績效考核方法論：贏在績效

贏在績效

金陽光——金陽光人才網(wǎng)HR職業(yè)講堂績效考核方法論第一頁，共八十六頁。課程導(dǎo)向從績效管理方法論的角度剖析企業(yè)績效的提升1、危機中企業(yè)表現(xiàn)2、績效、績效管理、及績效考核3、績效考核方法論4、績效改進5、績效改進中HR應(yīng)該做那些事6、績效改進的關(guān)鍵點7、績效改進中實戰(zhàn)問題的解決之道8、績效改進計劃的步驟（案例）9、績效改進成功的關(guān)鍵保障10、提升績效的技巧11、結(jié)束第二頁，共八十六頁。危機中的企業(yè)表現(xiàn)：企業(yè)庫存危機初現(xiàn)銀行保持警覺收緊錢袋南方網(wǎng)訊來自國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，截至６月末，我國企業(yè)庫存已經(jīng)飆升至９５３０億元?！捌髽I(yè)庫存增長過快已經(jīng)成為我國一個新的宏觀問題，值得關(guān)注。”國務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所巴曙松副所長在接受記者采表示。庫存飆升企業(yè)庫存的加速增長成為上半年經(jīng)濟運行中引人矚目的新問題。國家統(tǒng)計局提供的數(shù)據(jù)顯示，今年２～５月份，企業(yè)庫存比上年同期分別增長１５．７％、１７．８％，、１８．９％、１９．８％，而６月份，企業(yè)庫存同比增長了１９．９％。從這組數(shù)據(jù)不難看出，企業(yè)庫存正在加速增長之中，截至６月末，企業(yè)庫存為９５３０億元。而國家發(fā)改委方面的數(shù)據(jù)則顯示，２００３年２月末，冶金業(yè)幾乎沒有庫存，但到今年６月末，冶金業(yè)庫存接近７８７億元，而汽車庫存增量占全部汽車業(yè)增量的８９％?！捌髽I(yè)庫存出現(xiàn)波動在經(jīng)濟活動中是正常的，”巴曙松指出，但是像我國這樣，庫存持續(xù)高速增長就不太正常了。巴曙松分析，目前企業(yè)庫存迅速增加，有宏觀調(diào)控方面的原因，也與市場變化，企業(yè)應(yīng)變不足有關(guān)。

第三頁，共八十六頁。2009開年遭遇裁員月高科技企業(yè)全線受損

2009年02月08日

09:41

中國經(jīng)營報

新的一年并沒帶來新氣象，一條條裁員的消息讓牛年無論如何都牛不起來。微軟、愛立信、谷歌、摩托羅拉、索尼、聯(lián)想、松下、佳能等全球知名企業(yè)相繼在2009年1月拋出了裁員公告。據(jù)粗略統(tǒng)計，1月份全球的工作崗位差不多以每日兩萬個速度銳減。經(jīng)濟形勢的下滑給高科技企業(yè)帶來的損傷正在持續(xù)惡化，如今誰也不敢斷言這次危機持續(xù)的時間將會是5年還是10年。第四頁，共八十六頁。河北圣春：北方影響較小房地產(chǎn)業(yè)需求明顯下降金融危機的影響是廣泛的，中國也是世界經(jīng)濟體中的一員，自然也受到了一定的影響，倒閉、撤資之類的近期也時有發(fā)生，北方受到的影響相對少一些，因為北方以重型工業(yè)為主，這部分政府扶持和投入的較多。散熱器行業(yè)也受到了一定的影響，原因是我們的客戶主要是房地產(chǎn)商，下半年以來整個行業(yè)的需求下降20％以上。第五頁，共八十六頁。從新聞報道看，這次危機給企業(yè)帶來了很大的困難，給整個經(jīng)濟造成了致命的打擊，已經(jīng)上升到國家行為。這是一個企業(yè)難以抗拒的經(jīng)濟現(xiàn)象。世界經(jīng)濟學(xué)家及各行各業(yè)在分析這場危機給企業(yè)帶來什么時，仁者見仁智者見智。第六頁，共八十六頁。其實，從企業(yè)管理診斷的角度講，一個企業(yè)和一個人一樣，危機就像一場寒流，每個企業(yè)都能夠感覺到冷，但是有些企業(yè)就感冒了，有些企業(yè)重感冒，有些企業(yè)病入膏肓。原因兩條。一是體質(zhì)不好，二是平時沒有準(zhǔn)備好過冬的抗寒物品。第七頁，共八十六頁。企業(yè)的免疫力又怎么樣提高呢？增強免疫力的關(guān)鍵因素又是什么呢？著名企業(yè)管理大師彼得.德魯克說：企業(yè)的一切活動都是為了該其企業(yè)的績效企業(yè)的績效就是企業(yè)免疫力的關(guān)鍵系統(tǒng)

