人力資源管理與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第頁(yè)第六章人力資源管理第一節(jié)酒香人更香——天脈公司績(jī)效管理體系咨詢(xún)案例背景陳述在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來(lái)埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個(gè)“古香古色”的商業(yè)故事。比如某白酒企業(yè)紅透了半個(gè)中國(guó)的那句廣告詞：“你能品味的歷史，438年。”仿佛我們喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下瓊漿，是438年的歷史。本文要細(xì)說(shuō)的也是這樣一個(gè)制酒企業(yè)。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬(wàn)丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我們干脆就叫它天脈公司吧。憑借著這個(gè)好“出身”，加上一支優(yōu)秀的銷(xiāo)售隊(duì)伍，這只充滿(mǎn)了異域風(fēng)情的好酒在白酒市場(chǎng)上已牢牢占據(jù)一席之位。不過(guò)，這都是上個(gè)世紀(jì)的事了。近年來(lái)，由于天脈公司已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門(mén)口石墻上書(shū)寫(xiě)的廠訓(xùn)“開(kāi)拓、創(chuàng)新、進(jìn)取”（當(dāng)初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個(gè)字），多年來(lái)風(fēng)吹雨打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。天脈公司對(duì)咨詢(xún)的需求是很明確的：針對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀，制定出天脈公司完整的績(jī)效管理體系，并幫助他們實(shí)施。天脈公司方的代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著碩士學(xué)歷的女職業(yè)經(jīng)理人。正是出于她的專(zhuān)業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)后來(lái)的實(shí)際工作開(kāi)展得非常順利，真正實(shí)現(xiàn)了過(guò)程咨詢(xún)。所謂過(guò)程咨詢(xún)，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶(hù)方能夠以第一速度采納咨詢(xún)小組的建議，并在顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。這是管理咨詢(xún)公司和客戶(hù)都非常向往的境界。達(dá)到這個(gè)高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。在項(xiàng)目診斷階段，咨詢(xún)小組認(rèn)為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進(jìn)、出、管、獎(jiǎng)、罰”人事管理階段，相應(yīng)的制度既不規(guī)范也不明確。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負(fù)責(zé)不同區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)工作。公司總部只負(fù)責(zé)任命這六家分公司的一把手，其他權(quán)力則一概下放，結(jié)果各個(gè)分公司的薪酬體系、績(jī)效考評(píng)制度都不一樣，天脈總公司對(duì)分公司采取的只能是一種松散的財(cái)務(wù)管理方式。提出問(wèn)題具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主要存在如下問(wèn)題：人力資源總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實(shí)施方案。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變。總部與職能部門(mén)、職能部門(mén)與分公司、分公司與營(yíng)業(yè)部之間的權(quán)力劃分關(guān)系不明確?？偛康穆毮懿块T(mén)之間的職責(zé)劃分過(guò)于粗放，既有盲區(qū)又有重疊。薪酬標(biāo)準(zhǔn)模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴(yán)重?？?jī)效考核形式化，缺乏完善和統(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，人才結(jié)構(gòu)無(wú)法實(shí)現(xiàn)良性的新陳代謝。員工沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，口頭強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)而內(nèi)心害怕競(jìng)爭(zhēng)。信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上層公司的想法，或掌握錯(cuò)誤信息。缺少溝通流程，員工憑習(xí)慣和個(gè)人理解處理跨部門(mén)工作。縱向溝通越級(jí)嚴(yán)重，而橫向溝通不充分。一方面溝通不足，另一方面溝通協(xié)調(diào)冗余。多數(shù)崗位沒(méi)有明確的職業(yè)發(fā)展道路。培訓(xùn)體系不完整，只有針對(duì)最基層員工的基本技能培訓(xùn)、入職培訓(xùn)和高層員工的獎(jiǎng)勵(lì)式培訓(xùn)（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA）,中間層培訓(xùn)出現(xiàn)斷層。從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬四個(gè)階段。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績(jī)效管理體系，也就是涉及后三個(gè)流程。對(duì)于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對(duì)最容易的一步，真正的難題在于如何為每個(gè)崗位的員工設(shè)計(jì)令其滿(mǎn)意的薪酬待遇、績(jī)效考核和職業(yè)規(guī)劃。這三大部分也就構(gòu)成了企業(yè)的績(jī)效管理體系。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的主要工作就集中在這三大體系的構(gòu)建和改造上。薪酬管理體系薪酬調(diào)整這一敏感問(wèn)題反映了如何處理個(gè)人利益和組織利益的關(guān)系問(wèn)題。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營(yíng)銷(xiāo)向重管理過(guò)渡的關(guān)鍵時(shí)期，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，堅(jiān)決避免地震方式。通過(guò)小步調(diào)、頻調(diào)整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國(guó)行業(yè)內(nèi)具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對(duì)比。薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要充分與行業(yè)特色和目前天脈公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，同時(shí)，公司產(chǎn)業(yè)所處生命周期、所面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度以及企業(yè)文化是薪酬組合的核心要素。根據(jù)各崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，制定薪酬激勵(lì)中固定部分與浮動(dòng)部分的比例，結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定如何根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動(dòng)工資中，以體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來(lái)源較多、差異性大的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為天脈設(shè)計(jì)了四種薪酬模式：針對(duì)總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績(jī)效年薪＋超額獎(jiǎng)勵(lì)”構(gòu)成?；灸晷桨丛掳l(fā)放，績(jī)效年薪和超額獎(jiǎng)勵(lì)則根據(jù)績(jī)效考核情況計(jì)發(fā)。針對(duì)職能部門(mén)的各類(lèi)崗位，諸如管理、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定＋浮動(dòng)）＋基本工資＋年終獎(jiǎng)金”，其中“基本工資=基礎(chǔ)工資+年功工資+資歷工資”。針對(duì)車(chē)間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時(shí)定額”為核心的計(jì)量工資制，由“計(jì)量工資＋基本工資＋年終獎(jiǎng)金”構(gòu)成。對(duì)于那種“專(zhuān)、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資＋崗位工資＋年終工資”構(gòu)成。下面具體闡述：第一種，年薪制。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果確定其年度收入的薪酬制度。這是國(guó)內(nèi)多數(shù)公司對(duì)高管層普遍采取的薪酬模式。設(shè)立年薪制的目的有三。一是為了充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)積極性；二是為了建立一種對(duì)等的激勵(lì)、約束機(jī)制，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者以公司長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)；三是體現(xiàn)管理要素的價(jià)值。年薪制的標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績(jī)效年薪和基本年薪構(gòu)成，績(jī)效年薪是指根據(jù)績(jī)效考核情況來(lái)計(jì)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的機(jī)動(dòng)部分。根據(jù)天脈公司的狀況，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將績(jī)效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬公司經(jīng)營(yíng)者的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的72%，按月發(fā)放。年薪制的超額獎(jiǎng)勵(lì)部分，是高管層超額完成責(zé)任目標(biāo)時(shí)獲得的超額物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，總額為“（年終考核得分/100–100%）×個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪”。第二種，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的崗位工資制。反映崗位對(duì)公司業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，其中一定比例實(shí)行浮動(dòng)，與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。浮動(dòng)比例因崗位性質(zhì)不同分為三類(lèi)。具體而言，科室干部及以上級(jí)別崗位工資的固定部分與浮動(dòng)部分的比例為5:5；普通員工（不包括銷(xiāo)售人員）崗位工資的固定部分與浮動(dòng)部分的比例為7:3；銷(xiāo)售及銷(xiāo)售管理人員的崗位工資固定部分與浮動(dòng)部分的比例為4:6。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是對(duì)員工超額貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，包括年終效益獎(jiǎng)金、研發(fā)獎(jiǎng)金、年度優(yōu)秀獎(jiǎng)及其他單項(xiàng)獎(jiǎng)金。年終獎(jiǎng)是指公司在超額完成年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前提下，對(duì)員工超額貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。研發(fā)獎(jiǎng)金根據(jù)《研發(fā)中心項(xiàng)目考核辦法》進(jìn)行考核和發(fā)放。獎(jiǎng)金總額由薪酬委員會(huì)討論決定。年度優(yōu)秀獎(jiǎng)金由各部門(mén)和下屬公司員工評(píng)選獎(jiǎng)金獲得者，并報(bào)總裁審批。基礎(chǔ)工資部分強(qiáng)調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。對(duì)新員工，新人新辦法，以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；對(duì)老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補(bǔ)貼。年功工資突出對(duì)老員工的重視和尊重，加強(qiáng)員工對(duì)天脈公司的忠誠(chéng)度。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將天脈公司員工的年功分為5年期、10年期兩檔三段，采取不同的計(jì)算方式。資歷工資突出對(duì)知識(shí)和人才的重視和尊重，增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。從大專(zhuān)畢業(yè)生到正教授級(jí)職稱(chēng)，資歷工資待遇相差10倍有余。對(duì)于崗位工資制的確定，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應(yīng)中間層的方法，才能保證有力推行。方案一：通過(guò)海氏計(jì)點(diǎn)評(píng)分法，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，較充分地體現(xiàn)了崗位貢獻(xiàn)價(jià)值和崗位差異。這樣，較容易被總公司職能部門(mén)正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)等關(guān)鍵崗位員工所接受。但在實(shí)施過(guò)程中，可能會(huì)對(duì)基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。因?yàn)楦鶕?jù)天脈公司現(xiàn)狀，目前的基層員工獎(jiǎng)金系數(shù)集中在一個(gè)狹窄薪級(jí)范圍內(nèi)，而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個(gè)職級(jí)范圍內(nèi)，原薪酬水平一致的員工間可能會(huì)產(chǎn)生50元至200元的差距。由于低職級(jí)員工的薪酬絕對(duì)值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級(jí)員工間產(chǎn)生矛盾，并對(duì)薪酬改革形成較大阻力。方案二：以現(xiàn)行獎(jiǎng)金系數(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)獎(jiǎng)金級(jí)數(shù)和適用崗位進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，強(qiáng)調(diào)下屬公司正職經(jīng)理和研發(fā)、銷(xiāo)售人員的崗位貢獻(xiàn)。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部門(mén)間所需知識(shí)技能的區(qū)別，同等管理職級(jí)均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價(jià)值和崗位差異較小體現(xiàn)。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級(jí)員工中推行，但對(duì)中層管理人員的激勵(lì)作用較小。方案三：結(jié)合以上兩個(gè)方案的長(zhǎng)處，對(duì)替代性強(qiáng)的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤?jí)歸并，對(duì)關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價(jià)值差異。例如保留方案一中，對(duì)中層管理崗位和研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)崗位的職級(jí)評(píng)價(jià)，客觀反映崗位價(jià)值和崗位差別。又如，以方案二為基礎(chǔ)，對(duì)替代性強(qiáng)的低職級(jí)崗位實(shí)行較大范圍的歸并。在對(duì)關(guān)鍵崗位保持一定激勵(lì)力度的同時(shí)，減小低職級(jí)崗位間的薪酬差別，降低方案實(shí)施時(shí)可能遇到的阻力。為維持低職級(jí)崗位的薪酬水平，關(guān)鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級(jí)間出現(xiàn)大的薪點(diǎn)“落差”。根據(jù)以上三種方案進(jìn)行薪資測(cè)算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%?？梢?jiàn)，方案三結(jié)合方案一、二的優(yōu)點(diǎn)，激勵(lì)力度也介于兩者之間。根據(jù)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。事實(shí)證明，隨后的推行非常順利。第三種，計(jì)量工資制?；颈３忠浴肮r(shí)定額”為核心的現(xiàn)行計(jì)量工資體系，但做一定調(diào)整。比如增加年功工資、資歷工資兩個(gè)部分，突出對(duì)技術(shù)骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎(jiǎng)金總額的分配方法，保證公司對(duì)薪酬總額的有效控制。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實(shí)行計(jì)量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。建議暫時(shí)保持其薪酬體系的獨(dú)立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門(mén)推行成功后，再予以改革。