財務(wù)知識自建與外包的選擇課件

1財務(wù)共享服務(wù)中心自建與外包的選擇——基于會議發(fā)言整理

董皓2010

1財務(wù)共享服務(wù)中心自建與外包的選擇——基于會議發(fā)言整理

董國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會高級個人會員，香港城市大學國際會計碩士，主要研究方向包括財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)及企業(yè)管理信息系統(tǒng)。具有多年講師及咨詢經(jīng)驗，主持過多項共享服務(wù)和財務(wù)信息化咨詢項目。著有《財務(wù)共享服務(wù)》一書，并在核心期刊多次發(fā)表該領(lǐng)域相關(guān)文章2009年3月CCH中國共享服務(wù)論壇-金融海嘯期的存活之道上海發(fā)言主題：“技術(shù)領(lǐng)先”-財務(wù)共享服務(wù)2009年6月

商旅費用管理論壇北京發(fā)言主題：中興通訊商旅服務(wù)管理2009年7月

F-Council2009年財務(wù)共享服務(wù)中心之旅

上海發(fā)言主題：共享與實踐-財務(wù)共享服務(wù)之路2009年

F-Council財務(wù)共享服務(wù)中心人員發(fā)展主題發(fā)言2010年F-Council財務(wù)共享服務(wù)——自建與外包的選擇主題發(fā)言博客：/ssc/郵箱：DavidDong@國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會高級個人會員，香港城市大學國際會計碩各位朋友，大家好，我是董皓，很榮幸今天能夠有機會和各位就財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)的主題進行交流和分享。在2009年我作為Speaker參加了上海的“財務(wù)共享服務(wù)之旅”活動，在這次活動中，我結(jié)識了很多關(guān)注在該領(lǐng)域的財務(wù)朋友。今天，能夠再一次有機會和在座的近100位來賓互相學習，相信一定能夠有所收獲。好，接下來進入今天的正題，我們今天所要談到的一個話題是關(guān)于自建財務(wù)共享服務(wù)中心和外包之間的一個選擇。在準備這個主題的過程中呢，我一直在思考從什么樣的角度去和大家進行分享與交流。那么最終我決定在今天的主題中很大一部分以問題的方式去啟發(fā)大家和我自己的思考，并通過問與答的交互，去逐漸的尋找到最終的答案。那么今天的交流主題包括四個方面，1、財務(wù)共享服務(wù)的不同階段；2、業(yè)務(wù)流程外包的中國格局；3、企業(yè)自建財務(wù)共享服務(wù)中心的挑戰(zhàn)與助力；4、自建和外包，如何進行決策。各位朋友，大家好，我是董皓，很榮幸今天能夠有機會和各位就財務(wù)首先，一個最為大家所關(guān)注和挑戰(zhàn)的問題呢，就是為什么要建立財務(wù)共享服務(wù)中心。我們說，無論是自建和外包，本質(zhì)上我們都要去建立這么一個中心，在這個問題上，說服財務(wù)自己以及說服公司經(jīng)營決策者是十分重要的。在回答這個問題的時候，我們往往能夠找到各種各樣的理由，比如說降低成本、提高效率、加強核算質(zhì)量等等。但剛才我們所談到的這些，很大程度上是就財務(wù)在說財務(wù)，事實上，公司的經(jīng)營決策者在思考這個問題的時候，更多的考慮的是這件事情能夠為整個公司的經(jīng)營帶來什么樣的價值。我和國內(nèi)的企業(yè)接觸比較多，很多中國企業(yè)的董事長或者總裁在聽取匯報，進行決策論證的時候，他并不很關(guān)心財務(wù)核算或者說交易處理的改進，而關(guān)心的是你是否充分的考慮到公司未來整體財務(wù)架構(gòu)應(yīng)該發(fā)生怎么樣的變化，財務(wù)的管理及決策支持職能是怎么樣重新構(gòu)建的，由此所帶來的集團管控的力度是否有所提升。當然對于我們很多的外企來說，這個決策過程可能會變得相對簡單，因為中國往往是去落實國外總部已經(jīng)確定的結(jié)果，實現(xiàn)Transition的過程。但我們也看到，一些外企也面臨到勸說總部在中國建立全球性財務(wù)共享服務(wù)中心的復雜問題。首先，一個最為大家所關(guān)注和挑戰(zhàn)的問題呢，就是為什么要建立財務(wù)無論是我們在在論證財務(wù)共享服務(wù)是否可行，還是在已經(jīng)決策要建立財務(wù)共享服務(wù)中心，清晰的認識到財務(wù)共享服務(wù)中心的生命周期都是十分有必要的。通常情況下，我們可以把財務(wù)共享服務(wù)中心的生命周期劃分為三個重要的階段：建設(shè)期、穩(wěn)定期和發(fā)展期。建設(shè)期應(yīng)該說是三個期間中最為艱難的一個階段，這個階段實質(zhì)上是我們不斷思考的一個問題。我們需要思考清楚財務(wù)共享服務(wù)中心的目標和愿景，建立起清晰的戰(zhàn)略定位，能夠完成整個財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)方案的設(shè)計。在設(shè)計方案中，我們需要明確的回答多方面的問題。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會所發(fā)布的標準體系框架中，定義了組織模式與領(lǐng)導、流程、信息系統(tǒng)、管理制度、計劃調(diào)度、人員管理與培訓、現(xiàn)場管理、質(zhì)量控制、客戶服務(wù)、績效衡量與分析、評級標準及程序十一個方面的管理維度，此外再補充對于實施過程所需要考慮的相關(guān)問題，才能夠完成一份高質(zhì)量的設(shè)計方案。