管理學(xué)課件第三講-組織

第三章

組織第三章

組織第三講結(jié)構(gòu)框圖組織人力資源管理組織與組織設(shè)計(jì)職業(yè)生涯管理第三講結(jié)構(gòu)框圖組織人組織與組織設(shè)計(jì)職業(yè)生涯管理一、組織的概念與構(gòu)成二、組織理論三、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)四、管理幅度與管理層次五、組織的發(fā)展趨勢(shì)第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織的概念與構(gòu)成第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)1961年美國(guó)組織的規(guī)模巨大的“阿波羅登月計(jì)劃”，它發(fā)射的火箭“土星－5”有560萬(wàn)個(gè)零件，先后參加這項(xiàng)計(jì)劃的研制人員有400萬(wàn)，最多時(shí)一次就動(dòng)員了42萬(wàn)人。200家公司、120所大學(xué)分工協(xié)作，奮戰(zhàn)八年，用去300億美元。這么浩大、復(fù)雜的工程，終于獲得成功。是什么使它們成功的？

“阿波羅登月計(jì)劃”的總負(fù)責(zé)人韋伯博士也說(shuō)：“我們沒(méi)有使用一項(xiàng)別人沒(méi)有的技術(shù)，我們的技術(shù)就是科學(xué)的組織?！?/p>

1961年美國(guó)組織的規(guī)模巨大的“阿波羅登月計(jì)劃”一、組織的概念與構(gòu)成要素

實(shí)體的“組織”（organization）：組織是為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)，依據(jù)一定的權(quán)力與責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，按照分工與合作規(guī)則而構(gòu)成的人的群體（機(jī)構(gòu)體系）。組織是人的集合體組織是適應(yīng)目標(biāo)的需要組織通過(guò)專業(yè)化分工和協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一、組織的概念與構(gòu)成要素

實(shí)體的“組織”（organizat作為活動(dòng)過(guò)程的“組織”（Toorganize）

：指人與人之間或人與物之間資源配置的活動(dòng)過(guò)程。管理中的組織是社會(huì)組織，只負(fù)責(zé)企業(yè)的部門設(shè)置、各職位的安排以及人員的安排。作為活動(dòng)過(guò)程的“組織”（Toorganize）：具體地說(shuō)，組織職能的內(nèi)容包括以下四個(gè)方面：根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)；確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來(lái)；與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計(jì)和建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)；根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。具體地說(shuō)，組織職能的內(nèi)容包括以下四個(gè)方面：組織的構(gòu)成要素

構(gòu)成要素包括目標(biāo)、人員、物財(cái)、信息、機(jī)構(gòu)、職位、權(quán)責(zé)、程序、規(guī)則。1、目標(biāo)是第一要素，組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而存在。組織的構(gòu)成要素

構(gòu)成要素包括目標(biāo)、人員、物財(cái)、信息、機(jī)構(gòu)、職2、人員人是組織的主體，是唯一具有主觀能動(dòng)性的要素。3、物財(cái)經(jīng)費(fèi)、場(chǎng)所、設(shè)施、設(shè)備及各類用品，是組織賴以存在并開(kāi)展活動(dòng)的物質(zhì)基礎(chǔ)。2、人員3、物財(cái)4、信息組織內(nèi)外的各種情況和資料。信息是組織運(yùn)轉(zhuǎn)的紐帶。5、機(jī)構(gòu)組織的實(shí)體，是組織目標(biāo)的載體。體系設(shè)置及權(quán)責(zé)劃分是影響組織效率的關(guān)鍵因素。4、信息5、機(jī)構(gòu)6、職位是根據(jù)目標(biāo)需要而設(shè)立的具體工作崗位。職位應(yīng)以工作為中心。7、權(quán)責(zé)權(quán)力與責(zé)任對(duì)等。權(quán)力越大，責(zé)任也就越大。6、職位7、權(quán)責(zé)8、程序反映了組織活動(dòng)展開(kāi)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。科學(xué)程序！9、規(guī)制組織的規(guī)章制度，是正式和非正式組織的重要區(qū)別。8、程序9、規(guī)制二、組織理論1、古典組織理論階段代表：泰勒、法約爾、韋伯共同點(diǎn)：從制度規(guī)范的角度對(duì)組織進(jìn)行研究，提出一系列組織設(shè)計(jì)和管理原則。缺陷：忽視環(huán)境對(duì)組織影響；忽視動(dòng)態(tài)性；忽視成員的社會(huì)需求。（一）組織理論概述二、組織理論1、古典組織理論階段（一）組織理論概述

2、行為科學(xué)組織理論階段代表：梅奧、巴納德、西蒙共同點(diǎn)：以組織中人的問(wèn)題為研究中心，用動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)考察分析人類行為、人際關(guān)系對(duì)組織的影響。缺陷：忽視組織原則、組織結(jié)構(gòu)和組織制度的作用。2、行為科學(xué)組織理論階段

3、系統(tǒng)科學(xué)組織理論階段代表：卡斯特、羅森茨韋克、勞倫斯和伍德沃德觀點(diǎn)：組織是一個(gè)有機(jī)開(kāi)放系統(tǒng)；組織在與環(huán)境的相互作用中形成并維護(hù)自身的工作系統(tǒng)；組織應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變，不存在一成不變的組織模式。3、系統(tǒng)科學(xué)組織理論階段

4、創(chuàng)新發(fā)展階段（20世紀(jì)80年代來(lái)）代表：彼得?德魯克、邁克?哈默、彼得?圣吉觀點(diǎn)：德魯克強(qiáng)調(diào)以績(jī)效管理為中心，重視發(fā)展戰(zhàn)略、顧客滿意等，組織應(yīng)壓縮層級(jí)、合理分權(quán)以適應(yīng)環(huán)境；哈默提出要進(jìn)行企業(yè)再造；圣吉提出要建立學(xué)習(xí)型組織。4、創(chuàng)新發(fā)展階段（20世紀(jì)80年代來(lái)）馬克斯?韋伯，被稱為“組織理論之父”，《經(jīng)濟(jì)與社會(huì)》揭示了組織的權(quán)威類型，提出組織設(shè)計(jì)的原則（二）科層組織理論（官僚制）馬克斯?韋伯，被稱為“組織理論之父”，《經(jīng)濟(jì)與社會(huì)》（二）科1、組織權(quán)威的類型傳統(tǒng)權(quán)威；超凡權(quán)威；合理合法權(quán)威2、科層制特征：法定權(quán)力為基礎(chǔ)；嚴(yán)格的等級(jí)制度；職業(yè)化原則；專業(yè)化原則；任命制與由職擇人原則；照章辦事原則；公私分明原則。1、組織權(quán)威的類型代表：切斯特?巴納德，社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人，《經(jīng)理人員的職能》,1938觀點(diǎn)：1、組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)；2、組織三要素：協(xié)作意愿；共同目標(biāo)；信息交流；3、權(quán)威接受理論權(quán)威的存在，必須以下級(jí)的接受為前提，下級(jí)對(duì)權(quán)威的接受是有條件的。（三）組織平衡理論代表：切斯特?巴納德，社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人，《經(jīng)理人員的職能》權(quán)威接受條件：命令能被成員理解；命令與組織目標(biāo)一致；命令與個(gè)人目標(biāo)一致；成員精力和體力允許接受。權(quán)威接受條件：代表：格林納觀點(diǎn)：組織由創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段組成。不同階段，不同特點(diǎn)。不同階段會(huì)面臨不同危機(jī)，必須采取不同應(yīng)對(duì)辦法。（四）組織生命周期理論代表：格林納（四）組織生命周期理論代表：彼得?圣吉，1990，《第五項(xiàng)修煉》1、實(shí)現(xiàn)自我超越突破三大極限：自我極限；規(guī)章極限；死亡極限2、改善心智模式特點(diǎn)：不易改變；自我感覺(jué)良好；都有缺陷。方法：換位思考，以史、人為鏡、反思行為；與人溝通；敢于表達(dá)，提出意見(jiàn)建議。（五）學(xué)習(xí)型組織理論代表：彼得?圣吉，1990，《第五項(xiàng)修煉》（五）學(xué)習(xí)型組織理3、建立共同愿景要求：以自我超越為基礎(chǔ)；在互動(dòng)中形成；善于發(fā)現(xiàn)；經(jīng)常描繪愿景，鼓舞斗志；隨環(huán)境調(diào)整。4、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)克服自我防衛(wèi)：不提沒(méi)把握問(wèn)題，不提分歧意見(jiàn)等5、進(jìn)行系統(tǒng)思考要點(diǎn)：整體思考、動(dòng)態(tài)思考、本質(zhì)思考、非線性思考3、建立共同愿景三、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)的概念管理學(xué)中的“組織結(jié)構(gòu)”：指描述組織的框架體系。組織也是由結(jié)構(gòu)來(lái)決定其形狀。復(fù)雜性（Complexity）指的是組織分化的程度。正規(guī)化（Formalization）是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。集權(quán)化（Centralization）考慮決策制定權(quán)力的分布。三、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)的概念管理學(xué)中的“組織結(jié)(二)組織設(shè)計(jì)的原則1.專業(yè)化分工的原則企業(yè)是兩個(gè)以上的勞動(dòng)者在一起進(jìn)行分工勞動(dòng)的集合體。企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程包括了許多不同階段，要求一定數(shù)量的參與者利用不同的技能和知識(shí)在不同時(shí)空進(jìn)行或組織不同的活動(dòng)。專業(yè)化分工就是要把企業(yè)活動(dòng)的特點(diǎn)和參與企業(yè)活動(dòng)的員工的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，把每個(gè)員工都安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識(shí)、發(fā)展技能從而不斷地提高工作效率。(二)組織設(shè)計(jì)的原則2.統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下屬有多個(gè)上級(jí)，就會(huì)因?yàn)樯霞?jí)可能下達(dá)彼此不同甚至相互沖突的命令而無(wú)所適從。2.統(tǒng)一指揮原則3.控制幅度原則控制幅度原則是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的限度，并且應(yīng)該是有效的。3.控制幅度原則4.權(quán)責(zé)對(duì)等原則組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。職權(quán)與職責(zé)要對(duì)等。4.權(quán)責(zé)對(duì)等原則5.柔性經(jīng)濟(jì)原則所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的，一個(gè)柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則，而一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。5.柔性經(jīng)濟(jì)原則1．直線制企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式1．直線制（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任廠長(zhǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)圖班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任廠長(zhǎng)直線制組優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。2．職能制各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。2．職能制車間主任車間主任車間主任人事部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部廠長(zhǎng)銷售部職能制結(jié)構(gòu)圖車間主任車間主任車間主任人事部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部廠長(zhǎng)銷售部職能制結(jié)優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過(guò)大家推的現(xiàn)象；在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從?，F(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。優(yōu)點(diǎn)：3．直線職能制

