財務(wù)控制課件

第三章財務(wù)控制第一節(jié)財務(wù)治理第二節(jié)財務(wù)預(yù)算第三節(jié)財務(wù)激勵第四節(jié)財務(wù)評價第三章財務(wù)控制第一節(jié)財務(wù)治理1第一節(jié)財務(wù)治理一、公司治理的基本框架二、財務(wù)治理結(jié)構(gòu)（一）所有者財務(wù)（二）經(jīng)營者財務(wù)（三）財務(wù)經(jīng)理財務(wù)第一節(jié)財務(wù)治理一、公司治理的基本框架2

公司治理（corporategovernance），簡單地講，就是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的公司制度和有限合伙制度里，用來激勵約束經(jīng)營者盡心盡力地為所有者和其他利益攸關(guān)者服務(wù)的招數(shù)（術(shù)）。一、公司治理的基本框架1．公司是一組契約的聯(lián)結(jié)體，公司治理是一種合同關(guān)系。由于經(jīng)濟(jì)人的有限理性和機(jī)會主義傾向，這種合同是不完全合同，并常常采取關(guān)系合同的形式，即以公司法和公司章程為依據(jù)，用簡約的方式來規(guī)范各利益攸關(guān)者的交易關(guān)系，以期降低交易成本。2．公司治理的功能不僅在于激勵和約束，更在于權(quán)、責(zé)、利的合理配置。關(guān)系合同能否生效，關(guān)鍵是要對在出現(xiàn)合同未預(yù)期情況時，誰有權(quán)決策即誰擁有控制權(quán)，做出制度安排?？刂茩?quán)的配置取決于：一是所有權(quán)結(jié)構(gòu)（股權(quán)與債權(quán)、股權(quán)的集中度）不同，公司治理形式不同；二是控制權(quán)配置與公司治理結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，控制權(quán)是公司治理的基礎(chǔ)，公司治理結(jié)構(gòu)是控制權(quán)實現(xiàn)的關(guān)鍵。公司治理（corporategovernan33．公司治理的目的有兩種觀點：一是股東至上（股東本位、股東主權(quán)），強調(diào)投資者的利益；二是利益攸關(guān)者至上，強調(diào)公司是一種社會存在，其生存和發(fā)展必然受各種社會力量的影響。也就是說，現(xiàn)代公司治理不僅要對股東的權(quán)責(zé)利進(jìn)行合理配置，也要明確各利益攸關(guān)者的權(quán)責(zé)利。4．公司治理從靜態(tài)角度看，表現(xiàn)為一種結(jié)構(gòu)和關(guān)系；從動態(tài)角度看，表現(xiàn)為一種機(jī)制或過程。5．公司治理的本質(zhì)是一種問責(zé)制。明確經(jīng)營者的職責(zé)，確保經(jīng)營者的誠信和勤勉義務(wù)，強化對經(jīng)營者的有效監(jiān)督，建立健全業(yè)績評價與激勵約束機(jī)制。第一，公平性原則。確保股東及其他利益攸關(guān)者的權(quán)益不受侵害，公平對待所有利益相關(guān)者；第二，透明度原則。一個強制性的信息披露制度是有效監(jiān)督的有力工具，是股東行使權(quán)力的基本依據(jù)。6．公司治理問題的提出起源于所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系，這種關(guān)系仍然是公司合同關(guān)系中最核心、最重要的內(nèi)容；同時，產(chǎn)權(quán)問題的產(chǎn)生，也來源于所有者和經(jīng)營者是產(chǎn)權(quán)主體。3．公司治理的目的有兩種觀點：一是股東至上（股東本位、股東主4內(nèi)部治理所有者激勵約束外部治理市場激勵約束其他利益攸關(guān)者激勵約束董事會制度（建立有效的董事會是公司治理的第二道防線）經(jīng)營者報酬（設(shè)計合理的報酬結(jié)構(gòu)是公司治理第一道防線）所有者權(quán)利（充分行使“用手投票”是公司治理的第三道防線）控制權(quán)市場（戰(zhàn)略投資者用企業(yè)并購方式）經(jīng)理人市場（職業(yè)經(jīng)理人用競爭替代方式）商品市場（消費者用貨幣投票方式）證券市場（所有者“用腳投票”的方式）社會輿論監(jiān)督國家法律規(guī)制政府機(jī)關(guān)監(jiān)管內(nèi)部治理外部治理市場激勵約束其他利益攸關(guān)者激勵約束董事會制度5最高權(quán)力機(jī)構(gòu)最高決策機(jī)構(gòu)最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會委托委托委托獨立董事制度審計委員會財務(wù)總監(jiān)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)最高決策機(jī)構(gòu)最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)股東大會董6二、財務(wù)治理財務(wù)治理（financegovernance）是公司治理的核心，也是公司治理的深化。財務(wù)治理結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)基本一致，但財務(wù)治理屬于公司內(nèi)部治理。財務(wù)治理遵循的基本原則是財務(wù)決策權(quán)的分享，為此必須解決決策權(quán)在各治理主體的分配。財務(wù)治理是分層的治理模式。