對(duì)于年終獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配，以某生產(chǎn)車(chē)間為例：該車(chē)間的年終獎(jiǎng)總額＝（該車(chē)間上年度計(jì)量制工人工資獎(jiǎng)金總額－本年度工資總額）×調(diào)節(jié)系數(shù)；該車(chē)間的個(gè)人年終獎(jiǎng)金總額=所在車(chē)間年終獎(jiǎng)金總額×?？?jī)效考核體系績(jī)效考核體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績(jī)效考核框架，是一種面向客戶(hù)、股東及員工的綜合管理體系。體系的設(shè)計(jì)要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心價(jià)值理念，通過(guò)績(jī)效考核以提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過(guò)于追求精細(xì)化，以“易于執(zhí)行”為基本設(shè)計(jì)思路，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行合理評(píng)定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工基本素質(zhì)。不以獎(jiǎng)懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門(mén)的人力資源狀況，有針對(duì)性地提出改進(jìn)措施，提高本部門(mén)的工作效率。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)協(xié)助天脈公司成立了績(jī)效考核小組，由總裁擔(dān)任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求；分管副總裁為副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過(guò)程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長(zhǎng)任執(zhí)行組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)組織各級(jí)管理者為各個(gè)崗位做績(jī)效考核。一般情形下,企業(yè)可能會(huì)存在“績(jī)效障礙”。當(dāng)公司部門(mén)和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合，部門(mén)職責(zé)不明確的時(shí)候，整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施無(wú)法認(rèn)同的時(shí)候。只有找準(zhǔn)具體的“障礙點(diǎn)”，對(duì)癥下藥，才能保證調(diào)整后的績(jī)效考核體系在企業(yè)內(nèi)推行。針對(duì)上面產(chǎn)生績(jī)效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務(wù)流程，建立可供參照的全面預(yù)算體系，加強(qiáng)對(duì)不同層級(jí)的績(jī)效管理培訓(xùn)，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。天脈公司的績(jī)效考評(píng)體系推行不力，根本的原因是基層員工對(duì)此沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)，多年來(lái)考評(píng)工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減始終掛不上鉤。此次天脈公司主動(dòng)求助于外界咨詢(xún)力量，可見(jiàn)公司高層的決心。因此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)考評(píng)體系之前，首要的任務(wù)是開(kāi)展一系列各種形式的培訓(xùn)，即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺(jué)到這一次公司是要?jiǎng)诱娓竦牧?。根?jù)天脈公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見(jiàn)圖6-1。圖6-1天脈公司員工考核框架根據(jù)天脈公司不同崗位的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndication,簡(jiǎn)稱(chēng)KPI）的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩類(lèi)，前者多是量化指標(biāo)，后者以非量化指標(biāo)為主。在非量化類(lèi)軟指標(biāo)中，又分為描述類(lèi)、報(bào)告類(lèi)、扣分類(lèi)、投訴或滿(mǎn)意度類(lèi)、完成率類(lèi)五種。對(duì)于可以量化的KPI指標(biāo)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)建議以“目標(biāo)完成率×100”計(jì)算，其中：目標(biāo)完成率＝實(shí)際值/目標(biāo)值（目標(biāo)要求不低于某數(shù)的，如收入）或目標(biāo)完成率＝目標(biāo)值/實(shí)際值（目標(biāo)要求不高于某數(shù)的，如費(fèi)用）。對(duì)于非量化的KPI軟指標(biāo)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。以描述類(lèi)軟指標(biāo)為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。若得中等評(píng)價(jià)，則意味著員工此項(xiàng)指標(biāo)的分值介于60至74之間，該項(xiàng)工作績(jī)效基本達(dá)到常規(guī)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶有客戶(hù)的投訴，但并未給公司造成較大的不良影響。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績(jī)效水平，存在提高的空間。應(yīng)注意的是，KPI指標(biāo)分為業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容，其中工作業(yè)績(jī)始終是考評(píng)的重點(diǎn)。但是，對(duì)于處在不同發(fā)展階段的企業(yè),績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)也存在細(xì)微差異。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長(zhǎng)期、成熟期和更生期的企業(yè)中，工作能力遠(yuǎn)勝于工作態(tài)度。表6-1說(shuō)明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對(duì)工作業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力考核的權(quán)重比例。表6-1企業(yè)在不同階段對(duì)KPI評(píng)估內(nèi)容的不同側(cè)重說(shuō)明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不同評(píng)估目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，各項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例態(tài)度考評(píng)擔(dān)負(fù)著業(yè)績(jī)考評(píng)與能力考評(píng)的橋梁作用，是指對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化。對(duì)于態(tài)度指標(biāo)而言，根據(jù)不同職級(jí)的員工，態(tài)度指標(biāo)要求亦有區(qū)別。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔(dān)責(zé)任、公平公正意識(shí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識(shí)、員工培養(yǎng)意識(shí)和學(xué)習(xí)意識(shí)五個(gè)方面，而員工態(tài)度則包含工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)和工作勤勉度五點(diǎn)要求。為了保證不同考評(píng)人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對(duì)各崗位的考評(píng)得分進(jìn)行調(diào)整，就是要針對(duì)不同部門(mén)測(cè)定該部門(mén)的調(diào)整系數(shù)。具體做法是：∑各崗位考核得分÷部門(mén)人數(shù)，得到部門(mén)平均得分；∑部門(mén)平均得分÷部門(mén)數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分÷各部門(mén)平均得分，得到部門(mén)調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分×部門(mén)調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終可以用來(lái)與天脈公司全體員工進(jìn)行比較的得分。計(jì)算結(jié)果中，部門(mén)年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于年終獎(jiǎng)分配，同時(shí)與年薪制人員的績(jī)效年薪發(fā)放掛鉤。當(dāng)考核分?jǐn)?shù)高于100分時(shí)，發(fā)放績(jī)效年薪。其中，超額獎(jiǎng)勵(lì)=（年終考核得分/100–100%）×個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪。月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額：銷(xiāo)售崗位績(jī)效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù)/100，其余崗位部門(mén)內(nèi)考核成績(jī)排序分布為4個(gè)等級(jí)，考核等級(jí)與當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放比例對(duì)應(yīng)。比如非常優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放比例為120%。季度考核結(jié)果的適用于此相似，只是考核等級(jí)與下季度每月績(jī)效工資發(fā)放比例對(duì)應(yīng)，而每年第一季度績(jī)效工資發(fā)放由前一年年度考核等級(jí)決定。年度考核結(jié)果則與考核等級(jí)、年終獎(jiǎng)發(fā)放比例、員工職級(jí)調(diào)整等因素掛鉤。圖6-2表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。圖6-2天脈公司人員考核結(jié)果績(jī)效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不滿(mǎn)，應(yīng)以何種方式向上反映？向誰(shuí)反映？誰(shuí)來(lái)受理？如何解決？這一系列的問(wèn)題如果不能給員工一個(gè)滿(mǎn)意的說(shuō)法，整個(gè)績(jī)效體系在企業(yè)內(nèi)是無(wú)法運(yùn)作的，正是前功盡棄，功虧一簣。在天脈公司的申訴程序中，員工如果對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書(shū)面形式提出，人力資源部要在十日內(nèi)對(duì)申訴材料進(jìn)行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組織重新評(píng)定。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過(guò)二十天。員工職業(yè)發(fā)展體系顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在問(wèn)卷調(diào)查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問(wèn)題：“你是誰(shuí)？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。在這三個(gè)問(wèn)題的背后，實(shí)際上顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)希望了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識(shí)自己、員工是否準(zhǔn)確定位了個(gè)人的發(fā)展前景、員工是否找到了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖6-3展示了員工職業(yè)發(fā)展的流程。圖6-3員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項(xiàng)有計(jì)劃的職業(yè)活動(dòng)，職業(yè)發(fā)展就是員工個(gè)人在工作環(huán)境中不斷認(rèn)識(shí)自己和發(fā)展自己的過(guò)程。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。如果這三個(gè)方面能夠在一個(gè)方向上取得一致，自然是最理想的結(jié)果。個(gè)人興趣和能力完全符合組織的需求，個(gè)人職業(yè)生涯狀況達(dá)到最佳。但是，實(shí)際情況卻較為復(fù)雜，在這一個(gè)簡(jiǎn)單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：?jiǎn)T工熱情+組織需求-員工能力=？員工能力+組織需求-員工熱情=?員工能力+員工熱情-組織需求=?對(duì)于這些問(wèn)題的回答將直接影響著第一個(gè)加法方程式的結(jié)果，也就直接影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，強(qiáng)調(diào)員工與上級(jí)主管之間的互動(dòng)。對(duì)于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的歷程。其核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進(jìn)一步找到合適員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。對(duì)于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合的問(wèn)題。個(gè)人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個(gè)人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。圖6-4利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征利用職業(yè)錨，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)可以很有效地掌握員工的能力特征，見(jiàn)圖6-4。圖6-4利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征如圖所示，員工A的領(lǐng)導(dǎo)能力非常突出，而員工B能力均衡，是一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行人員。通過(guò)職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評(píng)估，改變?cè)袑?duì)員工能力模糊的定性評(píng)價(jià)，同時(shí)，也可以清晰地了解員工個(gè)人能力與發(fā)展目標(biāo)間的差距。例如，員工A的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門(mén)經(jīng)理，通過(guò)將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)四個(gè)分項(xiàng)，這四分項(xiàng)要求員工A具備較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財(cái)務(wù)分析能力。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財(cái)務(wù)分析能力和溝通能力上加強(qiáng)。職業(yè)發(fā)展涉及人力資源管理全過(guò)程，它有效運(yùn)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果并最終達(dá)到激勵(lì)員工的目的。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將天脈公司的員工分為管理、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、技術(shù)、通用五大序列，根據(jù)不同序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級(jí)的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內(nèi)容擴(kuò)大，保持崗位新鮮度。例如傳統(tǒng)行政管理級(jí)別的晉升機(jī)會(huì)畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。項(xiàng)目成果相對(duì)于其他類(lèi)型的咨詢(xún)項(xiàng)目而言，人力資源是“即時(shí)成果”較豐厚的咨詢(xún)項(xiàng)目。當(dāng)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)撤離時(shí)，提交了從總部到分公司近二百個(gè)職位的績(jī)效考評(píng)表和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放管理辦法。特別是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層激勵(lì)約束機(jī)制的設(shè)計(jì)，均極貼切地解決了天脈各層級(jí)職工的薪酬問(wèn)題。同時(shí)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)編制了天脈公司績(jī)效管理制度、各崗位績(jī)效考評(píng)手冊(cè)和員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項(xiàng)目中各類(lèi)培訓(xùn)三十余次。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)一個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目也是如此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)完成第一階段的薪酬管理體系設(shè)計(jì)后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈公司以迅雷不及掩耳之勢(shì)，全面執(zhí)行新的薪酬管理辦法。經(jīng)過(guò)調(diào)整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%的極個(gè)別員工薪資微幅下調(diào)。又是一年春來(lái)到，公司上下一派萬(wàn)象更新，新版的天脈傳奇就要開(kāi)演。