把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作（參謀，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)）。3．直線職能制一分公司四分公司三分公司二分公司銷售工程人事財(cái)務(wù)總經(jīng)理直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖一分公司四分公司三分公司二分公司銷售工程人事財(cái)務(wù)總經(jīng)理直線職優(yōu)點(diǎn)既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，另一方面也造成辦事效率低。其次是職能部門的作用受到了較大的限制，一些下級(jí)業(yè)務(wù)部門經(jīng)常忽視職能部門的指導(dǎo)性意見(jiàn)和建議。優(yōu)點(diǎn)4．事業(yè)部制一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。4．事業(yè)部制廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)工程

會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門總經(jīng)理廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能優(yōu)點(diǎn):實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合。有利于公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事物，真正成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)加強(qiáng)公司所屬各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心/積極性和主動(dòng)性有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)每一個(gè)產(chǎn)品的地區(qū)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心不足:由于各事業(yè)部在產(chǎn)品和所負(fù)責(zé)的市場(chǎng)上具有較大的獨(dú)立性，很容易產(chǎn)生本位主義，只關(guān)心自己的利益，相互之間協(xié)作困難;職能機(jī)構(gòu)重疊，用人較多，費(fèi)用較大優(yōu)點(diǎn):實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合。5．模擬分權(quán)制許多大型企業(yè)（連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)）難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。經(jīng)濟(jì)核算只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格；生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)

5．模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題缺點(diǎn)：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。優(yōu)點(diǎn)：6．矩陣制

既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的

6．矩陣制產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)主管市場(chǎng)副總裁采購(gòu)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理D產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理B總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)主管市場(chǎng)副總裁采購(gòu)經(jīng)理產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活；根據(jù)項(xiàng)目組織，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流。缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。優(yōu)點(diǎn)：7．多維立體制

矩陣型和事業(yè)部制機(jī)構(gòu)形式的綜合發(fā)展矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤(rùn)中心、地區(qū)利潤(rùn)中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)三方面的管理系統(tǒng)組成：

（1）按產(chǎn)品（項(xiàng)目或服務(wù)）劃分的部門（事業(yè)部），是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；（2）按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是職能利潤(rùn)中心；（3）按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。7．多維立體制事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5

亞洲歐洲大洋洲美洲美國(guó)

市場(chǎng)研究生產(chǎn)銷售技術(shù)研究財(cái)務(wù)管理三維立體制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部1亞洲多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角度來(lái)考慮問(wèn)題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)形式的最大特點(diǎn)是有利于形成群策群力、信息共享、共同決策的協(xié)作關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角度來(lái)考慮問(wèn)題，從而8．集團(tuán)控股制

通過(guò)企業(yè)之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團(tuán)。各個(gè)分部具有獨(dú)立的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權(quán)的一種組織形式。8．集團(tuán)控股制母公司子公司關(guān)聯(lián)公司集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)

母公司子公司關(guān)聯(lián)公司集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：總公司對(duì)子公司具有有限的責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)得到控制。大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

缺點(diǎn)：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理變得間接。優(yōu)點(diǎn)：9．網(wǎng)絡(luò)制

利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，適應(yīng)與發(fā)展起來(lái)的一種新型的組織機(jī)構(gòu)

一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)組織的大部分職能從組織外“購(gòu)買”9．網(wǎng)絡(luò)制管理學(xué)課件第三講-組織優(yōu)點(diǎn)：極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍一是降低管理成本；提高管理效益。二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。缺點(diǎn)：需要科技與外部環(huán)境的支持。比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化做出迅速反應(yīng)。也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司優(yōu)點(diǎn)：極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍四、管理幅度與管理層次什么是管理層次：

在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。

管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費(fèi)用也多

其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大

。（一）管理層次四、管理幅度與管理層次什么是管理層次：（一）管理層次管理層次的產(chǎn)生：勞動(dòng)的方式由個(gè)體向群體發(fā)展，有分工協(xié)作，出現(xiàn)了管理者與被管理者。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，管理者與被管理者的關(guān)系隨之復(fù)雜化，如何有效管理（管理寬度）？管理層次的產(chǎn)生：管理層次與管理寬度的關(guān)系：較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬意味著較多的層次

。扁平結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)

管理層次與管理寬度的關(guān)系：組織層次的分工以及相互關(guān)系

：上層：主要任務(wù)是從組織整體利益出發(fā)，對(duì)整個(gè)組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一些大政方針。中層：主要任務(wù)是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施方案、步驟和程序，按部門分配資源，協(xié)調(diào)下級(jí)的活動(dòng)，以及評(píng)價(jià)組織活動(dòng)成果和制訂糾正偏離目標(biāo)的措施等?；鶎樱褐饕蝿?wù)就是按照規(guī)定的計(jì)劃和程序，協(xié)調(diào)基層員工的各項(xiàng)工作，完成各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)。

組織層次的分工以及相互關(guān)系：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃運(yùn)行管理層次項(xiàng)目上層中層基層主要關(guān)心的問(wèn)題是否上馬，什么時(shí)候上馬怎樣上馬怎樣干好時(shí)間幅度3—5年半年—2年周或月視野寬廣中等狹窄信息來(lái)源外部為主，內(nèi)部為輔內(nèi)部為主，外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不肯定的冒險(xiǎn)程度高中低表3.1經(jīng)營(yíng)管理層次

戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃運(yùn)行管理層次上層中層基層主要關(guān)心的問(wèn)題是管理層次的設(shè)計(jì)方法：（1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次

實(shí)行分散經(jīng)營(yíng)、分散管理的企業(yè)，總公司與分公司無(wú)疑是兩個(gè)大的管理層次；共有5個(gè)基本的管理層次集中經(jīng)營(yíng)、集中管理的企業(yè)里，有的企業(yè)規(guī)模較小，技術(shù)簡(jiǎn)單，通常只要設(shè)置經(jīng)營(yíng)決策層、企業(yè)管理層和作業(yè)管理層三個(gè)層次管理層次的設(shè)計(jì)方法：總公司專業(yè)管理層分公司專業(yè)管理層總公司作業(yè)管理層總公司戰(zhàn)略決策層分公司經(jīng)營(yíng)決策層圖：五個(gè)基本管理層次（分散經(jīng)營(yíng)與管理的企業(yè)）

總公司專業(yè)管理層分公司專業(yè)管理層總公司作業(yè)管理層總公司戰(zhàn)略決（2）按照有效管理幅度推算具體的管理層次。假設(shè)某企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管理層次。中高層的管理幅度為5-8人；基層是10-15人。