第八頁，共八十六頁。面對當(dāng)前的金融危機麥克技術(shù)創(chuàng)新公司的學(xué)術(shù)主任保羅·蘇美克（PaulJ.H.Schoemaker）以另外的視角來看待當(dāng)前的經(jīng)濟寒冬，他認為這正是企業(yè)進行“顛覆性創(chuàng)新”的最佳時機?！邦嵏残詣?chuàng)新”（DisruptiveInnovation）通俗點來說，顛覆性創(chuàng)新意味著向故有管理模式和組織格局發(fā)起的挑戰(zhàn)。第九頁，共八十六頁。今天，我們就從提高企業(yè)免疫力的角度來剖析一下企業(yè)績效和績效提升問題。我們先來了解一下績效、績效考核、績效管理的基本概念，作為我們今天剖析績效問題的鋪墊。第十頁，共八十六頁。什么叫績效：通俗的講，績效就是我們平時所說的業(yè)績，企業(yè)的業(yè)績怎么樣，就是說企業(yè)的績效怎么樣。用概念表述：績效就是行為的結(jié)果。第十一頁，共八十六頁?？冃Ч芾恚浩髽I(yè)要什么樣的績效，肯定有什么樣的工作行為過程?？冃Ч芾碛酶拍畋硎鼍褪牵涸诠ぷ髑霸O(shè)定的“目標(biāo)”，通過過程的行為管理，最后達成這個工作的結(jié)果，這個就叫做績效管理。第十二頁，共八十六頁?？冃Э己耍涸趺春饬恳粋€員工績效的好壞呢？績效考核用概念表述就是：工作的結(jié)果跟工作前所設(shè)定的目標(biāo)的比較，這個就叫做績效考核。第十三頁，共八十六頁?？冃Ч芾砗涂冃Э己藘烧叩膮^(qū)別

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；

績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)；

績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；

績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段；

績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大??；

績效管理能建立經(jīng)理和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，而績效考核使經(jīng)理和員工站到了對立的兩面，距離越來越遠。

第十四頁，共八十六頁。績效管理和績效考核兩者的聯(lián)系

績效考核是績效管理不可缺少的一部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)提高理想的績效水平。

因此要改變績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念?？冃枪芾沓鰜?，而非考核出來的，企業(yè)要推行績效管理而不是績效考核。

第十五頁，共八十六頁。

績效管理的方法論前工作執(zhí)行

目標(biāo)中提升改善、面談結(jié)果

確?？冃ё畲蠡蟮谑?，共八十六頁。

是先有工作還是先有目標(biāo)呢？有人說先有目標(biāo)；有人說先有工作究竟那個對呢？我們先看一組數(shù)字:第十七頁，共八十六頁。56189671074358310912768453756832194578675437649189給你4秒鐘時間數(shù)一下，上面的數(shù)字中有幾個7？(答對有獎)

