以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團企業(yè)內(nèi)控體系課件

中國中化集團公司陳國鋼

總會計師2010年4月1日以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團企業(yè)內(nèi)控體系中國中化集團公司以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團企業(yè)內(nèi)控體系1內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人理論與預(yù)算體系中化公司內(nèi)控體系評估內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人2企業(yè)——經(jīng)營風(fēng)險資本資本經(jīng)營會計核算側(cè)重于“算”風(fēng)險防范側(cè)重于“看”協(xié)助公司CEO優(yōu)化資源配置、保障資金安全、加強內(nèi)部管控，防范企業(yè)風(fēng)險是現(xiàn)代企業(yè)CFO面臨的新的挑戰(zhàn)增值經(jīng)營者CFO傳統(tǒng)財務(wù)管理職能現(xiàn)代財務(wù)管理職能股東資本形態(tài)的

不斷變化風(fēng)險經(jīng)營保值貶值企業(yè)——經(jīng)營風(fēng)險資本資本經(jīng)營會計核算風(fēng)險防范協(xié)助公司CEO優(yōu)3企業(yè)的風(fēng)險企業(yè)所面臨的風(fēng)險具有多樣性和復(fù)雜性，它們可以被分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險。但無論是何種風(fēng)險，人們對待風(fēng)險的意識、態(tài)度及人的行為決定了企業(yè)風(fēng)險暴露程度的大小企業(yè)的風(fēng)險企業(yè)所面臨的風(fēng)險具有多樣性和復(fù)雜性，它們可以4人的行為對風(fēng)險的意識對風(fēng)險的態(tài)度人的不同行為決定淡薄關(guān)注冒險中立厭惡對不同利益的偏好決定人的行為對風(fēng)險對風(fēng)險人的不同行為決定淡薄關(guān)注冒險中立厭惡對不5從控制“人的行為”入手，建立一套完整的內(nèi)控體系，來控制“不同人的行為”可能帶來的風(fēng)險，保證風(fēng)險可知、可控、可承受，這是企業(yè)控制風(fēng)險、保障經(jīng)營安全要考慮的最核心問題企業(yè)內(nèi)控的核心問題從控制“人的行為”入手，建立一套完整的內(nèi)控體系，來控制“不同6我們不可能生活在遠離風(fēng)險的真空地帶，但可以通過業(yè)務(wù)多樣性和良好的運營系統(tǒng)來控制風(fēng)險。—GE公司現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫.伊梅爾特企業(yè)－經(jīng)營風(fēng)險我們不可能生活在遠離風(fēng)險的真空地帶，但可以通過業(yè)務(wù)多樣性和良7內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人理論與預(yù)算體系中化公司內(nèi)控體系評估內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人8委托—代理理論委托代理理論來自西方微觀經(jīng)濟學(xué)，主要研究在委托人利益與代理人利益沖突時如何約束代理人行為、平衡兩者利益，并使雙方利益最大化。委托人代理人委托人利益契約代理人利益代理人行為在經(jīng)營者利益驅(qū)動下的可能行為舞弊過失信息不對稱委托—代理理論委托代理理論來自西方微觀經(jīng)濟學(xué)，主要研9現(xiàn)代企業(yè)存在逐級委托代理關(guān)系股東董事會總經(jīng)理經(jīng)營單位執(zhí)行崗位委托代理關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)中，股東與董事會之間、董事會與總經(jīng)理之間、總經(jīng)理與經(jīng)營單位之間、經(jīng)營單位與具體執(zhí)行人員之間均存在著委托-代理關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)存在逐級委托代理關(guān)系股東董事會總經(jīng)理經(jīng)營單位執(zhí)行崗10公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的關(guān)系股東董事會總經(jīng)理經(jīng)營單位執(zhí)行崗位監(jiān)事會其他關(guān)系人公司治理結(jié)構(gòu)公司內(nèi)部控制嵌合區(qū)域公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制分別解決不同級次的委托代理關(guān)系，兩者之間密切相關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的主體是“股東?董事會?總經(jīng)理”，核心是董事會公司內(nèi)部控制的主體是“董事會?總經(jīng)理?經(jīng)營單位?執(zhí)行崗位”，核心是總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的關(guān)系股東董事會總經(jīng)理經(jīng)營單位執(zhí)行崗11對于集團企業(yè)而言，構(gòu)建良好的內(nèi)控體系，最關(guān)鍵是解決集團公司和經(jīng)營單位的委托代理關(guān)系對于集團企業(yè)而言，構(gòu)建良好的內(nèi)控體系，最關(guān)鍵是解決集團公司和12集團公司和經(jīng)營單位的委托代理關(guān)系集團公司經(jīng)營單位集團公司利益最大化契約經(jīng)營單位利益最大化在經(jīng)營者利益驅(qū)動下的可能行為舞弊過失經(jīng)營者行為制約和獎懲維護信息不對稱實現(xiàn)利潤資源浪費資源濫用配給資源預(yù)算集團公司和經(jīng)營單位的委托代理關(guān)系集團公司經(jīng)營單位集團公司利益13現(xiàn)代企業(yè)是通過一系列契約關(guān)系，將不同生產(chǎn)要素和利益集團組織在一起，進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種組織形式在這一契約關(guān)系集合中，委托人和代理人通過某種契約聯(lián)系在一起，并且通過一系列的制度安排來維持契約的有效性內(nèi)部契約是相關(guān)各方追求效率和利益最大化的結(jié)果契約理論委托—代理關(guān)系通過契約明確對于集團企業(yè)而言，解決集團公司和經(jīng)營單位的委托代理關(guān)系首先得解決兩者間的契約問題現(xiàn)代企業(yè)是通過一系列契約關(guān)系，將不同生產(chǎn)要素和利益集團組織14預(yù)算——契約委托人（集團公司）義務(wù)：提供相應(yīng)資源保障權(quán)利：獲得投資回報代理人（經(jīng)營單位）義務(wù)：執(zhí)行經(jīng)營預(yù)算權(quán)利：資源保障，相應(yīng)獎勵預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物以及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)整體既定的目標(biāo)預(yù)算不應(yīng)單純被看作是目標(biāo)的制定與實現(xiàn)，而是總部與業(yè)務(wù)部門之間訂立合理的契約經(jīng)營預(yù)算預(yù)算——契約委托人（集團公司）代理人（經(jīng)營單位）預(yù)算15在預(yù)算認(rèn)識上的誤區(qū)預(yù)算只是目標(biāo)的制定與實現(xiàn)別人做我也做，趕時髦預(yù)算只關(guān)注利潤等財務(wù)指標(biāo)預(yù)算主要用在考核上預(yù)算只是財務(wù)部門的事目前，雖然大部分企業(yè)采用了預(yù)算管理，但許多企業(yè)由于認(rèn)識上的偏差，未能達到應(yīng)有的效果上級要求做，不得不做………………在預(yù)算認(rèn)識上的誤區(qū)預(yù)算只是目標(biāo)的制定與實現(xiàn)別人做我也做，趕時16表現(xiàn)方式一：談判式解決結(jié)果：預(yù)算目標(biāo)制定過程中充滿了討價還價，最終達成的預(yù)算缺乏挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)部門總部夸大不利因素影響“最小化自己的風(fēng)險，最大化自己的紅包”，即：降低完不成預(yù)算的風(fēng)險，希望能超預(yù)算，從而拿到更多獎勵對局勢有自己的看法希望各項指標(biāo)均有大幅增長表現(xiàn)方式一：談判式解決結(jié)果：預(yù)算目標(biāo)制定過程中充滿了討價還價17預(yù)算制定的偏差不夸張地說，在許多公司里，制定預(yù)算的程序乃是經(jīng)營中最缺乏效率的環(huán)節(jié)。它吞噬了人們的精力、時間、樂趣和組織的夢想，遮蔽了機遇，阻礙了增長，產(chǎn)生了企業(yè)組織中最沒有生產(chǎn)效率的行為，人們互相敲詐，或者滿足于中庸—引自《贏》作者：杰克.韋爾奇（GE公司前總裁）預(yù)算制定的偏差不夸張地說，在許多公司里，制定預(yù)算的程序乃是經(jīng)18表現(xiàn)方式二：以包代管業(yè)務(wù)部門總部單一財務(wù)預(yù)算,盡量多地爭取資源強調(diào)自主權(quán)結(jié)果：預(yù)算與公司規(guī)劃缺乏聯(lián)系，總部對業(yè)務(wù)部門的管控力度弱，業(yè)務(wù)風(fēng)險加大預(yù)算審核馬馬虎虎，只關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，不關(guān)注經(jīng)營過程；預(yù)算批準(zhǔn)后，日常缺少監(jiān)控失去控制權(quán)表現(xiàn)方式二：以包代管業(yè)務(wù)部門總部單一財務(wù)預(yù)算,盡量多地爭取資19預(yù)算執(zhí)行的偏差這種預(yù)算的做法，實質(zhì)上是一種承包制，業(yè)務(wù)部門不擇手段，追求短期利益，爭取更多資源，甚至殺雞取卵，無視企業(yè)的整體目標(biāo)，在缺乏管控的情況下，這往往導(dǎo)致一個企業(yè)風(fēng)險的加劇預(yù)算執(zhí)行的偏差這種預(yù)算的做法，實質(zhì)上是一種承包制，業(yè)務(wù)部門不20預(yù)算管理首先是管理，同時需要有一個全面的、良好的體系作為保障一個全面的、良好的預(yù)算管理體系，在公司發(fā)展中可以發(fā)揮重要的作用：推動公司戰(zhàn)略發(fā)展，引導(dǎo)經(jīng)營者樹立追求高業(yè)績的理念強化企業(yè)內(nèi)控管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高經(jīng)營質(zhì)量，防范經(jīng)營風(fēng)險建立全面的預(yù)算管理體系預(yù)算管理首先是管理，同時需要有一個全面的、良好的體系作為保障21全面的預(yù)算管理體系要點（一）——全面的預(yù)算指標(biāo)體系經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營成果預(yù)算（收入、利潤、費用、收益率）過程控制預(yù)算（庫存、應(yīng)收、現(xiàn)金流、能耗比、廢品率、返修率）資源配置預(yù)算（薪酬、資金、資本性支出）通過預(yù)算來實時監(jiān)控資本在不同形態(tài)變化中產(chǎn)生的異常情況，以便于過程監(jiān)控全面的預(yù)算管理體系要點（一）——全面的預(yù)算指標(biāo)體系經(jīng)經(jīng)營成果22委托人（集團公司）滿足集團長期發(fā)展需求集團效益最大化具有一定挑戰(zhàn)性代理人（經(jīng)營單位）較多考慮短期目標(biāo)自身效益最大化目標(biāo)較易完成質(zhì)詢預(yù)算的上報、質(zhì)詢、確定是一個博弈過程，同時也是減少信息不對稱的過程,博弈雙方均追求自身利益最大化全面的預(yù)算管理體系要點（二）——通過博弈確定預(yù)算委托人（集團公司）代理人（經(jīng)營單位）質(zhì)預(yù)算的上報、質(zhì)詢、確定23全面的預(yù)算管理體系要點（三）——建立公平