管理層次能夠有效管理的人數(shù)最少最多第一層58第二層5×5=258×8=64第三層25×5=12564×15=960第四層125×10=1250——（2）按照有效管理幅度推算具體的管理層次。管理層次能夠有效管（3）按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度下屬的積極性和完成任務(wù)的能力

（4）按照組織的不同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整。科研和技術(shù)開(kāi)發(fā)部門，若層次多、主管人員多，不利于發(fā)揮技術(shù)人員的創(chuàng)造性，就可以適當(dāng)?shù)臏p少層次。有的生產(chǎn)單位技術(shù)復(fù)雜，生產(chǎn)節(jié)奏快，人員素質(zhì)又低，需要加強(qiáng)控制，適當(dāng)增加層次則是必要的。（3）按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。什么是管理寬度：

管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。（二）管理寬度什么是管理寬度：（二）管理寬度影響管理寬度的因素

：主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力面對(duì)問(wèn)題的種類工作任務(wù)的協(xié)調(diào)授權(quán)計(jì)劃的完善程度組織溝通渠道的狀況影響管理寬度的因素：確定管理寬度的方法

：格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論

C=n[2+(n-1)]

式中，C——可能存在的人際關(guān)系數(shù)；n——管理寬度。變量依據(jù)法

研究影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量（職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計(jì)劃的工作量），把這些變量按困難程度排成五級(jí)，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，從而提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值。

n-1確定管理寬度的方法：n-1影響管理寬度的主要變量工作量的級(jí)差與權(quán)數(shù)職能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差別5地區(qū)臨近性完全在一起1同一辦公樓2同一工廠辦公樓不同3地區(qū)相同地點(diǎn)不同4不在同一地區(qū)5職能復(fù)雜性簡(jiǎn)單工作2例行公事4稍微復(fù)雜6復(fù)雜多變8非常復(fù)雜而且多變10指導(dǎo)與控制工作量管理訓(xùn)練工作量推廣3管理工作量有限6適當(dāng)?shù)亩ㄆ诠芾?經(jīng)常持續(xù)管理12始終嚴(yán)密的管理15協(xié)調(diào)工作量與他人關(guān)系較少2明確規(guī)定的有限關(guān)系4適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频南嗷リP(guān)系6相當(dāng)密切的關(guān)系8相互間接觸面廣但又不重復(fù)的關(guān)系10計(jì)劃工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4規(guī)模和復(fù)雜性中等6要求相當(dāng)?shù)呐τ行д咧笇?dǎo)8要求極大努力范圍與政策均不明確10表3.3管理寬度諸變量對(duì)主管工作負(fù)擔(dān)量

影響管理寬度的主要變量工作量的級(jí)差與權(quán)數(shù)職能相似性完全相同1影響管理寬度諸變量權(quán)數(shù)之和22-2425-2728-3031-3334-3637-3940-42建議的標(biāo)準(zhǔn)寬度人數(shù)8-117-106-95-84-74-64-5表3.4建議的管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表影響管理寬度諸變量權(quán)數(shù)之和22-2425-2728-3031五、組織的發(fā)展趨勢(shì)趨勢(shì)：常規(guī)企業(yè)向集團(tuán)型和微型方向發(fā)展（1）大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)①可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；②可以充分發(fā)揮專業(yè)化管理的作用；③可以實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)領(lǐng)域，以增強(qiáng)勢(shì)力，分散風(fēng)險(xiǎn)。擴(kuò)展：①橫向擴(kuò)展②縱向擴(kuò)展③多元化擴(kuò)展（一）組織方向發(fā)展五、組織的發(fā)展趨勢(shì)趨勢(shì)：常規(guī)企業(yè)向集團(tuán)型和微型方向發(fā)展（一）

（2）小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)①人員少而精，辦事效率高；②經(jīng)營(yíng)靈活，“船小調(diào)頭快”，適應(yīng)能力強(qiáng)；③專業(yè)化程度高，有利于提高質(zhì)量發(fā)展類型：①科研型②智力型③物質(zhì)產(chǎn)品型④服務(wù)型⑤個(gè)體型（2）小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)趨勢(shì)：企業(yè)管理權(quán)是從集中走向分散，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是從金字塔型走向大森林型（也有人稱之為扁平型或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）。分廠制代替總廠制分層決策制代替集中決策制以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部分散的利潤(rùn)中心制代替集中利潤(rùn)研究開(kāi)發(fā)人員的平等制代替森嚴(yán)的等級(jí)制（二）組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)趨勢(shì)：企業(yè)管理權(quán)是從集中走向分散，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是從金字塔型第二節(jié)人力資源管理人力資源管理過(guò)程工作分析與崗位設(shè)計(jì)員工的招聘和培訓(xùn)員工的績(jī)效管理薪酬與福利第二節(jié)人力資源管理人力資源管理過(guò)程一、人力資源管理過(guò)程（一）什么是人力資源管理

指企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取（選人）、開(kāi)發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。一、人力資源管理過(guò)程（一）什么是人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理的區(qū)別觀念現(xiàn)代：?jiǎn)T工是具有主觀能動(dòng)作用的資源傳統(tǒng)：?jiǎn)T工是投入的成本負(fù)擔(dān)內(nèi)容現(xiàn)代：不僅僅是人員配備，而且是人力資源管理傳統(tǒng)：人員與擴(kuò)大力的簡(jiǎn)單管理范圍現(xiàn)代：擴(kuò)大到非正式組織、乃至組織外人力資源傳統(tǒng)：正式組織內(nèi)部性質(zhì)現(xiàn)代：戰(zhàn)略性傳統(tǒng)：戰(zhàn)術(shù)性深度現(xiàn)代：主動(dòng)、注重開(kāi)發(fā)傳統(tǒng)：被動(dòng)、注重控制地位現(xiàn)代：從決策層到全員傳統(tǒng)：人事部門功能現(xiàn)代：系統(tǒng)、整合傳統(tǒng)：?jiǎn)我?、分散工作方式現(xiàn)代：參與傳統(tǒng)：封閉協(xié)調(diào)關(guān)系現(xiàn)代：合作、和諧傳統(tǒng)：監(jiān)督、對(duì)立現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理的區(qū)別觀念現(xiàn)代職務(wù)分析與設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃員工招聘與選拔績(jī)效考評(píng)薪酬管理員工激勵(lì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源會(huì)計(jì)勞動(dòng)關(guān)系管理（二）人力資源管理的內(nèi)容

職務(wù)分析與設(shè)計(jì)員工激勵(lì)（二）人力資源管理的內(nèi)容（三）人力資源管理的功能（1）獲取（2）整合（3）保持（4）評(píng)價(jià)（5）發(fā)展（三）人力資源管理的功能（四）人力資源管理職責(zé)人力資源管理職責(zé)是指人力資源管理者需要承擔(dān)的責(zé)任和任務(wù)加里·德斯勒，《人力資源管理》：（1）把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希唬?）引導(dǎo)新雇員進(jìn)入組織（熟悉環(huán)境）；（3）培訓(xùn)新雇員適應(yīng)新的工作崗位；（4）提高每位新雇員的工作績(jī)效；（5）爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的合作，建立和諧的工作關(guān)系；（四）人力資源管理職責(zé)（6）解釋公司政策和工作程序；（7）控制勞動(dòng)力成本；（8）開(kāi)發(fā)每位雇員的工作技能；（9）創(chuàng)造并維持部門內(nèi)雇員士氣；（10）保護(hù)雇員的健康以及改善工作的物質(zhì)環(huán)境。（6）解釋公司政策和工作程序；（五）戰(zhàn)略性人力資源管理圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源管理特點(diǎn)：（1）管理理念:人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來(lái)巨大的利潤(rùn)。（2）管理內(nèi)容:重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動(dòng)、創(chuàng)造性的開(kāi)展工作。（五）戰(zhàn)略性人力資源管理（3）管理形式:強(qiáng)調(diào)整體開(kāi)發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個(gè)人才能。（4）管理方式:采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價(jià)值。（5）管理手段:在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成結(jié)果，及時(shí)準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。(6）管理層次:人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的計(jì)劃與決策。（3）管理形式:強(qiáng)調(diào)整體開(kāi)發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人狀況，為其二、工作分析與崗位設(shè)計(jì)（一）工作分析什么是工作分析指采用一定的技術(shù)方法全面地調(diào)查和分析組織中各種工作的任務(wù)、職責(zé)等情況，并在這一基礎(chǔ)上對(duì)各種工作的性質(zhì)及特征做出描述，對(duì)擔(dān)任各種工作所需具有的資格條件做出規(guī)定。（工作描述與任職資格規(guī)定）二、工作分析與崗位設(shè)計(jì)（一）工作分析工作分析的方法問(wèn)卷調(diào)查法實(shí)地觀察法面談法工作日志法工作分析的方法工作分析的原因整個(gè)人事管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。提高現(xiàn)實(shí)社會(huì)生產(chǎn)力的需要。企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要。有助于實(shí)現(xiàn)量化管理。有助于工作評(píng)價(jià)、人員測(cè)評(píng)與定員管理及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學(xué)化、規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)于勞動(dòng)人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。工作分析的原因工作分析的作用工作分析為人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)提供依據(jù)工作分析為組織職能的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)工作分析的作用工作分析的內(nèi)容工作描述針對(duì)工作的，如某一職位所需要的技能、所承擔(dān)的責(zé)任、工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等