第十八頁，共八十六頁。再問你，幾個8？誰能答對？第十九頁，共八十六頁。是不是都蒙住了，很簡單，在剛才看數(shù)據(jù)時，沒有給你找8的目標(biāo)設(shè)定嘛。心理學(xué)家有個說法：任何一個人在做任何一件事情的時候，都有一個目標(biāo)導(dǎo)向性，目標(biāo)會指引你的行為。給員工什么樣的目標(biāo)，員工就會有什么樣的行為，所以，記住，是先有目標(biāo)，后有工作。第二十頁，共八十六頁。下面我們用績效管理方法論的觀點來剖析一下企業(yè)應(yīng)對危機如何提升績效，如何做好績效改進的問題第二十一頁，共八十六頁?？冃Ц倪M—績效提升的關(guān)鍵績效改進指的是：通過在績效改進中運用績效技術(shù),將分散的、孤立的績效管理過程，例如：績效目標(biāo)的制定、績效結(jié)果的評估、差距分析、原因分析、培訓(xùn)、激勵等加以整合,制定全面、有效的改進策略,科學(xué)化的加以實施,以實現(xiàn)組織績效迅速提高，企業(yè)核心競爭能力的提升，使企業(yè)在激烈的國際競爭中得以生存和發(fā)展。

第二十二頁，共八十六頁?？冃Ц倪M中的HR應(yīng)該管理者做哪些事

第二十三頁，共八十六頁。1.溝通與協(xié)調(diào)

溝通是手段，協(xié)調(diào)是目的。一個管理者的管理水平和管理效率主要取決其溝通、協(xié)調(diào)能力。溝通協(xié)調(diào)過程中應(yīng)講究的原則：

——保持清晰的頭腦

——想什么說什么

——不拐彎抹角、簡單扼要、真誠無偽、不矯揉造作。

第二十四頁，共八十六頁。2.疑難問題處理

人力資源管理者對處理各種疑難問題的穿透力要很強,輻射范圍要廣。特別是要能透過事物的現(xiàn)象看到本質(zhì),能準(zhǔn)確地抓住問題的要害,善于從錯綜復(fù)雜的事物中理出頭緒。對疑難問題的處理也反映了一個人力資源管理者的管理水平。

第二十五頁，共八十六頁。3.數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析

真實的數(shù)據(jù)既可以定性反映客觀事實，又可以定量描述客觀事實，給人以清晰明確的數(shù)量概念，這樣可以更好地分析問題、解決問題，糾正那種憑感覺、靠經(jīng)驗、“拍腦袋”的工作方法。因此HR時刻要保持一個清醒的頭腦，善于數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，用強有力的數(shù)據(jù)說話，增強自己的管理威信。

第二十六頁，共八十六頁。4.績效改進計劃

績效改進是績效考核的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計劃目標(biāo)制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進。因此，HR要制定一個合理的績效改進計劃，來指導(dǎo)績效改進的有序、有目標(biāo)的進行。

第二十七頁，共八十六頁。5.績效體系改進與完善

績效體系是保障戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要手段，同樣也是促進知識管理得以有效執(zhí)行的有力工具。一個完整的績效體系通常包括三個層次：

整個企業(yè)的績效目標(biāo)即其戰(zhàn)略目標(biāo)

各業(yè)務(wù)流程和部門的績效目標(biāo)

各員工的績效目標(biāo)第二十八頁，共八十六頁?？冃Ц倪M的關(guān)鍵點—改進的過程比結(jié)果更重要

第二十九頁，共八十六頁。（一）績效管理五大類問題

第三十頁，共八十六頁。1.沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略

平衡計分卡發(fā)明人卡普蘭的名言“衡量什么，就得到什么”切中了績效管理的本質(zhì)，其實反過來“想得到什么，就衡量什么”也是績效管理的本質(zhì)?！昂饬渴裁础笔强冃Ч芾?，“得到什么”是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這句話就是戰(zhàn)略與績效的關(guān)系。

“得到什么”即戰(zhàn)略目標(biāo)確定了，就可以將其層層分解到每一個部門、每一個崗位去。目標(biāo)分解的過程就是責(zé)任和義務(wù)傳輸?shù)倪^程，是動力和壓力產(chǎn)生的過程，是績效指標(biāo)形成的過程，是績效管理體系完善的過程，即“衡量什么”及怎樣“衡量”形成的過程。

