組織行為學(xué)激勵(lì)理論

（6）激勵(lì)理論介紹過(guò)影響個(gè)體行為的因素后，作為公司的管理層是否可以在員工既有的各種背景因素之下，去改變員工的表現(xiàn)？這就涉及激勵(lì)的理論和它的應(yīng)用了。（6.1）激勵(lì)概念差不多所有自覺(jué)性的行為都是來(lái)自本身的激勵(lì)（motivatiOn激勵(lì)實(shí)際上包括三方面：⑴需求（need?,（2）為滿足需求而爭(zhēng)取的目的或目標(biāo)（goal,及（3）為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而作出的行動(dòng)（actio）。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是為滿足需求的歷程。例如：需求希望年老時(shí)能安享晚年行動(dòng)努力工作,安排投資及退休保障目標(biāo)擁有一座小房子及現(xiàn)金一百萬(wàn)激勵(lì)過(guò)程假如人的需求得不到滿足,便會(huì)產(chǎn)生不安和緊張,于是設(shè)法消除這些不安和緊張的情緒,然后采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)去達(dá)成目標(biāo)。如果所取得的報(bào)酬與期望一致,就會(huì)產(chǎn)生滿足感,而先前的緊張情緒亦不翼而飛。這個(gè)過(guò)程可從下圖看到。激勵(lì)過(guò)程明白了激勵(lì)過(guò)程后,管理人員對(duì)公司激發(fā)不了員工的工作熱誠(chéng)的原因應(yīng)有一定程度的了解,例如公司提供的報(bào)酬不符合員工的期望,又或是公司的組織架構(gòu)使他們無(wú)法充分滿足其它需求。因此,要激勵(lì)員工的積極性,必須制造一種有利員工滿足其大部分需求的工作環(huán)境,或者提供所需的獎(jiǎng)勵(lì)因素。要做到這一點(diǎn),又必須先了解一般人的各種不同需要。激勵(lì)英文“motivatiO有兩個(gè)意義：一是動(dòng)機(jī)，一是激勵(lì)?！皠?dòng)機(jī)”是名詞，與前面所談的人格、知覺(jué)、價(jià)值觀和態(tài)度有關(guān)，它表示個(gè)體的需求（need）、期望、價(jià)值和情感；“激勵(lì)”是動(dòng)名詞，它是指?jìng)€(gè)體和環(huán)境的互動(dòng)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程涉及環(huán)境的因素,例如組織的設(shè)計(jì)、報(bào)酬、領(lǐng)導(dǎo)等,也牽涉?zhèn)€體的需求,例如生理、安全、社會(huì)、成就等的需求,但是激勵(lì)所著重的是過(guò)程,顯示如何由未滿足的需求逐步轉(zhuǎn)化成需求的滿足和緊張（心理壓力）的解除。因此,激勵(lì)的理論可以分為兩種,一種偏重內(nèi)容（content討論,一種偏重過(guò)程（procesS的討論。請(qǐng)留意激勵(lì)有個(gè)別的差異性，就算對(duì)同一個(gè)人，于不同時(shí)間也會(huì)有差異?！督M織行為學(xué)》學(xué)者將激勵(lì)理論分為早期和當(dāng)代的兩類。請(qǐng)注意：這種分類法只是按理論提出的時(shí)間先后來(lái)區(qū)分,并無(wú)好壞之別。我們?cè)谇懊嫣徇^(guò),激勵(lì)理論亦可按內(nèi)容和過(guò)程來(lái)劃分。下圖介紹了各理論的發(fā)展年代的歸類。內(nèi)容理論

所要談的是激勵(lì)的內(nèi)容，要找出什么是激勵(lì)員工的要素，簡(jiǎn)言之即人的需求和欲望。如果這些需求和欲望不能滿足，個(gè)體將產(chǎn)生驅(qū)力，進(jìn)而有尋求滿足的行為。內(nèi)容理論包括需求層次理論、X理論和Y理論、激勵(lì)一保健理論、ERG理論和麥克萊蘭德(DavidMcCllan)的需求理論過(guò)程理論則強(qiáng)調(diào)心理過(guò)程，討論人如何由需求和欲望的不滿足而達(dá)到滿足的過(guò)程。過(guò)程理論包括認(rèn)知評(píng)價(jià)理論、目標(biāo)設(shè)置理論、強(qiáng)化理論、公平理論和期待理論。激勵(lì)理論：發(fā)展年代及歸類發(fā)展年代理論類別需求層次理論X理論類別需求層次理論X理論和Y理論激勵(lì)一保健理論ERG理論麥克萊蘭德的需求理論認(rèn)知評(píng)價(jià)理論目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)化理論公平理論期望理論50年代60年代(6.2)內(nèi)容理論(A)需求層次理論(HierarchyofNeeds這是馬斯洛(AbrahamMaslow)提出來(lái)的理論，他認(rèn)為每個(gè)人內(nèi)部都存在五種需求或欲望：生理、安全、社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。這個(gè)理論的重點(diǎn)不僅是這五種需求或欲望的分類，更重要的是馬斯洛認(rèn)為這五種需求層次分明，個(gè)體是順著需求層次的階梯上升，先求生理需求的滿足，安全的需求才出現(xiàn)，如此循序上升，到自我實(shí)現(xiàn)的需求為止。安全的需求才出現(xiàn)，如此循序上升，到自我實(shí)現(xiàn)的需求為止。而當(dāng)某一種需求得到相當(dāng)程度滿足后，該種需求便不再具有激勵(lì)作用。生理(physiologiCa的需求一包括饑餓、口渴、蔽體、性，及其它身體上的需求。安全(safet)的需求一即保障身心不受到傷害的安全需求。社交(social的需求一包括感情、歸屬、被接納、友誼等需求。尊嚴(yán)(esteem)的需求一包括內(nèi)在的尊重因素，如自尊心、自主權(quán)與成就感，以及外在的尊重因素,如地位、認(rèn)同、受人重視等。5.自我實(shí)現(xiàn)(self-actualiza的需求—心想事成的需，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛力，及實(shí)現(xiàn)理想等需求。舉例來(lái)說(shuō)，人要生存，首先要解決衣食住行的基本生活需求，于是要找尋工作；有了工作，便會(huì)追求工作安全感；接著是希望得到群體的認(rèn)同；之后是追求榮譽(yù)、地位和尊嚴(yán)；最后會(huì)為實(shí)現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)而進(jìn)一步奮斗，以達(dá)到“自我實(shí)現(xiàn)”的最高需求層次。管理人員要激發(fā)員工的工作熱誠(chéng)，首先必須認(rèn)識(shí)他們五個(gè)層次需求。在不同時(shí)候，各人有不同的追求目標(biāo)，所以管理人員要因時(shí)制宜，才可以訂立出有效的激勵(lì)方法。雖然馬斯洛的理論得到廣泛認(rèn)可，它既簡(jiǎn)單，層次的分類很合理，應(yīng)用起來(lái)也很容易，但是實(shí)際上并非如此。它的問(wèn)題不在這五個(gè)需求的分類，而在于個(gè)體的需求不是如此循序漸進(jìn)、井然有序。許多個(gè)案顯示，”尊重”和”自我實(shí)現(xiàn)”的需求與”生理”和”安全”的需求是同時(shí)存在的，沒(méi)有先后之分。有時(shí)候人甚至?xí)畔伦罨镜男枨?，竭力尋找更高層次需求的滿足。你很可能又會(huì)聽(tīng)過(guò)有些人為了自己的理想（自我實(shí)現(xiàn)），寧愿放棄人類更基本的需求，甚至生命!Maslow理論在管理上的含意一個(gè)已經(jīng)滿足的需求就失去了引起動(dòng)機(jī)的潛力。因此，管理者應(yīng)該要設(shè)法針對(duì)正在產(chǎn)生或尚未滿足的需求上下功夫。例如，在面臨技術(shù)轉(zhuǎn)變和大量裁員時(shí)，雇主就可以工作保障來(lái)引起動(dòng)機(jī)。再者，裁員會(huì)引發(fā)壓力和工作不安全感，有的公司會(huì)以一些心理輔導(dǎo)活動(dòng)來(lái)減低壓力，滿足需求。一量員工覺(jué)得他們的工作有保障，管理人員可以開(kāi)始滿足他們的自尊。還可以賦予職位尊稱、參與管理和積極的回饋來(lái)達(dá)成。當(dāng)員工的自尊獲得滿足，管理人員就可以重設(shè)計(jì)工作，以提供更多自主性和責(zé)任的方式來(lái)進(jìn)一步增強(qiáng)動(dòng)機(jī)。需求、激勵(lì)與管理方策的關(guān)系