工作規(guī)范是指勝任某一職務(wù)所需具備的能力、技巧、知識(shí)、學(xué)歷和工作經(jīng)歷等工作分析的內(nèi)容工作分析的實(shí)施過(guò)程（1）成立工作分析的工作組（2）收集與工作相關(guān)的背景信息（3）收集工作分析的信息（4）整理和分析所得到的工作信息（5）編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)工作分析的實(shí)施過(guò)程管理學(xué)課件第三講-組織（二）崗位設(shè)計(jì)（工作設(shè)計(jì)）崗位設(shè)計(jì)的內(nèi)涵指根據(jù)組織需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定每個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及組織中與其它崗位關(guān)系的過(guò)程。（二）崗位設(shè)計(jì)（工作設(shè)計(jì)）崗位設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)工作廣度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反饋工作職責(zé)的設(shè)計(jì)工作的責(zé)任、權(quán)力、方法以及工作中的相互溝通和協(xié)作等方面工作關(guān)系的設(shè)計(jì)協(xié)作關(guān)系，監(jiān)督關(guān)系等各個(gè)方面崗位設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容崗位設(shè)計(jì)的方法工作輪換在組織的不同部門或在某一部門內(nèi)部調(diào)動(dòng)雇員的工作工作擴(kuò)大化擴(kuò)展一項(xiàng)工作包括的任務(wù)和職責(zé)，工作內(nèi)容在水平方向上的擴(kuò)展工作豐富化在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)，垂直地增加工作內(nèi)容

崗位設(shè)計(jì)的方法影響崗位設(shè)計(jì)的主要因素員工的因素組織的因素環(huán)境因素影響崗位設(shè)計(jì)的主要因素三、員工的招聘、選拔和培訓(xùn)（一）員工招聘員工招聘的定義按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進(jìn)企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。三、員工的招聘、選拔和培訓(xùn)（一）員工招聘

關(guān)鍵在于為組織配備最合適的人員人員選聘的依據(jù)：“德才兼?zhèn)?，以德為先”人員選聘的原則：“公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，用人之長(zhǎng)”關(guān)鍵在于為組織配備最合適的人員牛根生：有德有才，破格重用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德，限制錄用；無(wú)德無(wú)才，堅(jiān)決不用。牛根生：有德有才，破格重用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德，限常用的招聘方法面試情景模擬心理測(cè)試勞動(dòng)技能測(cè)試……常用的招聘方法MBA的第一課上什么？

——未來(lái)經(jīng)理人誠(chéng)信第一課MBA的第一課上什么？不是管理之道，也不是經(jīng)營(yíng)之術(shù)，而是“誠(chéng)信”。復(fù)旦大學(xué)MBA新學(xué)員在他們開(kāi)學(xué)伊始的培訓(xùn)活動(dòng)中，喊出了“未來(lái)經(jīng)理人，誠(chéng)信第一課”的響亮口號(hào)。復(fù)旦大學(xué)工商管理碩士項(xiàng)目主任蘇勇接受記者采訪時(shí)說(shuō)，最近，美國(guó)發(fā)生了一系列的財(cái)會(huì)丑聞，“什么是職業(yè)經(jīng)理人最重要的品質(zhì)”，重新成為國(guó)內(nèi)商界和學(xué)界共同關(guān)心的話題。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)吳立鵬表示，無(wú)數(shù)的實(shí)踐都證明，我們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)越來(lái)越需要誠(chéng)信來(lái)支持，因此，對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，誠(chéng)信不僅是個(gè)人的優(yōu)良品德，更是職業(yè)的需要。據(jù)介紹，MBA新學(xué)員要接受為期三天的室內(nèi)培訓(xùn)和兩天的野外拓展訓(xùn)練。記者看到，一些游戲在設(shè)計(jì)上有意識(shí)地融入了“誠(chéng)信”這一主題。例如一種出牌游戲，出牌雙方如果按照協(xié)議出牌，雙方都能有較好的收益，一旦一方作弊，他能得高分，而對(duì)方吃虧，但在之后的出牌過(guò)程中，產(chǎn)生不信任的對(duì)方也開(kāi)始作弊，最終兩敗俱傷。蘇教授說(shuō)，玩過(guò)游戲后，學(xué)員會(huì)體會(huì)到，個(gè)人的信譽(yù)度影響到自己在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮的作用，進(jìn)而影響到了團(tuán)隊(duì)的成敗，這就如現(xiàn)實(shí)中的商業(yè)往來(lái)，在能力和誠(chéng)信的天平上，誠(chéng)信掌握著一票否決權(quán)。MBA的第一課上什么？

——未來(lái)經(jīng)理人誠(chéng)信企業(yè)在員工招聘中必須符合的要求

（1）符合國(guó)家有關(guān)法律、政策和本國(guó)利益（2）公平原則（3）在招聘中應(yīng)堅(jiān)持平等就業(yè)（4）要確保錄用人員的質(zhì)量（5）要根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務(wù)說(shuō)明書(shū)中應(yīng)職人員的任職資格要求，運(yùn)用科學(xué)的方法和程序開(kāi)展招聘工作（6）努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率企業(yè)在員工招聘中必須符合的要求招聘廣告（1）工業(yè)漆技術(shù)服務(wù)銷售代表

職責(zé)范圍：作為最關(guān)鍵的銷售前沿人員，給客戶示范并指導(dǎo)其掌握如何正確應(yīng)用我們的產(chǎn)品；提供及時(shí)周到的售前售后服務(wù)，應(yīng)客戶要求在現(xiàn)場(chǎng)處理各種相關(guān)問(wèn)題；給客戶提供專業(yè)化的培訓(xùn)。資歷要求：有化工專業(yè)本科以上學(xué)歷：掌握涂料的基本知識(shí)，至少兩年以上液體涂料產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，了解噴涂現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備和工藝流程；人際溝通能力強(qiáng)；英語(yǔ)熟練，熟悉電腦操作；有家電產(chǎn)品噴涂經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先

招聘廣告（1）工業(yè)漆技術(shù)服務(wù)銷售代表招聘廣告（2）某公司招聘機(jī)電控制及高、低壓變配電成套產(chǎn)品銷售代表

大專以上學(xué)歷，年齡25－40歲，有責(zé)任心和工作經(jīng)驗(yàn)，身體健康，儀表端正，本專業(yè)者優(yōu)先。

招聘廣告（2）某公司招聘機(jī)電控制及高、低壓變配電成套產(chǎn)品銷售（二）員工選拔根據(jù)招聘員工的來(lái)源，可以把員工的選拔分為內(nèi)部選拔和外部選拔。（二）員工選拔內(nèi)部選拔(Internalselection)對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工按其具備的勝任力進(jìn)行合理的崗位配置內(nèi)部選拔的類型內(nèi)部提升內(nèi)部調(diào)用內(nèi)部選拔(Internalselection)內(nèi)部選拔優(yōu)點(diǎn)：有利于激勵(lì)員工奮發(fā)向上保持企業(yè)政策的連續(xù)性人選更準(zhǔn)確節(jié)省費(fèi)用減輕了招聘工作的難度缺點(diǎn)：近親繁殖內(nèi)部招聘流于形式組織內(nèi)部沒(méi)有合適的人選內(nèi)部選拔外部選拔(ExternalSelection)外部具有企業(yè)需要的勝任力的人招聘進(jìn)來(lái)并安置在合適的位置上目的補(bǔ)充初級(jí)崗位。獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)。獲得能夠提供新思想的并具有不同背景的員工。解決組織現(xiàn)有人力資源的不足。為組織發(fā)展儲(chǔ)備人才。外部選拔(ExternalSelection)外部選拔的主要途徑大中專院校及職業(yè)技工學(xué)校人才市場(chǎng)職業(yè)介紹所報(bào)紙廣告網(wǎng)上招聘獵頭招聘員工介紹其他外部選拔的主要途徑外部選拔

優(yōu)點(diǎn)：具備“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”有利于創(chuàng)新為組織輸送新鮮血液