在完成方案設(shè)計后，進入到實施的過程。財務(wù)共享服務(wù)項目的實施一般來說又可以細分為三個階段：無論是我們在在論證財務(wù)共享服務(wù)是否可行，還是在已經(jīng)決策要建立第一階段是準備階段，在這個階段中，需要進行項目試點前的各項準備工作。也是相對來說比較繁瑣的階段。這些準備工作包括選址、職場的設(shè)計裝修、人員招聘和培訓、項目宣導、系統(tǒng)的必要性優(yōu)化等內(nèi)容。第二階段是試點階段，試點階段通常會考慮到實施策略的問題，到底是優(yōu)先選址某一兩個省市試點，還是選址一兩個法人機構(gòu)，或者是選址一兩個流程。在確定了實施策略后，需要進行與試點單位的溝通以及業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移等一系列具體工作。通常試點的周期由3個月到半年不等，也有一些企業(yè)會經(jīng)歷長達一年的試點過程。通過試點，我們能夠發(fā)現(xiàn)原先設(shè)計方案中的不足，以及系統(tǒng)在優(yōu)化過程中沒有處理到位的一些問題。當然，試點還能發(fā)現(xiàn)的另一個重要方面是業(yè)務(wù)單位對于實施財務(wù)共享的態(tài)度。往往業(yè)務(wù)部門存在的抱怨或者說抵觸情緒會在試點期間爆發(fā)的比較充分。這些情緒往往也會帶來意想不到的影響。舉個例子，一家上市保險公司，他在進行費用的共享服務(wù)實施時，在原定計劃中，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)承擔強有力的費用管控職能，然而在浙江的一家市級公司進行試點時，遇到了強烈的抵觸，在最終的試點總結(jié)中，推行團隊不得不放棄了初衷，將其費用職能弱化，僅進行賬務(wù)信息的錄入，沒有任何的費用審核職能。這也成為當初項目推行者最大的遺憾之一。第一階段是準備階段，在這個階段中，需要進行項目試點前的各項準第三個階段是試點后的全面推廣階段。在這個階段中，最大的工作在于將前期試點總結(jié)后改進的最終方案進行逐個機構(gòu)的溝通和推廣。這個過程快慢不一，一些激進的企業(yè)會選擇一次性轉(zhuǎn)移的策略，俗稱為休克性療法。如果成功，會迅速的取得項目收益，但由于這種方式對于項目團隊的管理能力要求很高，一旦控制不力，會出現(xiàn)全盤皆輸?shù)暮蠊Ａ硪环N穩(wěn)妥的方式是分步逐個機構(gòu)的實施，盡管需要的時間周期比較長，但相對來說更為穩(wěn)妥。大家所熟悉的強生在蘇州建立了國內(nèi)的財務(wù)共享服務(wù)中心。這個中心在建立的過程中采用的是逐個機構(gòu)轉(zhuǎn)移的方式，完成國內(nèi)所有機構(gòu)的轉(zhuǎn)移前后花了四年的時間。第二個大的期間是穩(wěn)定期，進入到這個階段的財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)完成了機構(gòu)的全面推廣。應(yīng)該說這么一個中心已經(jīng)具備了完整的形體，能夠自行成長。在這個階段，更多的是優(yōu)化性的工作以及自身團隊能力和運營績效的提升。在這個階段財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)支持尤為重要。全面的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移剛剛完成，財務(wù)共享服務(wù)中心的隊伍剛剛組建，流程并沒有完全理順。在支撐大業(yè)務(wù)量運行的過程中，會出現(xiàn)各種各樣沒有預期到的問題。這就需要依托強有力的客戶服務(wù)組織對整體運營進行支撐。第三個階段是試點后的全面推廣階段。在這個階段中，最大的工作在某制造業(yè)上市公司財務(wù)共享服務(wù)中心通過內(nèi)部外包的方式，將其財務(wù)共享服務(wù)的熱線搭載在手機客戶服務(wù)中心，依托手機客戶服務(wù)部的客戶支持能力，以十條并發(fā)線路面向國內(nèi)近四萬名員工提供財務(wù)支持。第三個大的期間是發(fā)展期。當財務(wù)共享服務(wù)中心的運營步入穩(wěn)定后，很多財務(wù)共享服務(wù)中心無論是管理者還是員工都會思考一個問題，我們的工作是否就是這樣日復一日了？當沒有辦法獲得答案的時候，往往消極的情緒會在不經(jīng)意間蔓延。對于更高層面的組織來說，在解決這個問題的方式上會有所不同。一些組織會采用積極地視角來解決這個問題，一種方式是通過在內(nèi)部尋求業(yè)務(wù)拓展的方式尋求發(fā)展，將財務(wù)共享服務(wù)中心的職能進一步演變?yōu)槿珮I(yè)務(wù)共享服務(wù)中心；另一種方式是依托自身的規(guī)模效益，將財務(wù)共享服務(wù)中心由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模コ薪悠渌镜臉I(yè)務(wù)流程提供外包服務(wù)。而一些公司恰恰相反，他們在這個階段開始了是否要將已建立的財務(wù)共享服務(wù)中心進行外包的決策論證。一定論證通過，整個組織的職能逐步縮減，并最終全部轉(zhuǎn)移至外包服務(wù)提供商。好，在我們對財務(wù)共享服務(wù)的三個階段有了初步的認識后，讓我們進一步認識外包和自建這兩個大的主題。某制造業(yè)上市公司財務(wù)共享服務(wù)中心通過內(nèi)部外包的方式，將其財務(wù)首先，我們來看一看服務(wù)外包這個主題。應(yīng)該說服務(wù)外包在中國是一個讓人敏感而又振奮的話題。敏感是因為仍然有很多企業(yè)對服務(wù)外包抱有懷疑的態(tài)度，振奮是因為服務(wù)外包正在成為一個重要的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。