需求的層次激勵(lì)追求的目標(biāo)）管理方策1、生理的需求薪水健康的工作環(huán)境各種福利薪資制度（待遇獎(jiǎng)金）貸款制度身體保健醫(yī)療設(shè)備）工作時(shí)間*休木息）住宅設(shè)施福利設(shè)備2、安全的需求職位的保障意外的防止雇用保證退休金制度健康保險(xiǎn)制度意外保險(xiǎn)制度3、相屬與相愛(ài)的需要友誼（良好的人群關(guān)系）協(xié)談制度利潤(rùn)分配制度團(tuán)隊(duì)活動(dòng)計(jì)劃互助金制度娛樂(lè)制度教育訓(xùn)練制度4、尊重的需要地位、名分權(quán)力、責(zé)任與他人薪水之相對(duì)高低人事考核制度晉升制度表彰制度獎(jiǎng)金制度選拔進(jìn)修制度委員會(huì)參與制度5、自我實(shí)現(xiàn)能發(fā)展個(gè)體特長(zhǎng)的組織環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度提案制度研究發(fā)展計(jì)劃勞資會(huì)議（B）X理論和Y理論善惡論）這套理論由麥格里格（DouglaSMcGregor）提出，他認(rèn)為許多管理工具的實(shí)現(xiàn)都是基于對(duì)人性兩種不同的假設(shè)（即X理論和Y理論）。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，X理論主張人性本“惡”，員工需要施壓才肯工作；Y認(rèn)為人性本“善”，員工不需要施壓也會(huì)主動(dòng)工作。所以，管理階層傾向于不同的理論便會(huì)實(shí)施不同的管理系統(tǒng)及政策。X理論假設(shè)員工有以下的特點(diǎn)：一般人不喜歡工作，并盡可能避免工作。一般人缺乏責(zé)任盡，很少有抱負(fù)，把尋求安全與保障放在首位。絕大多數(shù)人一定要在強(qiáng)權(quán)、控制和懲罰的威脅下才會(huì)工作?；谝陨显?，管理階層會(huì)采用專制的管理方式，對(duì)員工施以強(qiáng)權(quán)與控制。Y理論則假設(shè)員工有以下的特點(diǎn)：工作像玩樂(lè)與休息一樣，是人的天性的一部分。人們擁有自我導(dǎo)向(self-direc和自我控制(self-cont的能力。人們擁有學(xué)習(xí)及尋求承擔(dān)責(zé)任的潛在能力。在工作上，人們皆具有運(yùn)用想象、機(jī)智和創(chuàng)造的能力?；谝陨显?，管理階層會(huì)采用一種以輔助為主(supporti的管理方式，采用授權(quán)、鼓勵(lì)、聆聽(tīng)員工建議、民主、接納員工犯錯(cuò)等柔性的手段來(lái)管理員工，幫助員工發(fā)揮個(gè)人潛能，為公司效力。(C)激勵(lì)一保健理論(雙因素理論)激勵(lì)一保健理論由赫茲伯格(FrederickHerzb)r提出。赫茨伯格(F.Herzber)認(rèn)為，任何公司都存在兩組相對(duì)的因素：一組導(dǎo)致不滿(dissatisfacti另一組產(chǎn)生激勵(lì)(motivation)他從調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致不滿的因素通常是關(guān)于環(huán)境或條件方面的“外在因素”(contextfactor包括工資、組織成員間的關(guān)系、公司政策和管理等。我們只能減低這些外在因素的影響，以緩和員工的不滿情緒，卻不能有效地提高員工滿足感和產(chǎn)生激勵(lì)作用。所以，這些因素又稱為“保健因素”(hygienefactors)如果這些因素令員工滿意，他們便不會(huì)對(duì)公司不滿，公司便得以維持“健康”的狀況，但是員工卻不會(huì)盡心盡力去工作。要提高員工的興趣和努力，主要的動(dòng)力源于員工對(duì)工作本身的發(fā)展、責(zé)任和成就感。赫茨伯格稱這些因素為“內(nèi)在因素”(contentfacto由于這些因素可以激勵(lì)員工，所以亦稱為“激勵(lì)因素”(motivationfactors)Herzberg的激勵(lì)一保健理論影響工作滿足的保健因子影響工作滿足的激勵(lì)因子?監(jiān)督的品質(zhì)?升遷機(jī)會(huì)?薪資?個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)?公司政策?認(rèn)同感?工作場(chǎng)所的物理環(huán)境?責(zé)任感?與他人的關(guān)系?成就感?工作穩(wěn)定度高工作不滿足 0工作滿足 高根據(jù)這個(gè)理論，運(yùn)用管理手段于不同的因素上，效果是不同的。比如，運(yùn)用在保健因素上最多只能減少員工的不滿，不能帶來(lái)滿意，沒(méi)有多大的激勵(lì)作用；如果管理者想激勵(lì)員工，則需要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等激勵(lì)因素。在工商機(jī)構(gòu)中，要避免或消除員工的不滿情緒，必須常常補(bǔ)充“保健因素”。例如員工本身有定期調(diào)整薪酬的需求，即使他們的工作成果沒(méi)有增加，這一期望亦不會(huì)降低。但是，如果要真正達(dá)到激勵(lì)他們的目的，必須用“激勵(lì)因素”，給予員工富挑戰(zhàn)、有創(chuàng)意和有事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的工作。只有增強(qiáng)員工的工作意義和責(zé)任感，使員工感到自已的重要性，自我激勵(lì)便得以發(fā)揮。(D)“存在一關(guān)系一成長(zhǎng)”理論/ERG理論ERG理論是阿德佛(C.Alderfe根據(jù)馬斯洛的”需求層次理論”修正而來(lái)的。阿德佛伸出三個(gè)核心需求一存

在（existence關(guān)系（relatedne和S成長(zhǎng)（growth—而形成ERG理論。存在包括基本生活和安全保障的需求；關(guān)系是指得到周圍人認(rèn)同和接受；成長(zhǎng)則是指自尊和尋求自我實(shí)現(xiàn)。除了以三個(gè)代替五個(gè)之外，阿德佛的ERG理論和馬斯洛的理論有何不同呢?ERG理論認(rèn)為：（1） 同一時(shí)間可以有一個(gè)以上的需求被滿足，（2） 如果高層次的補(bǔ)抑制，則較低層次的需求將增強(qiáng)。阿德佛的ERG理論并不同意馬斯洛的較低層次的需求須被滿足后，較高層次的需求才有補(bǔ)實(shí)現(xiàn)的可能,他認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人的存在和關(guān)系需求尚未被滿足時(shí)，他仍可追求成長(zhǎng)的滿足，甚至是同時(shí)追求三個(gè)需求的滿足。同時(shí)ERG理論認(rèn)為教育程度、家庭背景和文件環(huán)境的不同，都會(huì)導(dǎo)致每個(gè)人對(duì)各種需求有不同的重視程度。阿德佛的理論與馬斯洛早期理論有些相似，此兩種理論都認(rèn)為，人的需求是從低到高依次滿足的。但他的理論與馬斯洛的理論在兩個(gè)重要方面有重大的分歧。第一、馬斯洛認(rèn)為,人是在低層次的需求滿足之后才稿高層次的需求邁進(jìn)；相反的，阿德佛的ERG理論認(rèn)為，除了這種滿足-—-邁進(jìn)過(guò)程之外，還存在挫折回歸過(guò)程見(jiàn)圖）。因此，當(dāng)個(gè)體實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)需求的努力遭受失敗時(shí)，關(guān)系需求就會(huì)重新成為主要?jiǎng)恿?，而且很可能再把他的努力投向較低層次的需求。第二、馬斯洛理論認(rèn)為，個(gè)體在一段時(shí)間內(nèi)集中力量滿足一種需求；而阿德佛認(rèn)為，同一時(shí)間內(nèi)個(gè)體可能具有多種需求，因此，阿德佛的理論沒(méi)有馬斯洛理論那么僵化，在描述人類行為時(shí)，留有更大空間。ERG理論的滿足 循-進(jìn)與挫折 回-歸模式需要受挫成長(zhǎng)需要受挫關(guān)系需要受挫生存需要受挫需要受挫成長(zhǎng)需要受挫關(guān)系需要受挫生存需要受挫符號(hào)解釋：滿足（循進(jìn)）挫折回歸）測(cè)試題五:

你處在哪個(gè)需求層次？說(shuō)明：在下面每一項(xiàng)目，選擇一個(gè)你以為最恰當(dāng)?shù)臄?shù)字。記住，必須真實(shí)填寫(xiě)，不可能每一項(xiàng)對(duì)你都十分重要。1、與同事融洽相處。2、掌握與工作有關(guān)的額外技能。3、因努力工作而獲得高薪水。1、與同事融洽相處。2、掌握與工作有關(guān)的額外技能。3、因努力工作而獲得高薪水。4、為同事所接受和贊賞。5、保持工作上的獨(dú)立性。6、定期增長(zhǎng)工作工資。7、工作上有親密朋友。8、自信。9、從公司獲取優(yōu)厚的津貼。10、與同事坦誠(chéng)相處。11、工作上有自我成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)12、免受人身威脅，有安全感。不重要123123123123123123123123123123123123444444444444很重要555555555555(E)麥克萊蘭德(McClelland的需求理論這個(gè)理論認(rèn)為在組織的背景下，員工有三種需求成就需求(needforachievement)權(quán)力需求(needforpow和r)合群需求(needforaffiliation)與前述理論不同的地方是，麥克萊蘭德增加了”權(quán)力的需求”，這是一種影響和控制他人的欲望，與管理者的成功有密切關(guān)系。成就需求(needforachievemenAtch)一追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，在某種標(biāo)準(zhǔn)下，追求成就感，尋求成功的欲望。權(quán)力需求(needforpowenPow)一促使別人順從自己意志的欲望。親和需求(needforaffiliaitAfifi)一尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系之欲望。某些人追求成就感的欲望比別人強(qiáng)。他們所追求的是內(nèi)心的滿足，而不是成功之后帶來(lái)的報(bào)酬。他們很想把以前做過(guò)的事情，做得更好或更有效率。這種驅(qū)動(dòng)力，就是成就需求。麥克萊蘭德從研究中發(fā)現(xiàn)，高成就需求的人，比其它人想把事情做得更好。他們喜歡：自己能單獨(dú)負(fù)起解決某項(xiàng)問(wèn)題的職責(zé)、績(jī)效能夠立即得到明確的回饋、挑戰(zhàn)性中的目標(biāo)。他們偏好具有挑戰(zhàn)性的工作，愿意為成敗承擔(dān)責(zé)任，不喜歡碰運(yùn)氣或全憑他人作主。高成就需求的人，若能擔(dān)任成功達(dá)0.5的任務(wù)，則其表現(xiàn)最出色；容易達(dá)成的任務(wù)，則絲毫看不出他們的能力；至于太困難的任務(wù)，因?yàn)槌晒Φ倪\(yùn)氣成分很重，所以他們也不喜歡。因此，成功機(jī)率達(dá)0.5的任務(wù)最適合他們擔(dān)任，以滿足其成就需求。高成就需求者在許多開(kāi)創(chuàng)性的活動(dòng)中也有成功的表現(xiàn)，例如自行創(chuàng)業(yè)、在大型企業(yè)中管理一個(gè)自治的部門(mén)，或是許多行銷方面的職位等。權(quán)力需求指影響與控制別人的欲望。高權(quán)力需求的人喜歡“發(fā)號(hào)施令”，喜歡影響別人，喜歡有競(jìng)爭(zhēng)性且有階級(jí)區(qū)分的場(chǎng)合，而且重視取得影響力與地位，甚于追求出色的工作成績(jī)。第三個(gè)需求是親和需求-希望被人喜歡與接受的欲望。高親和需求者追求友誼與合作融洽的場(chǎng)合，并且喜歡跟別人維持彼此相互了解的關(guān)系。麥克萊蘭德（McClelland的需求理論與管理的有效性哪種管理者最適合從事管理工作呢？是個(gè)具有高成就需求、高隸屬感、高權(quán)力需求的管理人員嗎？麥克利蘭認(rèn)為，最優(yōu)秀的管理者應(yīng)當(dāng)是一個(gè)權(quán)力欲極強(qiáng)的人！成就欲極強(qiáng)的管理者會(huì)把精力集中在個(gè)人成就和發(fā)展上，他們通常是個(gè)性很獨(dú)立的人，樂(lè)于主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，保證完成任務(wù)。為了解他們的工作情況，他們注重短期績(jī)效回饋。往往這些特征與成功企業(yè)密切相關(guān)。然而，當(dāng)個(gè)體管理他人時(shí)，這些個(gè)性又是非常有害的。很明顯地，在一個(gè)復(fù)雜的組織中，經(jīng)理人員不可能從事一切影響成功的工作，而群體精神就顯得非常必要了。此外，群體工作績(jī)效的回饋常常變得模糊不清或遲誤，因此種管理環(huán)境完全不適合激發(fā)經(jīng)理人員的成就動(dòng)機(jī)。同樣的，對(duì)隸屬需求強(qiáng)的管理者也不會(huì)有很好的發(fā)展。隸屬型管理者對(duì)群體接納他們有強(qiáng)烈的要求，因此，他們常常擔(dān)心某些人會(huì)疏遠(yuǎn)他們而在決策時(shí)猶豫不決。由于過(guò)分關(guān)注維持和睦的人際關(guān)系，更導(dǎo)致他們把精力集中在如何使下級(jí)滿意上級(jí)，從而忽視了他們的工作績(jī)效。相比之下，那些具有強(qiáng)烈制度化權(quán)力需求的管理者，在管理工作中比其它類型的管理者更為有效，更令人滿意。因此，一個(gè)最好的經(jīng)理人經(jīng)常是高權(quán)力需求與低親和需求之人。

測(cè)試題六:哪種需求對(duì)你最重要？提示：設(shè)想你從事的一種工作 總--有-報(bào)酬的工作或義務(wù)的工作，或某種其它形式的工作經(jīng)歷，心里想著這種工作，回答下列問(wèn)題，在你認(rèn)為最接近于自己的感覺(jué)的項(xiàng)目上劃圈。1、當(dāng)分配的工作難度較大時(shí)我做得最好。2、我意圖改進(jìn)我過(guò)去的表現(xiàn)。3、敢冒適度風(fēng)險(xiǎn)，排除障礙勇往直前。4、盡力避免任何附加責(zé)任。5、盡力在工作上超過(guò)自己的同事。6、如果可以選擇的話，我愿在群體中工作而不單獨(dú)一個(gè)人工作。7、我特別注意其它人在工作中的感情。8、我喜歡各司其職。9、我愿對(duì)他人公共表述自己的不同意見(jiàn)。10、我經(jīng)常與周圍的人與工作無(wú)關(guān)的事。11、在群體領(lǐng)導(dǎo)崗位上，我尋求發(fā)揮積極作用。12、我避免影響周圍的人以我的看法觀察事物。13、我經(jīng)常告訴人如何把工作做得更好。14、我經(jīng)常爭(zhēng)取對(duì)周圍事物有更多的控制權(quán)。