有助于擴(kuò)大企業(yè)的知名度

缺點(diǎn)：招聘費(fèi)用高

測(cè)評(píng)有一定風(fēng)險(xiǎn)可能與企業(yè)文化有沖突進(jìn)入角色時(shí)間較長(zhǎng)

挫傷組織員工的積極性外部選拔人員選拔的措施（1）根據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況進(jìn)行選拔（2）進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)（3）一般企業(yè)均實(shí)行從企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)先選拔的人事政策（4）實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的人事政策（5）考慮彼得原理的效應(yīng)（P188）人員選拔的措施（三）員工培訓(xùn)培訓(xùn)是一種有組織的管理訓(xùn)誡行為培訓(xùn)的分類按時(shí)間期限按培訓(xùn)方式按培訓(xùn)體系（三）員工培訓(xùn)培訓(xùn)的目的通過(guò)企業(yè)或員工履行教育培訓(xùn)的責(zé)任和權(quán)力，使企業(yè)工作富有成效，使企業(yè)維持生存和發(fā)展

具體目的適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化滿足員工自我成長(zhǎng)的需要提高績(jī)效提高企業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)的目的培訓(xùn)過(guò)程第一階段第二階段第三階段第四階段需求評(píng)定?組織分析?任務(wù)分析?人員分析

計(jì)劃

?指導(dǎo)目標(biāo)?培訓(xùn)準(zhǔn)備?學(xué)習(xí)原則

執(zhí)行?在崗培訓(xùn)?脫產(chǎn)培訓(xùn)

?管理發(fā)展

評(píng)價(jià)?反應(yīng)?練習(xí)?行為轉(zhuǎn)變?結(jié)果培訓(xùn)過(guò)程第一階段第二階段第三階段第四階段需求評(píng)定計(jì)培訓(xùn)的原則參與激勵(lì)應(yīng)用因人施教培訓(xùn)的原則培訓(xùn)的作用補(bǔ)償作用保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段提高生產(chǎn)力培訓(xùn)的作用案例：宏基育才不惜血本宏基一向被我國(guó)臺(tái)灣省IT業(yè)視為最佳“人才培育所”，一是因?yàn)樗揪腿瞬艥?jì)濟(jì)，二是宏基對(duì)人才培養(yǎng)從來(lái)都是不遺余力。宏基每年都花大錢讓高層主管充電，對(duì)公司的技術(shù)人才培養(yǎng)則采取“正向引導(dǎo)”模式，以加薪、鼓勵(lì)的方式讓員工更上一層樓。而隨著知識(shí)對(duì)于企業(yè)的重要性越來(lái)越強(qiáng)，宏基也在人才培養(yǎng)方面不斷加碼。據(jù)臺(tái)灣地區(qū)媒體報(bào)道：與臺(tái)灣省其它IT企業(yè)相比，宏基的特別之外就是自己擁有一家出色的培訓(xùn)教學(xué)機(jī)構(gòu)——“標(biāo)竿學(xué)院”，它與美國(guó)在國(guó)際管理方面排名第一的Thunderbird學(xué)院合作，讓臺(tái)灣省內(nèi)的專業(yè)人士可近拿下Thunderbird的學(xué)位。例如：讓高層主管接受國(guó)際化與經(jīng)營(yíng)管理的培訓(xùn)，像他們?cè)跇?biāo)竿學(xué)院一年多的桑德博課程，每人的學(xué)費(fèi)就高達(dá)50萬(wàn)元人民幣，而“泛宏基集團(tuán)”就有10位主管由公司出資參加，也就是說(shuō)他們的學(xué)費(fèi)總計(jì)高達(dá)500萬(wàn)元人民幣，而且根氫上課時(shí)間的需要，一律給這些主管放“公假”。案例：宏基育才不惜血本宏基一向被我國(guó)臺(tái)灣省IT業(yè)視為最佳“人培訓(xùn)的方法講授法（Lecture）由培訓(xùn)者向受訓(xùn)者講授知識(shí)，是最傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式案例方法（CaseMethod）向受訓(xùn)人提供關(guān)于某個(gè)問(wèn)題的書(shū)面描述，這個(gè)問(wèn)題可以是現(xiàn)實(shí)的，也可以是虛擬的在職培訓(xùn)（OntheJobTraining，OJT）讓受訓(xùn)者對(duì)熟練員工進(jìn)行觀察和提問(wèn)，然后再模仿他們的行為得到學(xué)習(xí)

培訓(xùn)的方法角色扮演（RolePlaying）在設(shè)計(jì)的一個(gè)接近真實(shí)情況的場(chǎng)景中或情景下，指定受訓(xùn)者扮演特定的角色，借助角色的演練來(lái)體驗(yàn)該角色，從而提高解決該類問(wèn)題的能力行為模仿（BehaviorModeling）先向受訓(xùn)者展示正確的行為，再要求他們?cè)谀M環(huán)境中扮演角色，根據(jù)他們的表現(xiàn)，培訓(xùn)者不斷地提供反饋，受訓(xùn)者在反饋的指導(dǎo)下不斷重復(fù)工作直至能熟練完成任務(wù)視聽(tīng)培訓(xùn)利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽(tīng)材料進(jìn)行培訓(xùn)電腦化指導(dǎo)（CBI）使用電腦，通過(guò)操練/輔導(dǎo)、游戲、模擬過(guò)程或網(wǎng)絡(luò)對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行指導(dǎo)角色扮演（RolePlaying）工作輪換（JobRotation）讓受訓(xùn)者在多個(gè)部門之間輪流工作，使他們有機(jī)會(huì)接觸和了解到組織其它工作的情況企業(yè)外培訓(xùn)通過(guò)企業(yè)外的組織對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)外的組織可以是學(xué)校，也可以是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。與學(xué)校相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃，可以是脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、半脫產(chǎn)學(xué)習(xí)或在職學(xué)習(xí)，根據(jù)學(xué)習(xí)要求而定。其它培訓(xùn)方法工作輪換（JobRotation）四、員工的績(jī)效管理（一）績(jī)效管理簡(jiǎn)介績(jī)效具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過(guò)程中的行為表現(xiàn)。績(jī)效管理管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。四、員工的績(jī)效管理（一）績(jī)效管理簡(jiǎn)介績(jī)效管理首先要解決幾個(gè)問(wèn)題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。（2）績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理首先要解決幾個(gè)問(wèn)題：（二）績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)1．計(jì)劃式而非判斷式2．績(jī)效管理根本目的在于績(jī)效的改進(jìn)（二）績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)（三）績(jī)效管理過(guò)程1．績(jī)效管理中的計(jì)劃2．績(jī)效管理中的輔導(dǎo)3．績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)4．以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)（三）績(jī)效管理過(guò)程（四）為什么要實(shí)施績(jī)效管理實(shí)施績(jī)效管理，從某種意義上說(shuō)，是企業(yè)對(duì)自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望?！皠e老坐在這里了，趕快去干活吧”“別忙著干，先坐下來(lái)想一想”（四）為什么要實(shí)施績(jī)效管理（五）績(jī)效管理流程

1．制訂考核計(jì)劃2．進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備3．選拔考核人員4．收集資料信息5．做出分析評(píng)價(jià)6．考核結(jié)果反饋7．考核結(jié)果運(yùn)用（五）績(jī)效管理流程（六）績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容1．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）2．工作目標(biāo)與過(guò)程設(shè)定（六）績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容（七）績(jī)效管理帶來(lái)的困惑把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理管理者認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的事情人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠績(jī)效管理流于形式，各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理有抵觸情緒（七）績(jī)效管理帶來(lái)的困惑（八）巧妙地運(yùn)用績(jī)效管理策略首先，需要建立合理的利益分配機(jī)制，同時(shí)注意保護(hù)和發(fā)揚(yáng)人員的工作積極性其次，獎(jiǎng)罰分明，把握尺度，嚴(yán)肅處理人員的違規(guī)事件。第三，在建立合理的激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要避免出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核A，獎(jiǎng)勵(lì)B。二是只獎(jiǎng)勵(lì)成功者，不獎(jiǎng)勵(lì)失敗者。第四，經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)上的激勵(lì)并非全部的激勵(lì)方式，有多種激勵(lì)途徑可供選擇。第五，建立起績(jī)效管理體系以后，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核并在績(jī)效考核過(guò)程中掌握一些基本原則，設(shè)計(jì)出結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效考核指標(biāo)，并掌握績(jī)效考核的全過(guò)程。（八）巧妙地運(yùn)用績(jī)效管理策略五、薪酬與福利（一）薪酬薪酬是員工向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝。薪酬的實(shí)質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動(dòng)或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報(bào)償。五、薪酬與福利（一）薪酬薪酬的構(gòu)成