1．所有者——最終財務(wù)決策權(quán)2．董事會——實際財務(wù)決策權(quán)3．經(jīng)營者——執(zhí)行財務(wù)決策權(quán)4．財務(wù)經(jīng)理——具體落實財務(wù)決策權(quán)二、財務(wù)治理財務(wù)治理（financegovernanc7股東大會董事會財務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理所有權(quán)法人財產(chǎn)權(quán)經(jīng)營權(quán)財務(wù)管理權(quán)所有者財務(wù)經(jīng)營者財務(wù)財務(wù)經(jīng)理財務(wù)股東大會董事會財務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理所有權(quán)法人財產(chǎn)權(quán)經(jīng)營權(quán)財務(wù)管理權(quán)8股東的權(quán)利1．股利獲取權(quán)2．股份轉(zhuǎn)讓權(quán)3．股份優(yōu)先認(rèn)購權(quán)4．破產(chǎn)財產(chǎn)受償權(quán)5．表決權(quán)6．知情權(quán)7．訴訟權(quán)財務(wù)收益權(quán)（剩余索取權(quán)）財務(wù)決策權(quán)（剩余控制權(quán)）所有者財務(wù)治理股東大會的治理權(quán)限是最終財務(wù)決策權(quán)，治理對象是董事會和經(jīng)理層，治理途徑是監(jiān)事會、獨立董事制度以及股東的權(quán)利。股東的權(quán)利財務(wù)收益權(quán)（剩余索取權(quán)）財務(wù)決策權(quán)（剩余控制權(quán)）所9經(jīng)營者財務(wù)治理董事會的角色1．看門人（watchdog，gatekeeper）——董事會將戰(zhàn)略管理職能大部分交給經(jīng)理層，只起審批和事后控制的作用。這是所謂的“弱董事會，強經(jīng)理層”的看守型和監(jiān)督型董事會。特點：符合股東大會最低要求和經(jīng)理層最高要求，成敗關(guān)鍵是董事會常被股東誤認(rèn)為“不干工作”。適用于公司穩(wěn)定發(fā)展，或董事成員與經(jīng)理人員長期合作相互了解。2．領(lǐng)航人（navigator）——董事會主導(dǎo)戰(zhàn)略管理的核心職能，經(jīng)理層只參與部分戰(zhàn)略方向的確定和戰(zhàn)略方案的制訂，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施。這是所謂的“強董事會，弱經(jīng)理層”的包辦型、決策型董事會。特點：符合股東短期利益（但不符合股東長遠(yuǎn)利益），最有可能得到股東依賴，但會得到經(jīng)理層的強烈反對。適用于公司發(fā)展不較穩(wěn)定，或董事成員與經(jīng)理人員初次共事。3．介于二者之間。從理論上講，是一種理想狀態(tài)，有利于分工合作，但問題是董事會與經(jīng)理層的權(quán)力界限模糊。經(jīng)營者財務(wù)治理董事會的角色10董事會的類型1．立憲董事會（底限董事會或形式董事會）——僅僅為滿足法律程序而設(shè)立，只具有象征性或名義上的作用，是典型的橡皮圖章機(jī)構(gòu)，公司的實際決策者是經(jīng)理層，適合于中小公司。2．咨詢董事會——隨著公司規(guī)模擴(kuò)大或經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜化，需要聘請外部專家而設(shè)立，具有戰(zhàn)略決策和評價的作用，公司的決策權(quán)由董事會和經(jīng)理層分享，適合于大型公司。3．社團(tuán)董事會——由于股權(quán)高度分散化，形成不同的利益集團(tuán)，公司決策需要通過少數(shù)服從多數(shù)的投票機(jī)制而設(shè)立，具有經(jīng)營管理過程的監(jiān)督控制權(quán)，公司的實際決策者是董事會，適合于上市公司（公眾公司）。4．公共董事會——董事會成員包括政治利益集團(tuán)的代表，具有經(jīng)營業(yè)績評價權(quán)，公司的實際決策權(quán)掌握在上級主管部門手中，適合于國有獨資或以國有資本占主體的國有企業(yè)。董事會的類型11董事會的構(gòu)成1．高效董事會的根本基礎(chǔ)是利益趨同，從而理念趨同。2．董事會的決策過程信賴于一個可供選擇的組織形式：一是非委員會制。非委員會制是低級形式或初級階段，一般適用于成員小于7人的董事會；二是委員會制。委員會制是高級形式或高級階段，一般適用于成員大于7人的董事會。3．董事會下設(shè)的專門委員會通常有審計、報酬、提名、預(yù)算、戰(zhàn)略、投資、技術(shù)、評估等委員會，最常見的是審計委員會、報酬委員會和提名委員會。4．董事會下設(shè)立專門委員會，利弊互見。優(yōu)點：一是縮短決策時間，節(jié)約決策成本；二是提高決策的專業(yè)化水平；三是降低決策的獨裁化程度。缺點：一是機(jī)構(gòu)臃腫，降低決策效率；二是對人才類型和質(zhì)量要求很高；三是很難改變“內(nèi)部人控制”。5．我國上市公司委員會制度建立于2002年由證監(jiān)會發(fā)布的《中國上市公司治理準(zhǔn)則》，目前許多上市公司采用了委員會制度。董事會的構(gòu)成12建立財務(wù)總監(jiān)制度在總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理之間，根據(jù)公司的實際需要，可以設(shè)置財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)的基本職責(zé)不僅涵蓋了財務(wù)經(jīng)理的主要職能，而且具有許多特殊職能，如列席董事會，在總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理之間上情下達(dá)、下情上報，負(fù)責(zé)公司的會計、財務(wù)、審計隊伍建設(shè)和制度建設(shè)，監(jiān)督檢查公司的財務(wù)運行狀況，組織內(nèi)部審計。建立董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度對于公司的主要財務(wù)事項，如項目開發(fā)、對外投資、資產(chǎn)抵押和擔(dān)保、資產(chǎn)購置和處置等，由董事長、總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理共同簽署方能生效。財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理有權(quán)對董事長、總經(jīng)理的越權(quán)審批拒絕簽字。財務(wù)經(jīng)理財務(wù)治理財務(wù)經(jīng)理財務(wù)是經(jīng)營者財務(wù)的操作性財務(wù)，治理對象是日常財務(wù)管理事項，如現(xiàn)金管理、信用管理、籌資管理、稅務(wù)管理、銀行往來管理、財務(wù)預(yù)測、計劃與分析等。建立財務(wù)總監(jiān)制度建立董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制13第二節(jié)財務(wù)預(yù)算控制一、管理控制系統(tǒng)二、預(yù)算控制理論（一）預(yù)算、計劃、預(yù)測、決策（二）預(yù)算控制程序（三）預(yù)算的分類第二節(jié)財務(wù)預(yù)算控制一、管理控制系統(tǒng)14一、管理控制系統(tǒng)1．制度控制。企業(yè)通過制度形式來規(guī)范和約束員工的行為，以實現(xiàn)一定的目標(biāo)。制度是指一定的博弈規(guī)則，要求企業(yè)員工共同遵守的規(guī)章或準(zhǔn)則。2．預(yù)算控制。企業(yè)通過計劃形式來規(guī)范企業(yè)的目標(biāo)和行為，并不斷調(diào)整和糾正行為與目標(biāo)的偏差，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算是指一定時期進(jìn)行資源配置的數(shù)量化計劃。3．激勵控制。企業(yè)通過激勵方式來約束管理者的行為，使其行為與目標(biāo)相協(xié)調(diào)。激勵是指主體通過某種手段讓客體在心理上處于興奮或緊張狀況，迫使其付出更多時間和精力，并付諸實際行動，完成主體所期望的目標(biāo)。4．評價控制。企業(yè)通過評價方式來規(guī)范各級管理者和員工的目標(biāo)與行為。評價是指主體通過一定方法對客體在一定時期內(nèi)的行為和結(jié)果做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。一、管理控制系統(tǒng)1．制度控制。企業(yè)通過制度形式來規(guī)范和約15二、預(yù)算控制理論

（一）預(yù)算、計劃、預(yù)測、決策1．預(yù)算不等于計劃在實際工作中，許多人將預(yù)算和計劃混淆不清。也有人認(rèn)為預(yù)算是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的管理工具，而計劃是傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的管理方式。其實，預(yù)算作為西方企業(yè)管理的重要模式，分為兩部分：一是文字化的說明；二是數(shù)量化的表達(dá)。因此，預(yù)算是企業(yè)計劃的數(shù)量化體現(xiàn)。2．預(yù)測是預(yù)算和計劃的前提預(yù)測起因于經(jīng)濟(jì)事件的不確定性，是對未來不可知因素的變化及其結(jié)果的主觀判斷（當(dāng)然，這種判斷建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上），因此，沒有預(yù)測，就沒有預(yù)算和計劃。3．預(yù)算和計劃是決策的基礎(chǔ)二、預(yù)算控制理論（一）預(yù)算、計劃、預(yù)測、決策1．預(yù)算16

（二）預(yù)算控制程序1．預(yù)算編制及決策——細(xì)化預(yù)算編制

預(yù)算編制是基礎(chǔ)工作，也是首要環(huán)節(jié)。預(yù)算編制的基礎(chǔ)是預(yù)測和戰(zhàn)略計劃。2．預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整——硬化預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行是核心環(huán)節(jié)，其執(zhí)行效果最終決定預(yù)算控制的成敗。3．預(yù)算分析及考評——強化預(yù)算考評

預(yù)算期末，要對預(yù)算與實際的差異進(jìn)行分析，并根據(jù)管理制度進(jìn)行考評。預(yù)算執(zhí)行的差異可以用于責(zé)任主體當(dāng)年獎勵、結(jié)轉(zhuǎn)下期使用或予以注銷。（二）預(yù)算控制程序1．預(yù)算編制及決策——細(xì)化預(yù)算編制17