合理的獎懲評價體系、形成有效的激勵約束機制1、“堵邪路”：嚇阻代理人違規(guī)，防范過失和舞弊有效的激勵機制有效的約束機制2、“開正道”：正向激勵代理人為委托人利益盡職盡責(zé)保護委托人利益保證預(yù)算完成全面的預(yù)算管理體系要點（三）——建立公平

合理的獎懲評價體系24內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人理論與預(yù)算體系中化公司內(nèi)控體系評估內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人25中化集團簡介中化集團前身為中國第一家外貿(mào)企業(yè)——中國化工進出口總公司。2003年更名為中國中化集團公司自1989年開始入選《財富》雜志全球500強排名，是中國最早進入這一排名的企業(yè)之一。2009年，公司營業(yè)收入2469億元，利潤總額60.2億元，公司第19次入圍財富全球500強，名列第170位，貿(mào)易類企業(yè)第3位中化集團簡介中化集團前身為中國第一家外貿(mào)企業(yè)——中國化工進出26中化集團簡介（續(xù)）公司在石油、化肥、化工三大核心領(lǐng)域逐步形成了上下游一體化、全球協(xié)同運作的較為完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈：是中國四大國家石油公司之一最大的化肥供應(yīng)商和磷復(fù)肥生產(chǎn)商國內(nèi)領(lǐng)先的化工產(chǎn)品貿(mào)易分銷商同時，公司的金融業(yè)務(wù)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，與上述三大業(yè)務(wù)一起組成了目前公司五大核心業(yè)務(wù)板塊農(nóng)業(yè)化工

地產(chǎn)金融

能源五大板塊中化集團簡介（續(xù)）公司在石油、化肥、化工三大核心領(lǐng)域逐步形成27內(nèi)控體系建立的背景98年中化危機：受亞洲金融危機和廣國投事件影響，所有外資銀行一夜之間收緊對中資企業(yè)的信貸。中化公司的信用額度突然大幅下降，一時出現(xiàn)支付危機：98年信用資源98年實際占用月份單位：億美元463628內(nèi)控體系建立的背景98年中化危機：受亞洲金融危機和廣國投事件28通過外部診斷和內(nèi)部討論，發(fā)現(xiàn)危機產(chǎn)生的根源是：由于98年前長期粗放經(jīng)營，管理不善，公司資產(chǎn)狀況嚴(yán)重惡化，大量資金損失或被沉淀到不良資產(chǎn)上，資產(chǎn)失去流動性。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：短貸長投：公司進行大量投資，這些投資均依賴于短期銀行借款；而且重視投資忽視管理，導(dǎo)致大量無效益投資，侵蝕企業(yè)資產(chǎn)貿(mào)易金融化：大量業(yè)務(wù)超長期限、超規(guī)模無序放帳，交易質(zhì)量低下，壞帳損失嚴(yán)重內(nèi)控體系建立的背景（續(xù)）經(jīng)診斷和討論，達成共識：產(chǎn)生危機的真正根源是管理不善，內(nèi)控薄弱公司著手實施管理改善，開始了以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)控體系建設(shè)通過外部診斷和內(nèi)部討論，發(fā)現(xiàn)危機產(chǎn)生的根源是：短貸長投：公司29貿(mào)易金融化

97、98年前，公司普遍存在“貿(mào)易企業(yè)不放帳就無法經(jīng)營”的思想，大量向客戶放賬，應(yīng)收款過度膨脹，導(dǎo)致形成巨額欠款單位：億美元1998年貿(mào)易金融化97、98年前，公司普遍存在“貿(mào)易企業(yè)不放帳就30短貸長投短期負(fù)債長期借款權(quán)益營運資產(chǎn)長期資產(chǎn)不良資產(chǎn)98年資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債及所有者權(quán)益短貸長投短期負(fù)債長期借款權(quán)益營運資產(chǎn)長期資產(chǎn)不良資產(chǎn)98年資31