（1）基本薪酬（basicpay）根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能向員工的支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。（2）獎(jiǎng)金（Bonus）獎(jiǎng)勵(lì)完成者和激勵(lì)追求者所支付的報(bào)酬，其支付依據(jù)主要是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

（3）福利（Welfare）通常不與員工的勞動(dòng)能力和提供的勞動(dòng)量相關(guān)，而是一種源自員工組織成員身份的福利性報(bào)酬。

薪酬的構(gòu)成（二）福利（Welfare）福利是員工的間接報(bào)酬。一般包括健康保險(xiǎn)、帶薪假期或退休金等形式。福利適用所有的員工，而獎(jiǎng)金則只適用于高績(jī)效員工（二）福利（Welfare）福利的內(nèi)容

（1）為減輕職工生活負(fù)擔(dān)和保證職工基本生活而建立的各種補(bǔ)貼制度。如職工生活困難補(bǔ)貼、冬季職工宿舍取暖補(bǔ)貼、探親假路費(fèi)、職工住房補(bǔ)貼等。（2）為職工生活提供方便而建立的集體福利設(shè)施。如職工食堂、托兒所、理發(fā)室、浴室等。（3）為活躍職工文化生活而建立的各種文化、體育設(shè)施。如圖書(shū)館、閱覽室、體育活動(dòng)場(chǎng)所等。（4）興建職工宿舍等。福利的內(nèi)容福利的項(xiàng)目社會(huì)保險(xiǎn)免費(fèi)午餐、職工食堂或伙食補(bǔ)助組織公司旅游，或提供療養(yǎng)機(jī)會(huì)日禮物或優(yōu)惠實(shí)物分配本企業(yè)股份、股票或期權(quán)優(yōu)先權(quán)……

（全員福利；特種福利；特困補(bǔ)助）福利的項(xiàng)目第三節(jié)職業(yè)生涯管理什么是職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點(diǎn)組織職業(yè)生涯管理第三節(jié)職業(yè)生涯管理什么是職業(yè)生涯管理一、什么是職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理(CareerManagement)包含兩重含義：自我職業(yè)生涯管理（individualcareermanagement）-個(gè)人為了滿足自己發(fā)展的要求，根據(jù)自己的實(shí)際，依托現(xiàn)在的組織，尋求職業(yè)自我完善的過(guò)程。組織職業(yè)生涯管理（organizationalcareermanagement）-組織針對(duì)個(gè)人和組織發(fā)展需要所實(shí)施的職業(yè)生涯管理。一、什么是職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理(CareerManag定位知己知彼行動(dòng)職業(yè)規(guī)劃性格興趣特長(zhǎng)技能個(gè)性價(jià)值觀崗位職責(zé)職業(yè)通道組織環(huán)境組織發(fā)展戰(zhàn)略人力資源需求晉升發(fā)展機(jī)會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境職業(yè)路線目標(biāo)確定step1step4step2step3組織行動(dòng)措施反饋調(diào)整目標(biāo)實(shí)現(xiàn)2、方法定位知己知彼行動(dòng)職業(yè)性格崗位職責(zé)職業(yè)路線step1step4確定職業(yè)生涯發(fā)展策略應(yīng)把握四條原則：擇己所愛(ài)從事一項(xiàng)你所喜歡的工作，工作本身就能給你一種滿足感，你的職業(yè)生涯也會(huì)從此變得妙趣橫生。擇己所能任何職業(yè)都要求從業(yè)者掌握一定的技能，具備一定的能力條件。而一個(gè)人一生中不能將所有技能都全部掌握。所以你必須在進(jìn)行職業(yè)選擇時(shí)擇己所長(zhǎng)，從而有利于發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。擇世所需分析社會(huì)需求，擇世所需。最重要的是，目光要長(zhǎng)遠(yuǎn)，能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)行業(yè)或者職業(yè)發(fā)展方向，再做出選擇。不僅僅是有社會(huì)需求，并且這個(gè)需求要長(zhǎng)久。擇己所利職業(yè)是個(gè)人謀生的手段，其目的在于追求個(gè)人幸福。所以你在擇業(yè)時(shí)，首先考慮的是自己的預(yù)期收益——個(gè)人幸福最大化。確定職業(yè)生涯發(fā)展策略應(yīng)把握四條原則：二、職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點(diǎn)

（一）金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論

幻想期：處于11歲之前的兒童時(shí)期單純憑自己的興趣愛(ài)好，不考慮自身的條件、能力水平和社會(huì)需要與機(jī)遇，完全處于幻想之中。嘗試期：11~17歲，由少年兒童向青年過(guò)渡的時(shí)期有職業(yè)興趣，但不僅限于此，更多的和客觀的審視自身各方面的條件和能力；開(kāi)始注意職業(yè)角色的社會(huì)地位、社會(huì)意義，以及社會(huì)對(duì)該職業(yè)的需要?，F(xiàn)實(shí)期：17歲以后的青年年齡段已有的具體的、現(xiàn)實(shí)的職業(yè)目標(biāo)，表現(xiàn)出的最大特點(diǎn)是客觀性、現(xiàn)實(shí)性、講求實(shí)際。二、職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點(diǎn)（一）金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展金斯伯格的職業(yè)發(fā)展論，事實(shí)上是前期職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段，也就是說(shuō)，實(shí)際上揭示了初次就業(yè)前人們職業(yè)意識(shí)或職業(yè)追求的發(fā)展變化過(guò)程。金斯伯格的職業(yè)發(fā)展論，事實(shí)上是前期職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段，也（二）格林豪斯的職業(yè)生涯發(fā)展理論1．職業(yè)準(zhǔn)備：典型年齡段為0~18歲。主要任務(wù)：發(fā)展職業(yè)想象力，對(duì)職業(yè)進(jìn)行評(píng)估和選擇，接受必須的職業(yè)教育。2．進(jìn)入組織。18~25歲為進(jìn)入組織階段。主要任務(wù)是在一個(gè)理想的組織中獲得一份工作，在獲取足量信息的基礎(chǔ)上，盡量選擇一種合適的、較為滿意的職業(yè)。（二）格林豪斯的職業(yè)生涯發(fā)展理論3．職業(yè)生涯初期。處于此期的典型年齡段為25~40歲。主要任務(wù)：學(xué)習(xí)職業(yè)技術(shù)，提高工作能力；了解和學(xué)習(xí)組織紀(jì)律和規(guī)范，逐步適應(yīng)職業(yè)工作，適應(yīng)和融入組織；為未來(lái)的職業(yè)成功做好準(zhǔn)備。4．職業(yè)生涯中期。40~55歲是職業(yè)生涯中期階段。主要任務(wù)：需要對(duì)早期職業(yè)生涯重新評(píng)估，強(qiáng)化或改變自己的職業(yè)理想；選定職業(yè)，努力工作，有所成就。5．職業(yè)生涯后期。從55歲直至退休位職業(yè)生涯的后期。繼續(xù)保持已有職業(yè)成就，維護(hù)尊嚴(yán)，準(zhǔn)備引退，是這一階段的主要任務(wù)。

3．職業(yè)生涯初期。處于此期的典型年齡段為25~40歲。（三）薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論1．成長(zhǎng)階段（0~14歲）。主要任務(wù)：認(rèn)同并建立起自我概念，對(duì)職業(yè)好奇占主導(dǎo)地位，并逐步有意識(shí)地培養(yǎng)職業(yè)能力。2．探索階段（15-24歲）。主要任務(wù)：主要通過(guò)學(xué)校學(xué)習(xí)進(jìn)行自我考察、角色鑒定和職業(yè)探索，完成擇業(yè)及初步就業(yè)。（三）薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論3．建立階段（25-44歲）。主要任務(wù)：獲取一個(gè)合適的工作領(lǐng)域，并謀求發(fā)展。這一階段是大多數(shù)人職業(yè)生涯周期中的核心部分。4．維持階段（45-64歲）。主要任務(wù)：這一長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)新的技能，維護(hù)已獲得的成就和社會(huì)地位，維持家庭和工作兩者間的和諧關(guān)系，尋找接替人選。5．衰退階段（65歲以上）。主要任務(wù)：逐步退出職業(yè)和結(jié)束職業(yè)，開(kāi)發(fā)社會(huì)角色，減少權(quán)利和責(zé)任，適應(yīng)退休后的生活。3．建立階段（25-44歲）。（四）職業(yè)生涯發(fā)展的三、三、三理論（四）職業(yè)生涯發(fā)展的三、三、三理論1．職業(yè)生涯發(fā)展的第一個(gè)“三階段”