（三）預(yù)算的分類1．按預(yù)算功能，分為經(jīng)營預(yù)算和管理預(yù)算

經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)高層次、宏觀、全面的預(yù)算，通常以綜合的財務(wù)指標(biāo)為主；管理預(yù)算是企業(yè)低層次、微觀、專門的預(yù)算，往往結(jié)合運用財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，且層次越低，運用非財務(wù)指標(biāo)越多。又分為部門管理預(yù)算（如部門成本）和標(biāo)準(zhǔn)管理預(yù)算（如產(chǎn)品質(zhì)量、施工進(jìn)度等）2．按預(yù)算期限，分為期間預(yù)算和項目預(yù)算期間預(yù)算是以一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動為規(guī)劃對象的預(yù)算，以涉及的時間為標(biāo)準(zhǔn)，分為長期（戰(zhàn)略）預(yù)算和中期（策略）預(yù)算和短期（戰(zhàn)術(shù)）預(yù)算；

項目預(yù)算是針對特定問題的預(yù)算，如并購預(yù)算、新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算、設(shè)備投資預(yù)算等。（三）預(yù)算的分類1．按預(yù)算功能，分為經(jīng)營預(yù)算和管理預(yù)183．按預(yù)算內(nèi)容，分為全面預(yù)算和具體預(yù)算

全面預(yù)算是以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為起點，擴(kuò)展到采購（存貨）、生產(chǎn)（成本）和資金籌集與投放等方面的預(yù)算，由具體預(yù)算組成。具體預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的不同內(nèi)容的預(yù)算，如業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

（1）業(yè)務(wù)預(yù)算●

銷售預(yù)算（銷售預(yù)算是起點）

預(yù)計銷售額＝預(yù)計銷售量×預(yù)計銷售價格

如季度預(yù)算

第1季度第2季度第3季度第4季度合計銷售量200060006000200016000

銷售單價77887．5

銷售額14000420004800016000120000

3．按預(yù)算內(nèi)容，分為全面預(yù)算和具體預(yù)算19●

生產(chǎn)預(yù)算（建立在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上）預(yù)計生產(chǎn)量＝預(yù)計銷售量＋預(yù)計（期末－期初）產(chǎn)成品存貨

第1季度第2季度第3季度第4季度合計銷售量200060006000200016000

期末存貨500500100100100

期初存貨100500500100100

生產(chǎn)量240060005600200016000●

直接材料預(yù)算（建立在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上）預(yù)計材料采購額＝預(yù)計材料采購量×預(yù)計采購價格預(yù)計材料采購量＝預(yù)計生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品材料需用量

＋預(yù)計（期末－期初）材料存貨

第1季度第2季度第3季度第4季度合計生產(chǎn)量240060005600200016000

單位產(chǎn)品材料需用量2626262626生產(chǎn)需要材料6240015600014560052000416000期末存貨80008000500050005000

期初存貨50008000800050005000

材料采購量6540015600014260052000416000采購價格22222材料采購額130800312000285200104000832000●生產(chǎn)預(yù)算（建立在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上）20●

直接人工預(yù)算（建立在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上）預(yù)計工資額＝預(yù)計生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品人工小時×每小時工資

第1季度第2季度第3季度第4季度合計生產(chǎn)量240060005600200016000

單位產(chǎn)品人工小時1．51．51．51．51．5

生產(chǎn)需要工時360090008400300024000

每小時工資55555

工資額18000450004200015000120000●

制造費用預(yù)算預(yù)計制造費用＝預(yù)計人工小時×預(yù)計變動制造費用分配率

＋預(yù)計固定制造費用第1季度第2季度第3季度第4季度合計生產(chǎn)需要工時360090008400300024000

變動制造費用分配率22222

變動制造費用72001800016800600048000

固定制造費用800080008000800032000

其中：折舊500050005000500020000

制造費用1520026000248001400080000

●直接人工預(yù)算（建立在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上）21●

生產(chǎn)成本預(yù)算（建立在直接材料、直接人工和制造費用預(yù)算的基礎(chǔ)上）生產(chǎn)成本＝直接材料＋直接人工＋制造費用第1季度第2季度第3季度第4季度合計直接材料124800312000291200104000832000直接人工18000450004200015000120000制造費用1520026000248001400080000生產(chǎn)成本1580003830003580001330001032000生產(chǎn)量240060005600200016000單位生產(chǎn)成本65．863．863．966．564．5●

營業(yè)成本預(yù)算（建立在生產(chǎn)成本預(yù)算的基礎(chǔ)上）銷售成本＝生產(chǎn)成本＋（期初－期末）產(chǎn)成品存貨第1季度第2季度第3季度第4季度合計生產(chǎn)成本1580003830003580001330001032000單位生產(chǎn)成本65．863．863．966．564．5期初存貨658031900319506650期末存貨329003190063906650銷售成本1316003830003835601330001031160銷售量2000600060002000單位銷售成本

65．863．863．966．564．5

●生產(chǎn)成本預(yù)算（建立在直接材料、直接人工和制造費用預(yù)算的基22●

期間費用預(yù)算（包括管理費用、銷售費用、財務(wù)費用）（2）資本預(yù)算（上一章內(nèi)容）（3）籌資預(yù)算（4）財務(wù)預(yù)算●

現(xiàn)金預(yù)算

期末現(xiàn)金余額＝期初現(xiàn)金余額＋現(xiàn)金收入－現(xiàn)金支出＋資金籌資－資金運用

第1季度第2季度第3季度第4季度合計期初現(xiàn)金余額1000030000280009000現(xiàn)金收入35000780006900027000209000銷售收入29000630006000020000172000其他收入6000150009000700037000現(xiàn)金支出4800011000010000040000298000采購支出1200025500240001000071500人工支出90001800016000800051000投資支出17000465004250014500120500稅費支出100002000017500750055000現(xiàn)金余缺-3000450002000-1000資金籌措500000060000資金運用040000050000期末現(xiàn)金余額47000500020009000●期間費用預(yù)算（包括管理費用、銷售費用、財務(wù)費用）23●

預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表●

預(yù)計利潤表4．按預(yù)算性質(zhì)，分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算5．按預(yù)算基期，分為零基預(yù)算和增量預(yù)算6．按預(yù)算期間，分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算7．按預(yù)算形式，分為強制預(yù)算和民主預(yù)算8．按預(yù)算環(huán)境，分為嚴(yán)格預(yù)算和寬松預(yù)算●預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表24第三節(jié)財務(wù)激勵一、財務(wù)激勵制度的緣由二、財務(wù)激勵方式及結(jié)構(gòu)三、股票期權(quán)四、管理層收購第三節(jié)財務(wù)激勵一、財務(wù)激勵制度的緣由25

財務(wù)激勵（financialincentive），就是股東通過設(shè)計一套有效的報酬激勵制度，來約束經(jīng)理的經(jīng)營行為，以便有效控制經(jīng)理的道德風(fēng)險和逆向選擇。一、財務(wù)激勵制度的緣由

現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，公司是一系列契約的聯(lián)結(jié)，存在許多層次的委托代理關(guān)系（principal-agentrelations）。股東大會委托董事會，董事會代理股東大會委托的工作任務(wù)（如對重大經(jīng)營和財務(wù)事項做出決策）；董事會委托總經(jīng)理，總經(jīng)理代理董事會委托的工作任務(wù)（如執(zhí)行決策，經(jīng)營管理企業(yè)）；股東大會委托監(jiān)事會，監(jiān)事會代理股東大會委托的工作任務(wù)（如對董事會和總經(jīng)理的工作進(jìn)行監(jiān)督）；總經(jīng)理委托部門經(jīng)理，部門經(jīng)理代理總經(jīng)理委托的工作任務(wù)（如貫徹落實某一業(yè)務(wù)決策）；等等。

