財務(wù)戰(zhàn)略管理課件

一、財務(wù)戰(zhàn)略概述二、財務(wù)戰(zhàn)略管理過程三、財務(wù)戰(zhàn)略決策方法第8章財務(wù)戰(zhàn)略管理一、財務(wù)戰(zhàn)略概述第8章財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)目標(biāo)財務(wù)戰(zhàn)略的概念和分類財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要過程財務(wù)戰(zhàn)略決策的方法財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的實際應(yīng)用學(xué)習(xí)目標(biāo)財務(wù)戰(zhàn)略的概念和分類第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略概述234財務(wù)戰(zhàn)略的含義財務(wù)戰(zhàn)略的特點財務(wù)戰(zhàn)略的意義財務(wù)戰(zhàn)略的類型1第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略概述234財務(wù)戰(zhàn)略的含義財務(wù)戰(zhàn)略的特點財務(wù)戰(zhàn)一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是指一個公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)股東價值最大化目標(biāo)所確立的資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司總的行動綱領(lǐng)，是公司最高層次的戰(zhàn)略，它所關(guān)注的主要問題是公司的整個經(jīng)營范圍，從業(yè)務(wù)和財務(wù)的角度來考慮應(yīng)該如何經(jīng)營，如何優(yōu)化配置公司的資源公司總體戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略在總體戰(zhàn)略的制約下，為指導(dǎo)與管理具體業(yè)務(wù)單元的計劃、行動而主要關(guān)心應(yīng)開發(fā)哪些產(chǎn)品或服務(wù)，將其提供給哪些市場，如何合理配置業(yè)務(wù)單元資源職能領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，涉及研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、供應(yīng)采購、市場營銷、財務(wù)等職能部門，包括公司職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職能戰(zhàn)略兩個層次公司總體戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是指一個公司為謀求競爭財務(wù)戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略型財務(wù)活動的管理，它既是公司戰(zhàn)略管理一個不可或缺的環(huán)節(jié)和組成部分，也是公司財務(wù)管理的一個十分重要的方面。公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）A事業(yè)部戰(zhàn)略（戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略）財務(wù)戰(zhàn)略（經(jīng)營單位層次職能戰(zhàn)略）其他職能戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略其他職能戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略（公司層次）其他職能戰(zhàn)略圖8-1財務(wù)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略體系中的地位財務(wù)戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略型財務(wù)活動的管理，它既是公司戰(zhàn)略管理一個適應(yīng)或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是對財務(wù)活動進(jìn)行全局性、長期性的規(guī)劃與控制主要考慮資金的籌集方式以及所籌集資金的使用和管理的戰(zhàn)略問題財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵圖8-2財務(wù)戰(zhàn)略含義適應(yīng)或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是對財務(wù)活動進(jìn)行全局性、長期性的規(guī)劃與二、財務(wù)戰(zhàn)略的特點特點1234從屬性長期性風(fēng)險性全員性為什么中國的企業(yè)平均壽命只有3.8年？二、財務(wù)戰(zhàn)略的特點特點1234從屬性長期性風(fēng)險性全員性為什么三、財務(wù)戰(zhàn)略的意義1234明確投資方向優(yōu)化資金配置籌集資金，支持公司戰(zhàn)略的實施改善財務(wù)狀況適應(yīng)環(huán)境變化發(fā)揮財務(wù)功能確立財務(wù)優(yōu)勢意義三、財務(wù)戰(zhàn)略的意義1234明確投資方向籌集資金，支持改善財四、財務(wù)戰(zhàn)略的類型快速擴(kuò)張型穩(wěn)健發(fā)展型防御收縮型 按照資金籌措與使用的角度分類財務(wù)管理戰(zhàn)略的類型籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略 按照財務(wù)活動的具體內(nèi)容分類四、財務(wù)戰(zhàn)略的類型快速擴(kuò)張型按照資金籌措與使用的角度分類財務(wù)案例：華潤發(fā)展模型組織協(xié)同化管理專業(yè)化經(jīng)營規(guī)?；卫碛行ЩM合動態(tài)化圖：華潤集團(tuán)運行框架與發(fā)展模型戰(zhàn)略定位市場地位管理體制資源配置整體優(yōu)勢案例：華潤發(fā)展模型組織管理經(jīng)營治理組合圖：華潤集團(tuán)運行框架與華潤6S管理體系的基本理念業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理報告內(nèi)部審計業(yè)績評價經(jīng)理人考核管理報告華潤6S管理體系的基本理念業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理報告內(nèi)部審計業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理導(dǎo)向(6S體系)1）戰(zhàn)略定位——管理專業(yè)化戰(zhàn)略推動的專業(yè)化管理戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理導(dǎo)向(6S體系)1）企業(yè)經(jīng)營獲利能力影響要素2）市場地位——經(jīng)營規(guī)?；芾碚系囊?guī)模化經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營獲利能力影響要素2）市場地位——經(jīng)營規(guī)?；芾碚系某杀局行睦麧欀行耐顿Y中心3）管理體制——治理有效化管理模式體制創(chuàng)新的有效化治理集團(tuán)SBUBU成本中心利潤中心投資中心3）管理體制——治理有效化管理模式體觀察類調(diào)整類現(xiàn)金牛類發(fā)展類高低高低市場增長率相對市場份額業(yè)務(wù)投資組合矩陣4）資源配置——組合動態(tài)化價值提升的動態(tài)化組合觀察類調(diào)整類現(xiàn)金牛類發(fā)展類高低高低市場增長率相對市場份額業(yè)務(wù)文化協(xié)同業(yè)務(wù)協(xié)同資源協(xié)同管理協(xié)同企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)同功能5）整體優(yōu)勢——組織協(xié)同化整體一致的協(xié)同化組織文化協(xié)同業(yè)務(wù)協(xié)同資源協(xié)同管理協(xié)同企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)同功能5）整體第二節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理過程23財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略控制1第二節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理過程23財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（一）財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析1．財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境SWOT2．財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的程序（1）收集財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的信息（2）分析環(huán)境因素對企業(yè)資金流動的影響（3）歸納環(huán)境分析的結(jié)果一、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（一）財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析品牌影響力產(chǎn)品規(guī)模消費者人數(shù)競爭格局愿景戰(zhàn)略目標(biāo)SWOT優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機(jī)會Opportunities威脅Threats外部內(nèi)部SWOT分析品牌影響力產(chǎn)品規(guī)模消費者人數(shù)競爭格局愿景根據(jù)<三國志>，<隆中對>的發(fā)生起始自“凡三往，乃見”等精煉文字。207年冬至278年春，當(dāng)時駐扎在新野的劉備軍再徐庶的建議下三次到隆中拜訪諸葛亮。前兩次都沒有成功，第三次終于請諸葛亮出山。隆中對中，諸葛亮為劉備分析了天下形勢，提出先取荊州為家再取益州成鼎足姿勢，繼而圖區(qū)中原的戰(zhàn)略構(gòu)想。三顧茅廬之后，劉備集團(tuán)的種種作為皆基于此。根據(jù)<三國志>，<隆中對>的發(fā)生起始自“凡三往，乃見”等精煉2022/12/8

