績效考核-平衡計分法與績效管理

平衡計分卡與績效管理

（內部學習資料）

第一頁，共三十三頁。目錄平衡計分卡的相關概念設定BSC四個維度指標的基本思路績效管理咨詢工作流程績效管理咨詢工具第二頁，共三十三頁。什么是平衡計分卡平衡計分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標，同時對他們進行檢查考評的制度。定義1平衡計分卡是一張從四個角度出發(fā)，應用一系列績效考核指標，描述組織經營活動行為的表格。定義2平衡計分卡是從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個角度去評價組織業(yè)績的一種新型衡量體系。定義3第三頁，共三十三頁。什么是平衡計分卡平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具?？蛻粑覀兊目蛻羧绾慰创覀?？內部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務我們的股東如何看待我們？學習成長企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否具備關鍵戰(zhàn)略內部流程所需的特殊能力和特征？

平衡計分卡作為一種新型的績效管理體系，除了需評價傳統(tǒng)的財務業(yè)績之外，還提出了三個新的需考核的領域：客戶，內部運營和學習成長：財務層面－公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？客戶層面－購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內部運營－公司如何管理內部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？這些內部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。學習成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？第四頁，共三十三頁。平衡計分卡的優(yōu)點克服財務評估方法的短期行為;保持組織所有資源協(xié)調一致，并服務于戰(zhàn)略目標；能有效的將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點；有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的長遠發(fā)展方向得到有效的結合；有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。

第五頁，共三十三頁。平衡計分卡的平衡作用財務與非財務的平衡平衡計分卡源自于解決單一財務指標的弊端，它要求從財務和非財務的角度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標。因財務指標只是一種滯后的結果性指標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務與非財務的平衡強調的是企業(yè)不僅要關注財務績效，更要關注于對財務績效產生直接影響的驅動因素。

短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內部與外部的平衡平衡計分卡既關注短期的經營目標和績效指標，也要關注長期的戰(zhàn)略目標與績效指標。也就是說平衡計分卡既關注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關注了近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關注了公司內外的相關利益方，能有效地實現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

平衡計分卡中強調領先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調的是企業(yè)不僅要關注事后的結果，更要關注影響結果的因素和過程。另一方面強調的是企業(yè)既關注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關注能反映、預測企業(yè)未來績效的領先指標。

第六頁，共三十三頁。指標間應有明確的因果關聯(lián)正面影響學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環(huán)境的建立結果導向內部營運面供應商管理改善生產流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率滯后指標領先指標(+)(+)(+)過程導向(+)(+)(+)(+)示例平衡計分卡四個維度的因果關系第七頁，共三十三頁。實施平衡計分卡的條件以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個長遠的發(fā)展目標，企業(yè)也可以引進平衡計分卡。并且在引入平衡計分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。1面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經濟全球化的一個直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。2成本管理水平較高的企業(yè)。實施平衡計分卡的企業(yè)應具備較高的成本管理水平，因平衡計分卡中有些量化的指標在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤率等。3具有良好的基礎管理的企業(yè)。企業(yè)在實施平衡計分卡時，如企業(yè)已具備良好的基礎管理，那么在實施的過程中就會取得良好的效果。企業(yè)的基礎管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質量管理、生產管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。4第八頁，共三十三頁。平衡計分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC在績效指標設置上有一個共同點是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又在哪？KPI與BSC的對比表比較

KPI

不同點1、BSC將通向總目標的績效指標劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關系，形成了一個績效發(fā)展循環(huán)。2、BSC各個指標之間實際是一個因果關系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關系。1、KPI根據各種方法分析、尋找影響績效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關系，它們一起構成了總目標的組成部份。2、不同PF分解出的指標之間并沒有邏輯關系。相同點是一種整體性的績效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標，設定目標，掌控行動。

BSC第九頁，共三十三頁。平衡計分卡上應有多少衡量指標？不同層面的衡量指標所占的比例是多少？卡普蘭：根據我們的經驗，戰(zhàn)略計分卡中應有20到25個指標。指標在4個層面上典型的分配如下：財務類5個（22%）客戶類5個（22%）內部流程8－10個（34%）學習與成長5個（22%）卡普蘭：根據我們的經驗，平衡計分卡中應有20到25個指標。指標在4個層面上典型的分配如下：根據BestPractices公司在1998年所做的一項獨立研究，他們分析了32家成功導入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式。在內部層面上有較多的量度，反映了它是財務與客戶成果的重要績效驅動因素。此外，平衡計分卡上應有80%的指標是非財務性的。第十頁，共三十三頁。平衡計分卡體系應包括那些內容公司戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計分卡、公司領導績效計劃表樣部門層面平衡計分卡、部門領導績效計劃表樣公司績效指標庫績效管理流程：績效計劃編制流程、績效計劃調整流程、KPI信息收集流程、績效考核流、考核申訴流程績效管理制度績效管理流程表單：績效計劃調整申請單、KPI指標收集表、KPI指標匯總表、KPI指標提供表、述職報告、考核申訴單等。第十一頁，共三十三頁。平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡的發(fā)展過程