這些委托代理關(guān)系構(gòu)成一條層層委托代理鏈，其中最重要的是股東與總經(jīng)理之間的委托代理關(guān)系。首先，這種委托代理關(guān)系表現(xiàn)為一種利益關(guān)系。委托人要事先確定一種報酬機(jī)制，激勵代理人盡心盡責(zé)，努力實現(xiàn)委托人利益最大化目標(biāo)；代理人據(jù)此選擇財務(wù)激勵（financialincentive）26自己的努力方向和行為方式，以實現(xiàn)自身利益（效用）最大化。這種報酬機(jī)制的關(guān)鍵是能否實現(xiàn)雙方利益兼容。其次，這種委托代理關(guān)系表現(xiàn)為一種契約關(guān)系。通過契約規(guī)定了雙方的權(quán)利和責(zé)任，但這種契約是不完全契約，主要原因是企業(yè)經(jīng)營的不確定性、委托人和代理人的有限理性、委托人與代理人之間信息的不對稱性和目標(biāo)的不一致性。當(dāng)兩者利益的不兼容性和契約的完備性，會產(chǎn)生代理成本，引發(fā)代理風(fēng)險，即所謂的代理問題。代理問題是委托代理關(guān)系中的基本問題。要解決代理問題，一是要建立有效的經(jīng)理選擇機(jī)制，通過考察經(jīng)理的專業(yè)勝任能力和社會聲譽，執(zhí)行嚴(yán)格的選聘程序，消除信息障礙；二是要建立經(jīng)理激勵約束機(jī)制，通過給予經(jīng)理一定的報酬，抑制經(jīng)理的“偷懶”和“侵占”動機(jī)。這是因為，一是經(jīng)理是一個有限理性的“經(jīng)濟(jì)人”，其利益不可能與股東利益完全一致；二是“經(jīng)濟(jì)人”固有的機(jī)會主義傾向，經(jīng)理在代理過程中難免會出現(xiàn)”偷懶“和”侵占“行為；三是市場環(huán)境的不確定性，股東難以準(zhǔn)確判斷經(jīng)理的努力及努力程度；四是信息的不對稱性，股東難以準(zhǔn)確判斷經(jīng)理是否具有機(jī)會主義傾向。自己的努力方向和行為方式，以實現(xiàn)自身利益（效用）最大化。這種27

根據(jù)代理理論，經(jīng)理（代理人）和股東（委托人）之間由于存在信息不對稱、利益不一致、風(fēng)險態(tài)度不吻合，使經(jīng)理為自身利益而行動，甚至不惜以犧牲股東利益為代價，產(chǎn)生了道德風(fēng)險和逆向選擇兩個基本代理問題。同時，由于股東對隨機(jī)產(chǎn)生沒有直接貢獻(xiàn)以及人的有限理性和外部環(huán)境的不確定性，經(jīng)理的經(jīng)營行為通常不易被股東直接觀察到，股東需要設(shè)計一套激勵約束機(jī)制來獎懲經(jīng)理，以誘導(dǎo)、強迫、促使經(jīng)理為股東的最大利益服務(wù)。財務(wù)激勵的目的是使經(jīng)理與股東具有共同利益，使經(jīng)理擁有的剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)相匹配。二、經(jīng)理報酬激勵方式及結(jié)構(gòu)經(jīng)理報酬激勵方式及結(jié)構(gòu)決定了經(jīng)理的努力程度?？傮w要求是短期報酬與長期報酬相配套，激勵與約束相對稱。經(jīng)理報酬一般有三種方式：即工資、福利和獎金。這三部分相互獨立，只有獎金與財務(wù)控制職能有關(guān)。獎金激勵計劃分為短期激勵和長期激勵。短期激勵計劃基于當(dāng)年業(yè)績，長期激勵計劃與未來業(yè)績掛鉤。根據(jù)代理理論，經(jīng)理（代理人）和股東（委托人）之間由于存28經(jīng)理在短期激勵計劃和長期激勵計劃中均可以獲得獎金，短期計劃通常以現(xiàn)金支付，長期計劃通常以股票支付。工資福利獎金月薪退休金醫(yī)療費現(xiàn)金支付股票支付年度紅利獎金遞延紅利獎金股票期權(quán)業(yè)績股票股票增值分紅權(quán)激勵作用幾乎為零激勵作用有限激勵作用較強短期激勵長期激勵經(jīng)理在短期激勵計劃和長期激勵計劃中均可以獲得獎金，短期計劃通29三、經(jīng)理股票期權(quán)經(jīng)理股票期權(quán)（executivestockoptions，ESO），是公司授予經(jīng)理在未來一定期限以一定價格購買公司一定數(shù)量股票的選擇權(quán)，屬于看漲期權(quán)。其激勵邏輯是：經(jīng)理獲得買入期權(quán)——經(jīng)理勤勉盡責(zé)——公司價值提高——股票價格上升——經(jīng)理行使期權(quán)——經(jīng)理從市場價格與行權(quán)價格中獲利。（一）ESO的激勵效應(yīng)股票期權(quán)在西方國家大型公司中普遍盛行，原因是其具有良好的長期激勵效果。其效果表現(xiàn)在：1報酬激勵。報酬激勵是在經(jīng)理購買股票前發(fā)揮作用的。經(jīng)理要想獲益，只有努力工作，改善公司經(jīng)營管理，推動公司資產(chǎn)增值和股票價格上升，這樣經(jīng)理行為與股東利益緊緊拴在一起。

2所有權(quán)激勵。所有權(quán)激勵是在經(jīng)理購買股票后發(fā)揮作用的。經(jīng)理一旦購買公司股票，成為公司股東，由經(jīng)營者轉(zhuǎn)化為所有者，與公司結(jié)成“命運共同體”。這樣經(jīng)理行為與公司利益緊緊拴在一起。三、經(jīng)理股票期權(quán)30

（二）ESO的作用

1降低代理成本。這種“授人以魚，不如授人以漁”的報酬方式，能夠極大程度地解決經(jīng)理與股東的利益沖突。

2糾正經(jīng)理的短視心理。在股票期權(quán)激勵下，經(jīng)理在離任或者退休后仍然可以繼續(xù)持有期權(quán)或股權(quán)，繼續(xù)分享公司成長和股票上升的收益，避免了經(jīng)理只關(guān)心在任期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績和一些短平快項目，忽視有價值的研究開發(fā)項目和長期項目。3約束經(jīng)理的不當(dāng)行為。經(jīng)理如果以權(quán)謀私，揮霍或侵吞公司資產(chǎn)等，會面臨被解雇或替代。一旦經(jīng)理的權(quán)力被剝奪，在股票期權(quán)中會付出巨大代價。在這個意義上講，股票期權(quán)可以起到“高薪養(yǎng)廉的作用，促使經(jīng)理在經(jīng)營管理中謹(jǐn)慎行事。

4滿足經(jīng)理的更高層次需求。當(dāng)股票期權(quán)轉(zhuǎn)化為高額利益后，可以滿足經(jīng)理作為”經(jīng)濟(jì)人“的物質(zhì)需求；當(dāng)轉(zhuǎn)化為持有股權(quán)后，分享股東權(quán)益，可以滿足經(jīng)理作為”社會人“的精神需求。（二）ESO的作用31

（三）ESO的不足

1經(jīng)理有時”無功受祿“。在股票期權(quán)下，只要股票價格上漲，經(jīng)理就可以獲益。但在許多情況下，股票價格上漲并非經(jīng)理努力的結(jié)果，而是其他因素（宏觀形勢、資本市場等）影響的結(jié)果。

2經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)過于單一。在股票期權(quán)下，主要以股票價格作為考核經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)，但股票價格受許多因素的影響，經(jīng)理業(yè)績與股票價格并非存在必然聯(lián)系，考核效果下降。