15、在群體中工作時(shí)我盡力爭(zhēng)取擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)工作。強(qiáng)烈不同意12強(qiáng)烈不同意123強(qiáng)同4烈意51234512345123451234512345123451234512345123451234512345123451234512345試比較和說(shuō)明需求層次理論、激勵(lì)一保健理論、ERG理論和麥克萊蘭德的需求理論的異同?（6.3）過(guò)程理論過(guò)程理論專注于解釋為何員工會(huì)被激勵(lì)起來(lái)？他們?nèi)绾螞Q定以哪種行為作出響應(yīng)，至什么程度及維持多久？這部分將介紹認(rèn)知評(píng)價(jià)理論、目標(biāo)設(shè)定理論、強(qiáng)化理論公平理論和期望理論。要注意的是：無(wú)論是內(nèi)容理論或過(guò)程理論，它們都互相補(bǔ)充，各自對(duì)工作上的激勵(lì)提供不同角度的分析及見(jiàn)解。（A） 認(rèn)知評(píng)價(jià)理論在1960年代的晚期，學(xué)者提出：外在的工作獎(jiǎng)賞，如獎(jiǎng)金，會(huì)降低連同工作本身而來(lái)的興趣。這個(gè)見(jiàn)解（后來(lái)被認(rèn)為認(rèn)知評(píng)估理論）曾經(jīng)被廣泛的研究，并受到許多學(xué)者的支持。認(rèn)知評(píng)價(jià)理論集中研究工作的外部獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)兩者之間的關(guān)系。傳統(tǒng)上，動(dòng)機(jī)理論被分內(nèi)在動(dòng)機(jī)（如成就感和責(zé)任感）和外在動(dòng)機(jī)（如獎(jiǎng)賞和升級(jí)等），而彼此不互相影響。但是認(rèn)知評(píng)估理論并不認(rèn)為如此。它指出，當(dāng)組織用外在激勵(lì)鼓勵(lì)員工時(shí)，員工的內(nèi)在激勵(lì)，也就是對(duì)工作本身的興趣會(huì)減少。這理論強(qiáng)調(diào)內(nèi)部激勵(lì)因素（如成就、責(zé)任、能力）和外部激勵(lì)因素（如高工資、晉升及愉快的工作環(huán)境等）二者有替代關(guān)系，如果管理者強(qiáng)調(diào)外部因素，將因而減低員工的內(nèi)部激勵(lì)因素。這種理解的產(chǎn)生是由于員工認(rèn)知的變化，在沒(méi)有外部激勵(lì)的情況下，員工會(huì)將激勵(lì)的動(dòng)機(jī)歸因于內(nèi)部因素，但是，一旦存在外部激勵(lì)因素，就會(huì)以之取代內(nèi)部激勵(lì)因素來(lái)解釋行為的動(dòng)機(jī)。為何會(huì)有這鐘情形出現(xiàn)呢？最常見(jiàn)的解釋是：當(dāng)沒(méi)有外在激勵(lì)存在的時(shí)候，一個(gè)人會(huì)把自己之所以做一件工作解釋成自己的興趣，而外在激勵(lì)增加時(shí)，個(gè)人因受到獎(jiǎng)賞的最廣泛，外在動(dòng)機(jī)增加，自然內(nèi)在動(dòng)機(jī)減少。如果認(rèn)知評(píng)估理論成立，它將會(huì)對(duì)管理者有很大的幫助。薪資學(xué)家從前認(rèn)為或其它的獎(jiǎng)賞能鼓勵(lì)員工，但從認(rèn)知評(píng)估理認(rèn)論得知，它只會(huì)降低員工對(duì)工作的興趣。（研究的是學(xué)生而不是賺取的組織成員）（B） 目標(biāo)設(shè)置理論（GoalsettingTheory）目標(biāo)（goa是個(gè)人、部門(mén)、工作及組織必須要達(dá)成的理想狀態(tài)。而目標(biāo)設(shè)定（goalsett就是要達(dá)成該理想狀態(tài)的過(guò)程。目標(biāo)設(shè)定的目的就是要使組織獲得效率（efficie#效能（effectiveness）諾克（E.Locke認(rèn)為，工作目標(biāo)是激勵(lì)因素的主要來(lái)源，所以他提出目標(biāo)理論（GoalSettingTheory）幫助管理階層提高員工的生產(chǎn)力。此模型的基本主張是：目標(biāo)就是激勵(lì)因素（notivator因?yàn)樗芗ぐl(fā)一個(gè)人努力去達(dá)成一個(gè)理想狀態(tài)。如果人們認(rèn)為離目標(biāo)還有一段，他們就會(huì)有一股沖勁，加倍努力去達(dá)成目標(biāo)（假如他們相信有能力去達(dá)成目標(biāo)的話）。有了目標(biāo)就會(huì)改善績(jī)效，因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)定者會(huì)澄清績(jī)效的類型及水平。目標(biāo)設(shè)置理論以四種方式對(duì)激勵(lì)產(chǎn)生影響（參見(jiàn)圖）:首先，為員工設(shè)置目標(biāo)能使他的注意力集中于某一特殊的任務(wù)或目標(biāo)上。為體育運(yùn)動(dòng)中，我們知道常常有些球隊(duì)以贏得地區(qū)或全國(guó)性冠軍為目標(biāo)，這種目標(biāo)激勵(lì)隊(duì)員贏得每一場(chǎng)比賽，獲得較高的成績(jī)。其次，可以提高員工的努力程度。我們面對(duì)一個(gè)目標(biāo)時(shí)，我們就會(huì)更加努力，目標(biāo)能夠幫助我們?cè)谀婢持袌?jiān)持不懈，持之以恒。如果我們擁有一個(gè)目標(biāo)，它就會(huì)變成一個(gè)提醒物，不時(shí)告誡我們要做什么，完成目標(biāo)是何等重要。最后，目標(biāo)一旦被我們接受一一就會(huì)鼓勵(lì)人們想盡方法實(shí)現(xiàn)它。為了達(dá)到我們希望的目標(biāo)，我們?cè)趯で笮碌牟呗院托袆?dòng)方案中，會(huì)變得更富有創(chuàng)造性，也就是說(shuō)，如果我們的確想要達(dá)到目標(biāo)一一無(wú)論減肥，賽跑中達(dá)到最好的成績(jī),還是比同事推銷更多的產(chǎn)品一一我們往往會(huì)日思夜想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最佳方案。所以目標(biāo)設(shè)置理論到少?gòu)乃膫€(gè)方面幫助我們完成任務(wù)，這就解釋為什么該理論如此盛行。目標(biāo)設(shè)置與績(jī)效目標(biāo)設(shè)置程序管理者為完成目標(biāo)設(shè)置過(guò)程需要在目標(biāo)設(shè)置技術(shù)方面付出相當(dāng)大的努力和責(zé)任，如下圖所示，這需要三個(gè)階段的工作，包括:1、 設(shè)置適宜的目標(biāo)；2、 被員工接受；3、 用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和報(bào)酬制度予以加強(qiáng)目標(biāo)設(shè)置程序的三個(gè)步驟步驟1：設(shè)置適宜的目標(biāo)目標(biāo)理論的重點(diǎn)認(rèn)為：公司要訂定清楚的目標(biāo)，讓員工明白工作的方向和需要，使他們更容易掌握達(dá)致工作成效的途徑，減少由于無(wú)所適從而引起的挫折感。明確的、較困難達(dá)成的目標(biāo)，會(huì)比“盡你所能”等空泛目標(biāo)，能產(chǎn)生更高水準(zhǔn)的成績(jī)。目標(biāo)明確化的作用如同是一種內(nèi)在的刺激。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)卡車司機(jī)答應(yīng)每周往返上海與貴州之間十八趟載運(yùn)貨物，這個(gè)意圖就帶給他一個(gè)要去完成的明確性目標(biāo)。