三分天下2022/12/7三分天下隆中對原文亮躬耕隴畝，好為《梁父吟》。身長八尺，每自比于管仲、樂毅，時人莫之許也。惟博陵崔州平、潁川徐庶元直與亮友善，謂為信然。時先主屯新野。徐庶見先主，先主器之，謂先主曰：“諸葛孔明者，臥龍也，將軍豈愿見之乎？”先主曰：“君與俱來?！笔唬骸按巳丝删鸵?，不可屈致也。將軍宜枉駕顧之?！庇墒窍戎魉煸劻粒踩?，乃見。因屏人曰：“漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術(shù)淺短，遂用猖蹶，至于今日。然志猶未已，君謂計將安出？”亮答曰：“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣?！毕戎髟唬骸吧疲　庇谑桥c亮情好日密。關(guān)羽、張飛等不悅，先主解之曰：“孤之有孔明，猶魚之有水也。愿諸君勿復(fù)言！”羽、飛乃止。隆中對原文隆中對分析隆中對分析財務(wù)戰(zhàn)略管理課件財務(wù)戰(zhàn)略管理課件財務(wù)戰(zhàn)略管理課件財務(wù)戰(zhàn)略管理課件財務(wù)戰(zhàn)略管理課件（二）確定財務(wù)戰(zhàn)略1．財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：是在保障企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，努力謀求企業(yè)資金的均衡和有效流動原則：（1）時限性（2）可分性（3）具體性和可評價性2．財務(wù)戰(zhàn)略的確定程序（二）確定財務(wù)戰(zhàn)略二、財務(wù)戰(zhàn)略實施要把戰(zhàn)略變成行動，就必須詳細(xì)安排把戰(zhàn)略變?yōu)樾袆拥牟襟E和組織工作，這種安排就是戰(zhàn)略的實施計劃。包括：宣傳解釋行動規(guī)劃預(yù)算安排做什么誰來做什么時候做二、財務(wù)戰(zhàn)略實施要把戰(zhàn)略變成行動，就必須詳細(xì)安排把戰(zhàn)略變?yōu)樾腥?、財?wù)戰(zhàn)略控制內(nèi)部報告業(yè)績評價激勵制度312意義控制三、財務(wù)戰(zhàn)略控制內(nèi)部報告業(yè)績評價激勵制度312意義控制續(xù)：杜邦財務(wù)分析體系