第二節(jié)非利潤(rùn)部門(mén)的績(jī)效考核長(zhǎng)期以來(lái)，由于那些非利潤(rùn)部門(mén)的工作主要以服務(wù)方式體現(xiàn)，工作價(jià)值很難用企業(yè)的效益來(lái)直接衡量，也就沒(méi)有一個(gè)有效的考核體系和量化指標(biāo)。為此，逢年過(guò)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)點(diǎn)過(guò)節(jié)費(fèi)，或者年底給個(gè)雙薪就算草草了事。而像業(yè)務(wù)部、銷(xiāo)售部、產(chǎn)品部等利潤(rùn)部門(mén)的員工，用簽單數(shù)目、合同金額、研發(fā)的新產(chǎn)品等硬性指標(biāo)一算，年終紅包數(shù)目一清二楚。其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷(xiāo)售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿(mǎn)，終日為這些利潤(rùn)部門(mén)服務(wù)的支持部門(mén)員工就容易產(chǎn)生消極情緒。非利潤(rùn)部門(mén)就如人身上的器官，平常人們不會(huì)特別留意身上的這些零件，只有當(dāng)哪個(gè)部位不舒服了，才會(huì)意識(shí)到它的存在。非利潤(rùn)部門(mén)就像企業(yè)缺一不可的“零件”，哪個(gè)部位不協(xié)調(diào)企業(yè)都無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，越來(lái)越多的人力資源從業(yè)者以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始高度重視考核利潤(rùn)部門(mén)的業(yè)績(jī)，并尋求有效的解決方案。那么，如何量化這些非利潤(rùn)部門(mén)的“軟性”工作呢？一般而言，企業(yè)的非利潤(rùn)部門(mén)主要包括人事部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、培訓(xùn)部、采購(gòu)部等支持部門(mén)。不同企業(yè)根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)不同，非利潤(rùn)部門(mén)會(huì)有變化。對(duì)支持部門(mén)的績(jī)效考核，可行的解決方案是：以每個(gè)支持崗位為單位，將定性的軟指標(biāo)按照不同的權(quán)重轉(zhuǎn)化成可以量化的硬指標(biāo)，同時(shí)制定出向上浮動(dòng)的充?？臻g，以激勵(lì)該崗位員工。人力資源部是比較典型的支持部門(mén)。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤(rùn)部門(mén)的量化考核方法。對(duì)于一個(gè)較規(guī)范的大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)一般會(huì)設(shè)有以下五個(gè)崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專(zhuān)員、考核專(zhuān)員、招聘專(zhuān)員和培訓(xùn)專(zhuān)員。其實(shí)只要了解每個(gè)崗位的具體工作內(nèi)容，就能找出量化指標(biāo)。首先是人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)。針對(duì)任何部門(mén)主管的考察，其重點(diǎn)都應(yīng)該放在工作過(guò)程而非工作成果上。原因很簡(jiǎn)單：成果的實(shí)現(xiàn)是體現(xiàn)在每個(gè)專(zhuān)員身上，而主管的作用就是幫助部門(mén)內(nèi)的專(zhuān)員排除各自工作中遇到的各種問(wèn)題，以保證整個(gè)部門(mén)的各項(xiàng)任務(wù)順利完成。另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績(jī)效考核應(yīng)該直接和公司總績(jī)效掛鉤。因此，可以將人力資源經(jīng)理KPI分?jǐn)?shù)的70%劃歸入公司總業(yè)績(jī)；而對(duì)剩余的30%進(jìn)行考核，重點(diǎn)放在部門(mén)業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力三項(xiàng)軟指標(biāo)，其權(quán)重比例均為10%，見(jiàn)表6-2。