如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，今天技術(shù)重要，就把技術(shù)作為戰(zhàn)略。明天營銷重要，就把營銷作為戰(zhàn)略，這樣是沒有意義的，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

第三十一頁，共八十六頁。2.沒有具體的企業(yè)文化

一方面優(yōu)秀的企業(yè)文化會使全體員工在企業(yè)經(jīng)營管理方面形成共識，達成一致，從而使企業(yè)具有較強的凝聚力和競爭力，這有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和價值的實現(xiàn)，有利于企業(yè)取得理想的績效。另一方面，優(yōu)秀的企業(yè)文化意味著企業(yè)具有規(guī)范的管理制度，先進的管理理念，科學(xué)的行為方式，這是提高企業(yè)運作的效率，降低企業(yè)經(jīng)營成本，實現(xiàn)企業(yè)績效的保障。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標(biāo),沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

第三十二頁，共八十六頁。3.組織設(shè)計不合理

組織是支撐企業(yè)管理的骨架，是企業(yè)權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)。如果企業(yè)的組織設(shè)計清晰，部門職責(zé)和員工職責(zé)分工明確，那么在落實績效任務(wù)、明確考核責(zé)任、理順考核關(guān)系時就有了前提，有了基礎(chǔ)。否則，就難以落實任務(wù)、明確責(zé)任，就無法構(gòu)建合適的績效管理體系。沒有合適績效管理體系的企業(yè)，一般是難以取得理想的績效結(jié)果的。

第三十三頁，共八十六頁。4.沒有規(guī)范的流程

流程是企業(yè)規(guī)范化管理的保障、是衡量企業(yè)執(zhí)行力的標(biāo)志。企業(yè)是否具有規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程、管理流程，對構(gòu)建績效管理體系及其是否能有效執(zhí)行有著非常重要的意義。如果企業(yè)有規(guī)范的管理流程和業(yè)務(wù)流程，就能按照流程界定績效指標(biāo)，就能按照流程進行績效輔導(dǎo)、評定和結(jié)果使用，就能保證績效管理的規(guī)范性、準(zhǔn)確性及可靠性；否則，即使企業(yè)設(shè)計了不錯的績效管理體系，但由于沒有規(guī)范的流程，就難以保證績效管理的規(guī)范性、準(zhǔn)確性及可靠性，使績效管理流于形式。

第三十四頁，共八十六頁。5.績效設(shè)計工具應(yīng)用不當(dāng)

常用的績效體系設(shè)計工具有MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計分卡）等。許多人在運用績效設(shè)計工具時是為了設(shè)計績效體系這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實際。

無論是目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同。在實踐中，目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標(biāo)管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達成公司總目標(biāo)而展開，并且控制關(guān)鍵點。因為目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)是實施平衡計分卡的兩大基石。對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效設(shè)計工具，適合的才是最有效的。

第三十五頁，共八十六頁。結(jié)論：績效改進的過程比結(jié)果更重要

第三十六頁，共八十六頁。從上面對績效五大類問題的分析，要明白這些并不是單純做績效所必須具有的，對于企業(yè)其他方面也同樣重要，因此績效改進過程并不一定是為得到一個好的結(jié)果，而過程更重要。通過績效改進，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題比單純的打分更重要；正確的實施過程比簡單的結(jié)果更重要。在績效改進過程中，不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程。績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動?？冃Ц倪M是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動。

第三十七頁，共八十六頁?？冃菩兄袑崙?zhàn)問題的解決之道

第三十八頁，共八十六頁。1.績效推行有“術(shù)”

實行績效的目的是通過績效目標(biāo)的制定、績效溝通與改進、績效評估結(jié)果的運用、激勵和鞭策公司員工圍繞公司目標(biāo)努力工作,促進員工工作素質(zhì)的不斷提升,從而既保證公司績效目標(biāo)的實現(xiàn),又提高員工的職業(yè)能力。因此推行績效要有一定的“戰(zhàn)術(shù)”：