中國的服務(wù)外包始于八十年代的改革開放，當時，在一批外資企業(yè)開始嘗試進入中國市場時，面臨到政策和法規(guī)的諸多限制，特別在人才的使用上尤為突出。在這個階段，部分外企嘗試人力資源外包的模式來解決在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展問題。九十年代后期至二十一世紀初期，印度的發(fā)展模式引起了國內(nèi)部分人士的關(guān)注，一些企業(yè)嘗試在中國從事軟件服務(wù)外包，并逐步的形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模。隨后，金融行業(yè)也成為這一領(lǐng)域的重要參與者。一批以承接歐美銀行和保險后臺業(yè)務(wù)的外包服務(wù)公司在中國出現(xiàn)，并取得很好的經(jīng)濟效益。隨后，2006年定義為“中國服務(wù)外包元年”。以2006年10月16日商務(wù)部發(fā)布《關(guān)于實施服務(wù)外包“千百十工程”的通知》為標志，將中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提升到國家政策和產(chǎn)業(yè)升級的層面，服務(wù)外包行業(yè)在中國面臨著黃金十年的發(fā)展機遇。然而，需要特別注意的是，中國服務(wù)外包市場的蓬勃發(fā)展是在承接領(lǐng)域，發(fā)包市場并不繁榮。首先，我們來看一看服務(wù)外包這個主題。應(yīng)該說服務(wù)外包在中國是一在國內(nèi)，服務(wù)外包呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢。環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內(nèi)需市場和以大連為門戶的東北亞服務(wù)外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經(jīng)濟發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺服務(wù)為特色的服務(wù)外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務(wù)外包中心區(qū)域”。不難看出，國內(nèi)很多企業(yè)自建的財務(wù)共享服務(wù)共享服務(wù)中心在城市選址上和服務(wù)外包的產(chǎn)業(yè)集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補充。然而，與東部三大產(chǎn)業(yè)集群不同，中西部內(nèi)陸地區(qū)目前尚未形成明顯的城市集群，各城市競爭實力相距不大，戰(zhàn)略中心型城市缺位。但是中西部產(chǎn)業(yè)集群的形成將必然成為我國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)布局的走向，隨著服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在中西部內(nèi)陸城市的加速推進，中西部服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)集群也將展現(xiàn)出“圍繞中心城市，協(xié)同共進發(fā)展”的格局，從而使服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在有限區(qū)域范圍內(nèi)能夠形成有梯次、有銜接、完整性強的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過合作之力打造出更為強大的承接大額高端服務(wù)外包項目的能力。在該區(qū)域，成都、西安、武漢等均是值得我們關(guān)注的重要城市。在國內(nèi)，服務(wù)外包呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢。2008年的中國服務(wù)外包企業(yè)研究報告顯示，中國服務(wù)外包企業(yè)的業(yè)務(wù)分布極不均勻，在服務(wù)業(yè)的定制軟件開發(fā)、應(yīng)用軟件外包等“熱門”行業(yè)或功能領(lǐng)域企業(yè)集聚、競爭激烈，而像軟件開發(fā)、軟件測試等行業(yè)或功能領(lǐng)域則尚無企業(yè)涉足。從這份統(tǒng)計數(shù)據(jù)上我們能夠看到國內(nèi)的財務(wù)與會計領(lǐng)域的專項外包企業(yè)僅三家，導致企業(yè)在選擇財務(wù)外包供應(yīng)商過程中空間極小。事實上，從另外一個角度來看，財務(wù)與會計相關(guān)流程的外包對企業(yè)來說是一個更為謹慎的決策，也體現(xiàn)出該領(lǐng)域的流程并不是想象中的那么簡單。從全球范圍來看，財務(wù)與會計流程的外包決策中，發(fā)包方會很關(guān)注承接方的規(guī)模，并關(guān)注商業(yè)信息的保密性。一旦這些問題得到解決后，財務(wù)流程卻反而又成為優(yōu)先被外包的流程。2008年的中國服務(wù)外包企業(yè)研究報告顯示，中國服務(wù)外包企業(yè)的在服務(wù)外包的市場上，我們的企業(yè)也變得越來越精明，這使得服務(wù)外包企業(yè)的生存環(huán)境并不是那么樂觀。我們可以看到以下的一些表現(xiàn)：首先，跨國企業(yè)對在進行服務(wù)外包項目招標時，對采購顧問公司的聘用一直呈增長趨勢。這使得服務(wù)外包的采購走上了專業(yè)化的道路。