階段輸入階段輸出階段淡出階段時(shí)間從出生到從業(yè)前從就業(yè)到退休前退休以后主要任務(wù)輸入信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能，為從業(yè)做重要準(zhǔn)備；認(rèn)識(shí)環(huán)境和社會(huì)，鍛造自己的各種能力。輸出自己的智慧、知識(shí)、服務(wù)、才干；進(jìn)行知識(shí)的再輸入、經(jīng)驗(yàn)的再積累、能力的再鍛造精力漸衰，但閱歷漸豐、經(jīng)驗(yàn)漸多，逐步退出職業(yè)，適應(yīng)角色的轉(zhuǎn)換的轉(zhuǎn)換。該階段是夕陽(yáng)無(wú)限好階段，有更加廣闊的時(shí)空以實(shí)現(xiàn)以往的宿愿。1．職業(yè)生涯發(fā)展的第一個(gè)“三階段”階段輸入階段輸出階段淡出2．職業(yè)生涯發(fā)展的第二個(gè)“三階段”

輸出階段

個(gè)人的工作狀態(tài)職業(yè)環(huán)境狀態(tài)適應(yīng)階段訂三個(gè)契約對(duì)領(lǐng)導(dǎo)：我要服從你的領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)同事：我要與你協(xié)同工作；對(duì)自己：我要使自己表現(xiàn)出色。適應(yīng)工作硬軟環(huán)境，個(gè)體與環(huán)境，個(gè)體與同事相互接受，此時(shí)進(jìn)入職業(yè)。創(chuàng)新階段獨(dú)立承擔(dān)工作任務(wù)；努力作出創(chuàng)造性貢獻(xiàn)；向領(lǐng)導(dǎo)提出合理化建議。受到領(lǐng)導(dǎo)和群眾認(rèn)可，進(jìn)入視野輝煌階段。再適應(yīng)階段由于工作出色獲得晉升；由于發(fā)展空間小兒原地踏步；由于自身驕傲或工作差錯(cuò)受到批評(píng)。個(gè)體要調(diào)整心態(tài)，再適應(yīng)變化了的環(huán)境；此時(shí)屬于職業(yè)狀態(tài)分化的階段，領(lǐng)導(dǎo)和同事看法不一。2．職業(yè)生涯發(fā)展的第二個(gè)“三階段”輸出階段個(gè)人的工作狀態(tài)3．職業(yè)生涯發(fā)展的第三個(gè)“三階段”

再適應(yīng)階段職業(yè)狀況順利晉升面臨著新的工作環(huán)境的挑戰(zhàn)，新的工作技能的挑戰(zhàn)，原同級(jí)同事的嫉妒，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提出新的要求，表面的風(fēng)光隱藏著一定的職業(yè)風(fēng)波。原地踏步此時(shí)會(huì)有倚老賣老的不求上進(jìn)的狀態(tài)出現(xiàn)，掛在口頭邊的話是“此事我早已了解”或“我再熟悉不過(guò)了”，對(duì)同事的發(fā)展出現(xiàn)心理不平衡，此時(shí)如作職業(yè)平移或變更更適合。下降到波谷由于個(gè)體原因或客觀原因，遭受上級(jí)批評(píng)，或受降級(jí)處分，工作狀態(tài)進(jìn)入波谷，此時(shí)如能重新振奮精神，有希望進(jìn)入第二次“三三三”發(fā)展?fàn)顟B(tài)。3．職業(yè)生涯發(fā)展的第三個(gè)“三階段”再適應(yīng)階段職業(yè)狀況順利晉三、組織職業(yè)生涯管理1、意義制定職業(yè)生涯管理政策，支持或鼓勵(lì)員工自我職業(yè)生涯管理，培養(yǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的員工通過(guò)組織職業(yè)生涯管理，體現(xiàn)出對(duì)員工利益的關(guān)懷，使員工忠誠(chéng)于組織，留戀組織。三、組織職業(yè)生涯管理1、意義2、方法從員工個(gè)人發(fā)展角度：給個(gè)人提供自我評(píng)估的工具和機(jī)會(huì)職業(yè)生涯規(guī)劃討論會(huì)職業(yè)生涯規(guī)劃手冊(cè)退休前討論會(huì)個(gè)別咨詢HR與員工討論個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃直接上司/資深員工幫助個(gè)人確定職業(yè)生涯發(fā)展通過(guò)專業(yè)咨詢專家?guī)椭鷤€(gè)人確定職業(yè)生涯發(fā)展2、方法從員工個(gè)人發(fā)展角度：給個(gè)人提供自我評(píng)估的工具和機(jī)會(huì)從組織角度：發(fā)布內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)信息設(shè)置潛能評(píng)價(jià)中心評(píng)價(jià)中心職業(yè)測(cè)評(píng)替換或繼任計(jì)劃實(shí)施發(fā)展項(xiàng)目培訓(xùn)工作實(shí)踐業(yè)務(wù)指導(dǎo)制度設(shè)計(jì)可能的職業(yè)發(fā)展路徑（職業(yè)通道）從組織角度：管理學(xué)課件第三講-組織第三章

組織第三章

組織第三講結(jié)構(gòu)框圖組織人力資源管理組織與組織設(shè)計(jì)職業(yè)生涯管理第三講結(jié)構(gòu)框圖組織人組織與組織設(shè)計(jì)職業(yè)生涯管理一、組織的概念與構(gòu)成二、組織理論三、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)四、管理幅度與管理層次五、組織的發(fā)展趨勢(shì)第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織的概念與構(gòu)成第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)1961年美國(guó)組織的規(guī)模巨大的“阿波羅登月計(jì)劃”，它發(fā)射的火箭“土星－5”有560萬(wàn)個(gè)零件，先后參加這項(xiàng)計(jì)劃的研制人員有400萬(wàn)，最多時(shí)一次就動(dòng)員了42萬(wàn)人。200家公司、120所大學(xué)分工協(xié)作，奮戰(zhàn)八年，用去300億美元。這么浩大、復(fù)雜的工程，終于獲得成功。是什么使它們成功的？

“阿波羅登月計(jì)劃”的總負(fù)責(zé)人韋伯博士也說(shuō)：“我們沒(méi)有使用一項(xiàng)別人沒(méi)有的技術(shù)，我們的技術(shù)就是科學(xué)的組織。”

1961年美國(guó)組織的規(guī)模巨大的“阿波羅登月計(jì)劃”一、組織的概念與構(gòu)成要素

實(shí)體的“組織”（organization）：組織是為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)，依據(jù)一定的權(quán)力與責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，按照分工與合作規(guī)則而構(gòu)成的人的群體（機(jī)構(gòu)體系）。組織是人的集合體組織是適應(yīng)目標(biāo)的需要組織通過(guò)專業(yè)化分工和協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一、組織的概念與構(gòu)成要素

實(shí)體的“組織”（organizat作為活動(dòng)過(guò)程的“組織”（Toorganize）

：指人與人之間或人與物之間資源配置的活動(dòng)過(guò)程。管理中的組織是社會(huì)組織，只負(fù)責(zé)企業(yè)的部門設(shè)置、各職位的安排以及人員的安排。作為活動(dòng)過(guò)程的“組織”（Toorganize）：具體地說(shuō)，組織職能的內(nèi)容包括以下四個(gè)方面：根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)；確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來(lái)；與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計(jì)和建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)；根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。具體地說(shuō)，組織職能的內(nèi)容包括以下四個(gè)方面：組織的構(gòu)成要素

構(gòu)成要素包括目標(biāo)、人員、物財(cái)、信息、機(jī)構(gòu)、職位、權(quán)責(zé)、程序、規(guī)則。1、目標(biāo)是第一要素，組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而存在。組織的構(gòu)成要素

構(gòu)成要素包括目標(biāo)、人員、物財(cái)、信息、機(jī)構(gòu)、職2、人員人是組織的主體，是唯一具有主觀能動(dòng)性的要素。3、物財(cái)經(jīng)費(fèi)、場(chǎng)所、設(shè)施、設(shè)備及各類用品，是組織賴以存在并開(kāi)展活動(dòng)的物質(zhì)基礎(chǔ)。2、人員3、物財(cái)4、信息組織內(nèi)外的各種情況和資料。信息是組織運(yùn)轉(zhuǎn)的紐帶。5、機(jī)構(gòu)組織的實(shí)體，是組織目標(biāo)的載體。體系設(shè)置及權(quán)責(zé)劃分是影響組織效率的關(guān)鍵因素。4、信息5、機(jī)構(gòu)6、職位是根據(jù)目標(biāo)需要而設(shè)立的具體工作崗位。職位應(yīng)以工作為中心。7、權(quán)責(zé)權(quán)力與責(zé)任對(duì)等。權(quán)力越大，責(zé)任也就越大。6、職位7、權(quán)責(zé)8、程序反映了組織活動(dòng)展開(kāi)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。科學(xué)程序！9、規(guī)制組織的規(guī)章制度，是正式和非正式組織的重要區(qū)別。8、程序9、規(guī)制二、組織理論1、古典組織理論階段代表：泰勒、法約爾、韋伯共同點(diǎn)：從制度規(guī)范的角度對(duì)組織進(jìn)行研究，提出一系列組織設(shè)計(jì)和管理原則。缺陷：忽視環(huán)境對(duì)組織影響；忽視動(dòng)態(tài)性；忽視成員的社會(huì)需求。（一）組織理論概述二、組織理論1、古典組織理論階段（一）組織理論概述