表6-2人力資源部經(jīng)理KPI構(gòu)成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說(shuō)明權(quán)重計(jì)算方式信息來(lái)源部門(mén)業(yè)績(jī)年報(bào)告質(zhì)量軟指標(biāo)10%優(yōu)秀：10分；良好：8分；一般：6分；差：0分。由直接上級(jí)/平級(jí)經(jīng)理/下屬三方聯(lián)合評(píng)價(jià)，取評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的平均值。力資源年終總結(jié)報(bào)告次年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告培訓(xùn)工作報(bào)告工作態(tài)度年積極、細(xì)致、親和、原則性軟指標(biāo)10%同上直接上級(jí)/平級(jí)經(jīng)理/下屬考核意見(jiàn)工作能力年攻堅(jiān)能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、開(kāi)拓能力、規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力軟指標(biāo)10%三方按以上評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為每項(xiàng)能力打分，單項(xiàng)能力平均分加和后取平均值同上公司業(yè)績(jī)年--70%同利潤(rùn)部門(mén)同級(jí)管理人員財(cái)務(wù)部出示公司年度整體業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)到85分以上，年終獎(jiǎng)金為月工資的1.5倍,即高出普通年底雙薪0.5倍；在職務(wù)上可升任副總裁;如總分值達(dá)到70-85分,年終獎(jiǎng)金為月工資的1倍,即普通年底雙薪;如總分值達(dá)到60-70分,年終獎(jiǎng)金為月工資的0.5倍;直接上級(jí)可考慮內(nèi)部人事調(diào)整,任命新人力經(jīng)理;如總分值低于60分,沒(méi)有獎(jiǎng)金,直接上級(jí)可考慮解聘。和人力資源經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)制定難度比較起來(lái)，人力部其他職務(wù)的KPI都要相對(duì)容易些，因?yàn)槊總€(gè)專(zhuān)員各挑一攤兒，他們的工作更具體，相對(duì)而言也就更好衡量。以薪酬福利專(zhuān)員的考核指標(biāo)為例。其績(jī)效的硬指標(biāo)就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯(cuò)次數(shù)、員工福利差錯(cuò)次數(shù)、勞動(dòng)合同差錯(cuò)次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。通過(guò)相應(yīng)的扣分比例將本來(lái)無(wú)法量化的工作轉(zhuǎn)化成可以量化的分值。為了激勵(lì)該崗位員工，還需要為薪酬福利專(zhuān)員制定軟指標(biāo)。比如將撰寫(xiě)人員狀況分析報(bào)告的工作交給他。軟指標(biāo)的工作往往是對(duì)員工能力較高的要求，如果通過(guò)KPI使之量化、并做加權(quán)處理，會(huì)讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動(dòng)的完成。另外，值得注意的是，對(duì)于該崗位的員工，考核的周期應(yīng)為季度，這樣也能及時(shí)的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭(zhēng)取從軟指標(biāo)中爭(zhēng)取加分。薪酬福利專(zhuān)員KPI具體構(gòu)成見(jiàn)表6-3。

表6-3人力資源部薪酬福利專(zhuān)員KPI組成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說(shuō)明權(quán)重計(jì)算方式信息來(lái)源工資差錯(cuò)次數(shù)季度0以公司財(cái)務(wù)部、人力資源部經(jīng)理認(rèn)定為準(zhǔn)30%出現(xiàn)一次差錯(cuò)，減少10分出現(xiàn)3次差錯(cuò)，為0由公司財(cái)務(wù)部、人力資源經(jīng)理提供帳目表單員工福利差錯(cuò)次數(shù)季度<=3次以公司人力資源部經(jīng)理收集的差錯(cuò)次數(shù)為準(zhǔn)25%差錯(cuò)次數(shù)每增加1次，減少5分差錯(cuò)次數(shù)達(dá)到5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄勞動(dòng)合同季度完整以人力資源部經(jīng)理收集到的差錯(cuò)次數(shù)為準(zhǔn)20%差錯(cuò)次數(shù)每增加1次，減少10分差錯(cuò)次數(shù)達(dá)到5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄人員檔案管理季度完整部門(mén)經(jīng)理和其他人員抽查10%抽查結(jié)果完整，100分每出現(xiàn)1份，扣5分人力資源部經(jīng)理工作記錄人員狀況分析報(bào)告季度有建設(shè)性軟指標(biāo)15%軟指標(biāo)，見(jiàn)表5-4人力資源部經(jīng)理獎(jiǎng)金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)到85分以上，年終獎(jiǎng)金為月工資的1.5倍,即高出普通年底雙薪0.5倍;在職務(wù)上可考慮升職;如總分值達(dá)到70-85分,年終獎(jiǎng)金為月工資的1倍,即普通年底雙薪;如總分值達(dá)到60-70分,年終獎(jiǎng)金為月工資的0.5倍;直接上級(jí)應(yīng)給予警示、教育;如總分值低于60分,沒(méi)有獎(jiǎng)金,直接上級(jí)可考慮解聘.表6-4薪資福利專(zhuān)員軟指標(biāo)評(píng)分表（人力資源部經(jīng)理填寫(xiě)）軟指標(biāo)評(píng)分項(xiàng)目——人員狀況分析報(bào)告權(quán)重得分加權(quán)得分報(bào)告上交的及時(shí)性（下季度3日前）3%注：如報(bào)告撰寫(xiě)十分優(yōu)秀，達(dá)到了高于該崗位員工應(yīng)有的水平，上級(jí)經(jīng)理可根據(jù)情況予以加分，以此來(lái)補(bǔ)平該員工其他硬指標(biāo)上扣掉的部分分?jǐn)?shù)。人員基本狀況、流動(dòng)情況統(tǒng)計(jì)（數(shù)字、圖表）3%人員情況分析5%提出建設(shè)性意見(jiàn)4%同理，人力資源部的其他職位也可以根據(jù)崗位的具體工作內(nèi)容提煉出相應(yīng)的硬指標(biāo)，見(jiàn)表6-5。表6-5人力資源部其他職位KPI指標(biāo)職位硬指標(biāo)軟指標(biāo)招聘專(zhuān)員試用期轉(zhuǎn)正通過(guò)人數(shù)面試流程組織投遞簡(jiǎn)歷檔案庫(kù)1．招聘定期總結(jié)報(bào)告2．職位說(shuō)明書(shū)修改的及時(shí)性3．面試考題的更新與研發(fā)考核專(zhuān)員KPI考核的組織KPI考核的流程設(shè)計(jì)1．KPI模式的修改建議報(bào)告2．人員配置的合理性報(bào)告培訓(xùn)專(zhuān)員培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告培訓(xùn)檔案的整理1．培訓(xùn)制度制定與完善2．培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立非利潤(rùn)部門(mén)的本職工作就是支持別人，為此，支持崗位員工的工作目標(biāo)制定和考核要注意與企業(yè)內(nèi)部其他部門(mén)之間的協(xié)調(diào)與銜接。對(duì)于人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工（內(nèi)部）和求職者（外部）是主要客戶(hù)，為此關(guān)鍵在于要得到他們的滿(mǎn)意。簡(jiǎn)言之，人力資源部門(mén)對(duì)于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質(zhì)量、培訓(xùn)的相關(guān)性和效果、人力成本相對(duì)于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。同時(shí)人力資源部承擔(dān)著建立公司可持續(xù)發(fā)展所需隊(duì)伍的職責(zé)，制定培訓(xùn)、評(píng)估、招聘標(biāo)準(zhǔn)等。為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門(mén)經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)，再制定執(zhí)行計(jì)劃，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其他支持部門(mén)亦如此。此外，考核時(shí)也可以從其他利潤(rùn)部門(mén)的業(yè)績(jī)來(lái)間接反映“客戶(hù)滿(mǎn)意度”這項(xiàng)指標(biāo)（對(duì)于非利潤(rùn)部門(mén)而言，他們的客戶(hù)就是利潤(rùn)部門(mén)）；獎(jiǎng)勵(lì)也可與其掛鉤?？傊?，非利潤(rùn)部門(mén)的KPI考評(píng)是可以量化的，關(guān)鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉(zhuǎn)化成可以計(jì)算的公式。