經(jīng)過多年來的持續(xù)改進，目前中化公司已形成一套以全面預(yù)算管理為核心“點線面”相結(jié)合的內(nèi)控體系經(jīng)過多年來的持續(xù)改進，目前中化公司已32以全面預(yù)算為核心的“點線面”內(nèi)控體系全面預(yù)算管理是中化風(fēng)險管控體系的核心，其貫穿事前、事中、事后經(jīng)營全過程，涵蓋風(fēng)險、資金、薪酬等關(guān)鍵指標(biāo)，保證了風(fēng)險的可知、可控和可承受信用風(fēng)險信息共享機制流程持續(xù)改進機制線：流程管控市場風(fēng)險事前事中事后面：多方位管控風(fēng)險資金薪酬點：風(fēng)險控制對象線：風(fēng)險控制流程面：風(fēng)險控制協(xié)同機制評價審計道德風(fēng)險投資風(fēng)險期貨風(fēng)險以全面預(yù)算為核心的“點線面”內(nèi)控體系全面預(yù)算管理是中化風(fēng)險管33事前事中事后預(yù)算制定預(yù)算監(jiān)控績效考核線：以預(yù)算管理為主線的全流程監(jiān)控預(yù)算外審批實時跟蹤績效評價質(zhì)詢對話目標(biāo)制定集團預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算經(jīng)營單位交易合同預(yù)算風(fēng)險評估合規(guī)檢查嚴(yán)控貨權(quán)、嚴(yán)管資金監(jiān)控授信風(fēng)險、市場風(fēng)險出險緊急處理合同決算預(yù)算差異分析預(yù)算執(zhí)行決算資源調(diào)整事前事中事后預(yù)算制定預(yù)算監(jiān)控績效考核線：以預(yù)算管理為主線的全34在戰(zhàn)略取向和規(guī)劃目標(biāo)等方面的差異分析外部環(huán)境分析內(nèi)部能力判斷確定戰(zhàn)略方向制訂規(guī)劃目標(biāo)將戰(zhàn)略方案細(xì)化為可操作的戰(zhàn)略舉措根據(jù)年度經(jīng)營計劃分解落實規(guī)劃目標(biāo)市場客戶開發(fā)計劃內(nèi)控計劃成本控制計劃人力資源開發(fā)計劃資源配置計劃精益管理行動計劃科技管理投入計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營成果指標(biāo)過程控制指標(biāo)資源配置指標(biāo)經(jīng)營預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃密切相關(guān)預(yù)算制定戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營預(yù)算在戰(zhàn)略取向和規(guī)劃目標(biāo)等方面的差異分析外部環(huán)境分析內(nèi)部能力判斷35各經(jīng)營單位制定經(jīng)營目標(biāo)，并據(jù)此制定經(jīng)營計劃,提出資源配置要求，集團公司與之進行質(zhì)詢對話，在客觀分析其可利用資源及經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，討論其經(jīng)營目標(biāo)的成長性,內(nèi)控計劃的可行性,經(jīng)營資源配置的合理性等問題經(jīng)營單位的預(yù)算須經(jīng)過與集團公司的質(zhì)詢對話后確定經(jīng)過對話質(zhì)詢,集團公司和經(jīng)營單位之間通過“預(yù)算”明確了契約關(guān)系資源配置合理的制度保障:質(zhì)詢對話各經(jīng)營單位制定經(jīng)營目標(biāo)，并據(jù)此制定經(jīng)營計劃,提出資源36資源配置結(jié)果：預(yù)算批復(fù)預(yù)算最終以批復(fù)形式下發(fā)資源配置結(jié)果：預(yù)算批復(fù)預(yù)算最終以批復(fù)形式下發(fā)37資源使用過程控制：實時監(jiān)控建立預(yù)算跟蹤制度：通過ERP系統(tǒng)實時提取信息，跟蹤重點單位經(jīng)營情況資源使用過程控制：實時監(jiān)控建立預(yù)算跟蹤制度：通過ERP系統(tǒng)實38建立預(yù)算質(zhì)詢制度：質(zhì)詢糾偏，促使經(jīng)營者自覺追求高業(yè)績，有效控制經(jīng)營風(fēng)險資源使用過程控制：定期質(zhì)詢糾偏績效考核會績效評價報告一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度會議計劃及預(yù)算實施季度會議年中會議建立預(yù)算質(zhì)詢制度：質(zhì)詢糾偏，促使經(jīng)營者自覺追求高業(yè)績，有效控39預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性,各單位無權(quán)進行預(yù)算調(diào)整,必須經(jīng)過集團公司的批準(zhǔn)嚴(yán)格審核超追加資源預(yù)算申請,重點是資金用款單位提出申請集團公司預(yù)算委員會主任審批集團公司資金部通知付款預(yù)算內(nèi)預(yù)算外資金用款單位提出申請集團公司資金部通知付款集團公司資金部審核風(fēng)險部風(fēng)險審批評價部效益審批集團公司資金部審核申請要件：金額、流向經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理雙簽資源使用過程控制：預(yù)算外審批預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性,各單位無權(quán)進行預(yù)算調(diào)整,必須經(jīng)過集團公40上下結(jié)合：集團公司評價各經(jīng)營單位，各經(jīng)營單位評價下級交易資源使用效果：績效評價制定綜合計分卡：通過收入、盈利、資產(chǎn)回報水平考核業(yè)績質(zhì)量，通過重大事項進展考核戰(zhàn)略推進，多維評價（預(yù)算完成、同比增長、經(jīng)營內(nèi)涵、同業(yè)比較）上下結(jié)合：集團公司評價各經(jīng)營單位，各經(jīng)營單位評價下級交易資源41績效評價體系結(jié)構(gòu)業(yè)績質(zhì)量75分戰(zhàn)略及管理25分盈利45分收入15分資產(chǎn)回報水平15分突出經(jīng)營內(nèi)涵、成長性和投入產(chǎn)出水平，指標(biāo)量化預(yù)算完成占15分同比增長占15分經(jīng)營內(nèi)涵占15分預(yù)算完成占5分同比增長占5分經(jīng)營內(nèi)涵占5分預(yù)算完成占5分同比增長占5分同行業(yè)比較5分經(jīng)營中出現(xiàn)嚴(yán)重違規(guī)和重大交易及安全事故等情況，實行倒扣分戰(zhàn)略推進、風(fēng)險管理、人力資源管理、精益管理等績效評價體系結(jié)構(gòu)業(yè)績質(zhì)量75分戰(zhàn)略及管理25分盈利42在完成預(yù)算的基礎(chǔ)上，強調(diào)各經(jīng)營單位在經(jīng)營安全基礎(chǔ)上提升經(jīng)營內(nèi)涵：績效評價強調(diào)經(jīng)營內(nèi)涵盈利經(jīng)營內(nèi)涵15分收入經(jīng)營內(nèi)涵5分資產(chǎn)回報水平行業(yè)對比5分預(yù)算編制時一般較同期水平增加，如完成預(yù)算指標(biāo)可以得到70分如希望得到較高分值必須在經(jīng)營內(nèi)涵上有所突破，而且內(nèi)控制度不能出現(xiàn)問題營運資產(chǎn)收益率同行業(yè)綜合比較營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或總資產(chǎn)收益率同行業(yè)綜合比較營運資本收益率同行業(yè)綜合比較核心商品貨量或市場份額增幅客戶優(yōu)化程度綜合評價重點商品利潤增幅可控管理費用同比增幅/當(dāng)期利潤同比增幅新業(yè)務(wù)盈利占比在完成預(yù)算的基礎(chǔ)上，強調(diào)各經(jīng)營單位在經(jīng)營安全基礎(chǔ)上提升經(jīng)營內(nèi)43績效評價結(jié)果：資源調(diào)整機構(gòu)調(diào)整：清理、調(diào)整績效不佳的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元人員配置：“能者上，庸者下”，根據(jù)業(yè)績好壞，調(diào)整經(jīng)營者薪酬配置：根據(jù)業(yè)績配置薪酬績效評價結(jié)果：資源調(diào)整機構(gòu)調(diào)整：清理、調(diào)整績效不佳的企業(yè)或業(yè)44業(yè)務(wù)流程簡圖前臺（事業(yè)部）后臺（財務(wù)）中臺（執(zhí)行/物流/商務(wù)部）采購/銷售合同

到貨檢驗保險、運輸預(yù)付款/付款準(zhǔn)備索賠、退貨程序入庫開證詢價市場分析創(chuàng)建預(yù)算單毛利率審批合同文本/授信/敞閉口風(fēng)險審批客戶/供應(yīng)商評估合同審批合同打印蓋章

貨款審核出庫通知入庫通知出庫開發(fā)票收款結(jié)匯決算交易流程關(guān)鍵點控制：前中后臺職能分離，合同審核蓋章權(quán)、貨權(quán)、授信權(quán)由獨立的中臺負(fù)責(zé)，后臺負(fù)責(zé)資金利用ERP，共享交易進程信息業(yè)務(wù)流程簡圖前臺（事業(yè)部）后臺（財務(wù)）中臺（執(zhí)行/物流/商務(wù)45全面預(yù)算管理資金管理風(fēng)險管理薪酬管理

通過全面預(yù)算管理，實時跟蹤經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，實時監(jiān)控經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營風(fēng)險，動態(tài)調(diào)整資金、薪酬資源配置，鼓勵企業(yè)在控制風(fēng)險的前提下追求高業(yè)績財務(wù)分析不同部門根據(jù)各自職能進行監(jiān)督面：多角度進行全面預(yù)算監(jiān)控全面預(yù)算管理資金管理風(fēng)險管理薪酬管理通過全面預(yù)算管理，實時46年初核定各經(jīng)營單位收入、利潤、費用等經(jīng)營成果指標(biāo)預(yù)算和營運資產(chǎn)收益率等經(jīng)營質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算分析評價部負(fù)責(zé)財務(wù)分析評價定期跟蹤經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算執(zhí)行進展重點分析經(jīng)營質(zhì)量的市場外特性（經(jīng)營內(nèi)涵、客戶價值、主營業(yè)務(wù)市場份額）和財務(wù)內(nèi)特性（安全性、流動性、盈利性），查找不足，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏年初核定各經(jīng)營單位收入、利潤、費用等經(jīng)營成果指標(biāo)預(yù)算和營運資47統(tǒng)一融資：取消子公司對外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，由集團公司直接對外融資，防范了亂貸款和亂擔(dān)保資金管理部負(fù)責(zé)資金管理分類管理：對業(yè)務(wù)資金和非業(yè)務(wù)資金分類管理嚴(yán)格審批：按照投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險匹配原則核算經(jīng)營單位資金預(yù)算使用量，并跟蹤資金流向和占用狀況；嚴(yán)格審核超預(yù)算資金配置統(tǒng)一融資：取消子公司對外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，由集團公司直接對外融48資金管理（續(xù)）非結(jié)算資金（現(xiàn)金）集中管理每日國內(nèi)子公司資金盈余調(diào)入財務(wù)公司人民幣資金池，保證資金集中使用，減少資金分散風(fēng)險；集團內(nèi)部調(diào)劑余缺，實現(xiàn)集團利益最大化建立集團公司境內(nèi)外匯資金池，通過集中收付匯、內(nèi)部結(jié)售匯，實現(xiàn)境內(nèi)外匯資金集中管理、集團內(nèi)部調(diào)劑本外幣資金余缺，有效控制匯率風(fēng)險、合理降低交易成本由資金部牽頭，以財務(wù)公司為平臺，實行資金集中管理結(jié)算資金集中管理