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÷權(quán)益凈利率（凈資產(chǎn)收益率ROE）總資產(chǎn)凈利率

權(quán)益乘數(shù)

銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

凈利潤

銷售收入

資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益

續(xù)：杜邦財務(wù)分析體系÷續(xù)：帕利普財務(wù)分析體系

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÷權(quán)益凈利率（凈資產(chǎn)收益率ROE）總資產(chǎn)凈利率

權(quán)益乘數(shù)

銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

凈利潤

銷售收入

資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益

1-股利支付率可持續(xù)增長率續(xù)：帕利普財務(wù)分析體系÷第三節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略決策方法2346波士頓矩陣分析法產(chǎn)品生命周期分析法波士頓矩陣與生命周期理論相結(jié)合的分析方法基于財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險搭配的分析方法基于創(chuàng)造價值/增長率的財務(wù)戰(zhàn)略選擇15不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略第三節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略決策方法2346波士頓矩陣分析法產(chǎn)品生命周期一、波士頓矩陣分析法主要內(nèi)容：（1）劃分并評估戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）（2）比較SBU或經(jīng)營活動明星產(chǎn)品問號產(chǎn)品金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品高市場增長率低高市場份額低StratagemBusinessUnit大力投資擴(kuò)大市場鞏固市場退出經(jīng)營一、波士頓矩陣分析法主要內(nèi)容：明星產(chǎn)品問號產(chǎn)品金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)波士頓矩陣分析法一個企業(yè)擁有足夠的“明星”和“問號”業(yè)務(wù)，才能確保利潤和發(fā)展；擁有足夠的“金牛”才能保證對“明星”和“問號”業(yè)務(wù)的資金支持。如果企業(yè)缺少足夠的“金?！薄ⅰ懊餍恰焙汀皢柼枴?，就應(yīng)采取兼并或退出等戰(zhàn)略對整個組織加以全面調(diào)整。波士頓矩陣分析法一個企業(yè)擁有足夠的“明星”和“問號”業(yè)務(wù)，才波士頓矩陣分析圖

--阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)波士頓矩陣分析圖

--阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)二、產(chǎn)品生命周期分析法競爭能力階段強(qiáng)中弱引入階段成長階段成熟階段衰退階段擴(kuò)大規(guī)模打擊對手緊縮或撤退提高競爭力追加投資果斷撤退降低成本盈利盈利盈利盈利問號盈利或問號盈利虧損可能虧損虧損虧損虧損戰(zhàn)略二、產(chǎn)品生命周期分析法競爭能力強(qiáng)三、波士頓矩陣與生命周期理論相結(jié)合的分析方法瘦狗金牛明星問號戰(zhàn)略產(chǎn)品引入期成長期成熟期衰退期市場撤退鞏固市場最大市場擴(kuò)大市場戰(zhàn)略目標(biāo)成本效率營銷研發(fā)戰(zhàn)略路徑三、波士頓矩陣與生命周期理論相結(jié)合的分析方法瘦狗金牛明星問號生命周期各階段特征及戰(zhàn)略生命周期各階段特征及戰(zhàn)略低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險具有很高的總風(fēng)險，如初創(chuàng)的高科技公司-借款取得大部分資金符合風(fēng)險投資者的要求不符合債權(quán)人的要求具有很低的總體風(fēng)險，如成熟的公用企業(yè)-只是借入很少的負(fù)債對于權(quán)益投資人-不明智對于債權(quán)人風(fēng)險低具有中等程度的總風(fēng)險，如初創(chuàng)的高科技公司-主要使用權(quán)益資本符合權(quán)益投資者的要求符合債權(quán)人的要求搭配具有中等程度的風(fēng)險，如成熟的公用企業(yè)-大量使用借款籌資對于權(quán)益投資人風(fēng)險低對于債權(quán)人風(fēng)險低四、基于財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險搭配的分析方法低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險低經(jīng)營風(fēng)險與低財12345籌資來源資本結(jié)構(gòu)股利分配政策風(fēng)險投資者盡量使用權(quán)益籌資股利支付率大多數(shù)為零……引入期衰退期成長期成熟期五、不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略12345籌資來源資本結(jié)構(gòu)股利分配政策風(fēng)險投資者盡量使用權(quán)益12345資本結(jié)構(gòu)籌資來源低股利政策不宜大量增加負(fù)債比例私募，尋找新的投資主體公開募集權(quán)益資金IPO……引入期衰退期成長期成熟期不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略12345資本結(jié)構(gòu)籌資來源低股利政策不宜大量增加私募，尋找新12345籌資來源資本結(jié)構(gòu)股利分配政策鐘情于股票的大眾投資者應(yīng)擴(kuò)大負(fù)債比例提高股利支付率股票回購……引入期衰退期成長期成熟期不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略12345籌資來源資本結(jié)構(gòu)股利分配政策鐘情于股票的大眾投資者12345資本結(jié)構(gòu)籌資來源全部用來分配股利提高負(fù)債融資的比例利用現(xiàn)有資產(chǎn)借錢……引入期衰退期成長期成熟期不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略12345資本結(jié)構(gòu)籌資來源全部用來分配股利提高負(fù)債融資利用現(xiàn)

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÷權(quán)益凈利率（凈資產(chǎn)收益率ROE）總資產(chǎn)凈利率

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銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