我們可以這樣說(shuō)，在其它的條件都相等的情況下，這個(gè)卡車司機(jī)會(huì)比其它沒(méi)有目標(biāo)、或只有一般性的目標(biāo)（如“盡你所能”）的同事，表現(xiàn)得更好。研究顯示困難的目標(biāo)往往導(dǎo)致更高的績(jī)效，不過(guò)我們也清楚，目標(biāo)應(yīng)該有一定的難度，但并不是難以實(shí)現(xiàn)，就像我們?cè)谙聢D看到的，努力程度往往隨著目標(biāo)變的困難度而提高，一旦當(dāng)員工感到任務(wù)根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)便會(huì)下降，我們必須牢記，目標(biāo)難度是相對(duì)員工而言的，而不是對(duì)管理者，因此對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，較容易的目標(biāo)，可能員工會(huì)感到很難實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)難度與績(jī)效的關(guān)系步驟2：保證員工接受目標(biāo)如果員工有機(jī)會(huì)參與目標(biāo)的設(shè)定，特別是設(shè)定自己的目標(biāo)，他會(huì)更加努力嗎？到底容許員工參與的目標(biāo)設(shè)定與直接分派的目標(biāo)設(shè)定孰者為優(yōu)？目前的研究尚未有定論。在某些案例中，參與式目標(biāo)設(shè)定有較好的工作表現(xiàn)，但在其它的案例中，由上司直接分派目標(biāo)，員工的表現(xiàn)較好。參與目標(biāo)設(shè)定的優(yōu)點(diǎn)是增加員工對(duì)目標(biāo)的接受度，讓員工覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)也是他想要完成的目標(biāo)。不過(guò)正如我們前面所提到的，越是困難的目標(biāo)，所受到的抗拒越大。如果讓老板任意分派困難的目標(biāo)，員工的反彈越大，但如果讓員工來(lái)參與目標(biāo)的設(shè)定，他們會(huì)愿意承諾比較困難的目標(biāo)。這是因?yàn)閭€(gè)體會(huì)傾向于去認(rèn)同他們?cè)鲞^(guò)意見(jiàn)的方案。因此，雖然參與式的目標(biāo)不一定都比指派式的目標(biāo)好，但前者的確會(huì)使員工更可能去接受較困難的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定理論假設(shè)個(gè)體會(huì)對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，也就是說(shuō)，不會(huì)降低原先設(shè)定目標(biāo)的要求水準(zhǔn)，也不會(huì)半途而廢。這種對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)到底的態(tài)度，通常會(huì)出現(xiàn)在目標(biāo)是團(tuán)體一致同意的，或者當(dāng)事人為內(nèi)控型個(gè)性，或者目標(biāo)是由自己設(shè)定而不是由人指派的。步驟3：為員工提供支持與回饋?zhàn)詈?，必須?duì)員工努力工作予以支持，并對(duì)其成果不斷回饋，員工必須了解他們什么地方做得對(duì)，什么地方做錯(cuò)了，這樣的回饋對(duì)目標(biāo)導(dǎo)向的激勵(lì)達(dá)到了一定的作用。另外必須為員工提供充足且與工作有關(guān)的技術(shù)，以便有效地完成目標(biāo)。因此，培訓(xùn)、回饋和支持在組織中為成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置計(jì)劃扮演了關(guān)鍵性的角色。（C）強(qiáng)化理論和目標(biāo)設(shè)定理論相對(duì)的是所謂“強(qiáng)化理論”前者是由認(rèn)知方面著手的激勵(lì)方法，它是假設(shè)目標(biāo)能指引努力的方向，而后者卻是一種直接由行為著手并直接改變行為的方法。強(qiáng)化理論認(rèn)為某種結(jié)果的影響。員工可選擇從事多種行為，而選擇某種行為是受其行為的結(jié)果（或其所認(rèn)知的行為結(jié)果）所影響。基本的增強(qiáng)有四：正面增強(qiáng)。在特定行為后，提供員工所欲的需求。負(fù)面增強(qiáng)。在特定行為后，取消員工所不欲的結(jié)果。懲罰。在特定的行為后，提供員工所不欲的結(jié)果。削弱。在特定行為后，減弱員工所欲的需求。強(qiáng)化理論指出，將來(lái)的行為是受到先前的行為后果所影響的，例如，某員工無(wú)意中發(fā)現(xiàn)一種改良生產(chǎn)的方法，于是向公司建議并得到接納，公司又給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)，該員工及其它人在將來(lái)會(huì)更努力去改良生產(chǎn)方法。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人們對(duì)當(dāng)前行為的決策是對(duì)于過(guò)去行為的結(jié)果或回報(bào)。當(dāng)過(guò)去某些行為產(chǎn)生有利結(jié)果或回報(bào)時(shí)，人很可能重復(fù)這些行為。相反的，如果過(guò)去行為導(dǎo)致不利結(jié)果，甚至是懲罰時(shí)，人可能會(huì)避免重復(fù)這些行為。這個(gè)理論的重點(diǎn)在于管理人員可以透過(guò)公司對(duì)每件事的反應(yīng)（如懲罰和獎(jiǎng)賞），有系統(tǒng)地把員工的行為改變。（D）公平理論員工所處的工作環(huán)境并非真空狀態(tài)，因此比較是在所難免的。如果你大學(xué)剛畢業(yè)就得到一份年薪高達(dá)60000美元的工作，這個(gè)千載難逢的良機(jī)所帶來(lái)的工作熱忱與對(duì)薪酬的滿足正是理所當(dāng)然。但如果開(kāi)始工作一個(gè)月后，你發(fā)現(xiàn)另一個(gè)同事，也是大學(xué)剛畢業(yè)、年齡相近、畢業(yè)學(xué)校的聲望與其在校成績(jī)都與你類似，但卻能拿到65000美元的年薪！這時(shí)，你會(huì)作何感想？即使你也知道60000美元年薪對(duì)初出茅蘆的大學(xué)畢業(yè)生而言已是天價(jià)，但沮喪仍在所難免，整件事情的焦點(diǎn)已轉(zhuǎn)移到相對(duì)酬賞與公平標(biāo)準(zhǔn)之上。我們有足夠的證據(jù)可以宣告，員工會(huì)與他人比較工作上的付出與收獲，不公平的感受絕對(duì)會(huì)影響員工愿意付出的努力程度。公平、公正是一種在比較之下產(chǎn)生的感覺(jué)，它也是一種會(huì)影響個(gè)人激勵(lì)水平的感覺(jué)，從而令我們選擇正或負(fù)面行為以作響應(yīng)。沒(méi)有比較，就沒(méi)有所謂的公平與否。人們會(huì)把自己的付出和報(bào)償關(guān)系和其它人做一番比較，一旦覺(jué)得有不公平的現(xiàn)象就想辦法做些矯正予以消除。以上說(shuō)明的就是公平理論。我們和他人比較的情形如下表所示：公平理論比率的比較知覺(jué)I/(O〈I/O不公平（A認(rèn)為自己的報(bào)酬偏低）I/O=【4公平【/q>i/o不公平（A認(rèn)為自己的報(bào)酬偏高）I/OA代表A員工自己的報(bào)償與付出之比；I/O代表B員工或其它員工）自己的報(bào)償與付出之比。公平理論認(rèn)為，員工會(huì)拿自己的付出的報(bào)償跟其它員工的付出與報(bào)償作一比較。兩者的比率（指報(bào)酬與付出的比值）如果相等，表示很公平；但是兩者的比率如果不相等地，員工就會(huì)感受到不公平。