通過對國內(nèi)結(jié)算業(yè)務(wù)的集中管理，實時監(jiān)控經(jīng)營性現(xiàn)金流量及流向，控制資金風(fēng)險。實現(xiàn)了由“結(jié)果管理”向“過程管理”的根本性轉(zhuǎn)變以財務(wù)公司作為承載國際結(jié)算、國內(nèi)結(jié)算管理的雙重平臺。通過對上下游業(yè)務(wù)的管控，實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)的全程監(jiān)控，進而實現(xiàn)風(fēng)控的全面覆蓋積極推進第三方支付集中管理。各子公司經(jīng)營結(jié)算賬戶與費用賬戶分離，采用由財務(wù)公司代理統(tǒng)收統(tǒng)付模式，實現(xiàn)財務(wù)公司實時歸集資金、代理各成員單位第三方付款，進一步加強管控力度，提高資金效率，節(jié)約劃撥費用資金管理（續(xù)）非結(jié)算資金（現(xiàn)金）集中管理由資金部牽頭，以財務(wù)49結(jié)算集中管理模式結(jié)算集中管理模式50風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)風(fēng)險管理制定全公司統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策以及一整套客戶資信審批程序?qū)?jīng)營單位的應(yīng)收、庫存等流動資產(chǎn)指標(biāo)實行預(yù)算控制，對預(yù)算外授信和敞口庫存進行嚴(yán)格審批監(jiān)控證券、期貨等高風(fēng)險業(yè)務(wù)的運作，定期進行合規(guī)檢查風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)風(fēng)險管理制定全公司統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策以及一整套51薪酬管理對薪酬進行管理，通過薪酬預(yù)算與經(jīng)營成果預(yù)算直接掛鉤，鼓勵經(jīng)營單位持續(xù)追求高預(yù)算和高業(yè)績CC+P＝薪酬總額（薪酬總額+稅前利潤）薪酬配置效率指標(biāo)人力資源部負(fù)責(zé)薪酬利潤基本薪酬門檻利潤績效薪酬掛鉤利潤薪酬管理對薪酬進行管理，通過薪酬預(yù)算與經(jīng)營成果預(yù)算直接掛鉤，52內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人理論與預(yù)算體系中化公司內(nèi)控體系評估內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人53國際標(biāo)桿對比分析1992年，美國COSO委員會（CommitteeofSponsoringOrganization）發(fā)布了《內(nèi)部控制整合框架》。2004年，根據(jù)理論和實務(wù)的發(fā)展，COSO委員會又頒布了一份概念全新的報告，即《企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》（EnterpriseRiskManagement,簡稱ERM）經(jīng)過十余年不斷地優(yōu)化完善，中化公司以全面預(yù)算管理為核心、“點線面”相結(jié)合的內(nèi)控體系已基本達到COSO-ERM框架的標(biāo)準(zhǔn)。ERM八大要素相互關(guān)聯(lián)，貫穿于公司內(nèi)部控制全過程國際標(biāo)桿對比分析1992年，美國COSO委員會（Commit54內(nèi)部環(huán)境：完善的組織結(jié)構(gòu)（一）

成立風(fēng)險管理部，通過預(yù)算對經(jīng)營中的信用風(fēng)險和市場風(fēng)險進行日?？刂?，及時發(fā)出預(yù)警信號，主要負(fù)責(zé)客戶的信息及物流供應(yīng)商的信息成立風(fēng)險管理委員會預(yù)算與評價委員會內(nèi)部環(huán)境：完善的組織結(jié)構(gòu)（一）成立風(fēng)險管理部，通過預(yù)55●資金部：擬訂公司融資戰(zhàn)略和實施方案，推進資金集中管理，通過預(yù)算對資金的使用進行監(jiān)控●分析評價部：實施經(jīng)營預(yù)算管理，對公司經(jīng)營業(yè)績和資源配置進行分析評價，并對各單位經(jīng)營過程實施財務(wù)監(jiān)控●會計管理部：擬訂公司會計政策、制度與信息集成方案并組織實施，統(tǒng)一會計語言和核算方式●財務(wù)綜合部：統(tǒng)一管理公司財會人員的調(diào)配任用、考評培訓(xùn)和薪酬核定借鑒國際跨國公司的先進經(jīng)驗，公司對原財務(wù)管理體制進行改革，根據(jù)各自職能將原來的一個部門拆為四個部門。建立統(tǒng)一的會計管理體系、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一財務(wù)人員管理，建立科學(xué)的預(yù)算及績效評價體系三統(tǒng)一一體系內(nèi)部環(huán)境：完善的組織結(jié)構(gòu)（二）●資金部：擬訂公司融資戰(zhàn)略和實施方案，推進資金集中管理，通過56內(nèi)部環(huán)境：前中后臺形成制衡機制中臺確立預(yù)算臺帳、合同臺帳、存貨臺帳、資金臺帳、授信臺帳等五大信息臺帳，負(fù)責(zé)物流服務(wù)商的選擇，使業(yè)務(wù)信息更加透明前臺負(fù)責(zé)一線業(yè)務(wù)開展后臺負(fù)責(zé)資金撥付、財務(wù)核算、數(shù)據(jù)審核以及分析評價工作形成前、中、后臺三權(quán)分立的制衡機制內(nèi)部環(huán)境：前中后臺形成制衡機制中臺前臺后臺形成前、中、后臺三57事項識別：全面梳理，建立“風(fēng)險樹”通過對經(jīng)營單位及職能部室的訪談，對集團面臨的風(fēng)險進行梳理，形成“中化集團風(fēng)險樹”，將主要風(fēng)險分為四大類，二級風(fēng)險細(xì)分為20種。密事項識別：全面梳理，建立“風(fēng)險樹”通過對經(jīng)營單位及職能部室的58信用風(fēng)險管理事中事前客戶信用評級收集客戶信息信用等級評估確定授信政策授信臺帳跟蹤授信臺帳授信月報應(yīng)收帳款管理建立催收程序出險事故調(diào)查事后98年以來，中化公司實施信用風(fēng)險管控，通過對交易“事前評估、事中監(jiān)控、事后催收”全方位的管理，有效地遏制了當(dāng)年逾期應(yīng)收款的惡性增長勢頭，并將逾期應(yīng)收賬款控制在可承受目標(biāo)內(nèi)。信用風(fēng)險管理事中事前客戶信用評級授信臺帳跟蹤應(yīng)收帳59控制活動：建立完善的制度體系和業(yè)務(wù)流程制定并不斷修訂完善規(guī)章制度，涵蓋內(nèi)控的各個方面《信用風(fēng)險管理辦法》《存貨管理辦法》《期貨管理辦法》《全面預(yù)算管理規(guī)定》《經(jīng)營績效評價辦法》《資金集中管理規(guī)定》《內(nèi)部審計稽核管理規(guī)定》《效能監(jiān)察工作規(guī)定》《會計管理規(guī)定》《財務(wù)人員集中管理辦法》《投資管理規(guī)定》《風(fēng)險管理規(guī)定》……制定并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)業(yè)務(wù)流程控制活動：建立完善的制度體系和業(yè)務(wù)流程制定并不斷修訂完善規(guī)章60信息與溝通：推進信息化，統(tǒng)一會計語言統(tǒng)一核算：在全系統(tǒng)范圍內(nèi)統(tǒng)一會計科目體系和會計核算標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)會計管理規(guī)范，規(guī)范了會計信息，保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的真實、準(zhǔn)確、完整和及時，為公司決策提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)信息，信息不對稱情況有較大改善推進信息化：實施ERP工程，提供內(nèi)控管理信息平臺，實現(xiàn)遠程財務(wù)信息監(jiān)控，增加了業(yè)務(wù)操作的透明度，使保護公司經(jīng)營資源成為可能信息與溝通：推進信息化，統(tǒng)一會計語言統(tǒng)一核算：在全系統(tǒng)范圍內(nèi)61信息與溝通：建立遍布全系統(tǒng)的企業(yè)網(wǎng)集團公司中化河北中化寧波香港首創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)Internet話音數(shù)據(jù)2M128K128K512K撥號連接中化遼寧中化廣東電信通128K128K256KGlobalOneIPVPN倫敦佛羅里達紐約東京新加坡中化大力建設(shè)范圍遍布公司全系統(tǒng)的企業(yè)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施。以集團公司內(nèi)部主干網(wǎng)為基礎(chǔ)，通過專線、專網(wǎng)、虛擬專用網(wǎng)和電話撥號四種方式建立起范圍遍布中化公司全系統(tǒng)的內(nèi)部網(wǎng)站的技術(shù)框架...中化國際中化上海東方儲罐二級網(wǎng)絡(luò)三級網(wǎng)絡(luò)……信息與溝通：建立遍布全系統(tǒng)的企業(yè)網(wǎng)集團公司中化河北中化寧波62監(jiān)控：加強審計稽核，提高監(jiān)控水平風(fēng)險導(dǎo)向型審計監(jiān)督檢查內(nèi)控執(zhí)行，促進制度建設(shè)傳統(tǒng)財務(wù)收支審計查錯防弊以內(nèi)部控制系統(tǒng)為中心，加強對重點企業(yè)、重點業(yè)務(wù)、重點問題的審計；檢查關(guān)鍵崗位人員對制度的執(zhí)行情況以報表帳目為主逐步涉及多方面的內(nèi)部控制，關(guān)注業(yè)務(wù)，重視制度建設(shè)，評估風(fēng)險，促進管理常規(guī)財務(wù)審計離任經(jīng)濟責(zé)任審計專項調(diào)查方法范圍過去現(xiàn)在對象監(jiān)控：加強審計稽核，提高監(jiān)控水平風(fēng)險導(dǎo)向型審計傳統(tǒng)財務(wù)收支審63監(jiān)控：健全處罰機制，嚴(yán)打違規(guī)者風(fēng)險管理部審計稽核部