第三節(jié)人力資源咨詢(xún)的效果研究——新華信“管理咨詢(xún)與上市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性研究”系列報(bào)告之三人力資源咨詢(xún)?cè)谧稍?xún)業(yè)剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)并未受到企業(yè)太多的關(guān)注。但企業(yè)內(nèi)部管理的所有問(wèn)題都會(huì)涉及到人，所以隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)自身管理水平的要求越來(lái)越高，企業(yè)越來(lái)越重視關(guān)于“人”的問(wèn)題。人力資源、人本意識(shí)逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。于是從2000年開(kāi)始，一場(chǎng)大規(guī)模的人力資源運(yùn)動(dòng)開(kāi)始了。管理咨詢(xún)市場(chǎng)上關(guān)于人力資源咨詢(xún)的需求急速增加。人力資源管理是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)要長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。那么，對(duì)于一個(gè)處在行業(yè)相對(duì)落后位置的企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)狀意味著什么呢？人力資源管理咨詢(xún)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升有多大的作用呢？新華信研究發(fā)現(xiàn)：人力資源咨詢(xún)對(duì)于改善處于行業(yè)下游企業(yè)的處境具有非常明顯的效果；對(duì)于把原來(lái)處于行業(yè)中下游的企業(yè)塑造成為行業(yè)上游的企業(yè)效果并不明顯。數(shù)據(jù)和分析方法關(guān)于人力資源咨詢(xún)的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和咨詢(xún)組數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒(méi)有做過(guò)咨詢(xún)的上市公司企業(yè)群對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)。咨詢(xún)組數(shù)據(jù)主要包括79家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過(guò)人力資源咨詢(xún)并且在此期間實(shí)施的企業(yè)的數(shù)據(jù)。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢(xún)狀況數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢(xún)狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實(shí)施人力資源咨詢(xún)項(xiàng)目的時(shí)間。圖6-6是各年實(shí)施的人力資源咨詢(xún)建議占79家樣本的比例。圖6-6各年實(shí)施人力資源咨詢(xún)方案占79家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動(dòng)態(tài)分析法。這種方法從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析人力資源咨詢(xún)和上市公司業(yè)績(jī)之間的相關(guān)關(guān)系。數(shù)據(jù)分析過(guò)程讓我們先來(lái)做靜態(tài)全局分析。參照組和咨詢(xún)組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對(duì)比情況如圖6-7、圖6-8所示。百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖6-72001年上游企業(yè)咨詢(xún)組與參照組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖6-72001年上游企業(yè)咨詢(xún)組與參照組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖6-82001年下游企業(yè)咨詢(xún)組與參照組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖6-82001年下游企業(yè)咨詢(xún)組與參照組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比從圖中可以看出，2001年咨詢(xún)組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例高。從圖6-7可見(jiàn)，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別上升的比例幅度為8.8%、14.4%和10.1%；而咨詢(xún)組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例低，從圖6-8可見(jiàn)，三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別下降的比例幅度為14.8%、18.9%和8.6%?？梢?jiàn)2001年咨詢(xún)組企業(yè)群體表現(xiàn)明顯優(yōu)于參照組。下面我們?cè)購(gòu)膭?dòng)態(tài)全局的角度分析1999年和2001年做人力資源咨詢(xún)的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，見(jiàn)圖6-9、圖6-10。

百分比百分比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率百分比圖6-91999年和2001年上游企業(yè)做人力資源咨詢(xún)的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化百分比百分比總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖6-101999年和2001年下游企業(yè)做人力資源咨詢(xún)的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化從上圖可以看出，咨詢(xún)組企業(yè)在2001年時(shí)上游企業(yè)的比例和這些企業(yè)在1999年相比，沒(méi)有明顯的升高或下降的趨勢(shì)。從圖6-9可見(jiàn)，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別相差0%、8.8%和0%；咨詢(xún)組企業(yè)在2001年時(shí)下游企業(yè)的比例明顯比1999年時(shí)比例低，從圖6-10可見(jiàn)，三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別下降的比例幅度為10.3%、10.1%和7.6%。從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源咨詢(xún)對(duì)于改善處于行業(yè)下游的企業(yè)的處境有非常顯著的效果；而對(duì)于上游企業(yè)方面就沒(méi)有特別明顯的結(jié)果。雖然從靜態(tài)分析來(lái)看咨詢(xún)組明顯好于參照組，但是從動(dòng)態(tài)的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢(xún)的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒(méi)有明顯的差別。結(jié)論與分析從以上三部分我們得出這樣的結(jié)論：人力資源咨詢(xún)對(duì)于減少下游企業(yè)的比例效果明顯；但是對(duì)于塑造更多的上游企業(yè)效果不明顯。做過(guò)人力資源咨詢(xún)的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒(méi)有明顯改變，原因可能有以下兩個(gè)方面：企業(yè)要從相對(duì)落后變成不落后，以及從原來(lái)不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng)先，對(duì)企業(yè)自身的要求是不一樣的。對(duì)于前者，企業(yè)只要解決企業(yè)內(nèi)比較突出的問(wèn)題，就有可能走出困境。而對(duì)于后者，企業(yè)要面對(duì)的不僅僅是內(nèi)部的問(wèn)題，更要面對(duì)原來(lái)在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。如果這些企業(yè)只在人力資源一個(gè)方面或者少數(shù)幾個(gè)方面有所提高，是很難超過(guò)本來(lái)基礎(chǔ)就好的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的。而且，人力資源對(duì)于成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)只是一個(gè)必要條件，并非充分條件。因此，人力資源咨詢(xún)本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長(zhǎng)為上游企業(yè)奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

第四節(jié)人力資源管理的一般方法圖6-11描繪了中國(guó)企業(yè)的員工價(jià)值生命周期。從圖中可見(jiàn)，一般情況下，一個(gè)有潛力的員工在加入企業(yè)兩年后，能夠?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)生明顯的附加價(jià)值。圖6-11員工價(jià)值生命周期圖6-12展示了中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期。按照管理職位和管理級(jí)別將企業(yè)人才配置劃分為四個(gè)象限。圖6-12中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期圖6-13描繪了人力資源管理流程。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理流程由招聘及崗位管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評(píng)管理流程和薪酬管理流程四大塊組成。圖6-13人力資源管理流程圖6-14給出了績(jī)效管理體系的整體架構(gòu)。主要分為績(jī)效管理體系和績(jī)效管理支持體系。圖6-14績(jī)效管理體系整體架構(gòu)

圖6-15描述了戰(zhàn)略績(jī)效管理的概念模型。從戰(zhàn)略的高度可以把績(jī)效管理分解為制定計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)性獎(jiǎng)賞四個(gè)步驟。圖6-15戰(zhàn)略績(jī)效管理的概念模型圖6-16描述了績(jī)效管理的實(shí)施模型。圖6-16績(jī)效管理實(shí)施模型

圖6-17分解了績(jī)效管理的基本過(guò)程。共四大步驟、十個(gè)環(huán)節(jié)。圖6-17績(jī)效管理的基本過(guò)程圖6-18歸納了績(jī)效管理體系建立的基本原則。圖6-18績(jī)效管理體系建立的基本原則

圖6-19闡述了企業(yè)在不同階段績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)。圖6-19企業(yè)在不同階段績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)圖6-20估算了績(jī)效評(píng)估對(duì)人力資源管理不同用途的作用大小。圖6-20績(jī)效評(píng)估對(duì)人力資源管理的作用點(diǎn)

圖6-21描述了績(jī)效評(píng)估矩陣。圖6-21績(jī)效評(píng)估矩陣圖6-22展示了績(jī)效管理指標(biāo)體系分解后的思路。圖6-22績(jī)效管理指標(biāo)體系分解思路

圖6-23描述了績(jī)效管理指標(biāo)體系分解后的流程。圖6-23績(jī)效管理指標(biāo)體系分解流程圖6-24提出了合理、科學(xué)的KPI應(yīng)具備的八大特點(diǎn)。圖6-24合理的KPI應(yīng)具備的八大特點(diǎn)

圖6-25歸納了KPI制訂的三大原則。圖6-25制定KPI的原則圖6-26將KPI指標(biāo)體系劃分為四種類(lèi)型和四個(gè)緯度。圖6-26KPI指標(biāo)體系的類(lèi)型和緯度劃分

圖6-27描述了KPI體系建立的步驟，及對(duì)每個(gè)步驟的具體要求。圖6-27KPI體系建立步驟圖6-28介紹了員工的激勵(lì)模型。圖6-28員工的激勵(lì)模型

圖6-29描述了薪酬體系的二維度圖。圖6-29薪酬體系的二維度圖圖6-30展示了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的三大核心內(nèi)容。圖6-30職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容

圖6-31描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段。圖6-31員工職業(yè)發(fā)展三階段