——先做激勵后做績效：激勵措施、學(xué)分制、證書

——績效模擬——讓制度轉(zhuǎn)起來——用數(shù)據(jù)說話

——獲得一把手的支持——先做計劃兼顧變化——由點到面、由內(nèi)到外——關(guān)注關(guān)鍵人物——為他人著想——把自己的意見變成大家的意見

第三十九頁，共八十六頁。2.績效與薪酬的接口

在設(shè)計績效和薪酬的關(guān)系時，如果將員工的薪酬與績效完全關(guān)聯(lián)起來，即員工薪酬的多少完全由考核分數(shù)決定，那么在績效管理體系并不完善的情況下，會產(chǎn)生很多負面的管理問題。

第四十頁，共八十六頁。如果績效與薪酬完全聯(lián)系

①企業(yè)管理成本和時間成本會大幅度地增加，工作量會非常大；

②員工對績效分數(shù)的關(guān)心超過了對績效本身的關(guān)心，員工經(jīng)常會為考核分數(shù)的高低和上級爭論不休、斤斤計較，甚至發(fā)生矛盾和爭吵；

③管理人員為了加強管理，增加員工的滿意度，平衡同下屬員工的關(guān)系，也會在考核分數(shù)上找一些平衡…。

時間長了，由于績效與薪酬的完全關(guān)聯(lián)而使考核失去了它原來應(yīng)該有的作用和意義，使績效管理陷入難堪的境地。

第四十一頁，共八十六頁。如果績效與薪酬完全分離

如果完全放棄了績效與薪酬的關(guān)聯(lián)性，那么就會使績效管理成為空談，成為花瓶式的表面文章。

所以，在績效與薪酬間尋找一個合適的度就變得非常重要，這個度把握得好，既能保證員工穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，也能保持員工一定的斗志和士氣，如果這個度把握得不好，就可能使員工不穩(wěn)定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。

要有效解決績效與薪酬的接口問題，必須要清晰地回答以下幾個問題：

第四十二頁，共八十六頁?！獑T工的績效薪酬與哪些績效因素有關(guān)?(企業(yè)績效、部門績效、團隊績效、個人績效等。)

——在所有影響員工績效薪酬的績效因素中，將這些因素進行重要性程度的強行排序，確定每一個績效因素的影響權(quán)重。

——每一個管理層級、每一個員工，他們的薪酬結(jié)構(gòu)是怎么樣的?固定工資與績效薪酬比例是多少?

只有明確了上述幾個問題，才能設(shè)計一個合理的薪酬和績效的接口。

第四十三頁，共八十六頁。3.績效的結(jié)果運用不當(dāng)

績效是一把雙刃劍,運用不當(dāng)不僅不會起到鼓勵先進、鞭策后進的作用,反而會打擊績效優(yōu)秀員工的積極性。

績效可以使優(yōu)秀員工脫穎而出，可以幫助企業(yè)正確制定人力資源規(guī)劃和薪酬規(guī)劃，為員工晉升、降職、調(diào)任、加薪提供依據(jù)，將合適的員工放到合適的崗位，可以針對個人優(yōu)缺點正確制定員工發(fā)展培訓(xùn)計劃，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工問題、及時制定改進工作的計劃，可以辨認出杰出和差的績效，作為實施獎懲的依據(jù)，可以合理進行人員調(diào)整、淘汰不適合的員工及新員工的招聘。

因此如果績效的結(jié)果運用不當(dāng)，就會影響員工的職務(wù)、薪酬的晉升、培訓(xùn)機會和新員工的招聘，甚至?xí)?dǎo)致那些感到考核結(jié)果不公平員工的流失。