紀(jì)檢監(jiān)察部

調(diào)查違規(guī)事件界定相關(guān)責(zé)任提出處罰建議

全面稽查核實損失處罰建議人力資源部是否關(guān)鍵崗位監(jiān)督所在單位實施處罰措施否是將建議報主管領(lǐng)導(dǎo)或總裁辦公會審定后執(zhí)行除通報批評外，視情節(jié)予以：行政處分（警告、記過、記大過、撤職、開除等）行政處理（辭退、除名等）給公司造成經(jīng)濟損失者，實施經(jīng)濟處罰涉嫌觸犯法律者，依法追究法律責(zé)任處罰程序處罰措施中化公司貫徹預(yù)防和嚴(yán)打相結(jié)合的原則，大幅抬高失信違規(guī)的成本，以有效震懾。1999年以來，違規(guī)人員呈逐年下降態(tài)勢。監(jiān)控：健全處罰機制，嚴(yán)打違規(guī)者風(fēng)險管理部審計稽核部

紀(jì)檢監(jiān)察64作用一：內(nèi)控體系發(fā)揮了防火墻的作用經(jīng)營質(zhì)量總體穩(wěn)定：

期貨風(fēng)險得到有效控制：全年未出現(xiàn)大的損失信用風(fēng)險處在較低水平庫存風(fēng)險控制在可控范圍內(nèi)：09年公司無重大市場風(fēng)險損失面臨08年空前嚴(yán)峻的外部形勢，中化集團借助十年來不斷完善的內(nèi)控體系，提早預(yù)防，及時采取了應(yīng)對措施，將風(fēng)險控制在可知、可控、可承受的范圍內(nèi)作用一：內(nèi)控體系發(fā)揮了防火墻的作用經(jīng)營質(zhì)量總體穩(wěn)定：面臨086598年和09年比較09年公司克服不利外部環(huán)境影響，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)穩(wěn)步健康發(fā)展，這很大程度上得益于公司多年來持續(xù)推進以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)控體系建設(shè)1998年發(fā)生了東南亞金融危機，2009年則是危機過去后修復(fù)傷痕的一年，公司表現(xiàn)出了較強的抗風(fēng)險能力：經(jīng)營業(yè)績資金實力財務(wù)安全風(fēng)險管控1998年2009年雖然賬面有盈利，但剔除壞賬損失，實際虧損盈利持續(xù)保持增長態(tài)勢，利潤總額是98年帳面利潤的7倍多面臨嚴(yán)重的支付危機銀行額度超過300億美元實際已資不抵債，短貸長投問題嚴(yán)重凈資產(chǎn)接近700億，資產(chǎn)負(fù)債率62％，處于良性狀態(tài)產(chǎn)生大量的不良資產(chǎn)和潛虧，新增逾期應(yīng)收是利潤的近兩倍，占銷售收入的百分之二，幾乎全無保障措施當(dāng)年新增逾期僅占責(zé)任稅前利潤的1%，占銷售收入的萬分之二，其中有保障措施的占91%98年和09年比較09年公司克服不利外部環(huán)境影響，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)66體會二：內(nèi)控體系優(yōu)化了集團資源配置，保障了財務(wù)結(jié)構(gòu)安全，提高了企業(yè)持續(xù)盈利能力保障經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)步增長：自1999年以來，銷售收入年均增長11％，利潤總額年均增長25%財務(wù)結(jié)構(gòu)安全：現(xiàn)金流繼續(xù)保持健康態(tài)勢，資產(chǎn)負(fù)債率保持良性水平以全面預(yù)算管理為核心的集團企業(yè)內(nèi)控體系有助于管理者更合理地將資金、薪酬等資源重點配置到投入產(chǎn)出水平高、模式創(chuàng)新、符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加速集團整體戰(zhàn)略推進，進一步增強市場控制力體會二：內(nèi)控體系優(yōu)化了集團資源配置，保障了財務(wù)結(jié)構(gòu)安全，提高67歡迎討論交流！歡迎討論交流！68中國中化集團公司陳國鋼

總會計師2010年4月1日以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團企業(yè)內(nèi)控體系中國中化集團公司以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團企業(yè)內(nèi)控體系69內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人理論與預(yù)算體系中化公司內(nèi)控體系評估內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人70企業(yè)——經(jīng)營風(fēng)險資本資本經(jīng)營會計核算側(cè)重于“算”風(fēng)險防范側(cè)重于“看”協(xié)助公司CEO優(yōu)化資源配置、保障資金安全、加強內(nèi)部管控，防范企業(yè)風(fēng)險是現(xiàn)代企業(yè)CFO面臨的新的挑戰(zhàn)增值經(jīng)營者CFO傳統(tǒng)財務(wù)管理職能現(xiàn)代財務(wù)管理職能股東資本形態(tài)的