服務(wù)外包的發(fā)包內(nèi)容變得愈加復雜，除了IT、財務(wù)、后臺服務(wù)等傳統(tǒng)內(nèi)容外，如產(chǎn)業(yè)設(shè)計、科研等戰(zhàn)略性的項目也在市場上越來越多。企業(yè)在進行服務(wù)外包的同時，往往也要求承接商采用更多的最佳業(yè)務(wù)實踐，使用什么樣的技術(shù)工具和技術(shù)手段，發(fā)包企業(yè)有了更多的自主要求。發(fā)包企業(yè)只想同有資質(zhì)及成功案例的供應(yīng)商進行合作，小公司或新的市場進入者面臨越來越大的生存壓力?？蛻羝诖桓兜耐獍?wù)中不僅僅是將交易承接并進行處理，他們希望能夠借助業(yè)務(wù)外包的契機同時進行轉(zhuǎn)型或變革。這個時候，它需要承接商具備轉(zhuǎn)型變革能力或通過咨詢公司來支持其轉(zhuǎn)型變革。在服務(wù)外包的市場上，我們的企業(yè)也變得越來越精明，這使得服務(wù)外跨國企業(yè)在考慮大規(guī)模外包服務(wù)時，通常將尋求全球采購的方式?？蛻粼诓少彿?wù)的同時也在不斷地學習，我們從服務(wù)商那里尋求成熟的產(chǎn)業(yè)化服務(wù)模式與方法。從而進一步提升其服務(wù)外包采購的能力。在服務(wù)外包的協(xié)議中，發(fā)包企業(yè)越來越關(guān)注協(xié)議的靈活性，為自己營造更加有利的商業(yè)環(huán)境。這也是得益于服務(wù)外包市場日趨激烈的競爭態(tài)勢。在服務(wù)外包中心的選擇中，一對多的服務(wù)端-客戶端模式較為常見。一個服務(wù)中心能夠支持發(fā)包企業(yè)不同地域或機構(gòu)、流程的業(yè)務(wù)。此外，將多種業(yè)務(wù)流程全部外包給同一家承接商的案例也在增加，但這種案例往往出現(xiàn)在大型的跨國企業(yè)身上。跨國企業(yè)在考慮大規(guī)模外包服務(wù)時，通常將尋求全球采購的方式。國內(nèi)服務(wù)外包承接市場發(fā)展的推動力來自于四個方面：第一，來自政府的政策支持是十分重要的因素。當服務(wù)外包成為一項國家戰(zhàn)略后，為了支持中國從世界工廠向世界辦公室的轉(zhuǎn)變，政府在稅收、資金、勞動力上出臺了一系列的優(yōu)惠政策。第二，在國內(nèi)經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略的推動力，當企業(yè)步入高速發(fā)展的黃金時期，企業(yè)的資源往往集中在資金的核心競爭力上，為了迅速支撐起主業(yè)的發(fā)展，對于一些非核心或后臺的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)可能會做出將其外包的決策。第三，國內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)更多具有海外背景的經(jīng)理人。在更為廣闊的視野下，他們并不排斥服務(wù)外包，反而以客觀的視角判斷是否有從中獲取價值的可能。第四，行業(yè)的成功案例逐步的增多，特別以國內(nèi)企業(yè)為主發(fā)包的案例也從無到有。這使得市場出現(xiàn)了更多的活力。盡管這些案例的主體并不是在財務(wù)與會計領(lǐng)域，但仍然值得我們高度關(guān)注。需要特別提出的是，國內(nèi)繁榮的代理記賬市場再此并不理解為我們所探討的服務(wù)外包，二者從商業(yè)模式上來說還是有較大的差異。國內(nèi)服務(wù)外包承接市場發(fā)展的推動力來自于四個方面：服務(wù)外包市場的障礙也同樣的突出和顯著首先，體現(xiàn)在人才的短缺，由于該行業(yè)在中國仍處于發(fā)展的初級階段，市場對于該領(lǐng)域高端人才的競爭十分慘烈。與此相似的是，企業(yè)自建的財務(wù)共享服務(wù)中心也同樣稀缺高端的管理人才，很多企業(yè)為了尋求管理人才不惜重金。其次，國內(nèi)企業(yè)對于服務(wù)外包的整體認知度還是比較低的。很多企業(yè)并沒有將服務(wù)外包納入到戰(zhàn)略性決策的范疇。而在進行服務(wù)外包決策的過程中，一些國企將此轉(zhuǎn)變?yōu)閺浹a自身編制不足的一種手段，將人力資源預算轉(zhuǎn)變?yōu)橘M用預算進行支出，用于變通解決預算結(jié)構(gòu)問題。也正因為此類因素，一些企業(yè)對服務(wù)外包相對敏感。第三，法律環(huán)境不健全，盡管中國在環(huán)境、人才供給、成本、政策支持等各方面逐漸形成了優(yōu)勢，但相比印度，中國的法律環(huán)境并不健全，行業(yè)的從業(yè)人員知識產(chǎn)權(quán)、信息安全意識淡薄，使得相關(guān)風險較為突出。服務(wù)外包市場的障礙也同樣的突出和顯著在這一部分的最后，我們從三個視角去關(guān)注服務(wù)外包行業(yè)在中國的發(fā)展趨勢

第一個視角：地域視角。當前服務(wù)外包的核心集群仍然是以北京、上海、廣州為核心的三大區(qū)域。然而這三個東部產(chǎn)業(yè)集群均面臨到持續(xù)升高的成本壓力。為了緩解這種這種壓力，更多的服務(wù)外包企業(yè)在中西部地區(qū)建立生產(chǎn)中心。第二個視角：發(fā)包趨勢：從企業(yè)性質(zhì)來說，當前跨國企業(yè)仍然是發(fā)包的核心，國內(nèi)的民企將成為今后五年發(fā)包的主力軍，隨后部分的國企將在國家戰(zhàn)略的壓力下，將一部分業(yè)務(wù)發(fā)包，但我們?nèi)匀浑y以評估其行為的主動性。國資委下屬的企業(yè)將是最后可能參與的群體，因為在這些企業(yè)的內(nèi)部存在的過于復雜的管理體系將是制約其作出決策的重要因素。從行業(yè)來說，當前金融企業(yè)是最先參與到其中的行業(yè)主體。銀行和保險公司率先在客戶服務(wù)、電話銷售、單證掃描、數(shù)據(jù)錄入等流程進行服務(wù)外包。