2004年發(fā)表《戰(zhàn)略地圖》2000年發(fā)表《戰(zhàn)略中心型組織》1992年發(fā)表《平衡計分卡》從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關于平衡計分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計分卡的應用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關于平衡計分卡的新書《戰(zhàn)略地圖》?！稇?zhàn)略地圖》實質是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產轉化為有形成果的路徑，并且在無形資產的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準備度”這種新的概念。第十二頁，共三十三頁?？冃Ч芾碜稍児ぷ髁鞒虘?zhàn)略規(guī)地圖示例

增加利潤增加營業(yè)收入提升盈利能力成本費用（特別是直接材料成本控制）提高A1品銷售收入比重提高A1品銷售收入比重財務類開發(fā)一級市場關注客戶滿意度提高A1品銷售收入比重顧客類提高供應鏈運營水平改善新品開發(fā)流程加強質量控制進行設備改造，縮短生產周期提高售后服務的質量加強供應商與采購管理內部運營類學習發(fā)展類提高人才梯隊能力素質水平關注員工滿意度加強員工培訓與教育改善薪酬福利建立良好的溝通第十三頁，共三十三頁。平衡計分卡的發(fā)展無形資產戰(zhàn)略準備度

通過戰(zhàn)略的支持，無形資產可以被轉變?yōu)橛行问杖耄ㄊ杖朐鲩L或成本減少）無形資產戰(zhàn)略準備度是指組織的無形資產滿足內部關鍵戰(zhàn)略流程要求的程度。戰(zhàn)略準備度狀態(tài)越高，無形資產協(xié)助內部流程創(chuàng)造更高價值的速度就越快。有形資產

短期資產應收賬款存貨長期資產設備房地產

無形資產人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略準備度流動性流動性：資產變現(xiàn)的容易程度準備度：無形資產滿足戰(zhàn)略要求程度現(xiàn)金第十四頁，共三十三頁。平衡計分卡的發(fā)展無形資產戰(zhàn)略準備度

示例：人力資本準備模型戰(zhàn)略地圖確定戰(zhàn)略工作組群1確定能力圖解2評估戰(zhàn)略準備度3人力資本開發(fā)計劃4人力資本準備度報告第十五頁，共三十三頁。平衡計分卡的發(fā)展無形資產戰(zhàn)略準備度

人力資本準備模型簡述確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關鍵內部流程。通過對這些流程的分析，確定每個關鍵戰(zhàn)略內部流程中最能驅動業(yè)績提高的具體工作組群，即戰(zhàn)略工作組群。

構建能力圖解組織確定了對戰(zhàn)略成功至關重要的戰(zhàn)略工作組群后，接下來就必須對這些工作進行詳細的分析。通過分析，用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識、技能和價值第十六頁，共三十三頁。平衡計分卡的發(fā)展無形資產戰(zhàn)略準備度

評估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準備度人力資本戰(zhàn)略準備度的評估可以采取不同的方法進行綜合評估。如員工個人自評、直接主管評價、360度評估等。評估的目的是用來衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準備程度。人力資本開發(fā)計劃在經過對組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準備度的評估后，確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距，再根據差距制定有針對性的人力資本開發(fā)計劃。通過重點關注戰(zhàn)略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實現(xiàn)突破的業(yè)績，并比全面人力資源投資花費更少。人力資本準備模型簡述第十七頁，共三十三頁。平衡計分卡的發(fā)展示例：某消費者銀行人力資本準備度要求數(shù)量戰(zhàn)略流程運營卓越使問題最小化提供快速反應客戶管理交叉銷售產品線轉向合適的渠道創(chuàng)新理解客戶群開發(fā)新產品質量管理呼叫中心代表戰(zhàn)略工作組群財務規(guī)劃師電話銷售員促銷員合資企業(yè)經理能力描述六西格瑪問題管理系統(tǒng)…………客戶交易中心問題管理系統(tǒng)…………銷售解決方案產品線知識關系管理…………市場調查市場交流交叉業(yè)務流程…………電話銷售產品線知識訂單管理系統(tǒng)…………關系管理談判技巧電子商務技巧…………3020100201030戰(zhàn)略工作準備度100%90%40%50%20%70%人力資本戰(zhàn)略準備度：62%無形資產戰(zhàn)略準備度

第十八頁，共三十三頁。平衡計分卡的發(fā)展無形資產戰(zhàn)略準備度

示例：某消費者銀行BSC中學習成長層面的指標和目標

某消費者銀行學習與成長面的目標和指標

無形資產說明指標目標值實際值

人力資本人力資本組合：了解和消除戰(zhàn)略工作組群要求的能力和可獲得的能力之間的差距戰(zhàn)略工作準備度75%65%組織資本領導力：調動組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質領導的可獲得性

領導力差距90%92%文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價值的意識和內在化

實現(xiàn)的核心價值80%52%協(xié)調：組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調一致