不斷變化風(fēng)險經(jīng)營保值貶值企業(yè)——經(jīng)營風(fēng)險資本資本經(jīng)營會計核算風(fēng)險防范協(xié)助公司CEO優(yōu)71企業(yè)的風(fēng)險企業(yè)所面臨的風(fēng)險具有多樣性和復(fù)雜性，它們可以被分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險。但無論是何種風(fēng)險，人們對待風(fēng)險的意識、態(tài)度及人的行為決定了企業(yè)風(fēng)險暴露程度的大小企業(yè)的風(fēng)險企業(yè)所面臨的風(fēng)險具有多樣性和復(fù)雜性，它們可以72人的行為對風(fēng)險的意識對風(fēng)險的態(tài)度人的不同行為決定淡薄關(guān)注冒險中立厭惡對不同利益的偏好決定人的行為對風(fēng)險對風(fēng)險人的不同行為決定淡薄關(guān)注冒險中立厭惡對不73從控制“人的行為”入手，建立一套完整的內(nèi)控體系，來控制“不同人的行為”可能帶來的風(fēng)險，保證風(fēng)險可知、可控、可承受，這是企業(yè)控制風(fēng)險、保障經(jīng)營安全要考慮的最核心問題企業(yè)內(nèi)控的核心問題從控制“人的行為”入手，建立一套完整的內(nèi)控體系，來控制“不同74我們不可能生活在遠離風(fēng)險的真空地帶，但可以通過業(yè)務(wù)多樣性和良好的運營系統(tǒng)來控制風(fēng)險?！狦E公司現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫.伊梅爾特企業(yè)－經(jīng)營風(fēng)險我們不可能生活在遠離風(fēng)險的真空地帶，但可以通過業(yè)務(wù)多樣性和良75內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人理論與預(yù)算體系中化公司內(nèi)控體系評估內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人76委托—代理理論委托代理理論來自西方微觀經(jīng)濟學(xué)，主要研究在委托人利益與代理人利益沖突時如何約束代理人行為、平衡兩者利益，并使雙方利益最大化。委托人代理人委托人利益契約代理人利益代理人行為在經(jīng)營者利益驅(qū)動下的可能行為舞弊過失信息不對稱委托—代理理論委托代理理論來自西方微觀經(jīng)濟學(xué)，主要研77現(xiàn)代企業(yè)存在逐級委托代理關(guān)系股東董事會總經(jīng)理經(jīng)營單位執(zhí)行崗位委托代理關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)中，股東與董事會之間、董事會與總經(jīng)理之間、總經(jīng)理與經(jīng)營單位之間、經(jīng)營單位與具體執(zhí)行人員之間均存在著委托-代理關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)存在逐級委托代理關(guān)系股東董事會總經(jīng)理經(jīng)營單位執(zhí)行崗78公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的關(guān)系股東董事會總經(jīng)理經(jīng)營單位執(zhí)行崗位監(jiān)事會其他關(guān)系人公司治理結(jié)構(gòu)公司內(nèi)部控制嵌合區(qū)域公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制分別解決不同級次的委托代理關(guān)系，兩者之間密切相關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的主體是“股東?董事會?總經(jīng)理”，核心是董事會公司內(nèi)部控制的主體是“董事會?總經(jīng)理?經(jīng)營單位?執(zhí)行崗位”，核心是總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的關(guān)系股東董事會總經(jīng)理經(jīng)營單位執(zhí)行崗79對于集團企業(yè)而言，構(gòu)建良好的內(nèi)控體系，最關(guān)鍵是解決集團公司和經(jīng)營單位的委托代理關(guān)系對于集團企業(yè)而言，構(gòu)建良好的內(nèi)控體系，最關(guān)鍵是解決集團公司和80集團公司和經(jīng)營單位的委托代理關(guān)系集團公司經(jīng)營單位集團公司利益最大化契約經(jīng)營單位利益最大化在經(jīng)營者利益驅(qū)動下的可能行為舞弊過失經(jīng)營者行為制約和獎懲維護信息不對稱實現(xiàn)利潤資源浪費資源濫用配給資源預(yù)算集團公司和經(jīng)營單位的委托代理關(guān)系集團公司經(jīng)營單位集團公司利益81現(xiàn)代企業(yè)是通過一系列契約關(guān)系，將不同生產(chǎn)要素和利益集團組織在一起，進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種組織形式在這一契約關(guān)系集合中，委托人和代理人通過某種契約聯(lián)系在一起，并且通過一系列的制度安排來維持契約的有效性內(nèi)部契約是相關(guān)各方追求效率和利益最大化的結(jié)果契約理論委托—代理關(guān)系通過契約明確對于集團企業(yè)而言，解決集團公司和經(jīng)營單位的委托代理關(guān)系首先得解決兩者間的契約問題現(xiàn)代企業(yè)是通過一系列契約關(guān)系，將不同生產(chǎn)要素和利益集團組織82預(yù)算——契約委托人（集團公司）義務(wù)：提供相應(yīng)資源保障權(quán)利：獲得投資回報代理人（經(jīng)營單位）義務(wù)：執(zhí)行經(jīng)營預(yù)算權(quán)利：資源保障，相應(yīng)獎勵預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物以及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)整體既定的目標(biāo)預(yù)算不應(yīng)單純被看作是目標(biāo)的制定與實現(xiàn)，而是總部與業(yè)務(wù)部門之間訂立合理的契約經(jīng)營預(yù)算預(yù)算——契約委托人（集團公司）代理人（經(jīng)營單位）預(yù)算83在預(yù)算認(rèn)識上的誤區(qū)預(yù)算只是目標(biāo)的制定與實現(xiàn)別人做我也做，趕時髦預(yù)算只關(guān)注利潤等財務(wù)指標(biāo)預(yù)算主要用在考核上預(yù)算只是財務(wù)部門的事目前，雖然大部分企業(yè)采用了預(yù)算管理，但許多企業(yè)由于認(rèn)識上的偏差，未能達到應(yīng)有的效果上級要求做，不得不做………………在預(yù)算認(rèn)識上的誤區(qū)預(yù)算只是目標(biāo)的制定與實現(xiàn)別人做我也做，趕時84表現(xiàn)方式一：談判式解決結(jié)果：預(yù)算目標(biāo)制定過程中充滿了討價還價，最終達成的預(yù)算缺乏挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)部門總部夸大不利因素影響“最小化自己的風(fēng)險，最大化自己的紅包”，即：降低完不成預(yù)算的風(fēng)險，希望能超預(yù)算，從而拿到更多獎勵對局勢有自己的看法希望各項指標(biāo)均有大幅增長表現(xiàn)方式一：談判式解決結(jié)果：預(yù)算目標(biāo)制定過程中充滿了討價還價85預(yù)算制定的偏差不夸張地說，在許多公司里，制定預(yù)算的程序乃是經(jīng)營中最缺乏效率的環(huán)節(jié)。它吞噬了人們的精力、時間、樂趣和組織的夢想，遮蔽了機遇，阻礙了增長，產(chǎn)生了企業(yè)組織中最沒有生產(chǎn)效率的行為，人們互相敲詐，或者滿足于中庸—引自《贏》作者：杰克.韋爾奇（GE公司前總裁）預(yù)算制定的偏差不夸張地說，在許多公司里，制定預(yù)算的程序乃是經(jīng)86表現(xiàn)方式二：以包代管業(yè)務(wù)部門總部單一財務(wù)預(yù)算,盡量多地爭取資源強調(diào)自主權(quán)結(jié)果：預(yù)算與公司規(guī)劃缺乏聯(lián)系，總部對業(yè)務(wù)部門的管控力度弱，業(yè)務(wù)風(fēng)險加大預(yù)算審核馬馬虎虎，只關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，不關(guān)注經(jīng)營過程；預(yù)算批準(zhǔn)后，日常缺少監(jiān)控失去控制權(quán)表現(xiàn)方式二：以包代管業(yè)務(wù)部門總部單一財務(wù)預(yù)算,盡量多地爭取資87預(yù)算執(zhí)行的偏差這種預(yù)算的做法，實質(zhì)上是一種承包制，業(yè)務(wù)部門不擇手段，追求短期利益，爭取更多資源，甚至殺雞取卵，無視企業(yè)的整體目標(biāo)，在缺乏管控的情況下，這往往導(dǎo)致一個企業(yè)風(fēng)險的加劇預(yù)算執(zhí)行的偏差這種預(yù)算的做法，實質(zhì)上是一種承包制，業(yè)務(wù)部門不88預(yù)算管理首先是管理，同時需要有一個全面的、良好的體系作為保障一個全面的、良好的預(yù)算管理體系，在公司發(fā)展中可以發(fā)揮重要的作用：推動公司戰(zhàn)略發(fā)展，引導(dǎo)經(jīng)營者樹立追求高業(yè)績的理念強化企業(yè)內(nèi)控管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高經(jīng)營質(zhì)量，防范經(jīng)營風(fēng)險建立全面的預(yù)算管理體系預(yù)算管理首先是管理，同時需要有一個全面的、良好的體系作為保障89全面的預(yù)算管理體系要點（一）——全面的預(yù)算指標(biāo)體系經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營成果預(yù)算（收入、利潤、費用、收益率）過程控制預(yù)算（庫存、應(yīng)收、現(xiàn)金流、能耗比、廢品率、返修率）資源配置預(yù)算（薪酬、資金、資本性支出）通過預(yù)算來實時監(jiān)控資本在不同形態(tài)變化中產(chǎn)生的異常情況，以便于過程監(jiān)控全面的預(yù)算管理體系要點（一）——全面的預(yù)算指標(biāo)體系經(jīng)經(jīng)營成果90委托人（集團公司）滿足集團長期發(fā)展需求集團效益最大化具有一定挑戰(zhàn)性代理人（經(jīng)營單位）較多考慮短期目標(biāo)自身效益最大化目標(biāo)較易完成質(zhì)詢預(yù)算的上報、質(zhì)詢、確定是一個博弈過程，同時也是減少信息不對稱的過程,博弈雙方均追求自身利益最大化全面的預(yù)算管理體系要點（二）——通過博弈確定預(yù)算委托人（集團公司）代理人（經(jīng)營單位）質(zhì)預(yù)算的上報、質(zhì)詢、確定91全面的預(yù)算管理體系要點（三）——建立公平

合理的獎懲評價體系、形成有效的激勵約束機制1、“堵邪路”：嚇阻代理人違規(guī)，防范過失和舞弊有效的激勵機制有效的約束機制2、“開正道”：正向激勵代理人為委托人利益盡職盡責(zé)保護委托人利益保證預(yù)算完成全面的預(yù)算管理體系要點（三）——建立公平

合理的獎懲評價體系92內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人理論與預(yù)算體系中化公司內(nèi)控體系評估內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人93中化集團簡介中化集團前身為中國第一家外貿(mào)企業(yè)——中國化工進出口總公司。2003年更名為中國中化集團公司自1989年開始入選《財富》雜志全球500強排名，是中國最早進入這一排名的企業(yè)之一。2009年，公司營業(yè)收入2469億元，利潤總額60.2億元，公司第19次入圍財富全球500強，名列第170位，貿(mào)易類企業(yè)第3位中化集團簡介中化集團前身為中國第一家外貿(mào)企業(yè)——中國化工進出94中化集團簡介（續(xù)）公司在石油、化肥、化工三大核心領(lǐng)域逐步形成了上下游一體化、全球協(xié)同運作的較為完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈：是中國四大國家石油公司之一最大的化肥供應(yīng)商和磷復(fù)肥生產(chǎn)商國內(nèi)領(lǐng)先的化工產(chǎn)品貿(mào)易分銷商同時，公司的金融業(yè)務(wù)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，與上述三大業(yè)務(wù)一起組成了目前公司五大核心業(yè)務(wù)板塊農(nóng)業(yè)化工

地產(chǎn)金融

能源五大板塊中化集團簡介（續(xù)）公司在石油、化肥、化工三大核心領(lǐng)域逐步形成95內(nèi)控體系建立的背景98年中化危機：受亞洲金融危機和廣國投事件影響，所有外資銀行一夜之間收緊對中資企業(yè)的信貸。中化公司的信用額度突然大幅下降，一時出現(xiàn)支付危機：98年信用資源98年實際占用月份單位：億美元463628內(nèi)控體系建立的背景98年中化危機：受亞洲金融危機和廣國投事件96通過外部診斷和內(nèi)部討論，發(fā)現(xiàn)危機產(chǎn)生的根源是：由于98年前長期粗放經(jīng)營，管理不善，公司資產(chǎn)狀況嚴(yán)重惡化，大量資金損失或被沉淀到不良資產(chǎn)上，資產(chǎn)失去流動性。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：短貸長投：公司進行大量投資，這些投資均依賴于短期銀行借款；而且重視投資忽視管理，導(dǎo)致大量無效益投資，侵蝕企業(yè)資產(chǎn)貿(mào)易金融化：大量業(yè)務(wù)超長期限、超規(guī)模無序放帳，交易質(zhì)量低下，壞帳損失嚴(yán)重內(nèi)控體系建立的背景（續(xù)）經(jīng)診斷和討論，達成共識：產(chǎn)生危機的真正根源是管理不善，內(nèi)控薄弱公司著手實施管理改善，開始了以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)控體系建設(shè)通過外部診斷和內(nèi)部討論，發(fā)現(xiàn)危機產(chǎn)生的根源是：短貸長投：公司97貿(mào)易金融化