第七章市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)第一節(jié)打造中國(guó)的“賓利”——麒麟汽車(chē)公司優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略咨詢(xún)案例背景陳述作為世界頂極汽車(chē)品牌，勞斯萊斯被譽(yù)為“車(chē)輪上的宮殿”，而其同胞兄弟賓利則享有“人生最后一臺(tái)車(chē)”的頂級(jí)美名。2002年6月的北京車(chē)展上，隨著一位神秘富翁以888萬(wàn)的天價(jià)買(mǎi)下一輛賓利，中國(guó)老百姓也認(rèn)識(shí)了這位汽車(chē)王國(guó)里的貴族。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車(chē)必備的特色之外，世界上每一輛賓利車(chē)都是按單生產(chǎn)，純手工制作。想想吧，一輛跑車(chē)從底盤(pán)到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時(shí)，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價(jià)。純手工生產(chǎn)汽車(chē)的，除了賓利的老家英國(guó)，在中國(guó)江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車(chē)企業(yè)，在它的生產(chǎn)車(chē)間里，聽(tīng)不到機(jī)器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車(chē)，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷(xiāo)量第一、增長(zhǎng)速度第一等一連串的榮譽(yù)來(lái)。除非親眼所見(jiàn)，簡(jiǎn)直難以置信。為了表達(dá)對(duì)這家汽車(chē)生產(chǎn)廠商的敬意和對(duì)它未來(lái)發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個(gè)很中國(guó)、很吉祥的名字——麒麟汽車(chē)工業(yè)有限公司。和很多企業(yè)把管理顧問(wèn)當(dāng)成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車(chē)是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢(shì)正猛的時(shí)候找到了咨詢(xún)公司的，充其量是把咨詢(xún)當(dāng)成保健品，有病治病、無(wú)病強(qiáng)身。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢(xún)公司拉起了手，這是一個(gè)很好的開(kāi)始，俗話(huà)說(shuō)“好的開(kāi)始等于成功了一半”，后來(lái)的事實(shí)也證明了這句話(huà)。麒麟汽車(chē)成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量與銷(xiāo)量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車(chē)的產(chǎn)品銷(xiāo)量增長(zhǎng)近40倍，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)近50倍。短短幾年時(shí)間內(nèi)，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬(wàn)元直逼二百萬(wàn)元大關(guān)。但是，麒麟汽車(chē)的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面：產(chǎn)品銷(xiāo)量和銷(xiāo)售額的大幅增長(zhǎng)，公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的管理必然產(chǎn)生新的要求；人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒(méi)有大的變革。如何在確?？焖僭鲩L(zhǎng)的同時(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展？問(wèn)題診斷顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入企業(yè)的第一項(xiàng)工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗(yàn)，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢(shì)：面對(duì)市場(chǎng)，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動(dòng)速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。高速是麒麟贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵因素。總部把決策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部對(duì)售后反饋回的質(zhì)量問(wèn)題改進(jìn)快，產(chǎn)品更新速度快；維修部的服務(wù)速度快。把“以客戶(hù)為導(dǎo)向”落到實(shí)處。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需求，以用戶(hù)為第一的售后服務(wù)體系，保證做到維修時(shí)間靈活、配件到位迅速、索賠方式機(jī)動(dòng)、索賠處理有人情味等細(xì)則。高素質(zhì)的員工是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。麒麟公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)平均年齡僅30歲，而立之年的年輕隊(duì)伍管理著快速成長(zhǎng)的企業(yè)，正是“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)”。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來(lái)自于基層，與生俱來(lái)的實(shí)干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。“同等檔次比價(jià)格，同等價(jià)格比性能”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車(chē)銷(xiāo)售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領(lǐng)先。舉例而言，麒麟公司某款汽車(chē)上市比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚了將近一年時(shí)間，但市場(chǎng)銷(xiāo)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)手，穩(wěn)居該車(chē)型銷(xiāo)量排行榜榜首數(shù)月。優(yōu)勢(shì)品牌對(duì)用戶(hù)產(chǎn)生了極大拉動(dòng)力。良好的口碑一旦建立起來(lái)，就意味著銷(xiāo)售上了一個(gè)臺(tái)階，從此銷(xiāo)售員過(guò)上了“品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟公司良性運(yùn)行機(jī)制的核心。圖7-1描述了麒麟汽車(chē)的生產(chǎn)與銷(xiāo)售流程。按單生產(chǎn)使庫(kù)存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時(shí)，這種經(jīng)營(yíng)模式也最大限度地滿(mǎn)足了客戶(hù)個(gè)性化的需求，國(guó)產(chǎn)“賓利”不是夢(mèng)。圖7-1麒麟汽車(chē)生產(chǎn)-銷(xiāo)售流程圖總結(jié)來(lái)看，機(jī)制和員工是麒麟汽車(chē)前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。在這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)項(xiàng)目中，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。規(guī)范和靈活看似一對(duì)矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對(duì)矛盾，從某個(gè)角度上講，也就決定了企業(yè)的未來(lái)。圖7-2麒麟公司營(yíng)銷(xiāo)體系的四大問(wèn)題從麒麟公司營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀來(lái)看，問(wèn)題主要集中在四個(gè)方面：與銷(xiāo)售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷(xiāo)商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略有關(guān)。四者正好形成如圖7-2的關(guān)系，以下一以述之。圖7-2麒麟公司營(yíng)銷(xiāo)體系的四大問(wèn)題與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問(wèn)題。在銷(xiāo)售市場(chǎng)，誰(shuí)擁有金牌銷(xiāo)售人員，誰(shuí)就擁有最廣泛的客戶(hù)資源。企業(yè)在建立銷(xiāo)售體系時(shí)，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員是未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。麒麟公司總部賦予前端銷(xiāo)售人員較大的銷(xiāo)售決策權(quán)力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷(xiāo)售人員離開(kāi)，會(huì)對(duì)麒麟公司的銷(xiāo)售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。從麒麟公司現(xiàn)行的銷(xiāo)售人員管理體制來(lái)看，對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當(dāng)?shù)剡€是在整個(gè)行業(yè)內(nèi)，都具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)力。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激勵(lì)方式，結(jié)果導(dǎo)致銷(xiāo)售人員普遍缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感。而且，正是由于總部對(duì)前端銷(xiāo)售管理能力處于相對(duì)弱勢(shì)，也導(dǎo)致了麒麟公司對(duì)于違反價(jià)格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。銷(xiāo)售人員除了賣(mài)麒麟汽車(chē)之外，少有精力放在對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)查研究上，這導(dǎo)致本應(yīng)由一線人員提供給總部的前線購(gòu)買(mǎi)力狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)和區(qū)域銷(xiāo)售特點(diǎn)及模式等信息反饋的匱乏。到頭來(lái)，又進(jìn)一步降低了總部對(duì)前端銷(xiāo)售管理的能力。另一方面，公司對(duì)銷(xiāo)售人員的管理又顯得過(guò)于粗放。以“確定某銷(xiāo)售人員第二年任務(wù)額”為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售任務(wù)額主要靠本人與上級(jí)雙方溝通、協(xié)商確定的。這里，人為因素明顯過(guò)大，缺乏定量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支持。其實(shí)，“區(qū)域內(nèi)汽車(chē)飽和量”、“區(qū)域市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)力”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入狀況”、“汽車(chē)政策”、“大客戶(hù)更新?lián)Q代計(jì)劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷(xiāo)售任務(wù)的關(guān)鍵因素。而目前的做法危機(jī)重重：完不成任務(wù)額，銷(xiāo)售員本人和上級(jí)都吃不了兜著走；可是一旦提前完成任務(wù)后，為了避免下年的任務(wù)量過(guò)大，銷(xiāo)售員就不肯再積極銷(xiāo)售了。圖7-3顯示了麒麟公司銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售隨時(shí)間而變化的狀況。圖7-3麒麟公司銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售狀況此外，麒麟公司目前采取的是“直銷(xiāo)制”和“經(jīng)銷(xiāo)代理制”并行的銷(xiāo)售方式，這種雙軌制銷(xiāo)售模式是由于麒麟公司所產(chǎn)的汽車(chē)型號(hào)較多、產(chǎn)品面較寬的現(xiàn)實(shí)決定的。由于自己公司的銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商之間存在著利益的沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對(duì)大客戶(hù)的爭(zhēng)取上。比如經(jīng)銷(xiāo)商返利的多少和銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷(xiāo)售人員在與大客戶(hù)的價(jià)格談判能力上則更勝經(jīng)銷(xiāo)商一籌，所以經(jīng)銷(xiāo)商不愿意將自己掌握的大客戶(hù)信息與麒麟公司銷(xiāo)售人員共享。因此，如何有效協(xié)調(diào)二者之間的管理是麒麟公司必須面對(duì)的問(wèn)題。對(duì)于銷(xiāo)售人員管理的問(wèn)題，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長(zhǎng)和員工高薪掩蓋了許多管理問(wèn)題。公司應(yīng)該從依靠“人員和關(guān)系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。第二，與經(jīng)銷(xiāo)商管理相關(guān)的問(wèn)題。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)通過(guò)進(jìn)行消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，未來(lái)汽車(chē)的銷(xiāo)售模式將以分銷(xiāo)渠道為主。從消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)方式來(lái)看，消費(fèi)者傾向于從經(jīng)銷(xiāo)商處購(gòu)買(mǎi)和從廠家直接購(gòu)買(mǎi)。選擇從廠家購(gòu)買(mǎi)的主要原因在于消費(fèi)者認(rèn)為可以拿到更便宜的價(jià)格或者對(duì)廠家更為信任。不過(guò)，在價(jià)格一致的前提下，經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)到位，消費(fèi)者還是愿意到經(jīng)銷(xiāo)商處購(gòu)買(mǎi)。當(dāng)然，如果消費(fèi)者都從廠家直接購(gòu)買(mǎi)，會(huì)極大增加麒麟公司總部的工作量。而從近幾年麒麟公司銷(xiāo)售數(shù)據(jù)比例來(lái)看，從廠家的銷(xiāo)售人員處購(gòu)買(mǎi)的比例下降極大，消費(fèi)者普遍依靠經(jīng)銷(xiāo)商或上門(mén)購(gòu)買(mǎi)。麒麟公司正處于從直銷(xiāo)向經(jīng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷(xiāo)制銷(xiāo)售模式。這種銷(xiāo)售模式的特點(diǎn)是：各省或地區(qū)設(shè)立一級(jí)總經(jīng)銷(xiāo)，再在各市縣級(jí)城市設(shè)立二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，其余經(jīng)營(yíng)該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷(xiāo)商。一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商往往通過(guò)批發(fā)就能完成銷(xiāo)售任務(wù)，從而獲得較大的利潤(rùn)。二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商從一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商處提貨，以此類(lèi)推。麒麟公司對(duì)這三個(gè)層次的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)行不同的經(jīng)銷(xiāo)政策，但只對(duì)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行管理?？偨?jīng)銷(xiāo)制模式的優(yōu)點(diǎn)在于：一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際充當(dāng)了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商為了完成銷(xiāo)售任務(wù)，會(huì)進(jìn)行深層次的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，諸如廣告、促銷(xiāo)等。由于他們對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況比較了解，并且掌握一定的客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢(shì)可以得到充分利用。這種“強(qiáng)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、弱總部”的模式正好可以彌補(bǔ)麒麟公司管理能力有限、無(wú)法有效顧及終端的現(xiàn)狀。不過(guò)這種經(jīng)銷(xiāo)模式的缺點(diǎn)也很明顯：由于銷(xiāo)售路線的加長(zhǎng)，既會(huì)使信息失真或傳遞速度減慢，同時(shí)中間端利潤(rùn)的獲取也會(huì)導(dǎo)致終端產(chǎn)品價(jià)格過(guò)高，從而使麒麟公司自身的利潤(rùn)降低；一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)批發(fā)就能夠完成任務(wù)，獲得較高的利潤(rùn)率，這不利于終端市場(chǎng)的開(kāi)拓；企業(yè)對(duì)終端經(jīng)銷(xiāo)商的管理與控制能力比較弱，終端市場(chǎng)容易失控；企業(yè)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的政策一般很難真正落實(shí)到終端經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)對(duì)終端經(jīng)銷(xiāo)商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動(dòng)終端經(jīng)銷(xiāo)商的積極性；隨著一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)力的強(qiáng)大，由于掌握這地區(qū)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，容易對(duì)麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的狀況。