在不公平狀態(tài)時(shí)，員工會(huì)感到不舒服，并會(huì)設(shè)法使之公平。我們會(huì)選定一些參考對(duì)象來(lái)做為比較的對(duì)象，歸納起來(lái)大致有四類：組織內(nèi)自比：在同一組織內(nèi)，員工將現(xiàn)今的工作與以往會(huì)擔(dān)任的另一個(gè)工作做比較。組織外自比：?jiǎn)T工以現(xiàn)今的工作，與自己以往在其它組織的工作做比較。組織內(nèi)他比：在同一組織內(nèi)，員工以自己現(xiàn)今的工作與他人現(xiàn)今的工作做比較。組織外他比：?jiǎn)T工以現(xiàn)今的工作，與其它組織他人的工作做比較。所以員工比較的對(duì)象可能是鄰居、朋友、在其它組織工作的同窗，或自己會(huì)將擔(dān)任的工作。比較對(duì)象的選擇也會(huì)受到員工的薪資水平、教育水平及年資所影響。薪資及教育水平較高的員工，視野較為廣闊，所擁有的信息較為豐富，所以較可能以外界人士作比較的對(duì)象。年資較淺的員工，供往并不熟悉同一組織內(nèi)的其它員工，因此他們會(huì)以自己的工作經(jīng)驗(yàn)作為比較的基礎(chǔ)。另一方面，資深的員工會(huì)以事為參考的對(duì)象。

選定比較對(duì)象之，經(jīng)過(guò)比較如果覺(jué)得不公平，便可能采取以下的行為：改變自己的付出（例如，不要太賣力）；改變自己的產(chǎn)出（例如，在按件計(jì)酬的薪資制度下，會(huì)增加產(chǎn)量，但時(shí)降低品質(zhì)）；改變對(duì)自我的認(rèn)知（例如：這確實(shí)是一件重要的工作）；改變對(duì)他人的認(rèn)知（例如：珍妮的工作不過(guò)爾爾）；改變參考對(duì)象（例如：“我賺的錢(qián)雖然沒(méi)有研究所同學(xué)多，但比起大學(xué)同學(xué)我是強(qiáng)多了”）6.辭職。心理公平和不公平的結(jié)果與他人進(jìn)心理上不公平心理上公平 >受到激勵(lì)，維持現(xiàn)有行為受到激勵(lì)通過(guò)下面的一種或更多種來(lái)消除不公平與他人進(jìn)心理上不公平心理上公平 >受到激勵(lì)，維持現(xiàn)有行為受到激勵(lì)通過(guò)下面的一種或更多種來(lái)消除不公平改變投入改變產(chǎn)出改變自己的投入和產(chǎn)出的認(rèn)知改變他人的投入和產(chǎn)出和認(rèn)知離開(kāi)工作場(chǎng)所重新選擇比較對(duì)象公平理論認(rèn)為人們不僅關(guān)心自己的努力得到多少報(bào)償，也關(guān)切自己和他人之間的比較關(guān)系。他們會(huì)拿自己的付出與報(bào)償和別人的付出與報(bào)償做一比較。根據(jù)自己的付出，諸如努力、經(jīng)驗(yàn)、教育水準(zhǔn)，與能力他們會(huì)比較自己所得到的報(bào)償，諸如薪資水準(zhǔn)、加薪幅度、組織認(rèn)同，及其它因素。當(dāng)人們認(rèn)為不公平時(shí)，內(nèi)心會(huì)起一股緊張感，促使他們把情況導(dǎo)回公平。因此，針對(duì)不公平的薪酬，公平理論提出四項(xiàng)提議：按時(shí)計(jì)酬的情況下，過(guò)度報(bào)償?shù)膯T工會(huì)比受公平待遇的員工生產(chǎn)更多。也就是，提高產(chǎn)出的數(shù)量與品質(zhì)，使自己的付出能更多一點(diǎn)。在按件計(jì)酬的情況下，過(guò)度報(bào)償?shù)膯T工會(huì)比受公平待遇的員工生產(chǎn)較少的數(shù)量，但同時(shí)提高其品質(zhì)。在這種情況為了趨于公平，當(dāng)事者會(huì)提高自己努力的程度，提高產(chǎn)出的數(shù)量或品質(zhì)，他可以兩者選一。但因?yàn)槭前醇?jì)酬制，提高產(chǎn)出的量，只會(huì)使差距拉得更大，所以他會(huì)選擇提高產(chǎn)出的品質(zhì)，而非提高產(chǎn)出的數(shù)量。在按時(shí)計(jì)酬的情況下，報(bào)償偏低的員工會(huì)降低產(chǎn)出的數(shù)量或品質(zhì)。在按件計(jì)酬的情況下，報(bào)償偏低的員工會(huì)提高產(chǎn)出的數(shù)量，但同時(shí)降低產(chǎn)出的品質(zhì)。以上四種提議已得到證實(shí)，但是需要符合兩個(gè)條件：1）在大多數(shù)的工作情況下，過(guò)度報(bào)酬導(dǎo)致的不公平，顯然比不上因報(bào)酬偏低所造成的影響。人們?cè)谶^(guò)

度報(bào)酬的情況下，較能處之泰然，并能將之合理化；2）并不是每個(gè)人對(duì)于公平的感受都是一樣的敏感，有些人寧愿自己的報(bào)償投入比率較參考低。換言之，公平理論的論點(diǎn)似乎是針對(duì)一般世俗之人所做的論斷。值得注意的是，探討公平理論的研究多以金錢(qián)來(lái)概括員工所希望的報(bào)償，而忽略了有些人也會(huì)從其它的報(bào)償（如代表身分地位的頭銜、專屬的豪華辦公室等非金錢(qián)式的報(bào)償）來(lái)尋求公平性。近期的研究普遍支持公平理論：相對(duì)酬勞對(duì)員工動(dòng)機(jī)的激勵(lì)能力，并不亞于絕對(duì)酬勞。感受到不公平的員工，會(huì)以各種方式來(lái)修正情境，結(jié)果可能導(dǎo)致產(chǎn)能的下降或提高、品質(zhì)的提升或下降、缺席率升高、或員工自選提出辭呈。測(cè)試題八:測(cè)量組織的公平/平等說(shuō)明：依據(jù)以下五個(gè)向度評(píng)估你目前的（或最近的）工作。向度項(xiàng)目分?jǐn)?shù)1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.薪資規(guī)則薪資行政薪資水準(zhǔn)工作步驟常規(guī)行政我的組織中加薪的規(guī)則是公平的。當(dāng)考慮升遷時(shí)，我的主管對(duì)每一個(gè)人都是公平的。就相同領(lǐng)域中，我的雇主付給我的多于我能在他處得到的我的主管使每一個(gè)人都達(dá)到工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。錯(cuò)對(duì)1-2-3-4-5-6-71-2-3-4-5-6-71-2-3-4-5-6-71-2-3-4-5-6-7我的主管使每一個(gè)人都準(zhǔn)時(shí)上班，并粗遵循相同的行為常規(guī)。1-2-3-4-5-6-7（E）期望理論以上所討論的各個(gè)理論都沒(méi)有處理一個(gè)問(wèn)題：個(gè)人所付出的努力有多大機(jī)會(huì)能達(dá)致他所期望的結(jié)果/目標(biāo)？事實(shí)上，從努力到目標(biāo)的達(dá)成之間存在許多變量，期望理論就是要探討這些變量的關(guān)系。期望理論認(rèn)為人們行為的動(dòng)機(jī)是源于渴望的期待結(jié)果之產(chǎn)生。一般而言，期望理論能用來(lái)預(yù)測(cè)任何有兩三個(gè)情況待選擇的情境。例如，它可用來(lái)預(yù)測(cè)是否離職或留下；是否增加或減少一件工作的努力；以及是否以管理、計(jì)算機(jī)、會(huì)計(jì)或財(cái)稅為主修。期望理論（ExpectancTheory最初由活林姆（V.H.Vroom提出，其后由波特（L.Port和羅勒（E.Lawle等人加以改良?；旧?，期望理論認(rèn)為，人們之所以采取某種行為（如努力工作），是基于他認(rèn)為這樣做可行到某種成果，而這種成果對(duì)他而言是具有吸引力的。換句話說(shuō)，期望理論中有三項(xiàng)關(guān)系式:（1） 吸引力（attrativenfe——指?jìng)€(gè)人對(duì)工作中潛在成果或報(bào)償?shù)闹匾暢潭?，尤需考慮那些未滿足的需求。