97、98年前，公司普遍存在“貿(mào)易企業(yè)不放帳就無法經(jīng)營”的思想，大量向客戶放賬，應(yīng)收款過度膨脹，導(dǎo)致形成巨額欠款單位：億美元1998年貿(mào)易金融化97、98年前，公司普遍存在“貿(mào)易企業(yè)不放帳就98短貸長投短期負(fù)債長期借款權(quán)益營運資產(chǎn)長期資產(chǎn)不良資產(chǎn)98年資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債及所有者權(quán)益短貸長投短期負(fù)債長期借款權(quán)益營運資產(chǎn)長期資產(chǎn)不良資產(chǎn)98年資99

經(jīng)過多年來的持續(xù)改進，目前中化公司已形成一套以全面預(yù)算管理為核心“點線面”相結(jié)合的內(nèi)控體系經(jīng)過多年來的持續(xù)改進，目前中化公司已100以全面預(yù)算為核心的“點線面”內(nèi)控體系全面預(yù)算管理是中化風(fēng)險管控體系的核心，其貫穿事前、事中、事后經(jīng)營全過程，涵蓋風(fēng)險、資金、薪酬等關(guān)鍵指標(biāo)，保證了風(fēng)險的可知、可控和可承受信用風(fēng)險信息共享機制流程持續(xù)改進機制線：流程管控市場風(fēng)險事前事中事后面：多方位管控風(fēng)險資金薪酬點：風(fēng)險控制對象線：風(fēng)險控制流程面：風(fēng)險控制協(xié)同機制評價審計道德風(fēng)險投資風(fēng)險期貨風(fēng)險以全面預(yù)算為核心的“點線面”內(nèi)控體系全面預(yù)算管理是中化風(fēng)險管101事前事中事后預(yù)算制定預(yù)算監(jiān)控績效考核線：以預(yù)算管理為主線的全流程監(jiān)控預(yù)算外審批實時跟蹤績效評價質(zhì)詢對話目標(biāo)制定集團預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算經(jīng)營單位交易合同預(yù)算風(fēng)險評估合規(guī)檢查嚴(yán)控貨權(quán)、嚴(yán)管資金監(jiān)控授信風(fēng)險、市場風(fēng)險出險緊急處理合同決算預(yù)算差異分析預(yù)算執(zhí)行決算資源調(diào)整事前事中事后預(yù)算制定預(yù)算監(jiān)控績效考核線：以預(yù)算管理為主線的全102在戰(zhàn)略取向和規(guī)劃目標(biāo)等方面的差異分析外部環(huán)境分析內(nèi)部能力判斷確定戰(zhàn)略方向制訂規(guī)劃目標(biāo)將戰(zhàn)略方案細(xì)化為可操作的戰(zhàn)略舉措根據(jù)年度經(jīng)營計劃分解落實規(guī)劃目標(biāo)市場客戶開發(fā)計劃內(nèi)控計劃成本控制計劃人力資源開發(fā)計劃資源配置計劃精益管理行動計劃科技管理投入計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營成果指標(biāo)過程控制指標(biāo)資源配置指標(biāo)經(jīng)營預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃密切相關(guān)預(yù)算制定戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營預(yù)算在戰(zhàn)略取向和規(guī)劃目標(biāo)等方面的差異分析外部環(huán)境分析內(nèi)部能力判斷103各經(jīng)營單位制定經(jīng)營目標(biāo)，并據(jù)此制定經(jīng)營計劃,提出資源配置要求，集團公司與之進行質(zhì)詢對話，在客觀分析其可利用資源及經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，討論其經(jīng)營目標(biāo)的成長性,內(nèi)控計劃的可行性,經(jīng)營資源配置的合理性等問題經(jīng)營單位的預(yù)算須經(jīng)過與集團公司的質(zhì)詢對話后確定經(jīng)過對話質(zhì)詢,集團公司和經(jīng)營單位之間通過“預(yù)算”明確了契約關(guān)系資源配置合理的制度保障:質(zhì)詢對話各經(jīng)營單位制定經(jīng)營目標(biāo)，并據(jù)此制定經(jīng)營計劃,提出資源104資源配置結(jié)果：預(yù)算批復(fù)預(yù)算最終以批復(fù)形式下發(fā)資源配置結(jié)果：預(yù)算批復(fù)預(yù)算最終以批復(fù)形式下發(fā)105資源使用過程控制：實時監(jiān)控建立預(yù)算跟蹤制度：通過ERP系統(tǒng)實時提取信息，跟蹤重點單位經(jīng)營情況資源使用過程控制：實時監(jiān)控建立預(yù)算跟蹤制度：通過ERP系統(tǒng)實106建立預(yù)算質(zhì)詢制度：質(zhì)詢糾偏，促使經(jīng)營者自覺追求高業(yè)績，有效控制經(jīng)營風(fēng)險資源使用過程控制：定期質(zhì)詢糾偏績效考核會績效評價報告一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度會議計劃及預(yù)算實施季度會議年中會議建立預(yù)算質(zhì)詢制度：質(zhì)詢糾偏，促使經(jīng)營者自覺追求高業(yè)績，有效控107預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性,各單位無權(quán)進行預(yù)算調(diào)整,必須經(jīng)過集團公司的批準(zhǔn)嚴(yán)格審核超追加資源預(yù)算申請,重點是資金用款單位提出申請集團公司預(yù)算委員會主任審批集團公司資金部通知付款預(yù)算內(nèi)預(yù)算外資金用款單位提出申請集團公司資金部通知付款集團公司資金部審核風(fēng)險部風(fēng)險審批評價部效益審批集團公司資金部審核申請要件：金額、流向經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理雙簽資源使用過程控制：預(yù)算外審批預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性,各單位無權(quán)進行預(yù)算調(diào)整,必須經(jīng)過集團公108上下結(jié)合：集團公司評價各經(jīng)營單位，各經(jīng)營單位評價下級交易資源使用效果：績效評價制定綜合計分卡：通過收入、盈利、資產(chǎn)回報水平考核業(yè)績質(zhì)量，通過重大事項進展考核戰(zhàn)略推進，多維評價（預(yù)算完成、同比增長、經(jīng)營內(nèi)涵、同業(yè)比較）上下結(jié)合：集團公司評價各經(jīng)營單位，各經(jīng)營單位評價下級交易資源109績效評價體系結(jié)構(gòu)業(yè)績質(zhì)量75分戰(zhàn)略及管理25分盈利45分收入15分資產(chǎn)回報水平15分突出經(jīng)營內(nèi)涵、成長性和投入產(chǎn)出水平，指標(biāo)量化預(yù)算完成占15分同比增長占15分經(jīng)營內(nèi)涵占15分預(yù)算完成占5分同比增長占5分經(jīng)營內(nèi)涵占5分預(yù)算完成占5分同比增長占5分同行業(yè)比較5分經(jīng)營中出現(xiàn)嚴(yán)重違規(guī)和重大交易及安全事故等情況，實行倒扣分戰(zhàn)略推進、風(fēng)險管理、人力資源管理、精益管理等績效評價體系結(jié)構(gòu)業(yè)績質(zhì)量75分戰(zhàn)略及管理25分盈利110在完成預(yù)算的基礎(chǔ)上，強調(diào)各經(jīng)營單位在經(jīng)營安全基礎(chǔ)上提升經(jīng)營內(nèi)涵：績效評價強調(diào)經(jīng)營內(nèi)涵盈利經(jīng)營內(nèi)涵15分收入經(jīng)營內(nèi)涵5分資產(chǎn)回報水平行業(yè)對比5分預(yù)算編制時一般較同期水平增加，如完成預(yù)算指標(biāo)可以得到70分如希望得到較高分值必須在經(jīng)營內(nèi)涵上有所突破，而且內(nèi)控制度不能出現(xiàn)問題營運資產(chǎn)收益率同行業(yè)綜合比較營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或總資產(chǎn)收益率同行業(yè)綜合比較營運資本收益率同行業(yè)綜合比較核心商品貨量或市場份額增幅客戶優(yōu)化程度綜合評價重點商品利潤增幅可控管理費用同比增幅/當(dāng)期利潤同比增幅新業(yè)務(wù)盈利占比在完成預(yù)算的基礎(chǔ)上，強調(diào)各經(jīng)營單位在經(jīng)營安全基礎(chǔ)上提升經(jīng)營內(nèi)111績效評價結(jié)果：資源調(diào)整機構(gòu)調(diào)整：清理、調(diào)整績效不佳的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元人員配置：“能者上，庸者下”，根據(jù)業(yè)績好壞，調(diào)整經(jīng)營者薪酬配置：根據(jù)業(yè)績配置薪酬績效評價結(jié)果：資源調(diào)整機構(gòu)調(diào)整：清理、調(diào)整績效不佳的企業(yè)或業(yè)112業(yè)務(wù)流程簡圖前臺（事業(yè)部）后臺（財務(wù)）中臺（執(zhí)行/物流/商務(wù)部）采購/銷售合同