凈利潤

銷售收入

資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益

1-股利支付率可持續(xù)增長率六、基于創(chuàng)造價值/增長率的財務(wù)戰(zhàn)略選擇÷現(xiàn)金短缺與剩余銷售增長率可持續(xù)增長率＞現(xiàn)金短缺銷售增長率可持續(xù)增長率＜現(xiàn)金剩余創(chuàng)造價值減損價值籌資重組創(chuàng)造價值減損價值促銷返現(xiàn)現(xiàn)金短缺與剩余銷售增長率可持續(xù)增長率＞現(xiàn)金短缺銷售增長率可持增值型現(xiàn)金剩余利用剩余現(xiàn)金加速增長仍有剩余，返還股東增值型現(xiàn)金短缺提高可持續(xù)增長率增加權(quán)益資本減損型現(xiàn)金剩余提高投資資本回報率降低資本成本減損型現(xiàn)金短缺徹底重組出售余缺現(xiàn)金余缺（銷售增長率—可持續(xù)增長率）低高創(chuàng)造價值（投資資本回報率—資本成本）創(chuàng)造價值/增長率矩陣增值型現(xiàn)金剩余增值型現(xiàn)金短缺減損型現(xiàn)金剩余減損型現(xiàn)金短缺余缺本章節(jié)結(jié)束本章節(jié)結(jié)束一、財務(wù)戰(zhàn)略概述二、財務(wù)戰(zhàn)略管理過程三、財務(wù)戰(zhàn)略決策方法第8章財務(wù)戰(zhàn)略管理一、財務(wù)戰(zhàn)略概述第8章財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)目標(biāo)財務(wù)戰(zhàn)略的概念和分類財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要過程財務(wù)戰(zhàn)略決策的方法財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的實際應(yīng)用學(xué)習(xí)目標(biāo)財務(wù)戰(zhàn)略的概念和分類第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略概述234財務(wù)戰(zhàn)略的含義財務(wù)戰(zhàn)略的特點財務(wù)戰(zhàn)略的意義財務(wù)戰(zhàn)略的類型1第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略概述234財務(wù)戰(zhàn)略的含義財務(wù)戰(zhàn)略的特點財務(wù)戰(zhàn)一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是指一個公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)股東價值最大化目標(biāo)所確立的資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司總的行動綱領(lǐng)，是公司最高層次的戰(zhàn)略，它所關(guān)注的主要問題是公司的整個經(jīng)營范圍，從業(yè)務(wù)和財務(wù)的角度來考慮應(yīng)該如何經(jīng)營，如何優(yōu)化配置公司的資源公司總體戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略在總體戰(zhàn)略的制約下，為指導(dǎo)與管理具體業(yè)務(wù)單元的計劃、行動而主要關(guān)心應(yīng)開發(fā)哪些產(chǎn)品或服務(wù)，將其提供給哪些市場，如何合理配置業(yè)務(wù)單元資源職能領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，涉及研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、供應(yīng)采購、市場營銷、財務(wù)等職能部門，包括公司職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職能戰(zhàn)略兩個層次公司總體戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是指一個公司為謀求競爭財務(wù)戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略型財務(wù)活動的管理，它既是公司戰(zhàn)略管理一個不可或缺的環(huán)節(jié)和組成部分，也是公司財務(wù)管理的一個十分重要的方面。公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）A事業(yè)部戰(zhàn)略（戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略）財務(wù)戰(zhàn)略（經(jīng)營單位層次職能戰(zhàn)略）其他職能戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略其他職能戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略（公司層次）其他職能戰(zhàn)略圖8-1財務(wù)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略體系中的地位財務(wù)戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略型財務(wù)活動的管理，它既是公司戰(zhàn)略管理一個適應(yīng)或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是對財務(wù)活動進(jìn)行全局性、長期性的規(guī)劃與控制主要考慮資金的籌集方式以及所籌集資金的使用和管理的戰(zhàn)略問題財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵圖8-2財務(wù)戰(zhàn)略含義適應(yīng)或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是對財務(wù)活動進(jìn)行全局性、長期性的規(guī)劃與二、財務(wù)戰(zhàn)略的特點特點1234從屬性長期性風(fēng)險性全員性為什么中國的企業(yè)平均壽命只有3.8年？二、財務(wù)戰(zhàn)略的特點特點1234從屬性長期性風(fēng)險性全員性為什么三、財務(wù)戰(zhàn)略的意義1234明確投資方向優(yōu)化資金配置籌集資金，支持公司戰(zhàn)略的實施改善財務(wù)狀況適應(yīng)環(huán)境變化發(fā)揮財務(wù)功能確立財務(wù)優(yōu)勢意義三、財務(wù)戰(zhàn)略的意義1234明確投資方向籌集資金，支持改善財四、財務(wù)戰(zhàn)略的類型快速擴(kuò)張型穩(wěn)健發(fā)展型防御收縮型 按照資金籌措與使用的角度分類財務(wù)管理戰(zhàn)略的類型籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略 按照財務(wù)活動的具體內(nèi)容分類四、財務(wù)戰(zhàn)略的類型快速擴(kuò)張型按照資金籌措與使用的角度分類財務(wù)案例：華潤發(fā)展模型組織協(xié)同化管理專業(yè)化經(jīng)營規(guī)?；卫碛行ЩM合動態(tài)化圖：華潤集團(tuán)運行框架與發(fā)展模型戰(zhàn)略定位市場地位管理體制資源配置整體優(yōu)勢案例：華潤發(fā)展模型組織管理經(jīng)營治理組合圖：華潤集團(tuán)運行框架與華潤6S管理體系的基本理念業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理報告內(nèi)部審計業(yè)績評價經(jīng)理人考核管理報告華潤6S管理體系的基本理念業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理報告內(nèi)部審計業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理導(dǎo)向(6S體系)1）戰(zhàn)略定位——管理專業(yè)化戰(zhàn)略推動的專業(yè)化管理戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理導(dǎo)向(6S體系)1）企業(yè)經(jīng)營獲利能力影響要素2）市場地位——經(jīng)營規(guī)模化管理整合的規(guī)?；?jīng)營企業(yè)經(jīng)營獲利能力影響要素2）市場地位——經(jīng)營規(guī)模化管理整合的成本中心利潤中心投資中心3）管理體制——治理有效化管理模式體制創(chuàng)新的有效化治理集團(tuán)SBUBU成本中心利潤中心投資中心3）管理體制——治理有效化管理模式體觀察類調(diào)整類現(xiàn)金牛類發(fā)展類高低高低市場增長率相對市場份額業(yè)務(wù)投資組合矩陣4）資源配置——組合動態(tài)化價值提升的動態(tài)化組合觀察類調(diào)整類現(xiàn)金牛類發(fā)展類高低高低市場增長率相對市場份額業(yè)務(wù)文化協(xié)同業(yè)務(wù)協(xié)同資源協(xié)同管理協(xié)同企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)同功能5）整體優(yōu)勢——組織協(xié)同化整體一致的協(xié)同化組織文化協(xié)同業(yè)務(wù)協(xié)同資源協(xié)同管理協(xié)同企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)同功能5）整體第二節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理過程23財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略控制1第二節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理過程23財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（一）財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析1．財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境SWOT2．財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的程序（1）收集財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的信息（2）分析環(huán)境因素對企業(yè)資金流動的影響（3）歸納環(huán)境分析的結(jié)果一、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（一）財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析品牌影響力產(chǎn)品規(guī)模消費者人數(shù)競爭格局愿景戰(zhàn)略目標(biāo)SWOT優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機(jī)會Opportunities威脅Threats外部內(nèi)部SWOT分析品牌影響力產(chǎn)品規(guī)模消費者人數(shù)競爭格局愿景根據(jù)<三國志>，<隆中對>的發(fā)生起始自“凡三往，乃見”等精煉文字。207年冬至278年春，當(dāng)時駐扎在新野的劉備軍再徐庶的建議下三次到隆中拜訪諸葛亮。前兩次都沒有成功，第三次終于請諸葛亮出山。隆中對中，諸葛亮為劉備分析了天下形勢，提出先取荊州為家再取益州成鼎足姿勢，繼而圖區(qū)中原的戰(zhàn)略構(gòu)想。三顧茅廬之后，劉備集團(tuán)的種種作為皆基于此。根據(jù)<三國志>，<隆中對>的發(fā)生起始自“凡三往，乃見”等精煉2022/12/8