（2） 純凈與酬賞之關(guān)聯(lián)性（performance-rew吐dnkag—指?jìng)€(gè)人對(duì)其績(jī)效達(dá)到某特定水準(zhǔn)時(shí)，能否獲得期望中酬賞之相信程序。（3） 努力與績(jī)效之關(guān)聯(lián)性（effort-performancnkag—指?jìng)€(gè)人對(duì)他所付出的努力是否可使績(jī)效達(dá)到某特定水準(zhǔn)之相信程度。由上可知一個(gè)人是否有努力的意愿，決定于自己的目標(biāo)和他認(rèn)為值不值行心血去達(dá)成那些目標(biāo)，這就是期望理論所要說(shuō)明和運(yùn)用的基本觀念，以下是期望理論所主張的流程關(guān)系。努力與績(jī)效的關(guān)系績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系報(bào)酬與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系期望理論所主張的流程關(guān)系第一,員工認(rèn)為工作可以白日做夢(mèng)給他哪些東西呢？首先，員工會(huì)考慮到“工作會(huì)給他什么結(jié)果呢？”結(jié)果可能是好的，像薪資、安全、友誼、信任、福利才能施展，及親密的人際關(guān)系等。反之，結(jié)果可能是不好的，像勞累、枯燥、挫折、焦慮、粗暴的管理解雇等。要注意的是，結(jié)果的本質(zhì)并不重要，最重要的是員工對(duì)結(jié)果的主觀和覺(jué)評(píng)價(jià)。第二,工作所能提供的這些東西，員工重視的程度有多高？當(dāng)評(píng)價(jià)過(guò)工作結(jié)果后，員工會(huì)衡量結(jié)果所吸引他的程度——是好呢？壞呢？或是不好也不壞？這是一個(gè)心理上的問(wèn)題，和每個(gè)人的價(jià)值觀、人格與需要有關(guān)。當(dāng)他覺(jué)得結(jié)果很有價(jià)值，對(duì)他很重要時(shí)，他會(huì)想辦法做進(jìn)一步的努力，去獲得那些結(jié)果。而如果他覺(jué)得那結(jié)果對(duì)他不益，他就不去做那工作。而有些人可能覺(jué)得那結(jié)果對(duì)他無(wú)關(guān)緊要。第三,員工必須表現(xiàn)哪些行為，才足以獲取他所想要的這些東西呢？至于，他應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)，才能獲得那些結(jié)果呢？結(jié)果本身對(duì)員工行為不能有任何影響，除非他很明顯知道要怎么做才能得到那結(jié)果。例如，他會(huì)想知道：“在評(píng)斷工作績(jī)效時(shí)，如何才是表現(xiàn)良好呢？”或者“工作績(jī)效的良好與否，是根據(jù)什么來(lái)評(píng)定的呢？”第四,員工認(rèn)為他達(dá)到上司要求的機(jī)會(huì)有多大？最后，員工會(huì)衡量“付出努力后，能達(dá)到表現(xiàn)良好的機(jī)會(huì)有多大”，員工會(huì)衡量他的能力、權(quán)限和對(duì)各種變量掌握的情形，并衡量他能達(dá)到績(jī)效的機(jī)會(huì)。因此，這個(gè)理論認(rèn)為，激勵(lì)是由兩大因素相乘所得。這兩大因素是：期望得到的報(bào)酬(expectancy);努力工作能否取得成績(jī)，(expectancy例如“假如我做這個(gè)決定，我會(huì)成功？”)X有了成績(jī)能否帶來(lái)報(bào)酬(instrumental例如“如果我成功了，我會(huì)得到怎樣的結(jié)果？”)報(bào)酬對(duì)個(gè)人的(valence)(例如“我認(rèn)為這個(gè)結(jié)果對(duì)我的價(jià)值有多大？”)期望得到的報(bào)酬是指一個(gè)人完成某項(xiàng)工作后所預(yù)期行到的報(bào)酬，如月薪或合約報(bào)酬等。報(bào)酬對(duì)每個(gè)人是有不同的價(jià)值的，如某人有很重的家庭負(fù)擔(dān)，報(bào)酬對(duì)他便非常重要。激勵(lì)因素可以從下面的公式求得：激勵(lì)二期望X報(bào)酬的價(jià)值現(xiàn)詳細(xì)點(diǎn)說(shuō)，就每一種報(bào)酬而言，它能否收到激勵(lì)效果是因人而異的。如果某員工不太重視報(bào)酬，或認(rèn)為報(bào)酬跟工作的表現(xiàn)關(guān)系不大，就產(chǎn)生不了激勵(lì)作用。以升職作為報(bào)酬為例，員工甲極希望得到晉升，但他認(rèn)為單靠努力工作并不能獲得提升；而員工乙雖然可以憑努力工作獲得升職，但他卻不渴望升職。對(duì)他們兩人來(lái)說(shuō)，升職不能產(chǎn)生激勵(lì)作用。接著，讓我們來(lái)歸納一下期望理論的一些重點(diǎn)。第一，期望理論強(qiáng)調(diào)酬賞。因此，組織所提供的酬賞，應(yīng)與員工想要的酬賞一致。第二，期望理論強(qiáng)調(diào)預(yù)期的行為。員工是否知道上司對(duì)其行為的期望，以及是否知道上司會(huì)如何評(píng)監(jiān)其行為？第三，期望理論強(qiáng)調(diào)期望。這跟真實(shí)的情形或理性的想法無(wú)關(guān)。員工個(gè)人對(duì)績(jī)效、酬賞，與個(gè)人目標(biāo)滿足的期望，將決定他付出多少努力。期望值理論為管理者提供了豐富的基本概念，幫助管理者了解如何提高激勵(lì)與績(jī)效:管理者需要和員工一起發(fā)展和溝通表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。毫無(wú)疑問(wèn)的，除非員工知道如何做和往何處努力，否則光是提高動(dòng)機(jī)將無(wú)法導(dǎo)致高度的表現(xiàn)。管理才需要有效的和準(zhǔn)確的工作表現(xiàn)量表，用以比較員工的表現(xiàn)。不準(zhǔn)確的評(píng)比造成不公平的知覺(jué)，并因此損毀動(dòng)機(jī)。管理者應(yīng)該用表現(xiàn)評(píng)比來(lái)區(qū)分不同的獎(jiǎng)賞。管理者對(duì)不同表現(xiàn)程度者實(shí)施明顯不同的獎(jiǎng)賞措施是很重要的。管理者應(yīng)該提供員工認(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)賞或結(jié)果。當(dāng)員工認(rèn)為他們的付出所得的報(bào)酬是沒(méi)有價(jià)值時(shí)，動(dòng)機(jī)是無(wú)法引發(fā)的。測(cè)試題九:你在工作中最希望獲得什么？提示：下面顯示人們可以從工作中獲得的10種可能產(chǎn)出，請(qǐng)按照你對(duì)它們的評(píng)價(jià)排列這10種產(chǎn)出，在最喜歡的產(chǎn)出旁寫(xiě)出“1”，在公次于最喜歡的產(chǎn)出旁寫(xiě)出“2”，腦漿類推。請(qǐng)記?。簺](méi)有正確答案，我們?cè)O(shè)計(jì)這個(gè)練習(xí)只是為了幫助你能好好地了解你想從工作獲得什么。――較高的薪金和紅利。――晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)。――你的同事喜歡你并支持你。――出色完成工作后接受的肯定――對(duì)員工問(wèn)題給予幫助。――感興趣和挑戰(zhàn)性工作。――工作的安全性。――較好的工作條件。――公司對(duì)員的忠實(shí)。――參與影響工作的決策。測(cè)試題十:目的1．決定你對(duì)引發(fā)員工動(dòng)機(jī)的結(jié)果的認(rèn)知有多精確。2．檢討對(duì)員工動(dòng)機(jī)不精確的評(píng)估在管理上的意義。