3經(jīng)理行權(quán)后所持有股票能否自由轉(zhuǎn)讓存在矛盾。如果經(jīng)理行權(quán)后所持有股票能夠自由轉(zhuǎn)讓，經(jīng)理可能采取有損于公司利益的短期行為，如在期權(quán)有效期內(nèi)通過炒作股價，引起股價上升，然后通過拋售股票而獲得高額現(xiàn)金收入；如果經(jīng)理行權(quán)后所持有股票不能自由轉(zhuǎn)讓，經(jīng)理實際得到的股票紅利，不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金收入，激勵效果大打折扣。

4標(biāo)的股票數(shù)量不好確定。太少起不到激勵作用；太多會稀釋原有股東的控制權(quán)，影響原有股東的利益。

5標(biāo)的股票來源存在障礙。（三）ESO的不足32

（四）完善ESO制度的對策

1完善公司治理結(jié)構(gòu)

2將年薪制和股票期權(quán)制度結(jié)合起來

（1）可以有效克服股票期權(quán)制度中考核指標(biāo)單一的缺陷；（2）可以加大股票期權(quán)計劃的操作空間。

3優(yōu)化股票期權(quán)分配比例

（1）確定股票期權(quán)在總股本所占的合適比例；（2）給予層次較高的管理人員更高的分配比例；（3）給予個人能力強、業(yè)績表現(xiàn)好的管理人員更高的分配比例。

4完善有關(guān)法律法規(guī)

5完善會計準(zhǔn)則與制度

6規(guī)范和完善資本市場7發(fā)展和完善經(jīng)理人市場（四）完善ESO制度的對策33四、經(jīng)理層收購經(jīng)理層收購（managementbuy-outs，MBO），是目標(biāo)公司經(jīng)理層利用借貸資本購買該公司一定數(shù)量的股票，從而改變該公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)和控制權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組該公司并取得預(yù)期收益的一種杠桿收購行為。目前在實踐中主要有兩種形式：一是由目標(biāo)公司的經(jīng)理層與外部戰(zhàn)略投資者組建投資公司來實施收購；二是由管理層收購和員工持股計劃共同實施收購。

MBO是一種內(nèi)部制度創(chuàng)新（解決人力資源的激勵約問題），也是一種外部產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新（解決產(chǎn)權(quán)多元化問題）。因此，MBO是有效聯(lián)結(jié)資本市場和經(jīng)理市場的創(chuàng)新機(jī)制，促成了人力資源的資本化和股份化過程，被喻為“第二次股份制改造”。資本市場經(jīng)理市場MBO四、經(jīng)理層收購資本市場經(jīng)理市場MBO34

（一）MBO的特征MBO是一種杠桿收購（leveragedbuy-outs，LBO），即融資并購，也具有企業(yè)并購的一般特征。一是并購者主要為目標(biāo)公司經(jīng)理層；二是并購主要通過外部資本市場的融資（尤其是債務(wù)融資）支持來完成，因此，MBO財務(wù)結(jié)構(gòu)是由先償債務(wù)、后償債務(wù)和股權(quán)構(gòu)成；三是目標(biāo)公司往往具有較大的資產(chǎn)盈利和增值能力；四是并購?fù)ǔＴ谕顿Y銀行的策劃下完成的；五是并購?fù)鼓繕?biāo)公司由上市公司轉(zhuǎn)化為非上市公司；六是主要通過目標(biāo)公司上市來解決并購者的投資安全退出問題。（二）MBO的方式

1收購上市公司。目的分為：一是基于創(chuàng)業(yè)嘗試，為經(jīng)理層實現(xiàn)企業(yè)家的夢想開辟一條途徑；二是基于防御敵意并購，維持或加強經(jīng)理層對目標(biāo)公司的控制權(quán)；三是基于脫離上市規(guī)則約束，實現(xiàn)經(jīng)理層的戰(zhàn)略意圖。

2收購集團(tuán)及其子公司或分公司。目的分為：一是基于非財務(wù)目標(biāo)的考慮，竭力維護(hù)目標(biāo)公司的市場形象；二是經(jīng)理層擁有目標(biāo)公（一）MBO的特征35司（賣方）和外部戰(zhàn)略投資者（收購競爭者）不能知曉的重要內(nèi)幕信息；三是并購后新公司與原集團(tuán)公司具有一定的業(yè)務(wù)聯(lián)系和產(chǎn)權(quán)關(guān)系，是其他并購無法比擬的。

3收購公營部門。公營部門私有化的途徑：一是國有企業(yè)整體出售；二是國有企業(yè)分解為幾個部分，分別出售；三是上市國有集團(tuán)出售邊緣業(yè)務(wù)，保留核心業(yè)務(wù)。（三）MBO作用

1降低代理成本。MBO給予經(jīng)理層大量的所有權(quán)利益，大大減少了經(jīng)理層通過額外補貼方式侵占股東權(quán)益和片面追求企業(yè)擴(kuò)張帶來的經(jīng)營風(fēng)險。

2強化財務(wù)激勵。MBO能夠大大提高經(jīng)理層的財富杠桿比率（經(jīng)理層財富變動百分比與股東財富變動百分比的商），促使經(jīng)理層在實現(xiàn)股東財富最大化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自身財富最大化。司（賣方）和外部戰(zhàn)略投資者（收購競爭者）不能知曉的重要內(nèi)幕信36（四）MBO對目標(biāo)公司的要求1產(chǎn)權(quán)要求。要求目標(biāo)公司多為產(chǎn)權(quán)不明晰（如國有企業(yè)），或股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散。MBO多發(fā)生在國退民進(jìn)或清晰國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)中，且相對分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)更適合MBO，這樣，經(jīng)理層只要收購較低股份就可以完成收購。

2管理要求。要求目標(biāo)公司具有典型的企業(yè)家團(tuán)隊，經(jīng)理層在企業(yè)創(chuàng)立和成長中居功至偉，而且在這個精干的管理團(tuán)隊中要有核心人物，人國資本顯著。

3經(jīng)營要求。要求目標(biāo)公司擁有“潛在的管理效率空間”，包括負(fù)債率較低；成本下降和利潤提高的能力較強；價值被低估且有增長能力的資產(chǎn)較多。

4行業(yè)要求。要求目標(biāo)公司屬于競爭性行業(yè)，能夠維持主營業(yè)務(wù)、市場需求和現(xiàn)金流量穩(wěn)定。

5環(huán)境要求。要求目標(biāo)公司具有較好的并購環(huán)境，如能夠得到大股東的歡迎和政府的支持。（四）MBO對目標(biāo)公司的要求37（五）MBO的動因1價值創(chuàng)造。一是MBO使經(jīng)理層成為目標(biāo)公司的股東，公司業(yè)績與經(jīng)理層利益直接掛鉤；二是MBO后公司股權(quán)結(jié)構(gòu)更為集中穩(wěn)定，有利于解決中小投資者搭便車問題；三是MBO后的高財務(wù)杠桿，迫使經(jīng)理層不得不計劃償還債務(wù)，減少了經(jīng)理層對自由現(xiàn)金流量的分配權(quán)；四是MBO可以降低專屬性投資風(fēng)險，

2管理機(jī)會主義

3追求稅收利益

4企業(yè)家精神

（五）MBO的動因38（六）我國目前MBO存在的問題1法律政策滯后。如我國《公司法》規(guī)定：“發(fā)行公司債券籌集的資金，必須用于審批機(jī)關(guān)批準(zhǔn)的用途，不得用于彌補虧損和非生產(chǎn)性支出?！?/p>

2資本市場不完善。MBO的順利完成和順利退出必須借助完善的金融體系和多樣化的金融工具，加上由于歷史原因，我國企業(yè)負(fù)債率普遍較高，MBO的實施會加重企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)。