制造業(yè)、能源和公用事業(yè)等行業(yè)會更多的在知識外包領(lǐng)域有所參與，以提升自身的效率。從企業(yè)規(guī)模來說，大型企業(yè)是先行者，隨后會是中型企業(yè)，而小企業(yè)未必會參與其中。在這一部分的最后，我們從三個視角去關(guān)注服務(wù)外包行業(yè)在中國的發(fā)中國的服務(wù)外包市場將同時出現(xiàn)BPO1.0時代和BPO2.0時代的特征。BPO1.0時代的服務(wù)外包以成本驅(qū)動為主，發(fā)包企業(yè)希望通過服務(wù)外包降低自身的成本。而BPO2.0時代則出現(xiàn)“知識”流程外包的特征。在當前中國的環(huán)境下，服務(wù)外包將呈現(xiàn)的是成本驅(qū)動、知識驅(qū)動和合規(guī)驅(qū)動三者并存的狀況。這與西方國家呈現(xiàn)的從成本驅(qū)動向價值驅(qū)動的轉(zhuǎn)變不同。在這種狀況下，低端的BPO市場將出現(xiàn)激烈的價格競爭和行業(yè)整合。中國的服務(wù)外包市場將同時出現(xiàn)BPO1.0時代和BPO2.0時在簡單的介紹了中國服務(wù)外包的市場環(huán)境后，我們接下來探討的是自建財務(wù)共享服務(wù)中心這個主題。在這個主題中，我們會更多的設(shè)計到建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的技術(shù)問題，這些問題的探討能夠幫助正在做決策的企業(yè)認識到建立財務(wù)共享服務(wù)中心的一些關(guān)鍵因素，能夠讓我們結(jié)合自身的條件判斷是否要自建財務(wù)共享服務(wù)中心，是否有條件自建財務(wù)共享服務(wù)中心，或者是否需要借助顧問公司來建立。首先，我想說的是自建財務(wù)共享服務(wù)中心是存在系列風險的，我們可以把這些風險因素歸集為三個大的方面：管理風險、戰(zhàn)略風險和技術(shù)風險。管理風險體現(xiàn)在組織、人員等方面，戰(zhàn)略風險體現(xiàn)在業(yè)務(wù)范圍、選址、實施方法等方面，技術(shù)風險則體現(xiàn)在信息系統(tǒng)、流程、服務(wù)、運營管理等多個方面。針對上述風險，接下來我們從六個方面去展開探討自建財務(wù)共享服務(wù)中心需要解決的問題：業(yè)務(wù)范圍、選址及場地安排、服務(wù)管理、運營管理、組織和人員、信息技術(shù)。在簡單的介紹了中國服務(wù)外包的市場環(huán)境后，我們接下來探討的是自首先來看看業(yè)務(wù)范圍確定方面的問題。在探討我們要對哪些業(yè)務(wù)范圍實施財務(wù)共享服務(wù)之前，我們首先要認識到哪些業(yè)務(wù)范圍可以進行財務(wù)共享。對于財務(wù)共享服務(wù)來說，必然是財務(wù)與會計相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。但這些流程從某種意義上說并不是完全并列的關(guān)系。一種比較常見的劃分關(guān)注因素包括三個方面：也就是對于公司經(jīng)營的重要程度、流程的標準化程度以及流程中業(yè)務(wù)量的多少。通常情況下，我們認為流程標準化程度較高且業(yè)務(wù)量大的業(yè)務(wù)能夠帶來比較顯著的規(guī)模效益，可優(yōu)先考慮納入財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍。與公司經(jīng)營的重要程度這個視角通常我們認為應(yīng)當將影響程度較低的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)范圍，這樣避免出現(xiàn)低成本作業(yè)與高人才素質(zhì)要求之間的沖突。但這是通常情況。對于中國的企業(yè)來說，實施財務(wù)共享服務(wù)，很多時候并不是簡單的把它當成節(jié)約成本和提高效率的工具，而是依托財務(wù)共享服務(wù)中心來增加集團的管理能力。在這種情況下，如管理分析等對管理決策影響較大的業(yè)務(wù)也會納入到財務(wù)共享服務(wù)中心的實施范疇中，并且會成為十分重要的構(gòu)成部分。首先來看看業(yè)務(wù)范圍確定方面的問題。經(jīng)常能夠看到納入財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程包括：應(yīng)收賬款以及與其相關(guān)的應(yīng)收賬款核銷、發(fā)票管理流程；應(yīng)付賬款及與其相關(guān)的付款申請流程；費用報銷流程、資產(chǎn)核算流程、薪酬、現(xiàn)金結(jié)算、票據(jù)管理、會計檔案管理、總賬、會計報告、稅務(wù)報告、信用管理等內(nèi)容。一些企業(yè)在此基礎(chǔ)上會有更大的業(yè)務(wù)范圍拓展，如供應(yīng)商的信息管理、采購、銷售合同的信息錄入、公司員工信用卡的管理、商旅訂單處理等等。在明確了哪些流程能夠納入財務(wù)共享服務(wù)中心，還需要進一步考慮流程與實施策略的管理。在這個問題上，我們往往需要結(jié)合企業(yè)的情況做出一個判斷，在項目實施的時候，是所有流程同步切換，還是從某些流程先開始。我的建議是在沒有能力全面實施的時候，優(yōu)先實施規(guī)模效益顯著，對管理決策影響較低的那些流程，比如員工費用、資金收付、票據(jù)檔案管理之類的流程。最后還要考慮一下，我們決定實施的這些流程是否條件成熟。比如在實施員工費用的時候，是否已經(jīng)建立的網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、與費用報銷相關(guān)的制度體系是否進行了梳理統(tǒng)一等等。