三分天下2022/12/7三分天下隆中對原文亮躬耕隴畝，好為《梁父吟》。身長八尺，每自比于管仲、樂毅，時人莫之許也。惟博陵崔州平、潁川徐庶元直與亮友善，謂為信然。時先主屯新野。徐庶見先主，先主器之，謂先主曰：“諸葛孔明者，臥龍也，將軍豈愿見之乎？”先主曰：“君與俱來?！笔唬骸按巳丝删鸵?，不可屈致也。將軍宜枉駕顧之?！庇墒窍戎魉煸劻?，凡三往，乃見。因屏人曰：“漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術(shù)淺短，遂用猖蹶，至于今日。然志猶未已，君謂計將安出？”亮答曰：“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣?！毕戎髟唬骸吧?！”于是與亮情好日密。關(guān)羽、張飛等不悅，先主解之曰：“孤之有孔明，猶魚之有水也。愿諸君勿復(fù)言！”羽、飛乃止。隆中對原文隆中對分析隆中對分析財務(wù)戰(zhàn)略管理課件財務(wù)戰(zhàn)略管理課件財務(wù)戰(zhàn)略管理課件財務(wù)戰(zhàn)略管理課件財務(wù)戰(zhàn)略管理課件（二）確定財務(wù)戰(zhàn)略1．財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：是在保障企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，努力謀求企業(yè)資金的均衡和有效流動原則：（1）時限性（2）可分性（3）具體性和可評價性2．財務(wù)戰(zhàn)略的確定程序（二）確定財務(wù)戰(zhàn)略二、財務(wù)戰(zhàn)略實施要把戰(zhàn)略變成行動，就必須詳細(xì)安排把戰(zhàn)略變?yōu)樾袆拥牟襟E和組織工作，這種安排就是戰(zhàn)略的實施計劃。包括：宣傳解釋行動規(guī)劃預(yù)算安排做什么誰來做什么時候做二、財務(wù)戰(zhàn)略實施要把戰(zhàn)略變成行動，就必須詳細(xì)安排把戰(zhàn)略變?yōu)樾腥?、財?wù)戰(zhàn)略控制內(nèi)部報告業(yè)績評價激勵制度312意義控制三、財務(wù)戰(zhàn)略控制內(nèi)部報告業(yè)績評價激勵制度312意義控制續(xù)：杜邦財務(wù)分析體系