3MBO的動機(jī)可能不純。有關(guān)研究表明，從MBO的方式和定價來看，我國上市公司經(jīng)理層最感興趣的是國家股和法人股。

4積極投資者缺位。在目標(biāo)公司中持有大量債券或股本的積極投資者，既是資金提供者，也應(yīng)當(dāng)積極參與公司的經(jīng)營決策和監(jiān)控公司的經(jīng)營管理，以保證經(jīng)理層收購的順利實施。

5中介機(jī)構(gòu)不健全。MBO是一種市場化行為，涉及許多交易制度如定價、會計和稅收等，需要中介機(jī)構(gòu)如資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等。中介機(jī)構(gòu)的介入，可以有效降低收購中的信息成本和收購費用。（六）我國目前MBO存在的問題39

6政府行為明顯。由于我國國情的特殊性，國有股占絕大比重，政府對MBO或其他股權(quán)轉(zhuǎn)換形式的影響在短期內(nèi)無法消除，甚至說這個影響是必要的。（六）促進(jìn)我國MBO的對策

1建立健全監(jiān)控機(jī)制。如果MBO缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制，就有可能出現(xiàn)股份價格轉(zhuǎn)讓不公平的現(xiàn)象。

2爭取信托機(jī)構(gòu)支持。信托公司（基金）可將其從社會吸收的資金貸給收購者，也可吸收被收購企業(yè)的資金，再轉(zhuǎn)貸給收購者。

3在參與者之間建立信任基礎(chǔ)。MBO參與者的目的不盡相同，經(jīng)理層希望取得長期報酬，創(chuàng)業(yè)資本家關(guān)注股東價值最大化，一般不謀求控制權(quán)，銀行偏好資產(chǎn)的安全性和流動性。

4充分發(fā)揮政府的作用。一是盡量避免非理性直接干預(yù)，主要在行政審批上把關(guān)；二是加強監(jiān)管，防止國有資產(chǎn)流失。6政府行為明顯。由于我國國情的特殊性，國有股占40第5章財務(wù)控制課件41第5章財務(wù)控制課件42第5章財務(wù)控制課件43第三章財務(wù)控制第一節(jié)財務(wù)治理第二節(jié)財務(wù)預(yù)算第三節(jié)財務(wù)激勵第四節(jié)財務(wù)評價第三章財務(wù)控制第一節(jié)財務(wù)治理44第一節(jié)財務(wù)治理一、公司治理的基本框架二、財務(wù)治理結(jié)構(gòu)（一）所有者財務(wù)（二）經(jīng)營者財務(wù)（三）財務(wù)經(jīng)理財務(wù)第一節(jié)財務(wù)治理一、公司治理的基本框架45

公司治理（corporategovernance），簡單地講，就是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的公司制度和有限合伙制度里，用來激勵約束經(jīng)營者盡心盡力地為所有者和其他利益攸關(guān)者服務(wù)的招數(shù)（術(shù)）。一、公司治理的基本框架1．公司是一組契約的聯(lián)結(jié)體，公司治理是一種合同關(guān)系。由于經(jīng)濟(jì)人的有限理性和機(jī)會主義傾向，這種合同是不完全合同，并常常采取關(guān)系合同的形式，即以公司法和公司章程為依據(jù)，用簡約的方式來規(guī)范各利益攸關(guān)者的交易關(guān)系，以期降低交易成本。2．公司治理的功能不僅在于激勵和約束，更在于權(quán)、責(zé)、利的合理配置。關(guān)系合同能否生效，關(guān)鍵是要對在出現(xiàn)合同未預(yù)期情況時，誰有權(quán)決策即誰擁有控制權(quán)，做出制度安排?？刂茩?quán)的配置取決于：一是所有權(quán)結(jié)構(gòu)（股權(quán)與債權(quán)、股權(quán)的集中度）不同，公司治理形式不同；二是控制權(quán)配置與公司治理結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，控制權(quán)是公司治理的基礎(chǔ)，公司治理結(jié)構(gòu)是控制權(quán)實現(xiàn)的關(guān)鍵。公司治理（corporategovernan463．公司治理的目的有兩種觀點：一是股東至上（股東本位、股東主權(quán)），強調(diào)投資者的利益；二是利益攸關(guān)者至上，強調(diào)公司是一種社會存在，其生存和發(fā)展必然受各種社會力量的影響。也就是說，現(xiàn)代公司治理不僅要對股東的權(quán)責(zé)利進(jìn)行合理配置，也要明確各利益攸關(guān)者的權(quán)責(zé)利。4．公司治理從靜態(tài)角度看，表現(xiàn)為一種結(jié)構(gòu)和關(guān)系；從動態(tài)角度看，表現(xiàn)為一種機(jī)制或過程。5．公司治理的本質(zhì)是一種問責(zé)制。明確經(jīng)營者的職責(zé)，確保經(jīng)營者的誠信和勤勉義務(wù)，強化對經(jīng)營者的有效監(jiān)督，建立健全業(yè)績評價與激勵約束機(jī)制。第一，公平性原則。確保股東及其他利益攸關(guān)者的權(quán)益不受侵害，公平對待所有利益相關(guān)者；第二，透明度原則。一個強制性的信息披露制度是有效監(jiān)督的有力工具，是股東行使權(quán)力的基本依據(jù)。6．公司治理問題的提出起源于所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系，這種關(guān)系仍然是公司合同關(guān)系中最核心、最重要的內(nèi)容；同時，產(chǎn)權(quán)問題的產(chǎn)生，也來源于所有者和經(jīng)營者是產(chǎn)權(quán)主體。3．公司治理的目的有兩種觀點：一是股東至上（股東本位、股東主47內(nèi)部治理所有者激勵約束外部治理市場激勵約束其他利益攸關(guān)者激勵約束董事會制度（建立有效的董事會是公司治理的第二道防線）經(jīng)營者報酬（設(shè)計合理的報酬結(jié)構(gòu)是公司治理第一道防線）所有者權(quán)利（充分行使“用手投票”是公司治理的第三道防線）控制權(quán)市場（戰(zhàn)略投資者用企業(yè)并購方式）經(jīng)理人市場（職業(yè)經(jīng)理人用競爭替代方式）商品市場（消費者用貨幣投票方式）證券市場（所有者“用腳投票”的方式）社會輿論監(jiān)督國家法律規(guī)制政府機(jī)關(guān)監(jiān)管內(nèi)部治理外部治理市場激勵約束其他利益攸關(guān)者激勵約束董事會制度48最高權(quán)力機(jī)構(gòu)最高決策機(jī)構(gòu)最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會委托委托委托獨立董事制度審計委員會財務(wù)總監(jiān)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)最高決策機(jī)構(gòu)最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)股東大會董49二、財務(wù)治理財務(wù)治理（financegovernance）是公司治理的核心，也是公司治理的深化。財務(wù)治理結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)基本一致，但財務(wù)治理屬于公司內(nèi)部治理。財務(wù)治理遵循的基本原則是財務(wù)決策權(quán)的分享，為此必須解決決策權(quán)在各治理主體的分配。財務(wù)治理是分層的治理模式。