比如，經(jīng)銷(xiāo)商為了銷(xiāo)售的靈活性，有時(shí)候是等不得鉚上釘釘?shù)?，很可能把客?hù)的潛在需求當(dāng)成實(shí)際需求報(bào)給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。一旦這樣的“虛擬”無(wú)法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)給麒麟公司帶來(lái)極大的庫(kù)存壓力，如圖7-4所示。圖7-4麒麟公司購(gòu)車(chē)流程圖從公司角度來(lái)看，也缺乏對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存車(chē)的有效銷(xiāo)售支持，缺乏對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商完整而系統(tǒng)的管理、促銷(xiāo)、培訓(xùn)、信息等制度。由于虛擬訂單產(chǎn)生的庫(kù)存有一部分也會(huì)積壓在經(jīng)銷(xiāo)商手上，車(chē)一旦到了經(jīng)銷(xiāo)商那里，除非有質(zhì)量問(wèn)題，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。但是誰(shuí)又能否認(rèn)經(jīng)銷(xiāo)商A處積壓了、但經(jīng)銷(xiāo)商B正好缺貨的情況時(shí)有發(fā)生呢？此時(shí)，如果麒麟公司能夠從中調(diào)配，豈不是皆大歡喜？而現(xiàn)在的情況是：公司不是不想解決經(jīng)銷(xiāo)商的問(wèn)題，而是根本不知道經(jīng)銷(xiāo)商有哪些問(wèn)題。即使在解決問(wèn)題時(shí)，也多半依靠雙方的臨時(shí)溝通，有時(shí)甚至連記錄也沒(méi)有。比如，當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商為了促銷(xiāo)想在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)麒麟汽車(chē)的廣告牌時(shí)，只需要通過(guò)電話(huà)與公司協(xié)商費(fèi)用的承擔(dān)比例，而麒麟方面卻并沒(méi)有具體規(guī)定可供查詢(xún)。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商管理這一環(huán)節(jié)的問(wèn)題，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)建議采取渠道整合的辦法。麒麟公司應(yīng)該建立對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)的制度化管理體系，和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系應(yīng)盡快從“銷(xiāo)售代理式”向“合作伙伴式”轉(zhuǎn)變，建立“麒麟公司——一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商——二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商——終端經(jīng)銷(xiāo)商”四位一體的經(jīng)銷(xiāo)商體系。第三，與信息溝通與反饋相關(guān)的問(wèn)題。信息溝通已成為制約麒麟公司“更上一層樓”的瓶頸。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商、特約服務(wù)站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員工滿(mǎn)負(fù)荷工作，效率降低；由于沒(méi)有相對(duì)準(zhǔn)確的市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，無(wú)法為提前采購(gòu)提供有效的信息支持；產(chǎn)品更新速度快，但由于技術(shù)部門(mén)未能及時(shí)將更新后的配置和技術(shù)參數(shù)等技術(shù)信息以技術(shù)通報(bào)或培訓(xùn)的形式傳遞給售后服務(wù)部、特約服務(wù)站和其他相關(guān)部門(mén)，造成服務(wù)質(zhì)量降低和配件供應(yīng)不上；由于終端客戶(hù)信息的收集制度不夠完善，公司無(wú)法對(duì)客戶(hù)實(shí)行統(tǒng)一管理，致使客戶(hù)信息無(wú)法有效利用……比如，銷(xiāo)售人員、經(jīng)銷(xiāo)商與市場(chǎng)計(jì)劃部、生產(chǎn)部門(mén)之間的信息不能有效共享，導(dǎo)致大量合同的交貨期延遲和廠內(nèi)成品車(chē)庫(kù)存增多。為了下單，經(jīng)銷(xiāo)商和銷(xiāo)售人員需要與訂單計(jì)劃員進(jìn)行反復(fù)溝通，而主要的溝通方式就是電話(huà)。訂單的可靠性、交貨的及時(shí)性都系于小小一線之間。有數(shù)字顯示：一方面，麒麟公司有將近一半的合同因?yàn)椴荒馨雌诮回浂斐捎脩?hù)極大的不滿(mǎn)，另一方面，因?yàn)闊o(wú)法核實(shí)訂單的真實(shí)性，造成公司庫(kù)存增大，最高時(shí)竟達(dá)到幾百余輛。見(jiàn)圖7-5。圖7-5麒麟公司訂車(chē)的溝通與信息流程因此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。營(yíng)銷(xiāo)體系的信息化建設(shè)刻不容緩。第四，與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略相關(guān)的問(wèn)題。麒麟公司有一個(gè)特點(diǎn)，就是每個(gè)部門(mén)一律不設(shè)副職。扁平化的管理方式極大的加快了處理問(wèn)題的速度，這也是初期取得成功的決勝因素。但是隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，工作的復(fù)雜程度加大，信息處理量加大后，對(duì)人員的能力要求自然水漲船高。以上提及的從人員管理到信息傳遞的諸多問(wèn)題，從本質(zhì)上說(shuō)，其實(shí)都是麒麟公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的問(wèn)題。在公司內(nèi)部，由于銷(xiāo)售部和售后服務(wù)部是兩個(gè)相互獨(dú)立的部門(mén)，這使得兩部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和溝通變成了“外部溝通”。兩者的合并不但有益于彼此之間的信息傳遞，也有益于其所管理的經(jīng)銷(xiāo)商與當(dāng)?shù)胤?wù)站的溝通。另外，售后服務(wù)部從名稱(chēng)和實(shí)際狀況看，主要行使售后服務(wù)的職能，但實(shí)際上，服務(wù)意識(shí)應(yīng)該貫穿于從定單到提車(chē)的全程，而不僅僅是最末端。因此，應(yīng)該把售后服務(wù)部的職能向前延伸，確保售前、售中、售后全線一體的服務(wù)，名稱(chēng)也要相應(yīng)地改為客戶(hù)服務(wù)部。又如，一方面一線人員沒(méi)有意識(shí)系統(tǒng)地提供一手資料，另一方面公司內(nèi)市場(chǎng)研究部門(mén)只有區(qū)區(qū)數(shù)人，其中竟無(wú)一人到基層中去或從基層中來(lái)。而中國(guó)廣闊的地域市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求有著極大的差別，對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)的差異化和個(gè)性化滿(mǎn)足能力將是汽車(chē)企業(yè)決勝的關(guān)鍵。由于無(wú)法提供快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息，內(nèi)部也沒(méi)有形成相應(yīng)的預(yù)測(cè)機(jī)制，顯然無(wú)法滿(mǎn)足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營(yíng)方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢(xún)小組得出的結(jié)論是：麒麟公司未來(lái)應(yīng)該確定“以提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度”為自己的優(yōu)勢(shì)所在，以明確而高效的組織架構(gòu)確保產(chǎn)品的大規(guī)模銷(xiāo)售，并通過(guò)增強(qiáng)自身調(diào)研的能力，依據(jù)不同地區(qū)的消費(fèi)特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售適合區(qū)域市場(chǎng)的汽車(chē)產(chǎn)品。問(wèn)題分析歸納起來(lái)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的26大問(wèn)題。如果將所有的問(wèn)題按照企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱(chēng)過(guò)程）、企業(yè)固有的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱(chēng)固有）、與制度有關(guān)的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱(chēng)制度）、與執(zhí)行有關(guān)的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱(chēng)執(zhí)行）四個(gè)緯度進(jìn)行劃分，我們可以把這26大問(wèn)題歸納進(jìn)這四大象限中，見(jiàn)圖7-6。圖7-6麒麟公司營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題分布圖從圖中顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問(wèn)題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說(shuō)明企業(yè)前進(jìn)的步伐快于管理改進(jìn)的速度。如何調(diào)整、修訂、完善、重建制度與流程，以適應(yīng)新的企業(yè)形勢(shì)，乃是當(dāng)務(wù)之急。擺在麒麟公司面前的，是如何從主要依賴(lài)員工責(zé)任心的活力型企業(yè)向兼具責(zé)任心和規(guī)范管理雙重優(yōu)點(diǎn)的健康型企業(yè)轉(zhuǎn)型的難題，見(jiàn)圖7-7。圖7-7四種企業(yè)類(lèi)型的轉(zhuǎn)化關(guān)系至此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)已初步完成了對(duì)麒麟公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的診斷分析工作。通過(guò)第一階段的調(diào)查，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將麒麟公司未來(lái)成功的要訣總結(jié)為：憑借快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)組織資源進(jìn)行精益生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷(xiāo)售。并進(jìn)一步明確了構(gòu)建麒麟公司快速成長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的三大核心體系：快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系、精益生產(chǎn)體系和大規(guī)模銷(xiāo)售體系。如果把快速開(kāi)發(fā)體系和精益生產(chǎn)體系比喻成公司三角錐體的兩個(gè)基礎(chǔ)底端，那么大規(guī)模銷(xiāo)售體系就是保證這個(gè)椎體向上生長(zhǎng)的力量源泉。未來(lái)幾年中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)將集聚在對(duì)銷(xiāo)售服務(wù)資源的爭(zhēng)奪上，麒麟公司應(yīng)充分利用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)，盡快搶占和培育社會(huì)經(jīng)銷(xiāo)商資源，打造一支具有強(qiáng)大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。解決之道在隨后數(shù)月里，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的主要精力放在了制定針對(duì)上述問(wèn)題的逐項(xiàng)解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺(tái)與實(shí)施。在此挑選前文較為突出的十點(diǎn)問(wèn)題，簡(jiǎn)要提出相應(yīng)的解決辦法。問(wèn)題之一：公司市場(chǎng)研究能力薄弱。解決要點(diǎn)：關(guān)鍵是要得到第一手資料。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績(jī)效考評(píng)掛鉤，建立明確的獎(jiǎng)懲制度。問(wèn)題之二：經(jīng)銷(xiāo)商的虛假訂單、延遲提車(chē)，造成廠內(nèi)庫(kù)存增大。解決要點(diǎn)：建立經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)上訂單填報(bào)系統(tǒng)以加強(qiáng)訂單管理，對(duì)于延遲提車(chē)的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)施懲罰；明確廠內(nèi)交貨期，對(duì)于延遲交貨的現(xiàn)象也應(yīng)有相應(yīng)的賠償措施。問(wèn)題之三：經(jīng)銷(xiāo)商與麒麟公司之間的信息共享程度低。解決要點(diǎn)：制訂切實(shí)可行的信息溝通機(jī)制，將特約經(jīng)銷(xiāo)商納入麒麟信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。問(wèn)題之四：銷(xiāo)售人員對(duì)公司缺乏歸屬感，容易被同行其他企業(yè)挖走。解決要點(diǎn)：采用物質(zhì)激勵(lì)以外的激勵(lì)方式，比如建立良好的培訓(xùn)體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷(xiāo)售人員滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)的需求。問(wèn)題之五：銷(xiāo)售人員對(duì)客戶(hù)資源、渠道資源的控制很大，其個(gè)人工作變動(dòng)會(huì)造成公司的資源喪失和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的失效。解決要點(diǎn)：變對(duì)個(gè)人的依靠轉(zhuǎn)為對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過(guò)扶持并控制經(jīng)銷(xiāo)商，使經(jīng)銷(xiāo)商成為麒麟公司品牌的延伸體。將銷(xiāo)售人員的“銷(xiāo)售”功能轉(zhuǎn)為“管理”功能。問(wèn)題之六：銷(xiāo)售任務(wù)的制訂人為因素太大，隨意性強(qiáng)，不利于調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性。解決要點(diǎn)：以近幾年的銷(xiāo)售額為主，結(jié)合區(qū)域內(nèi)汽車(chē)保有量、市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入狀況、車(chē)市政策影響、大客戶(hù)更新?lián)Q代計(jì)劃等因素，定量統(tǒng)計(jì)制訂銷(xiāo)售任務(wù)，而將定性估計(jì)作為輔助手段。問(wèn)題之七：銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商可同時(shí)對(duì)用戶(hù)報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取訂單。銷(xiāo)售人員與特約經(jīng)銷(xiāo)商的利益沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對(duì)大客戶(hù)的爭(zhēng)取上，而目前的解決辦法也主要依靠個(gè)人關(guān)系的協(xié)調(diào)。解決要點(diǎn)：對(duì)麒麟公司銷(xiāo)售人員的功能重新定位。將其主要功能體現(xiàn)在渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場(chǎng)推廣、管理經(jīng)銷(xiāo)商、價(jià)格規(guī)范、市場(chǎng)信息的搜集上，而對(duì)于大客戶(hù)訂單，銷(xiāo)售人員起到協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商爭(zhēng)取的職能。問(wèn)題之八：目前的客戶(hù)信息收集、分析、使用效率低下，對(duì)已有的資料，也沒(méi)有明確相關(guān)部門(mén)的管理責(zé)任及各部門(mén)的使用權(quán)限。解決要點(diǎn)：本著“多方輸入、專(zhuān)人整理、易于統(tǒng)計(jì)、便于查詢(xún)”的設(shè)計(jì)原則，開(kāi)發(fā)客戶(hù)信息管理軟件，并設(shè)置使用權(quán)限。同時(shí)，將客戶(hù)信息的收集、管理、利用水平與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。問(wèn)題之九：銷(xiāo)售人員、外服人員的垂直發(fā)展和橫向發(fā)展空間小。解決要點(diǎn)：設(shè)立一般銷(xiāo)售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)，允許有條件的銷(xiāo)售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷(xiāo)商和特許服務(wù)站的方向發(fā)展，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)匿N(xiāo)售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。問(wèn)題之十：用戶(hù)檔案無(wú)管理，從而無(wú)法提供主動(dòng)服務(wù)。解決要點(diǎn)：與相關(guān)部門(mén)合作收集、完善用戶(hù)信息，建立完備實(shí)用的用戶(hù)檔案，并制定相應(yīng)管理辦法，指派專(zhuān)人維護(hù)。利用用戶(hù)檔案中的信息，定期對(duì)用戶(hù)進(jìn)行諸如電話(huà)回訪等主動(dòng)服務(wù)?；仡櫿麄€(gè)項(xiàng)目我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)的項(xiàng)目說(shuō)到底，還是會(huì)回到那幾個(gè)老問(wèn)題上去：營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略是否正確、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)是否合理、營(yíng)銷(xiāo)模式和流程是否順暢、營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的績(jī)效考評(píng)是否真正有效等等。但是誰(shuí)能否認(rèn)，恰恰是這些“陳詞濫調(diào)”解決不好或者實(shí)施不力，導(dǎo)致了企業(yè)的銷(xiāo)售額上不去、利潤(rùn)出不來(lái)呢？顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)給麒麟公司制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生產(chǎn)線兩旁的工人們一錘一斧似乎敲打得更賣(mài)力了，泡在銷(xiāo)售一線的銷(xiāo)售員和經(jīng)銷(xiāo)商也更有干勁了，“賓利”車(chē)，中國(guó)造，在江南的這個(gè)小鎮(zhèn)，在不久的將來(lái)，能否美夢(mèng)成真？