戰(zhàn)略認知度80%75%團隊工作：知識、員工資產與戰(zhàn)略潛力的共享

共享最佳實踐75%80%信息資本信息資本組合：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據庫和網絡基礎設施能力信息組合準備度95%70%第十九頁，共三十三頁。平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關系戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：突破性成果＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略可置換成衡量戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖平衡計分卡第二十頁，共三十三頁。目錄平衡計分卡的相關概念設定BSC四個維度指標的基本思路績效管理咨詢工作流程績效管理咨詢工具第二十一頁，共三十三頁。設定財務類指標的基本思路設置財務類指標

的三個維度盈利／收入盈利／收入是指增加產品與服務的提供、獲得新顧客或市場、調整產品與服務的結構以實現(xiàn)增值，以及重新確定產品與服務的價格

成本與生產力／效率成本與生產力／效率則是指降低產品與服務的所有相關成本

資產利用資產使用狀況是要關注企業(yè)的運營資本水平，通過新業(yè)務來利用空閑的生產能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產

第二十二頁，共三十三頁。設定財務類指標的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財務績效的3×3矩陣

財務指標戰(zhàn)略目標對財務績效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生產力資產利用企業(yè)的

生命周期成長期1.投資收入率（占銷售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷售收入的比重）1.

銷售增長率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶收入占總收入比重1.每員工平均營運收入2.成本費用額控制成熟期收割期1.目標客戶市場份額2.

產品線盈利3.新服務收入占總收入的比重1.不同產品線盈利率2.不同客戶盈利率3.

無盈利客戶的比重1.成本占競爭對手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：銷售費用等）1.單位成本降低1.

流動資金比率2.資本支出回報率3.

資產利用率1.

投資加收率2.投資金額財務類指標選擇與企業(yè)生命周期的關系第二十三頁，共三十三頁。設定財務類指標的基本思路常用財務類指標

總資產報酬率＝凈利潤÷總資產成本費用利潤率＝利潤總額÷成本費用總額總資產周轉率＝銷售收入÷總資產存貨周轉率＝銷售成本÷存貨平均值應收賬款周轉率＝賒銷凈銷售額÷應收賬款平均值資產負債率＝總負債÷總資產流動比率＝流動資產總值÷流動負債總值速動比率＝速動資產÷流動負債現(xiàn)金流動負債率＝現(xiàn)金存款÷流動負債銷售(營業(yè))增長率＝本年度銷售額÷上年度銷售額人均銷售增長率＝(本年度銷售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤÷上年度員工數(shù)）總資產增長率＝本年度總資產÷上年度總資產投資回報率＝資本周轉÷銷售利潤率資本保值增值率＝期末凈資產÷期初凈資產凈資產收益率＝凈利潤÷凈資產產品銷售率＝銷售產值÷生產總產值第二十四頁，共三十三頁。設定客戶類指標的基本思路設置客戶類指標的二個維度

顧客核心成果度量市場占有率新顧客增加率老顧客保有率顧客利潤率顧客滿意度顧客核心成果度量因果關系鏈顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內在的因果邏輯關系.第二十五頁，共三十三頁。設定客戶類指標的基本思路顧客價值主張顧客價值主張設置的目的顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅動因素和領先指標，目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度.顧客價值主張的關注點顧客價值主張指標主要關注于公司的產品和服務的價格、速度、屬性、顧客關系、形象和商譽等設置客戶類指標的二個維度

第二十六頁，共三十三頁。設定客戶類指標的基本思路常用客戶類指標

市場占有率或市場份額

相對市場占有率

舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務成長率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉交率(轉變?yōu)閷嶋H顧客)招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽度企業(yè)形象綜合指教第二十七頁，共三十三頁。設定內部運營類指標的基本思路企業(yè)的內部運營流程

在設置公司層面的內部運營指標時，應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標的關鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運營流程、客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調了解顧客目前與未來的需要，決定是否設計和開發(fā)新的產品(或進行產品改良)的過程。日常運營流程日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產加工、交貨等活動?？蛻艄芾砹鞒炭蛻艄芾砹鞒淌侵钙髽I(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動。法規(guī)與社會流程：關注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等第二十八頁，共三十三頁。設定內部運營類指標的基本思路設置內部運營類指標的

四個維度時間實關注流程的速度；成本關注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅動財務指標；風險主要關注流程執(zhí)行可能產生的錯誤及所帶來的危害；數(shù)量與質量則是對流程產出的成果進行衡量。

流程信息

分析維度與指標流程級別流程名稱時間成本風險數(shù)量質量第二十九頁，共三十三頁。設定學習與發(fā)展類指標的基本思路企業(yè)的無形資產學習發(fā)展類指標是平衡計分卡最后一項內容，實際上它關注的是企業(yè)的長遠發(fā)展能力，強調的是如何使公司的無形資產與公司戰(zhàn)略保持一致?？ㄆ仗m與諾頓將企業(yè)的無形資產分為下面三類：人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性

信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網絡和基礎設施的可用性組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力第三十頁，共三十三頁。設置學習與發(fā)展類指標

時?？紤]的6個目標在設置學習成長維度的指標時應當考慮的是關鍵戰(zhàn)略內部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設置學習成長維度的指標時?？紤]的6個目標是：人力資本（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力（80%的平衡