1．所有者——最終財務(wù)決策權(quán)2．董事會——實際財務(wù)決策權(quán)3．經(jīng)營者——執(zhí)行財務(wù)決策權(quán)4．財務(wù)經(jīng)理——具體落實財務(wù)決策權(quán)二、財務(wù)治理財務(wù)治理（financegovernanc50股東大會董事會財務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理所有權(quán)法人財產(chǎn)權(quán)經(jīng)營權(quán)財務(wù)管理權(quán)所有者財務(wù)經(jīng)營者財務(wù)財務(wù)經(jīng)理財務(wù)股東大會董事會財務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理所有權(quán)法人財產(chǎn)權(quán)經(jīng)營權(quán)財務(wù)管理權(quán)51股東的權(quán)利1．股利獲取權(quán)2．股份轉(zhuǎn)讓權(quán)3．股份優(yōu)先認(rèn)購權(quán)4．破產(chǎn)財產(chǎn)受償權(quán)5．表決權(quán)6．知情權(quán)7．訴訟權(quán)財務(wù)收益權(quán)（剩余索取權(quán)）財務(wù)決策權(quán)（剩余控制權(quán)）所有者財務(wù)治理股東大會的治理權(quán)限是最終財務(wù)決策權(quán)，治理對象是董事會和經(jīng)理層，治理途徑是監(jiān)事會、獨立董事制度以及股東的權(quán)利。股東的權(quán)利財務(wù)收益權(quán)（剩余索取權(quán)）財務(wù)決策權(quán)（剩余控制權(quán)）所52經(jīng)營者財務(wù)治理董事會的角色1．看門人（watchdog，gatekeeper）——董事會將戰(zhàn)略管理職能大部分交給經(jīng)理層，只起審批和事后控制的作用。這是所謂的“弱董事會，強經(jīng)理層”的看守型和監(jiān)督型董事會。特點：符合股東大會最低要求和經(jīng)理層最高要求，成敗關(guān)鍵是董事會常被股東誤認(rèn)為“不干工作”。適用于公司穩(wěn)定發(fā)展，或董事成員與經(jīng)理人員長期合作相互了解。2．領(lǐng)航人（navigator）——董事會主導(dǎo)戰(zhàn)略管理的核心職能，經(jīng)理層只參與部分戰(zhàn)略方向的確定和戰(zhàn)略方案的制訂，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施。這是所謂的“強董事會，弱經(jīng)理層”的包辦型、決策型董事會。特點：符合股東短期利益（但不符合股東長遠(yuǎn)利益），最有可能得到股東依賴，但會得到經(jīng)理層的強烈反對。適用于公司發(fā)展不較穩(wěn)定，或董事成員與經(jīng)理人員初次共事。3．介于二者之間。從理論上講，是一種理想狀態(tài)，有利于分工合作，但問題是董事會與經(jīng)理層的權(quán)力界限模糊。經(jīng)營者財務(wù)治理董事會的角色53董事會的類型1．立憲董事會（底限董事會或形式董事會）——僅僅為滿足法律程序而設(shè)立，只具有象征性或名義上的作用，是典型的橡皮圖章機(jī)構(gòu)，公司的實際決策者是經(jīng)理層，適合于中小公司。2．咨詢董事會——隨著公司規(guī)模擴(kuò)大或經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜化，需要聘請外部專家而設(shè)立，具有戰(zhàn)略決策和評價的作用，公司的決策權(quán)由董事會和經(jīng)理層分享，適合于大型公司。3．社團(tuán)董事會——由于股權(quán)高度分散化，形成不同的利益集團(tuán)，公司決策需要通過少數(shù)服從多數(shù)的投票機(jī)制而設(shè)立，具有經(jīng)營管理過程的監(jiān)督控制權(quán)，公司的實際決策者是董事會，適合于上市公司（公眾公司）。4．公共董事會——董事會成員包括政治利益集團(tuán)的代表，具有經(jīng)營業(yè)績評價權(quán)，公司的實際決策權(quán)掌握在上級主管部門手中，適合于國有獨資或以國有資本占主體的國有企業(yè)。董事會的類型54董事會的構(gòu)成1．高效董事會的根本基礎(chǔ)是利益趨同，從而理念趨同。2．董事會的決策過程信賴于一個可供選擇的組織形式：一是非委員會制。非委員會制是低級形式或初級階段，一般適用于成員小于7人的董事會；二是委員會制。委員會制是高級形式或高級階段，一般適用于成員大于7人的董事會。3．董事會下設(shè)的專門委員會通常有審計、報酬、提名、預(yù)算、戰(zhàn)略、投資、技術(shù)、評估等委員會，最常見的是審計委員會、報酬委員會和提名委員會。4．董事會下設(shè)立專門委員會，利弊互見。優(yōu)點：一是縮短決策時間，節(jié)約決策成本；二是提高決策的專業(yè)化水平；三是降低決策的獨裁化程度。缺點：一是機(jī)構(gòu)臃腫，降低決策效率；二是對人才類型和質(zhì)量要求很高；三是很難改變“內(nèi)部人控制”。5．我國上市公司委員會制度建立于2002年由證監(jiān)會發(fā)布的《中國上市公司治理準(zhǔn)則》，目前許多上市公司采用了委員會制度。董事會的構(gòu)成55建立財務(wù)總監(jiān)制度在總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理之間，根據(jù)公司的實際需要，可以設(shè)置財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)的基本職責(zé)不僅涵蓋了財務(wù)經(jīng)理的主要職能，而且具有許多特殊職能，如列席董事會，在總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理之間上情下達(dá)、下情上報，負(fù)責(zé)公司的會計、財務(wù)、審計隊伍建設(shè)和制度建設(shè)，監(jiān)督檢查公司的財務(wù)運行狀況，組織內(nèi)部審計。建立董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度對于公司的主要財務(wù)事項，如項目開發(fā)、對外投資、資產(chǎn)抵押和擔(dān)保、資產(chǎn)購置和處置等，由董事長、總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理共同簽署方能生效。財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理有權(quán)對董事長、總經(jīng)理的越權(quán)審批拒絕簽字。財務(wù)經(jīng)理財務(wù)治理財務(wù)經(jīng)理財務(wù)是經(jīng)營者財務(wù)的操作性財務(wù)，治理對象是日常財務(wù)管理事項，如現(xiàn)金管理、信用管理、籌資管理、稅務(wù)管理、銀行往來管理、財務(wù)預(yù)測、計劃與分析等。建立財務(wù)總監(jiān)制度建立董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制56第二節(jié)財務(wù)預(yù)算控制一、管理控制系統(tǒng)二、預(yù)算控制理論（一）預(yù)算、計劃、預(yù)測、決策（二）預(yù)算控制程序（三）預(yù)算的分類第二節(jié)財務(wù)預(yù)算控制一、管理控制系統(tǒng)57一、管理控制系統(tǒng)1．制度控制。企業(yè)通過制度形式來規(guī)范和約束員工的行為，以實現(xiàn)一定的目標(biāo)。制度是指一定的博弈規(guī)則，要求企業(yè)員工共同遵守的規(guī)章或準(zhǔn)則。2．預(yù)算控制。企業(yè)通過計劃形式來規(guī)范企業(yè)的目標(biāo)和行為，并不斷調(diào)整和糾正行為與目標(biāo)的偏差，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算是指一定時期進(jìn)行資源配置的數(shù)量化計劃。3．激勵控制。企業(yè)通過激勵方式來約束管理者的行為，使其行為與目標(biāo)相協(xié)調(diào)。激勵是指主體通過某種手段讓客體在心理上處于興奮或緊張狀況，迫使其付出更多時間和精力，并付諸實際行動，完成主體所期望的目標(biāo)。4．評價控制。企業(yè)通過評價方式來規(guī)范各級管理者和員工的目標(biāo)與行為。評價是指主體通過一定方法對客體在一定時期內(nèi)的行為和結(jié)果做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。一、管理控制系統(tǒng)1．制度控制。企業(yè)通過制度形式來規(guī)范和約58二、預(yù)算控制理論