經(jīng)常能夠看到納入財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程包括：應(yīng)收賬款以及再來看選址的問題。在進行選址前，我們首先要決策的是建立一個還是多個財務(wù)共享服務(wù)中心，在真實的案例中，企業(yè)的選擇是多樣的。比如中國移動、中國電信配合其經(jīng)營管理模式當前在省公司層面建立多個共享中心，中國平安考慮到災備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同的城市構(gòu)建后援中心，也有很多的企業(yè)在國內(nèi)僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。目前可能大家比較困擾的問題是在中國諸多的城市中，選擇哪個城市建立自己的財務(wù)共享服務(wù)中心。在我參加的多次財務(wù)共享服務(wù)或外包的峰會上，大家經(jīng)常會探討這個話題。盡管我們說財務(wù)共享服務(wù)的選址是一個很技術(shù)的話題，但我觀察到的不少企業(yè)在做出決策的時候，往往第一考慮的是選定的城市是否有自己的其他業(yè)務(wù)。共享服務(wù)中心往往會在其他業(yè)務(wù)的職場基礎(chǔ)上進行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時也會產(chǎn)生一些問題。比如強生在蘇州建立財務(wù)共享服務(wù)中心，就曾經(jīng)面臨過人員招聘的嚴重挑戰(zhàn)。由于人才供給不足，一度影響其轉(zhuǎn)移計劃?？偟膩碚f財務(wù)共享服務(wù)中心的選址可以從城市環(huán)境因素和公司內(nèi)部因素兩個角度進行考察：再來看選址的問題。在進行選址前，我們首先要決策的是建立一個還在城市環(huán)境因素下，我們可以重點考察人力資源、基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟環(huán)境三個方面。人力資源方面，需要考察當?shù)厝瞬诺膶I(yè)技能、教育水平、流動性、人力成本和可獲得性。在基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟環(huán)境方面需考察房產(chǎn)價格、自然環(huán)境、電信（電話/網(wǎng)絡(luò)成本）、電信質(zhì)量。尤其在今天，房產(chǎn)價格的影響尤為突出，辦公室的成本是一方面，但我認為更加重要的是你的員工是否能夠在當?shù)刭I得起房子是影響團隊穩(wěn)定性的十分重要的因素。而公司內(nèi)部因素對于選址的影響則比較隨機。在前面我談到一些企業(yè)的搭載式選址，另外一種比較常見的是總部式選址，即將財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在總部所在城市，這在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心初期較為常見，無論在溝通和管理上都比較方便。此外，選址后也不是一成不變的。比如某制造業(yè)上市公司的財務(wù)共享服務(wù)中心從深圳遷移到西安，由于兩地消費水平的巨大差異，遷移后共享中心得到了大幅的發(fā)展空間的拓展，員工的穩(wěn)定性也大幅提升。不僅僅業(yè)務(wù)搬遷，其檔案中心也進行了同樣的遷移。此外，另外一家大型通訊行業(yè)制造企業(yè)在今年也啟動了財務(wù)共享服務(wù)中心由深圳向成都的遷移。在城市環(huán)境因素下，我們可以重點考察人力資源、基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟環(huán)在選定了城市之后，接下來面對的就是辦公場所的規(guī)劃與設(shè)計。財務(wù)共享服務(wù)中心對于職場有一些特定的要求，通常，一個相對開闊的辦公室能夠營造比較好的生產(chǎn)競爭氛圍。對于追求效益的財務(wù)共享中心來說，人均面積是控制成本的一個重要方面，選用合適的辦工桌，甚至是定制辦公桌能夠起到相應(yīng)的效果。辦公室設(shè)計最為重要的一個方面是合理的規(guī)劃不同業(yè)務(wù)的區(qū)域。充分考慮流程之間的結(jié)合關(guān)系和業(yè)務(wù)特定。比如票據(jù)組需要經(jīng)常地交接票據(jù)，應(yīng)靠近出入口，避免頻繁在辦公室內(nèi)部走動影響他人，但也要便于內(nèi)部的文件傳遞。財務(wù)共享服務(wù)中心是一個績效、文化、學習建設(shè)需求強烈的組織。因此在辦公室內(nèi)應(yīng)預留看板和宣傳板報的位置。條件允許的情況下應(yīng)建立獨立的學習室和休息室。在花旗的財務(wù)共享服務(wù)中心中甚至還有一個創(chuàng)意孵化室，營造輕松地環(huán)境讓大家尋找績效改進的創(chuàng)意。盡管大家覺得辦公室設(shè)計并不是一個很復雜的事情，但往往意想不到的情況還是會出現(xiàn)。在一個案例中，在按照傳統(tǒng)邏輯下項目團隊選擇了一個獨棟小樓作為財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公場所，并計劃在一樓建立檔案中心，二、三層均打通在選定了城市之后，接下來面對的就是辦公場所的規(guī)劃與設(shè)計。財務(wù)作為辦公場所。然而就在正式準備啟動裝修的時候出現(xiàn)了意想不到的情況。由于這個樓的建筑年代比較久遠，二三層原來的隔間根本無法打通，由于有地下室，而一樓承重不足，根本無法安裝檔案密集架。無奈之下，將檔案室放在了地下室，并在隔間之間開門，變相打通了建筑，才勉強的解決了這個問題。作為辦公場所。