第四十四頁，共八十六頁?？冃Ц倪M計劃的步驟

（案例）第四十五頁，共八十六頁。績效改進計劃的形式多種多樣，但其過程大致可以分為以下幾個步驟：分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；針對存在的問題，制定合理的績效改進計劃，并確保其能夠有效地實施，如個性化的培訓(xùn)等；在下一階段的績效輔導(dǎo)過程中，落實、實施已經(jīng)制定的績效改進計劃，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。下面是兩份企業(yè)改進計劃表：第四十六頁，共八十六頁。見WODE文件第四十七頁，共八十六頁。制定績效改進計劃和實施過程中要注意以下幾個問題：第四十八頁，共八十六頁?？冃Ц倪M計劃一定要有實際操作性，要有“行動步驟”如果停留在理論上，改進計劃根本沒有存在的必要。根據(jù)員工現(xiàn)在的發(fā)展水平，績效改進方案的指導(dǎo)性一定要強，最好是能詳細到具體的每一步驟。第四十九頁，共八十六頁?？冃Ц倪M計劃要符合“SMART”原則績效改進計劃是指導(dǎo)績效改進實施的標(biāo)準(zhǔn)，因此一定要有可操作性。其制定的原則也要符合“SMART”原則，做到具體、可衡量、可達到、相關(guān)聯(lián)和有時限。這是制定任何一個方案都必須考慮的原則。第五十頁，共八十六頁?？冃Ц倪M方案可以與計劃目標(biāo)制定相結(jié)合，也可以獨立制定，目的都是為了員工的績效提高計劃目標(biāo)的范圍較大，既包括了以前做得好的日常工作內(nèi)容，也包括了需要提高的改進內(nèi)容。與之相比，績效改進計劃雖然也是根據(jù)上一階段績效考核結(jié)果而制定的，但其更具有針對性，是著重針對績效低下的原因而制定的。在實際工作中，由于時間等因素的限制，可以將制定績效改進計劃與計劃目標(biāo)相結(jié)合，通過一份計劃反映績效改進方案。第五十一頁，共八十六頁。績效改進方案的形式可以多樣，但關(guān)鍵是要控制過程，給員工以指導(dǎo)任何方案都需要付諸實施，績效改進工作可以有各種各樣的計劃，但是改進的過程只有一個?？冃Ц倪M能否成功，關(guān)鍵就在于是否能控制改進的過程。只有各級主管在過程中給予員工指導(dǎo)和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果。第五十二頁，共八十六頁?？冃С晒Φ年P(guān)鍵保障第五十三頁，共八十六頁。1.一把手工程——轉(zhuǎn)變理念

第五十四頁，共八十六頁?？冃谴蠹业氖露粌H僅是人力資源部的事，各位老總是主角。

人力資源部主要是為大家提供方法、工具、培訓(xùn)、信息，但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo)，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績效考核指標(biāo)也一定是由各個部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的。

如果老總們不懂得績效是誰的責(zé)任、用什么方法，用什么工具，達到什么目的，如何來推進？績效就根本搞不好。所以說，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。

第五十五頁，共八十六頁。2.完善的體系

績效體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃。

第五十六頁，共八十六頁。高效、完善的績效體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標(biāo)

①能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)

②能將企業(yè)宏觀的營運目標(biāo)細化到員工的具體工作職責(zé)中

③能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化

④能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預(yù)期目標(biāo)的原因

⑤對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然

⑥能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息

⑦能鼓勵團隊合作精神

⑧能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具

第五十七頁，共八十六頁。3.簡單

很多公司的績效考核方案，里面有很多復(fù)雜考核項目和計算公式，讓人很難讀懂，也很難計算出員工的績效。在企業(yè)內(nèi)不成立一個功能很強的考核部門不能做到績效考核。建立一套簡單有效的績效考核方式，對于企業(yè)是至關(guān)重要的，員工要能看得懂公司制定的績效考核要素，這樣他自身也會為績效問題找出原因；僅把績效考核只是當(dāng)作人事部門的事，就會本末倒置。

第五十八頁，共八十六頁。4.循序漸進

循序漸進指學(xué)習(xí)工作等按照一定的步驟逐漸深入或提高。

在企業(yè)里就指標(biāo)本身來講，有的指標(biāo)不切合實際，有的干脆就沒有；有的雖然按說應(yīng)該由他負責(zé)，可由于種種原因，如果真的讓他負責(zé)確實也不公平----因為他根本就沒有這種決策權(quán)，對于這種情況要循序漸進的管理指標(biāo)，先從一個崗位，一個部門，一個指標(biāo)，一件事情做起，然后再探討，減少不必要的損失。