（一）預(yù)算、計劃、預(yù)測、決策1．預(yù)算不等于計劃在實際工作中，許多人將預(yù)算和計劃混淆不清。也有人認(rèn)為預(yù)算是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的管理工具，而計劃是傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的管理方式。其實，預(yù)算作為西方企業(yè)管理的重要模式，分為兩部分：一是文字化的說明；二是數(shù)量化的表達(dá)。因此，預(yù)算是企業(yè)計劃的數(shù)量化體現(xiàn)。2．預(yù)測是預(yù)算和計劃的前提預(yù)測起因于經(jīng)濟(jì)事件的不確定性，是對未來不可知因素的變化及其結(jié)果的主觀判斷（當(dāng)然，這種判斷建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上），因此，沒有預(yù)測，就沒有預(yù)算和計劃。3．預(yù)算和計劃是決策的基礎(chǔ)二、預(yù)算控制理論（一）預(yù)算、計劃、預(yù)測、決策1．預(yù)算59

（二）預(yù)算控制程序1．預(yù)算編制及決策——細(xì)化預(yù)算編制

預(yù)算編制是基礎(chǔ)工作，也是首要環(huán)節(jié)。預(yù)算編制的基礎(chǔ)是預(yù)測和戰(zhàn)略計劃。2．預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整——硬化預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行是核心環(huán)節(jié)，其執(zhí)行效果最終決定預(yù)算控制的成敗。3．預(yù)算分析及考評——強化預(yù)算考評

預(yù)算期末，要對預(yù)算與實際的差異進(jìn)行分析，并根據(jù)管理制度進(jìn)行考評。預(yù)算執(zhí)行的差異可以用于責(zé)任主體當(dāng)年獎勵、結(jié)轉(zhuǎn)下期使用或予以注銷。（二）預(yù)算控制程序1．預(yù)算編制及決策——細(xì)化預(yù)算編制60

（三）預(yù)算的分類1．按預(yù)算功能，分為經(jīng)營預(yù)算和管理預(yù)算

經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)高層次、宏觀、全面的預(yù)算，通常以綜合的財務(wù)指標(biāo)為主；管理預(yù)算是企業(yè)低層次、微觀、專門的預(yù)算，往往結(jié)合運用財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，且層次越低，運用非財務(wù)指標(biāo)越多。又分為部門管理預(yù)算（如部門成本）和標(biāo)準(zhǔn)管理預(yù)算（如產(chǎn)品質(zhì)量、施工進(jìn)度等）2．按預(yù)算期限，分為期間預(yù)算和項目預(yù)算期間預(yù)算是以一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動為規(guī)劃對象的預(yù)算，以涉及的時間為標(biāo)準(zhǔn)，分為長期（戰(zhàn)略）預(yù)算和中期（策略）預(yù)算和短期（戰(zhàn)術(shù)）預(yù)算；

項目預(yù)算是針對特定問題的預(yù)算，如并購預(yù)算、新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算、設(shè)備投資預(yù)算等。（三）預(yù)算的分類1．按預(yù)算功能，分為經(jīng)營預(yù)算和管理預(yù)613．按預(yù)算內(nèi)容，分為全面預(yù)算和具體預(yù)算

全面預(yù)算是以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為起點，擴(kuò)展到采購（存貨）、生產(chǎn)（成本）和資金籌集與投放等方面的預(yù)算，由具體預(yù)算組成。具體預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的不同內(nèi)容的預(yù)算，如業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

（1）業(yè)務(wù)預(yù)算●

銷售預(yù)算（銷售預(yù)算是起點）

預(yù)計銷售額＝預(yù)計銷售量×預(yù)計銷售價格

如季度預(yù)算

第1季度第2季度第3季度第4季度合計銷售量200060006000200016000

銷售單價77887．5

銷售額14000420004800016000120000

3．按預(yù)算內(nèi)容，分為全面預(yù)算和具體預(yù)算62●

生產(chǎn)預(yù)算（建立在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上）預(yù)計生產(chǎn)量＝預(yù)計銷售量＋預(yù)計（期末－期初）產(chǎn)成品存貨

第1季度第2季度第3季度第4季度合計銷售量200060006000200016000

期末存貨500500100100100

期初存貨100500500100100

生產(chǎn)量240060005600200016000●

直接材料預(yù)算（建立在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上）預(yù)計材料采購額＝預(yù)計材料采購量×預(yù)計采購價格預(yù)計材料采購量＝預(yù)計生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品材料需用量

＋預(yù)計（期末－期初）材料存貨

第1季度第2季度第3季度第4季度合計生產(chǎn)量240060005600200016000

單位產(chǎn)品材料需用量2626262626生產(chǎn)需要材料6240015600014560052000416000期末存貨80008000500050005000

期初存貨50008000800050005000

材料采購量6540015600014260052000416000采購價格22222材料采購額130800312000285200104000832000●生產(chǎn)預(yù)算（建立在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上）63●

直接人工預(yù)算（建立在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上）預(yù)計工資額＝預(yù)計生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品人工小時×每小時工資

第1季度第2季度第3季度第4季度合計生產(chǎn)量240060005600200016000

單位產(chǎn)品人工小時1．51．51．51．51．5

生產(chǎn)需要工時360090008400300024000

每小時工資55555

工資額18000450004200015000120000●

制造費用預(yù)算預(yù)計制造費用＝預(yù)計人工小時×預(yù)計變動制造費用分配率

＋預(yù)計固定制造費用第1季度第2季度第3季度第4季度合計生產(chǎn)需要工時360090008400300024000

變動制造費用分配率22222

變動制造費用72001800016800600048000

固定制造費用800080008000800032000

其中：折舊500050005000500020000

制造費用1520026000248001400080000

●直接人工預(yù)算（建立在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上）64●

生產(chǎn)成本預(yù)算（建立在直接材料、直接人工和制造費用預(yù)算的基礎(chǔ)上）生產(chǎn)成本＝直接材料＋直接人工＋制造費用第1季度第2季度第3季度第4季度合計直接材料124800312000291200104000832000直接人工18000450004200015000120000制造費用1520026000248001400080000生產(chǎn)成本1580003830003580001330001032000生產(chǎn)量240060005600200016000單位生產(chǎn)成本65．863．863．966．564．5●

營業(yè)成本預(yù)算（建立在生產(chǎn)成本預(yù)算的基礎(chǔ)上）銷售成本＝生產(chǎn)成本＋（期初－期末）產(chǎn)成品存貨第1季度第2季度第3季度第4季度合計生產(chǎn)成本1580003830003580001330001032000單位生產(chǎn)成本65．863．863．966．564．5期初存貨658031900319506650期末存貨329003190063906650銷售成本1316003830003835601330001031160銷售量2000600060002000單位銷售成本

65．863．863．966．564．5

●生產(chǎn)成本預(yù)算（建立在直接材料、直接人工和制造費用預(yù)算的基65●

期間費用預(yù)算（包括管理費用、銷售費用、財務(wù)費用）（2）資本預(yù)算（上一章內(nèi)容）（3）籌資預(yù)算（4）財務(wù)預(yù)算●

現(xiàn)金預(yù)算

期末現(xiàn)金余額＝期初現(xiàn)金余額＋現(xiàn)金收入－現(xiàn)金支出＋資金籌資－資金運用

第1季度第2季度第3季度第4季度合計期初現(xiàn)金余額1000030000280009000現(xiàn)金收入35000780006900027000209000銷售收入29000630006000020000172000其他收入6000150009000700037000現(xiàn)金支出4800011000010000040000298000采購支出1200025500240001000071500人工支出90001800016000800051000投資支出17000465004250014500120500稅費支出100002000017500750055000現(xiàn)金余缺-3000450002000-1000資金籌措500000060000資金運用040000050000期末現(xiàn)金余額47000500020009000●期間費用預(yù)算（包括管理費用、銷售費用、財務(wù)費用）66●

預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表●

預(yù)計利潤表4．按預(yù)算性質(zhì)，分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算5．按預(yù)算基期，分為零基預(yù)算和增量預(yù)算6．按預(yù)算期間，分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算7．按預(yù)