然而就在正式準備啟動裝修的時候出現(xiàn)了意想不到的再看服務(wù)管理的問題。應(yīng)該說服務(wù)管理是財務(wù)共享服務(wù)管理體系中一個十分重要的方面。在傳統(tǒng)的財務(wù)模式下，我們往往會忽視內(nèi)部客戶管理的重要性。一方面我們并沒有意識到我們與公司的機構(gòu)、員工是服務(wù)關(guān)系，更多的把自己當做一個管理部門，另一方面，即使意識到了，也沒有建立客戶服務(wù)組織，沒有使用客戶服務(wù)技術(shù)。而在財務(wù)共享服務(wù)模式下，客戶服務(wù)被提到了一個十分重要的高度?？梢哉f我們將傳統(tǒng)的財務(wù)管控提升到了在服務(wù)中管理，在服務(wù)中監(jiān)督的高度?？蛻舴?wù)技術(shù)得以廣泛應(yīng)用。首先，需要定義服務(wù)對象，并且對服務(wù)對象作出明確的服務(wù)承諾，盡管我們常常提到服務(wù)水平協(xié)議，但無論它是否是一個協(xié)議的形式，本質(zhì)上是我們所指定的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)標準和服務(wù)承諾。其次，設(shè)立專業(yè)化的服務(wù)組織是十分必要的。這種服務(wù)組織需要能夠去深入的研究和管理客戶，并提供服務(wù)支持。最后是需要專業(yè)化的服務(wù)工具。在服務(wù)大規(guī)?？蛻舻臅r候，建立呼叫中心、服務(wù)郵箱是必要的。此外與服務(wù)配套的運營管理制度也能發(fā)揮重要的作用。某電信運營商的一家省級會計核算中心的客戶服務(wù)中應(yīng)用呼叫中心、員工服務(wù)門戶網(wǎng)站、工單系統(tǒng)、服務(wù)郵箱等服務(wù)工具，建立了首問負責制度、限時辦結(jié)制度、服務(wù)支持實施細則進行內(nèi)部管理，設(shè)定了緊急支付流程、備用金支付流程、預領(lǐng)支票流程，從而全面的構(gòu)建起一套服務(wù)支撐體系。再看服務(wù)管理的問題。應(yīng)該說服務(wù)管理是財務(wù)共享服務(wù)管理體系中一運營管理體系的構(gòu)建是整個財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中的重頭戲。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然伴隨著流程的優(yōu)化和調(diào)整。在制定項目方案的過程中，往往會進行流程的梳理。應(yīng)該說在進行這項工作之前，很多企業(yè)的財務(wù)組織并沒有一個清晰的流程概念，也沒有進行過相應(yīng)的工作。這就使得我們的流程優(yōu)化工作必須從流程表述開始，通過對現(xiàn)有流程的了解，能夠?qū)斍暗牧鞒踢M行還原，并在此基礎(chǔ)上進行優(yōu)化和改進。事實上，我個人的觀點并不認為將當前流程和未來流程用流程圖表述出來的結(jié)果是十分重要的，最為重要的應(yīng)該是在表述當前流程和未來流程的中間過程。這個過程伴隨著大量的思考和探討。經(jīng)歷過這個過程的項目成員，往往能夠在后續(xù)的項目實施和項目培訓中扮演十分重要的角色。不妨說這個過程是流程優(yōu)化的過程也是骨干培養(yǎng)的過程。流程優(yōu)化前應(yīng)該設(shè)定明確的目標，并且緊密的結(jié)合信息系統(tǒng)進行優(yōu)化設(shè)計。由于財務(wù)共享服務(wù)中心中很多的業(yè)務(wù)過程是通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)的，為了提高運用效率，優(yōu)先使用系統(tǒng)實現(xiàn)自動化處理，最后再來考慮怎么用人去解決問題。在保險行業(yè)中有個長期困擾大家的問題，形成應(yīng)收保費后，客戶會刷卡支付保費，這個時候需要出納去進行應(yīng)收保費的核銷，由于保監(jiān)會有見費出單的要求，應(yīng)收保費核銷后才能開具保單。這就要求出納必須及時進行對賬與核銷。為了這個要求，保險公司不得不在每一個中心支公司配置出納。然而借助信息系統(tǒng)進行流程優(yōu)化，在形成應(yīng)收保費的同時，能夠產(chǎn)生對賬編號，在客戶刷卡時進行輸入，對賬編號流轉(zhuǎn)至銀行，并隨同回單流轉(zhuǎn)回企業(yè)的保險核銷系統(tǒng)，從而實現(xiàn)系統(tǒng)的自動對賬。僅此一項優(yōu)化，可減少數(shù)百出納。運營管理體系的構(gòu)建是整個財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中的重頭戲。財務(wù)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)完成后，流程優(yōu)化仍然是需要持續(xù)進行的一項工作，而不能最后流為運動。通常情況下，可以將這種優(yōu)化形成版本化的機制，在版本開始時搜集、評估并確立優(yōu)化項目，并交由項目經(jīng)理在版本中進行優(yōu)化實施，最終在版本關(guān)閉時進行項目回顧。基于月度或季度的版本優(yōu)化會議將能夠很高的提升流程管理能力。