2、行為科學(xué)組織理論階段代表：梅奧、巴納德、西蒙共同點(diǎn)：以組織中人的問(wèn)題為研究中心，用動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)考察分析人類行為、人際關(guān)系對(duì)組織的影響。缺陷：忽視組織原則、組織結(jié)構(gòu)和組織制度的作用。2、行為科學(xué)組織理論階段

3、系統(tǒng)科學(xué)組織理論階段代表：卡斯特、羅森茨韋克、勞倫斯和伍德沃德觀點(diǎn)：組織是一個(gè)有機(jī)開(kāi)放系統(tǒng)；組織在與環(huán)境的相互作用中形成并維護(hù)自身的工作系統(tǒng)；組織應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變，不存在一成不變的組織模式。3、系統(tǒng)科學(xué)組織理論階段

4、創(chuàng)新發(fā)展階段（20世紀(jì)80年代來(lái)）代表：彼得?德魯克、邁克?哈默、彼得?圣吉觀點(diǎn)：德魯克強(qiáng)調(diào)以績(jī)效管理為中心，重視發(fā)展戰(zhàn)略、顧客滿意等，組織應(yīng)壓縮層級(jí)、合理分權(quán)以適應(yīng)環(huán)境；哈默提出要進(jìn)行企業(yè)再造；圣吉提出要建立學(xué)習(xí)型組織。4、創(chuàng)新發(fā)展階段（20世紀(jì)80年代來(lái)）馬克斯?韋伯，被稱為“組織理論之父”，《經(jīng)濟(jì)與社會(huì)》揭示了組織的權(quán)威類型，提出組織設(shè)計(jì)的原則（二）科層組織理論（官僚制）馬克斯?韋伯，被稱為“組織理論之父”，《經(jīng)濟(jì)與社會(huì)》（二）科1、組織權(quán)威的類型傳統(tǒng)權(quán)威；超凡權(quán)威；合理合法權(quán)威2、科層制特征：法定權(quán)力為基礎(chǔ)；嚴(yán)格的等級(jí)制度；職業(yè)化原則；專業(yè)化原則；任命制與由職擇人原則；照章辦事原則；公私分明原則。1、組織權(quán)威的類型代表：切斯特?巴納德，社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人，《經(jīng)理人員的職能》,1938觀點(diǎn)：1、組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)；2、組織三要素：協(xié)作意愿；共同目標(biāo)；信息交流；3、權(quán)威接受理論權(quán)威的存在，必須以下級(jí)的接受為前提，下級(jí)對(duì)權(quán)威的接受是有條件的。（三）組織平衡理論代表：切斯特?巴納德，社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人，《經(jīng)理人員的職能》權(quán)威接受條件：命令能被成員理解；命令與組織目標(biāo)一致；命令與個(gè)人目標(biāo)一致；成員精力和體力允許接受。權(quán)威接受條件：代表：格林納觀點(diǎn)：組織由創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段組成。不同階段，不同特點(diǎn)。不同階段會(huì)面臨不同危機(jī)，必須采取不同應(yīng)對(duì)辦法。（四）組織生命周期理論代表：格林納（四）組織生命周期理論代表：彼得?圣吉，1990，《第五項(xiàng)修煉》1、實(shí)現(xiàn)自我超越突破三大極限：自我極限；規(guī)章極限；死亡極限2、改善心智模式特點(diǎn)：不易改變；自我感覺(jué)良好；都有缺陷。方法：換位思考，以史、人為鏡、反思行為；與人溝通；敢于表達(dá)，提出意見(jiàn)建議。（五）學(xué)習(xí)型組織理論代表：彼得?圣吉，1990，《第五項(xiàng)修煉》（五）學(xué)習(xí)型組織理3、建立共同愿景要求：以自我超越為基礎(chǔ)；在互動(dòng)中形成；善于發(fā)現(xiàn)；經(jīng)常描繪愿景，鼓舞斗志；隨環(huán)境調(diào)整。4、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)克服自我防衛(wèi)：不提沒(méi)把握問(wèn)題，不提分歧意見(jiàn)等5、進(jìn)行系統(tǒng)思考要點(diǎn)：整體思考、動(dòng)態(tài)思考、本質(zhì)思考、非線性思考3、建立共同愿景三、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)的概念管理學(xué)中的“組織結(jié)構(gòu)”：指描述組織的框架體系。組織也是由結(jié)構(gòu)來(lái)決定其形狀。復(fù)雜性（Complexity）指的是組織分化的程度。正規(guī)化（Formalization）是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。集權(quán)化（Centralization）考慮決策制定權(quán)力的分布。三、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)的概念管理學(xué)中的“組織結(jié)(二)組織設(shè)計(jì)的原則1.專業(yè)化分工的原則企業(yè)是兩個(gè)以上的勞動(dòng)者在一起進(jìn)行分工勞動(dòng)的集合體。企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程包括了許多不同階段，要求一定數(shù)量的參與者利用不同的技能和知識(shí)在不同時(shí)空進(jìn)行或組織不同的活動(dòng)。專業(yè)化分工就是要把企業(yè)活動(dòng)的特點(diǎn)和參與企業(yè)活動(dòng)的員工的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，把每個(gè)員工都安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識(shí)、發(fā)展技能從而不斷地提高工作效率。(二)組織設(shè)計(jì)的原則2.統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下屬有多個(gè)上級(jí)，就會(huì)因?yàn)樯霞?jí)可能下達(dá)彼此不同甚至相互沖突的命令而無(wú)所適從。2.統(tǒng)一指揮原則3.控制幅度原則控制幅度原則是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的限度，并且應(yīng)該是有效的。3.控制幅度原則4.權(quán)責(zé)對(duì)等原則組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。職權(quán)與職責(zé)要對(duì)等。4.權(quán)責(zé)對(duì)等原則5.柔性經(jīng)濟(jì)原則所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的，一個(gè)柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則，而一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。5.柔性經(jīng)濟(jì)原則1．直線制企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式1．直線制（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任廠長(zhǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)圖班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任廠長(zhǎng)直線制組優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。2．職能制各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。2．職能制車間主任車間主任車間主任人事部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部廠長(zhǎng)銷售部職能制結(jié)構(gòu)圖車間主任車間主任車間主任人事部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部廠長(zhǎng)銷售部職能制結(jié)優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過(guò)大家推的現(xiàn)象；在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從?，F(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。優(yōu)點(diǎn)：3．直線職能制

把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作（參謀，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)）。3．直線職能制一分公司四分公司三分公司二分公司銷售工程人事財(cái)務(wù)總經(jīng)理直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖一分公司四分公司三分公司二分公司銷售工程人事財(cái)務(wù)總經(jīng)理直線職優(yōu)點(diǎn)既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，另一方面也造成辦事效率低。其次是職能部門的作用受到了較大的限制，一些下級(jí)業(yè)務(wù)部門經(jīng)常忽視職能部門的指導(dǎo)性意見(jiàn)和建議。優(yōu)點(diǎn)4．事業(yè)部制一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。4．事業(yè)部制廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)工程

會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門總經(jīng)理廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能優(yōu)點(diǎn):實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合。有利于公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事物，真正成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)加強(qiáng)公司所屬各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心/積極性和主動(dòng)性有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)每一個(gè)產(chǎn)品的地區(qū)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心不足:由于各事業(yè)部在產(chǎn)品和所負(fù)責(zé)的市場(chǎng)上具有較大的獨(dú)立性，很容易產(chǎn)生本位主義，只關(guān)心自己的利益，相互之間協(xié)作困難;職能機(jī)構(gòu)重疊，用人較多，費(fèi)用較大優(yōu)點(diǎn):實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合。5．模擬分權(quán)制許多大型企業(yè)（連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)）難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。經(jīng)濟(jì)核算只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格；生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)

5．模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題缺點(diǎn)：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。優(yōu)點(diǎn)：6．矩陣制

既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的

6．矩陣制產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)主管市場(chǎng)副總裁采購(gòu)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理