前言一張列了10個(gè)人們想要從工作上獲得的結(jié)果的清單，發(fā)給1,000位員工，要他們從最重要的到最不重要的依次排順。請(qǐng)您預(yù)估這些員工們排列的結(jié)果。這將使你的認(rèn)積知和一位研究者分析的結(jié)果做一比較。說(shuō)明以下所列是10個(gè)人們希望從工作中獲得的結(jié)果。請(qǐng)根據(jù)你認(rèn)為一般員工會(huì)回答的答案來(lái)排序。將它們從1到10排序；1=最重要，10=最不重要。（請(qǐng)現(xiàn)在就回答，再往下閱讀）。你覺(jué)得一般員工會(huì)對(duì)這些結(jié)果如何排序？ 對(duì)完成工作的感激 工作保障 好的工作環(huán)境 參與感 好的薪資 得體的紀(jì)律 個(gè)人的忠誠(chéng) 有趣的工作 對(duì)個(gè)人問(wèn)題的同情與幫助 在組織內(nèi)的升遷與成長(zhǎng)課堂的討論你的認(rèn)知準(zhǔn)確嗎？為什么？期望理論會(huì)建議你該怎么做？你會(huì)將實(shí)際調(diào)查結(jié)果推論到所有的員工上嗎？為什么？（6.4）激勵(lì)理論總結(jié)激勵(lì)是關(guān)于人類行為中的“為什么”。為什么人們要做事？激勵(lì)就是促使個(gè)人工作的欲望、需求及驅(qū)力。從另外一個(gè)觀點(diǎn)來(lái)看，激勵(lì)是行為受到激發(fā)及引導(dǎo)的過(guò)程。1950年代是激勵(lì)理論蓬勃發(fā)展的時(shí)代，在這期間有三個(gè)較為特別的學(xué)說(shuō)在此時(shí)行成，雖然這三個(gè)理論至今仍受人爭(zhēng)議，但是卻是被普遍應(yīng)用于解釋員工的激勵(lì)作用。這三個(gè)理論是：需求層次理論，XY理論和激勵(lì)保健理論。馬斯洛（A.H.Maslow）的需求層次理論中將人類的需求分成五種：生理需求、安全需求、愛(ài)的需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)較低層次的需求獲得相當(dāng)滿足后，下一個(gè)層次的需求做一日和尚撞一天鐘會(huì)呈現(xiàn)并主宰這個(gè)人的行為。麥格里格（D.McGregor）普提出兩個(gè)有關(guān)于人類的論點(diǎn)：（1）X理論一一負(fù)面的，被動(dòng)懶惰；（2）Y理論 正面的，主動(dòng)勤奮。赫茨伯格所提出的激勵(lì)保健理論又稱雙組因子理論（dualfactothe或稱二因論）中，所謂的“維持因子”（hygienefac包括了公司的政策與管理、工作條件、薪資、人際關(guān)系、個(gè)人生活、工作安全與地位；所謂的“激勵(lì)因子”包括了工作本身、成就感、成長(zhǎng)、責(zé)任、及常識(shí)。前者只能預(yù)防員工的不滿足，而后者才能提供滿足。當(dāng)代的激勵(lì)理論包括了：“存在一一關(guān)系一一成長(zhǎng)”理論、麥克理蘭的需求理論、認(rèn)知評(píng)估理論、目標(biāo)設(shè)定理論、增強(qiáng)理論、公平理論，以及期望理論。這些理論者有一個(gè)共同點(diǎn)，就是者具有相當(dāng)程度的效度（validity而且有相當(dāng)多的研究論文支持。但是我們不能說(shuō)，這些研究是百分之百正確的。值得注意的是，我們說(shuō)“當(dāng)代”的激勵(lì)理論，并不表示它們是在最近提出來(lái)的，而是說(shuō)這些理論較能解釋現(xiàn)代的員工激勵(lì)行為。ERG理論是阿德佛（C.AIderfe根據(jù)馬斯洛的需求理論修正而來(lái)的。他提出三個(gè)核心需求一-存在、關(guān)系和成長(zhǎng)一-而形成ERG理論。麥克理蘭（D.McClellan提出成就、權(quán)力和親和需求，它們的定義如下：成就需求－超越他人，創(chuàng)造成功的需求。權(quán)力需求－約束他人行為的需求。親和需求－朋友和親密人際關(guān)系的需求。在1960年代的晚期，有一位學(xué)者提出：外在的工作獎(jiǎng)賞，如資金，會(huì)降低連同工作本身而來(lái)的興趣。即如果管理者強(qiáng)調(diào)外部激勵(lì)因素（如高工資），將因而減低員的內(nèi)部激勵(lì)因素（如成就）。這建議（后來(lái)被稱為認(rèn)知評(píng)估理論）已經(jīng)補(bǔ)廣泛的研究，并有許多學(xué)者表示支持。目標(biāo)設(shè)定理論強(qiáng)調(diào)，如果相關(guān)條件（例如能力和接受目標(biāo)的意愿）都相同的話，目標(biāo)越困難，工作績(jī)效越良好；比較容易達(dá)成的目標(biāo)雖易為人接受，但那將無(wú)法充分發(fā)揮組織的人力資源。目標(biāo)理論要求公司設(shè)立明確的業(yè)績(jī)指針?！霸鰪?qiáng)理論”的基本精神是借著增強(qiáng)來(lái)制約行為，因?yàn)樵鰪?qiáng)理論視行為為一種客觀的環(huán)境事物，不需要考慮行為者其內(nèi)在的認(rèn)知情形。增強(qiáng)（reinforceme）!理論認(rèn)為某種行為是受種結(jié)果的影響。員工可選擇從事多種行為，而選擇某種行為是受其行為的結(jié)果(或其所認(rèn)知的行為結(jié)果)所影響?；镜脑鰪?qiáng)理論有四：正面增強(qiáng)－在特定行為后，提供員工所欲的需求。負(fù)面增強(qiáng)－在特定行為后，取消員工所不欲的結(jié)果懲罰－在特定行為后，提供員工所不欲的結(jié)果削弱－在特定行為后，減弱員工所欲的需求強(qiáng)化理論著重賞善罰惡的效果。沒(méi)有比較就沒(méi)有所謂的公平與否?！肮健痹诩?lì)過(guò)程中是一個(gè)非常重要的名詞。人們會(huì)把自己的投入和報(bào)酬關(guān)系和其它人做一番比較，一旦覺(jué)得有不公平的現(xiàn)象就想辦法做些矯正予以消除。公平理論希望公司令所有員工獲得公平對(duì)待。期望理論是一個(gè)整合而全盤(pán)性的理論。它主張個(gè)人將采取某一個(gè)行動(dòng)的傾向取決于該行動(dòng)造成某種結(jié)果的可能性。因此，它包括以下三種重要變量：吸引力(attractivene個(gè)人認(rèn)為行動(dòng)后的結(jié)果和達(dá)成目標(biāo)后的獎(jiǎng)賞?？?jī)效與獎(jiǎng)賞的關(guān)聯(lián)(performance-rewardlinka個(gè)人相信“工作達(dá)到某種水準(zhǔn)后，獲得獎(jiǎng)賞的程度。努力與績(jī)效的關(guān)聯(lián)(effort-performancelink個(gè)人)認(rèn)為投入某一程度的心血可達(dá)到的績(jī)效水準(zhǔn)。期望理論認(rèn)為報(bào)酬的重要性取決于個(gè)人對(duì)它的期望有多大。(6.5)激勵(lì)理論的應(yīng)用以上討論的各種不同的激勵(lì)理論，各有可取之處，管理人員應(yīng)該熟習(xí)各種理論，將其應(yīng)用在不同一情況?；旧?，管理人員可以從三方面著手：訂立業(yè)績(jī)目標(biāo)；幫助員工發(fā)揮表現(xiàn)；激勵(lì)表現(xiàn)。在訂立業(yè)績(jī)目標(biāo)上，管理人員可以參考上述的目標(biāo)理論和期望理論。至于幫助員工發(fā)揮表現(xiàn)，是指管理人員盡量減少令員工產(chǎn)生不滿的情緒，給予員工良好的環(huán)境去表現(xiàn)自己。這方面可以用赫茨伯格雙因素模式、X理論和Y理論及公正理論。最后，在激勵(lì)表現(xiàn)方面，可以利用需求層次論、雙因素模式、ERG模式、強(qiáng)化理論和期望理論、麥克萊蘭德的需求理論。訂立業(yè)績(jī)目標(biāo)幫助員工發(fā)展表現(xiàn)激勵(lì)表現(xiàn)需求層次理論VX理論和Y理論V雙因素理論VVERG理論V麥克萊蘭德