到貨檢驗保險、運輸預(yù)付款/付款準(zhǔn)備索賠、退貨程序入庫開證詢價市場分析創(chuàng)建預(yù)算單毛利率審批合同文本/授信/敞閉口風(fēng)險審批客戶/供應(yīng)商評估合同審批合同打印蓋章

貨款審核出庫通知入庫通知出庫開發(fā)票收款結(jié)匯決算交易流程關(guān)鍵點控制：前中后臺職能分離，合同審核蓋章權(quán)、貨權(quán)、授信權(quán)由獨立的中臺負(fù)責(zé)，后臺負(fù)責(zé)資金利用ERP，共享交易進程信息業(yè)務(wù)流程簡圖前臺（事業(yè)部）后臺（財務(wù)）中臺（執(zhí)行/物流/商務(wù)113全面預(yù)算管理資金管理風(fēng)險管理薪酬管理

通過全面預(yù)算管理，實時跟蹤經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，實時監(jiān)控經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營風(fēng)險，動態(tài)調(diào)整資金、薪酬資源配置，鼓勵企業(yè)在控制風(fēng)險的前提下追求高業(yè)績財務(wù)分析不同部門根據(jù)各自職能進行監(jiān)督面：多角度進行全面預(yù)算監(jiān)控全面預(yù)算管理資金管理風(fēng)險管理薪酬管理通過全面預(yù)算管理，實時114年初核定各經(jīng)營單位收入、利潤、費用等經(jīng)營成果指標(biāo)預(yù)算和營運資產(chǎn)收益率等經(jīng)營質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算分析評價部負(fù)責(zé)財務(wù)分析評價定期跟蹤經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算執(zhí)行進展重點分析經(jīng)營質(zhì)量的市場外特性（經(jīng)營內(nèi)涵、客戶價值、主營業(yè)務(wù)市場份額）和財務(wù)內(nèi)特性（安全性、流動性、盈利性），查找不足，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏年初核定各經(jīng)營單位收入、利潤、費用等經(jīng)營成果指標(biāo)預(yù)算和營運資115統(tǒng)一融資：取消子公司對外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，由集團公司直接對外融資，防范了亂貸款和亂擔(dān)保資金管理部負(fù)責(zé)資金管理分類管理：對業(yè)務(wù)資金和非業(yè)務(wù)資金分類管理嚴(yán)格審批：按照投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險匹配原則核算經(jīng)營單位資金預(yù)算使用量，并跟蹤資金流向和占用狀況；嚴(yán)格審核超預(yù)算資金配置統(tǒng)一融資：取消子公司對外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，由集團公司直接對外融116資金管理（續(xù)）非結(jié)算資金（現(xiàn)金）集中管理每日國內(nèi)子公司資金盈余調(diào)入財務(wù)公司人民幣資金池，保證資金集中使用，減少資金分散風(fēng)險；集團內(nèi)部調(diào)劑余缺，實現(xiàn)集團利益最大化建立集團公司境內(nèi)外匯資金池，通過集中收付匯、內(nèi)部結(jié)售匯，實現(xiàn)境內(nèi)外匯資金集中管理、集團內(nèi)部調(diào)劑本外幣資金余缺，有效控制匯率風(fēng)險、合理降低交易成本由資金部牽頭，以財務(wù)公司為平臺，實行資金集中管理結(jié)算資金集中管理

通過對國內(nèi)結(jié)算業(yè)務(wù)的集中管理，實時監(jiān)控經(jīng)營性現(xiàn)金流量及流向，控制資金風(fēng)險。實現(xiàn)了由“結(jié)果管理”向“過程管理”的根本性轉(zhuǎn)變以財務(wù)公司作為承載國際結(jié)算、國內(nèi)結(jié)算管理的雙重平臺。通過對上下游業(yè)務(wù)的管控，實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)的全程監(jiān)控，進而實現(xiàn)風(fēng)控的全面覆蓋積極推進第三方支付集中管理。各子公司經(jīng)營結(jié)算賬戶與費用賬戶分離，采用由財務(wù)公司代理統(tǒng)收統(tǒng)付模式，實現(xiàn)財務(wù)公司實時歸集資金、代理各成員單位第三方付款，進一步加強管控力度，提高資金效率，節(jié)約劃撥費用資金管理（續(xù)）非結(jié)算資金（現(xiàn)金）集中管理由資金部牽頭，以財務(wù)117結(jié)算集中管理模式結(jié)算集中管理模式118風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)風(fēng)險管理制定全公司統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策以及一整套客戶資信審批程序?qū)?jīng)營單位的應(yīng)收、庫存等流動資產(chǎn)指標(biāo)實行預(yù)算控制，對預(yù)算外授信和敞口庫存進行嚴(yán)格審批監(jiān)控證券、期貨等高風(fēng)險業(yè)務(wù)的運作，定期進行合規(guī)檢查風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)風(fēng)險管理制定全公司統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策以及一整套119薪酬管理對薪酬進行管理，通過薪酬預(yù)算與經(jīng)營成果預(yù)算直接掛鉤，鼓勵經(jīng)營單位持續(xù)追求高預(yù)算和高業(yè)績CC+P＝薪酬總額（薪酬總額+稅前利潤）薪酬配置效率指標(biāo)人力資源部負(fù)責(zé)薪酬利潤基本薪酬門檻利潤績效薪酬掛鉤利潤薪酬管理對薪酬進行管理，通過薪酬預(yù)算與經(jīng)營成果預(yù)算直接掛鉤，120內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人理論與預(yù)算體系中化公司內(nèi)控體系評估內(nèi)容提要中化公司內(nèi)控體系介紹內(nèi)控體系的核心代理人121國際標(biāo)桿對比分析1992年，美國COSO委員會（CommitteeofSponsoringOrganization）發(fā)布了《內(nèi)部控制整合框架》。2004年，根據(jù)理論和實務(wù)的發(fā)展，COSO委員會又頒布了一份概念全新的報告，即《企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》（EnterpriseRiskManagement,簡稱ERM）經(jīng)過十余年不斷地優(yōu)化完善，中化公司以全面預(yù)算管理為核心、“點線面”相結(jié)合的內(nèi)控體系已基本達到COSO-ERM框架的標(biāo)準(zhǔn)。ERM八大要素相互關(guān)聯(lián)，貫穿于公司內(nèi)部控制全過程國際標(biāo)桿對比分析1992年，美國COSO委員會（Commit122內(nèi)部環(huán)境：完善的組織結(jié)構(gòu)（一）

成立風(fēng)險管理部，通過預(yù)算對經(jīng)營中的信用風(fēng)險和市場風(fēng)險進行日?？刂?，及時發(fā)出預(yù)警信號，主要負(fù)責(zé)客戶的信息及物流供應(yīng)商的信息成立風(fēng)險管理委員會預(yù)算與評價委員會內(nèi)部環(huán)境：完善的組織結(jié)構(gòu)（一）成立風(fēng)險管理部，通過預(yù)123●資金部：擬訂公司融資戰(zhàn)略和實施方案，推進資金集中管理，通過預(yù)算對資金的使用進行監(jiān)控●分析評價部：實施經(jīng)營預(yù)算管理，對公司經(jīng)營業(yè)績和資源配置進行分析評價，并對各單位經(jīng)營過程實施財務(wù)監(jiān)控●會計管理部：擬訂公司會計政策、制度與信息集成方案并組織實施，統(tǒng)一會計語言和核算方式●財務(wù)綜合部：統(tǒng)一管理公司財會人員的調(diào)配任用、考評培訓(xùn)和薪酬核定借鑒國際跨國公司的先進經(jīng)驗，公司對原財務(wù)管理體制進行改革，根據(jù)各自職能將原來的一個部門拆為四個部門。建立統(tǒng)一的會計管理體系、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一財務(wù)人員管理，建立科學(xué)的預(yù)算及績效評價體系三統(tǒng)一一體系內(nèi)部環(huán)境：完善的組織結(jié)構(gòu)（二）●資金部：擬訂公司融資戰(zhàn)略和實施方案，推進資金集中管理，通過124內(nèi)部環(huán)境：前中后臺形成制衡機制中臺確立預(yù)算臺帳、合同臺帳、存貨臺帳、資金臺帳、授信臺帳等五大信息臺帳，負(fù)責(zé)物流服務(wù)商的選擇，使業(yè)務(wù)信息更加透明前臺負(fù)責(zé)一線業(yè)務(wù)開展后臺負(fù)責(zé)資金撥付、財務(wù)核算、數(shù)據(jù)審核以及分析評價工作形成前、中、后臺三權(quán)分立的制衡機制內(nèi)部環(huán)境：前中后臺形成制衡機制中臺前臺后臺形成前、中、后臺三125事項識別：全面梳理，建立“風(fēng)險樹”通過對經(jīng)營單位及職能部室的訪談，對集團面臨的風(fēng)險進行梳理，形成“中化集團風(fēng)險樹”，將主要風(fēng)險分為四大類，二級風(fēng)險細(xì)分為20種。