第二節(jié)關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)總裁——解讀新華信2002年度中國(guó)上市公司營(yíng)銷(xiāo)狀況報(bào)告企業(yè)管理的所有問(wèn)題說(shuō)到底都是“人”的問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)這一環(huán)節(jié)更是如此?！罢娴挠率?，敢于直面慘淡的人生”；真的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)士，敢于在終端市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)智慧和實(shí)力的拼殺。企業(yè)的成敗取決于其營(yíng)銷(xiāo)能力的強(qiáng)弱，而對(duì)于正處于“草創(chuàng)期”的中國(guó)企業(yè)而言，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力往往掌握在營(yíng)銷(xiāo)大軍背后的那一個(gè)人的掌股之間。很大程度上，營(yíng)銷(xiāo)總裁的性格決定了這支隊(duì)伍的風(fēng)格，這是一個(gè)感性超越理性的特殊地帶。2002年，新華信管理咨詢(xún)研究中心做了一個(gè)關(guān)于中國(guó)上市公司營(yíng)銷(xiāo)狀況的調(diào)查研究。本來(lái)，這是一個(gè)在市場(chǎng)調(diào)查領(lǐng)域內(nèi)再普通不過(guò)的課題，市面上能夠找到的關(guān)于中國(guó)公司營(yíng)銷(xiāo)狀況的報(bào)告也不勝枚舉，不過(guò)，由于關(guān)注點(diǎn)的不同、切入角度的差異，也就讓這林林總總、名目繁多的報(bào)告中裝滿(mǎn)了奧妙與價(jià)值，當(dāng)然，也有垃圾。區(qū)別于一般報(bào)告從研究方法、數(shù)據(jù)來(lái)源到陳述結(jié)論的順序?qū)懛?，我們不如先痛快的把結(jié)論亮出來(lái)，這真是一組讓人眼前一亮（當(dāng)然，也會(huì)有人心里一驚）的結(jié)論：中國(guó)上市公司中——營(yíng)銷(xiāo)總裁的背景對(duì)業(yè)績(jī)的影響要大于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)對(duì)業(yè)績(jī)的影響從內(nèi)部提拔營(yíng)銷(xiāo)總裁的企業(yè)業(yè)績(jī)要明顯好于外聘營(yíng)銷(xiāo)總裁的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)總裁擁有MBA學(xué)歷的企業(yè)業(yè)績(jī)要略好于非MBA學(xué)歷的企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)總裁同為內(nèi)部提拔的情況下，營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA的企業(yè)業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷(xiāo)總裁非MBA的企業(yè)業(yè)績(jī)營(yíng)銷(xiāo)總裁的黃金任職年限是四年從營(yíng)銷(xiāo)總裁是否為內(nèi)部提拔和是否是MBA兩方面進(jìn)行對(duì)比，是否從內(nèi)部提拔對(duì)業(yè)績(jī)的影響要大于是否是MBA對(duì)業(yè)績(jī)的影響市場(chǎng)和銷(xiāo)售部門(mén)是否分立對(duì)企業(yè)的收益率沒(méi)有影響（這里的營(yíng)銷(xiāo)總裁為負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的高管人員、總經(jīng)理或者副總經(jīng)理的統(tǒng)稱(chēng)）研究范圍與數(shù)據(jù)來(lái)源這個(gè)報(bào)告研究的范圍是2002年6月30日之前上市的所有上市公司。研究的數(shù)據(jù)包括兩個(gè)方面：上市公司的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)與上市公司的營(yíng)銷(xiāo)狀況的數(shù)據(jù)。前者包括上市公司2002年中期的凈資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)（用于加權(quán)計(jì)算），后者包括人員背景方面和組織結(jié)構(gòu)方面的數(shù)據(jù)。而營(yíng)銷(xiāo)狀況這部分?jǐn)?shù)據(jù)主要通過(guò)電話(huà)訪談的方式獲得。訪談的對(duì)象多為上市公司董事會(huì)秘書(shū)，或是相關(guān)部門(mén)人員。此外，研究小組還通過(guò)上市公司的網(wǎng)站、上市公司公告、年報(bào)等渠道收集相關(guān)數(shù)據(jù)。為了盡量降低數(shù)據(jù)的誤差性，研究小組剔除了少量異常數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)篩選，最終確定了用于分析的上市公司數(shù)據(jù)，一共有658家。這658家企業(yè)的行業(yè)分布情況見(jiàn)表7-1。表7-1用于分析的上市公司行業(yè)分布情況行業(yè)數(shù)量行業(yè)數(shù)量行業(yè)數(shù)量農(nóng)業(yè)19紡織服裝39交通運(yùn)輸設(shè)備制造39采掘9電子25電器機(jī)械28食品39非金屬29儀器儀表制造9橡塑11黑色金屬24醫(yī)藥、生物制品48造紙19有色金屬16信息技術(shù)46石化12金屬制品9房地產(chǎn)22化工67普通機(jī)械制造25社會(huì)服務(wù)13化纖14專(zhuān)用設(shè)備制造35綜合類(lèi)61研究對(duì)象及研究方法研究小組通過(guò)計(jì)算企業(yè)群體凈資產(chǎn)收益率的加權(quán)平均值，來(lái)分析各企業(yè)群體的差異。舉例而言，一個(gè)企業(yè)群體有N家企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率分別為ROE1，ROE2，……ROEn；每個(gè)企業(yè)的凈資產(chǎn)分別為NC1，NC2，……NCn。企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均值（ROEW）計(jì)算公式是：其中ROEW是該企業(yè)群體的業(yè)績(jī)特征，以其作為衡量企業(yè)群體業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)比不同企業(yè)群體的ROEW，研究組就可以分析營(yíng)銷(xiāo)人員背景和組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響。研究結(jié)論第一，從內(nèi)部提拔營(yíng)銷(xiāo)總裁更利于上市公司。在658份數(shù)據(jù)中，共收集到435份可用于分析“營(yíng)銷(xiāo)總裁是否從內(nèi)部提拔與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系”。由圖7-7可以看出，435家上市公司中，有362家上市公司營(yíng)銷(xiāo)總裁為內(nèi)部提拔，約占總數(shù)的83%；73家上市公司營(yíng)銷(xiāo)總裁為外部聘入，約占總數(shù)的17%。這表明，目前國(guó)內(nèi)上市公司傾向于從公司內(nèi)部提拔營(yíng)銷(xiāo)總裁。圖7-7營(yíng)銷(xiāo)主管來(lái)源分布圖7-7營(yíng)銷(xiāo)主管來(lái)源分布這73位空降的營(yíng)銷(xiāo)總裁主要分布在我國(guó)東部地區(qū)和沿海地區(qū)。華東地區(qū)的空降數(shù)量最多，接近四成，其中又以廣東和上海為甚。從行業(yè)分布來(lái)看，醫(yī)藥生物制品、食品飲料、紡織服裝三大行業(yè)占據(jù)空降營(yíng)銷(xiāo)總裁數(shù)量頭三甲。這一點(diǎn)似乎和此三大行業(yè)近年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化階段的事實(shí)互為因果。研究小組還根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)總裁的“血統(tǒng)問(wèn)題”（是內(nèi)部提拔還是外部聘入），將這435家上市公司劃分為兩個(gè)企業(yè)群體，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：營(yíng)銷(xiāo)總裁為內(nèi)部提拔的上市公司2002年中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為3.14%，營(yíng)銷(xiāo)總裁為外部聘入的上市公司2002年中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為1.31%，前者比后者高1.83%，高出部分約為后者的1.4倍。見(jiàn)圖7-8?？梢?jiàn)，營(yíng)銷(xiāo)總裁屬于內(nèi)部提拔的上市公司，其業(yè)績(jī)明顯優(yōu)于營(yíng)銷(xiāo)總裁屬于外部聘入的上市公司。圖7-8營(yíng)銷(xiāo)主管來(lái)源導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)情況對(duì)比圖7-8營(yíng)銷(xiāo)主管來(lái)源導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)情況對(duì)比以下從兩方面分析其原因：從戰(zhàn)略層面而言，經(jīng)過(guò)多年的磨練，內(nèi)部提拔上來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)總裁對(duì)本行業(yè)的熟悉程度，捕捉該行業(yè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)信息能力，以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部特點(diǎn)的理解都要優(yōu)于外部聘入的營(yíng)銷(xiāo)總裁，這樣就使得前者在制定公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略時(shí)往往更加切合本公司和本行業(yè)的實(shí)際情況，不至于出現(xiàn)高出本公司實(shí)際承受能力的現(xiàn)象，他們所制定出的營(yíng)銷(xiāo)策略往往更能有效的適應(yīng)市場(chǎng)需求。從操作層面而言，一位營(yíng)銷(xiāo)總裁能夠從內(nèi)部被提拔上來(lái)，這意味著他在公司內(nèi)部擁有較好的人事關(guān)系，在當(dāng)?shù)厣踔寥珖?guó)也有良好的營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系網(wǎng)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，良好的“關(guān)系”往往會(huì)使?fàn)I銷(xiāo)的路走得更加通暢。人事上的優(yōu)勢(shì)使得他們比起剛由外部聘入的營(yíng)銷(xiāo)總裁來(lái)，下達(dá)的指令由下屬們執(zhí)行起來(lái)更有效率，同事以及上司更容易給予支持，甚至更容易獲得當(dāng)?shù)卣呐浜稀Ａ硪环矫?，由于信息渠道的穩(wěn)定和廣泛，他們能夠獲得的市場(chǎng)信息也相對(duì)更加充分，這對(duì)他們進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理大有裨益。第二，營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA出身的上市公司業(yè)績(jī)略好。研究小組共收集到421家上市公司的有效數(shù)據(jù)，用于分析營(yíng)銷(xiāo)總裁是否是MBA與企業(yè)業(yè)績(jī)的相關(guān)性：由圖7-9可以看出，421家上市公司中有332家上市公司的營(yíng)銷(xiāo)總裁沒(méi)有MBA學(xué)歷，約占總數(shù)的79%；89家上市公司營(yíng)銷(xiāo)總裁擁有MBA學(xué)歷，約占總數(shù)的21%。這樣一個(gè)比例顯示，中國(guó)企業(yè)家的MBA隊(duì)伍已經(jīng)相當(dāng)壯大。在訪談中還發(fā)現(xiàn)，不少入行多年的高管人員仍在繼續(xù)攻讀MBA學(xué)位，所以在不久的將來(lái)，上市公司高管人員是MBA的比例可能還將大幅度上升。圖7-9營(yíng)銷(xiāo)主管是否是MBA的數(shù)量對(duì)比圖7-9營(yíng)銷(xiāo)主管是否是MBA的數(shù)量對(duì)比89位具有MBA學(xué)位的營(yíng)銷(xiāo)總裁主要分布在東部沿海地區(qū)。其中上海地區(qū)最多，其次為廣東、江蘇，北京排名第六。而在海南、新疆和云南的上市公司數(shù)據(jù)中卻沒(méi)有具備MBA學(xué)位的營(yíng)銷(xiāo)總裁。從行業(yè)分布來(lái)看，信息技術(shù)行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總裁擁有MBA學(xué)位的人數(shù)最多，專(zhuān)用設(shè)備制造業(yè)和醫(yī)藥生物制品業(yè)的數(shù)量也較多。而造紙印刷業(yè)、食品飲料業(yè)和金屬制品業(yè)的數(shù)量較少，社會(huì)服務(wù)業(yè)中沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)總裁擁有MBA學(xué)位。研究小組根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)總裁的“出身問(wèn)題”（是否是MBA）將對(duì)象企業(yè)劃分為兩個(gè)企業(yè)群體，對(duì)這兩個(gè)企業(yè)群體的分析得出：營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA的上市公司2002年中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為3.07%；營(yíng)銷(xiāo)總裁非MBA的上市公司2002年中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為2.79%。前者比后者僅高出0.28%，高出部分大約相當(dāng)于后者的10%。見(jiàn)圖7-10?？梢?jiàn)，營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA的上市公司業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷(xiāo)總裁非MBA的上市公司。圖7-10營(yíng)銷(xiāo)主管是否是MBA的企業(yè)業(yè)績(jī)對(duì)比圖7-10營(yíng)銷(xiāo)主管是否是MBA的企業(yè)業(yè)績(jī)對(duì)比營(yíng)銷(xiāo)總裁是否為MBA對(duì)上市公司業(yè)績(jī)效果甚微，一個(gè)重要的原因是：目前的MBA教育和中國(guó)所處的市場(chǎng)發(fā)展階段并不完全合拍。國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的MBA教育正處于逐步發(fā)展、成熟、完善的階段，而現(xiàn)在教授的大多是提供西方的管理理念及方法論，這套東西未必適合中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。MBA們將課堂上講的管理理念和模式，“移植”到國(guó)內(nèi)一些企業(yè)，“水土不服”的現(xiàn)象在所難免。第三，營(yíng)銷(xiāo)總裁既是內(nèi)部提拔、又是MBA的上市公司業(yè)績(jī)最好。經(jīng)過(guò)以上兩部分的研究之后，研究小組推進(jìn)一步，考察如下兩點(diǎn)：同為外部聘入的營(yíng)銷(xiāo)總裁，他們是否擁有MBA學(xué)歷與企業(yè)業(yè)績(jī)的相關(guān)性；同為內(nèi)部提拔的營(yíng)銷(xiāo)總裁，他們是否擁有MBA學(xué)歷與企業(yè)業(yè)績(jī)的相關(guān)性。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在67家從外部聘請(qǐng)營(yíng)銷(xiāo)總裁的上市公司中，有22家的營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA，他們的2002年中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為2.27%；有45家的營(yíng)銷(xiāo)總裁不是MBA，他們的2002年中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為0.87%。在343家從內(nèi)部提拔營(yíng)銷(xiāo)總裁的上市公司中，有64家的營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA，他們的2002年中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為3.16%；有279家的營(yíng)銷(xiāo)總裁不是MBA，他們的2002年中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率3.07%。如果取圓半徑為上市公司2002年中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率，研究小組在分析這四種不同情況時(shí)得到圖7-11。圖7-11是否內(nèi)部提拔與是否MBA交叉分析圖7-11表明：營(yíng)銷(xiāo)總裁為內(nèi)部提拔的MBA的上市公司群體平均業(yè)績(jī)相對(duì)最好；而營(yíng)銷(xiāo)總裁為外部聘入的非MBA的上市公司群體平均業(yè)績(jī)相對(duì)最差，前者比后者高2.29%，高出部分約為后者的2.63倍。正如前兩部分分析所得出的結(jié)論：營(yíng)銷(xiāo)總裁屬于內(nèi)部提拔的上市公司與營(yíng)銷(xiāo)總裁屬于外部聘入的上市公司相比，業(yè)績(jī)明顯要好；營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA的上市公司業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷(xiāo)總裁非MBA的上市公司。在兩種效果影響下，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)總裁為內(nèi)部提拔的MBA的上市公司相對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)總裁為外部聘入的非MBA的上市公司而言，業(yè)績(jī)要明顯好得多。這也從另一層面證明了以上兩個(gè)結(jié)論。其次，營(yíng)銷(xiāo)總裁屬于外部聘入的上市公司中，營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA的上市公司與營(yíng)銷(xiāo)總裁非MBA的上市公司相比，業(yè)績(jī)明顯要好，前者比后者高1.40%，高出部分約為后者的1.61倍。對(duì)上市公司而言，在營(yíng)銷(xiāo)總裁不是從內(nèi)部提拔的情況下，營(yíng)銷(xiāo)總裁對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況并不了解，選擇MBA任高職要明顯好于選不是MBA的人。MBA畢竟是MBA嘛，這對(duì)于同樣不了解本企業(yè)情況的非MBA來(lái)說(shuō)，優(yōu)勢(shì)明顯。另外，在營(yíng)銷(xiāo)總裁屬于內(nèi)部提拔的上市公司中，營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA的上市公司業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷(xiāo)總裁非MBA的上市公司，前者比后者高0.09%，高出部分約占后者的2.93%。從前兩個(gè)部分的分析中可以發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷(xiāo)總裁是否從內(nèi)部提拔對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響要大于營(yíng)銷(xiāo)總裁是否為MBA對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響。這一點(diǎn)在這里也得到了印證。第四，營(yíng)銷(xiāo)總裁的黃金任職年限是四年。在658家最終用于分析的上市公司中，一共有415家企業(yè)提供了明確的營(yíng)銷(xiāo)總裁任職年限的數(shù)據(jù)。研究小組進(jìn)一步把這415家企業(yè)按照營(yíng)銷(xiāo)總裁任職年限劃分成7個(gè)企業(yè)群體，見(jiàn)表7-2。表7-2任職年限分析的企業(yè)群體分類(lèi)任職年限樣本量1年712年893年624年335年496～9年4710年及以上64通過(guò)計(jì)算每個(gè)企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率的加權(quán)平均值，研究小組得出一個(gè)出人意料的結(jié)論：在前4年中，上市公司業(yè)績(jī)隨著營(yíng)銷(xiāo)總裁任職年限的增長(zhǎng)而不斷攀升；當(dāng)任職超過(guò)4年之后，上市公司業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑。任職期限達(dá)到或者超過(guò)10年之后，公司業(yè)績(jī)將更低。如圖7-12所示：可愛(ài)的四，可怕的十，這難道就是營(yíng)銷(xiāo)總裁的價(jià)值生命周期？為什么營(yíng)銷(xiāo)總裁任職年限太長(zhǎng)反而會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)呢？為什么上任第四年成為公司業(yè)績(jī)的分水嶺呢？這可以結(jié)合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大環(huán)境和企業(yè)微觀管理層面進(jìn)行分析，個(gè)中奧秘可見(jiàn)一斑。從年限和業(yè)績(jī)趨勢(shì)線可以看出，任職一年的那些上市公司整體表現(xiàn)最差，加權(quán)凈資產(chǎn)收益率只有1.19%，此結(jié)果的原因可以從兩方面分析：一方面，有一部分上市公司前任領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致高層換人，剛頂上來(lái)的人還來(lái)不及做出明顯業(yè)績(jī)，導(dǎo)致企業(yè)群體的表現(xiàn)較差。另一方面，從營(yíng)銷(xiāo)總裁本身出發(fā)，上任時(shí)間不長(zhǎng)，對(duì)新職位的認(rèn)識(shí)還不到位，在決策或者管理上無(wú)法駕輕就熟，因此公司業(yè)績(jī)不理想也在情理之中。此時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)總裁就像個(gè)青蘋(píng)果，還澀著呢。營(yíng)銷(xiāo)總裁任職年限在二、三年的企業(yè)群業(yè)績(jī)呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的態(tài)勢(shì)。這恰好說(shuō)明：營(yíng)銷(xiāo)總裁正在逐步適應(yīng)新環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的認(rèn)識(shí)逐步清晰，表現(xiàn)出來(lái)的，就是業(yè)績(jī)的不斷上漲。這種上揚(yáng)態(tài)勢(shì)發(fā)展到營(yíng)銷(xiāo)總裁任職4年之時(shí)達(dá)到頂峰，他對(duì)營(yíng)銷(xiāo)工作已游刃有余，企業(yè)業(yè)績(jī)自然呈現(xiàn)出最強(qiáng)的勢(shì)頭。蘋(píng)果熟了。而對(duì)于任職五年以上的企業(yè)群體而言，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，唯有創(chuàng)新才是企業(yè)制勝的永恒不變之規(guī)。企業(yè)當(dāng)年