第五十九頁，共八十六頁。5.中層管理者：你是績效體系的支撐

許多企業(yè)的高層已經(jīng)意識到，自己再高明，沒有一支高績效的、職業(yè)化的中層管理隊伍，企業(yè)是無法迎接挑戰(zhàn)的。

如果把一個企業(yè)比作一個人的話，老板就是腦袋，要去思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢，也就是基層員工那里。因此，可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。

第六十頁，共八十六頁。同樣，在績效體系里中層管理者仍是支撐，必須具備以下幾個方面的能力：

輔導(dǎo)下屬的能力

解決問題的能力

溝通能力

團隊合作第六十一頁，共八十六頁。提升績效的技巧第六十二頁，共八十六頁。一、開開心心做績效

第六十三頁，共八十六頁。1.激勵機制激勵機制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。因此做績效時同樣要注重激勵機制。

第六十四頁，共八十六頁。2.文化活動

企業(yè)文體活動有著豐富多彩的內(nèi)容和形式，比賽是各項文體活動的突出特點。員工們在參加各種競賽時，其潛在的品質(zhì)和思想作風(fēng)最容易真實地表現(xiàn)出來，而規(guī)則、道德、精神文明規(guī)范等都是有效的教育措施。而且這種教育過程是在極為自然，生動活潑的活動中進行的，一般都會收到較好的效果。

第六十五頁，共八十六頁。3.學(xué)會定規(guī)則

企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，制定相應(yīng)的規(guī)則，有利于有效的管理企業(yè)，具體規(guī)則可包括以下幾個方面：

——總經(jīng)理面談的約法三章

①總經(jīng)理不能發(fā)脾氣，因為要開開心心做績效，總經(jīng)理在這個時候不能發(fā)脾氣；

②總經(jīng)理最后一個發(fā)言；

③如果這個問題總經(jīng)理現(xiàn)在不能解決，那么一定要有一個解決的時效承諾；

如果在一家公司，總經(jīng)理都沒有辦法解決的問題，就是一個更難的問題，所以總經(jīng)理一定要給出一個解決問題的時限。

——會議規(guī)則

也就是給總經(jīng)理定的規(guī)則。

第六十六頁，共八十六頁。【案例】

某企業(yè)在開績效啟動會時，老總整整遲到了20分鐘，進來后告訴大家不好意思，客戶太忙，正在等他，然后又說績效很重要，這個項目非常重要，然后就拎著包到外邊去見客戶了。

老總都這樣，下面的員工會怎么想呢，績效還重要嗎？因此，一定要給老總定一個規(guī)則，樹立老總自己的威信，才能領(lǐng)導(dǎo)下屬。

第六十七頁，共八十六頁?！摷贁?shù)據(jù)

績效里難免有虛假、不真實的數(shù)據(jù)。對于這種情況不要提前定規(guī)則，因為員工會情緒抵觸，發(fā)現(xiàn)問題再去解決問題，首先私下里溝通，然后建議溝通，第三次就要開始定一個規(guī)則，而且這個規(guī)則大家一起定才有說服力。

——績效申訴機制

為了給員工提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴機制，這一系統(tǒng)的主要功能是：

①允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；

②給考評者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息采集的證據(jù)；

③減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。第六十八頁，共八十六頁。二、不要讓你的績效短接

第六十九頁，共八十六頁。1.信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)的投資已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個嚴峻問題。企業(yè)信息系統(tǒng)可以看作企業(yè)大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。隨著信息系統(tǒng)在企業(yè)中的重要性增強，信息系統(tǒng)績效對企業(yè)績效的影響力逐漸增強。

第七十頁，共八十六頁。2.內(nèi)部專家

內(nèi)部專家指HR，也就是指人力資源，HR可以引導(dǎo)企業(yè)的革新、培育企業(yè)的創(chuàng)新能力、點燃起人才的能量和保持甚至強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而在企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的過程中發(fā)揮巨大的作用。