÷

÷

÷權(quán)益凈利率（凈資產(chǎn)收益率ROE）總資產(chǎn)凈利率

權(quán)益乘數(shù)

銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

凈利潤

銷售收入

資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益

續(xù)：杜邦財務(wù)分析體系÷續(xù)：帕利普財務(wù)分析體系

÷

÷

÷權(quán)益凈利率（凈資產(chǎn)收益率ROE）總資產(chǎn)凈利率

權(quán)益乘數(shù)

銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

凈利潤

銷售收入

資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益

1-股利支付率可持續(xù)增長率續(xù)：帕利普財務(wù)分析體系÷第三節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略決策方法2346波士頓矩陣分析法產(chǎn)品生命周期分析法波士頓矩陣與生命周期理論相結(jié)合的分析方法基于財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險搭配的分析方法基于創(chuàng)造價值/增長率的財務(wù)戰(zhàn)略選擇15不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略第三節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略決策方法2346波士頓矩陣分析法產(chǎn)品生命周期一、波士頓矩陣分析法主要內(nèi)容：（1）劃分并評估戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）（2）比較SBU或經(jīng)營活動明星產(chǎn)品問號產(chǎn)品金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品高市場增長率低高市場份額低StratagemBusinessUnit大力投資擴(kuò)大市場鞏固市場退出經(jīng)營一、波士頓矩陣分析法主要內(nèi)容：明星產(chǎn)品問號產(chǎn)品金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)波士頓矩陣分析法一個企業(yè)擁有足夠的“明星”和“問號”業(yè)務(wù)，才能確保利潤和發(fā)展；擁有足夠的“金?！辈拍鼙ＷC對“明星”和“問號”業(yè)務(wù)的資金支持。如果企業(yè)缺少足夠的“金?！?、“明星”和“問號”，就應(yīng)采取兼并或退出等戰(zhàn)略對整個組織加以全面調(diào)整。波士頓矩陣分析法一個企業(yè)擁有足夠的“明星”和“問號”業(yè)務(wù)，才波士頓矩陣分析圖

--阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)波士頓矩陣分析圖

--阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)二、產(chǎn)品生命周期分析法競爭能力階段強(qiáng)中弱引入階段成長階段成熟階段衰退階段擴(kuò)大規(guī)模打擊對手緊縮或撤退提高競爭力追加投資果斷撤退降低成本盈利盈利盈利盈利問號盈利或問號盈利虧損可能虧損虧損虧損虧損戰(zhàn)略二、產(chǎn)品生命周期分析法競爭能力強(qiáng)三、波士頓矩陣與生命周期理論相結(jié)合的分析方法瘦狗金牛明星問號戰(zhàn)略產(chǎn)品引入期成長期成熟期衰退期市場撤退鞏固市場最大市場擴(kuò)大市場戰(zhàn)略目標(biāo)成本效率營銷研發(fā)戰(zhàn)略路徑三、波士頓矩陣與生命周期理論相結(jié)合的分析方法瘦狗金牛明星問號生命周期各階段特征及戰(zhàn)略生命周期各階段特征及戰(zhàn)略低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險具有很高的總風(fēng)險，如初創(chuàng)的高科技公司-借款取得大部分資金