的量化報酬要素等級的權(quán)重技能水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機制賦予反映薪酬結(jié)構(gòu)的點數(shù)技能認證以及市場定價薪酬提升晉升（薪級或行政等級）技能的獲得管理者關(guān)注的重點員工與工作的匹配晉升與調(diào)配通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本有效地利用技能提供培訓(xùn)通過培訓(xùn)、技能認證以及工作安排來控制成本員工關(guān)注的重點尋求晉升以掙到更多的薪酬尋求技能的提高程序職位分析職位評估技能分析技能認證優(yōu)點清晰的展望進步的感覺根據(jù)所完成的工作的價值支付薪酬持續(xù)性學(xué)習(xí)靈活性人員使用數(shù)量的精簡缺點潛在的官僚主義潛在的靈活性不足潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高等差和級差的設(shè)計需要考慮激勵的效果“級”的調(diào)整需要依靠績效考核結(jié)果評價等級進行調(diào)整，調(diào)整幅度小“等”的調(diào)整需要依靠任職資格等級的調(diào)整，調(diào)整的幅度大注：1、針對所有職種所在的薪點范圍可另行規(guī)定；2、員工薪點可橫向跳級和縱向跳等的應(yīng)用表明：公司支持員工提升自身能力，通過縱向跳等（工資晉升幅度大）來提升員工回報；但這不表明公司不重視員工的貢獻，員工在績效方面的貢獻也通過橫向的調(diào)整級別體現(xiàn)出來（如按照公司規(guī)定年底進行橫向調(diào)整級別，約12％的一級增幅），同時，如果績效沒有達標將有可能影響職稱的評定（詳見任職資格管理制度）.在任職資格體系完成后，可將職位工資體系向職能工資體系過度職位工資體系

由于薪酬與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)小計怠工或者離職的現(xiàn)象由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工。職能工資體系激勵員工不斷開發(fā)新的知識和技能有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對于組織更為全面的理解在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀的人才安心本職工作，而不是去謀求報酬盡管很高卻并不擅長