第七十一頁，共八十六頁。HR們需要圍繞這個問題來問一下自己：要達成目標(biāo)，到底需要些什么？這一問題可以延伸為：

——企業(yè)需要什么樣的人才？

——企業(yè)里有沒有這樣的人才？有沒有在外面尋找這樣的人才？

——哪部分雇員對戰(zhàn)略的實施起著關(guān)鍵性作用？

——為了實現(xiàn)企業(yè)的運營目標(biāo)，同時也是為了吸引和保留人才，需要建立起什么類型的文化？

——什么樣的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)置對企業(yè)是有利的？什么樣的結(jié)構(gòu)會阻礙目標(biāo)的實現(xiàn)？

規(guī)劃、獲取、建設(shè)和保留人力資本，這些都是HR部門及其人員所應(yīng)該有的責(zé)任；毫不夸張地說，HR功能與企業(yè)運營目標(biāo)的脫鉤，意味著這個企業(yè)對很大一部分競爭能力的放棄。

第七十二頁，共八十六頁。3.流程層面

績效包含四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環(huán)節(jié)組成一個循環(huán)流程，在績效改進之后又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環(huán)，這個過程是連續(xù)的，沒有短點。

另一方面在實際操作中經(jīng)常會遇到這樣的情況，一個績效管理方案出臺后，也得到了管理者和員工的認可，但這個方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來，例如：崗位設(shè)置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結(jié)構(gòu)不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調(diào)整優(yōu)化工作，進一步掃清障礙。使流程清晰暢通，不要讓績效短接。

第七十三頁，共八十六頁。4.制度改善

世界上沒有一套績效制度是可以永遠不變而仍然能夠持續(xù)運作良好的。隨著時代與環(huán)境的變遷,一個機構(gòu)的績效制度也應(yīng)該持續(xù)加以改善、精益求精,才能跟上社會變化的腳步,具備時代的價值而不被淘汰。

第七十四頁，共八十六頁。不要讓你的績效指標(biāo)一錯再錯

第七十五頁，共八十六頁。選擇合理的指標(biāo)是非常重要的，否則一旦這種指標(biāo)得以應(yīng)用，其結(jié)果就會一錯再錯，嚴重影響效益。因此設(shè)定指標(biāo)要符合一定的原則，從而減少一錯再錯。

第七十六頁，共八十六頁。1.績效指標(biāo)的特點

有因果關(guān)系

有長期和短期的

有數(shù)量型和質(zhì)量型

有結(jié)果性的和行為性的

有團隊的和個人的

全方位透明的

第七十七頁，共八十六頁。2.設(shè)定指標(biāo)的原則——SMART精明原則

Specific

具體的描述

Measurable

可以衡量的

Achievable

可以通過努力實現(xiàn)的

Result

oriented

有結(jié)果導(dǎo)向性的

Timed

有時間性的

第七十八頁，共八十六頁。3.抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，不可面面俱到

選取績效考核指標(biāo)一定要特別慎重?？梢杂脕砜己说闹笜?biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對企業(yè)的影響。面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標(biāo)不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。

第七十九頁，共八十六頁。4.注重指標(biāo)體系的關(guān)聯(lián)性和一致性

大多企業(yè)在制定考核指標(biāo)時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之后也不做整體平衡，結(jié)果執(zhí)行時就發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務(wù)的考核指標(biāo)因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而也會表現(xiàn)出較強的關(guān)聯(lián)性，如果方向不一致，就會在各指標(biāo)間會出現(xiàn)對立和矛盾。

第八十頁，共八十六頁?？冃琶c績效系數(shù)的關(guān)系舉例人數(shù)排位結(jié)果10%20%40%20%10%10.60.81.21.6舉例說明P1P2P3P4P6績效系數(shù)第八十一頁，共八十六頁。5.不要片面追求指標(biāo)的量化

現(xiàn)在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標(biāo)的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，并非一切績效衡量指標(biāo)都需量化，而且也不可能做到都量化。管