財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部運營還需要各類制度的支持。一類制度關(guān)注在與服務(wù)內(nèi)容相關(guān)的業(yè)務(wù)上，如何費用相關(guān)的報銷制度，和檔案相關(guān)的檔案管理制度等。此類制度可以由財務(wù)部制定，共享服務(wù)中心執(zhí)行，但從加強其管理控制能力的角度出發(fā)，將此類制度的制定權(quán)授予財務(wù)共享服務(wù)中心也是不錯的選擇。另一類制度是支撐財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部運營管理的制度，如績效考核、服務(wù)管理等等。為了提升績效，共享服務(wù)中心往往比較注重現(xiàn)場管理，在一些管理嚴格的現(xiàn)場環(huán)境，會對員工的桌面、文件擺放等做出一些必要的要求。運營績效目標是財務(wù)共享服務(wù)中心的指揮棒，通過一些綜合性的指標，引導整個共享服務(wù)中心的行為。一些中心采用平衡記分卡的方式進行指標的分類管理。共享服務(wù)中心的績效目標應(yīng)能夠清晰的量化，并及時的進行發(fā)布。成本、效率、滿意度、質(zhì)量是財務(wù)共享服務(wù)中心的四個關(guān)鍵績效指標財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)完成后，流程優(yōu)化仍然是需要持續(xù)進行的一項在進行指標構(gòu)建前應(yīng)優(yōu)先統(tǒng)一量的概念。由于財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部所處理的是各種不同流程的業(yè)務(wù)，往往不具備可比性，需要先定義一個標準單位，并且將其他流程的一次工作量全部轉(zhuǎn)換到標準單位上去。這樣能夠評估每個人、每個子單元和大組織的標準業(yè)務(wù)量對成本的衡量應(yīng)該是大家的強項。成本目標可以基于一個標準業(yè)務(wù)量設(shè)定，即一個標準單位業(yè)務(wù)的目標成本是多少。總成本的核算應(yīng)涵蓋人力成本、辦公場所的費用、折舊、日常耗用等各個方面?？偝杀痉謹偟綐藴蕵I(yè)務(wù)量上，即可對當前的成本水平進行評估。效率指標的設(shè)定可考慮為每個標準單位業(yè)務(wù)的不同環(huán)節(jié)平均處理時間，應(yīng)針對每個可衡量的流程環(huán)節(jié)設(shè)定監(jiān)控指標。但指標的測算需要系統(tǒng)的支持。滿意度的指標可基于滿意度調(diào)查、客戶投訴等項目進行綜合評測。質(zhì)量在指標體系中十分重要。因為成本和效率指標均會帶來質(zhì)量水平下降的不良影響。因此，需要設(shè)定明確的差錯率水平，并進行檢測和指標分析。六西格瑪方法在質(zhì)量體系管理中經(jīng)常被提到，可以作為較好的管理工具所使用。此外針對會計核算質(zhì)量，我們應(yīng)該能夠清晰的定義核算質(zhì)量的風險點所在，并針對不同的風險點設(shè)計檢測方法，定義可容忍差錯水平，從而進行監(jiān)控與預警。在進行指標構(gòu)建前應(yīng)優(yōu)先統(tǒng)一量的概念。由于財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部再來看財務(wù)共享服務(wù)中心組織與人員的問題。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該是典型的客戶-服務(wù)組織形態(tài)，通過一個或多個服務(wù)端服務(wù)于不同的業(yè)務(wù)單元。這種組織形態(tài)下，財務(wù)共享服務(wù)中心具有封閉性，可以看做一個黑匣子，它和業(yè)務(wù)單位之間的溝通僅限于呼叫中心等固定通道，無論內(nèi)部發(fā)生什么樣的變化，其對外表現(xiàn)出的服務(wù)水平是穩(wěn)定的。在考慮組織問題的時候，有兩個方面是需要去關(guān)注的，一個方面是組織定位問題，另一個方面是組織結(jié)構(gòu)的問題。由于財務(wù)共享服務(wù)中心往往是在現(xiàn)有的財務(wù)部基礎(chǔ)上分化出來的，因此，我們必須要講清楚財務(wù)共享服務(wù)中心和財務(wù)部之間到底是什么樣的關(guān)系。常見的組織關(guān)系中，有平行關(guān)系和隸屬關(guān)系兩種。而這兩種關(guān)系往往和財務(wù)共享服務(wù)中心的定位有關(guān)系，對于一個定位為以操作為主的組織來說，通常會選擇隸屬關(guān)系，此時，財務(wù)共享服務(wù)中心在制度、政策方面沒有什么決策權(quán)。而在強調(diào)管控為主的組織關(guān)系中，財務(wù)共享服務(wù)中心通常并列于財務(wù)部。在縱向關(guān)系上，財務(wù)共享服務(wù)中心需要和公司下屬機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理保持密切的聯(lián)系，通過他們形成也一線業(yè)務(wù)的溝通。在組織架構(gòu)上，財務(wù)共享服務(wù)中心通常會按照流程去進行業(yè)務(wù)分組，但也有一些中心是基于服務(wù)對象或服務(wù)地域進行分組的。除了與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的組織，財務(wù)共享服務(wù)中心通常會設(shè)立運營支撐、質(zhì)量控制和服務(wù)管理三個子單位，用于對整體運營的管理支持。項目在進行設(shè)計時，除了要進行架構(gòu)設(shè)計還需要進行詳細的崗位和職能定義，為后續(xù)的流程設(shè)計以及人員定編和招聘奠定基礎(chǔ)。再來看財務(wù)共享服務(wù)中心組織與人員的問題。在完成了組織設(shè)計后，需要面對的就是人的問題。首先要基于崗位設(shè)置進行定編。編制的測算通?？梢曰谕甑臍v史數(shù)據(jù)或采用對標和分析的方法進行確定。編制確定后要明確人員的獲得方式。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工通常來自三個渠道，內(nèi)部調(diào)動、社會招聘和校園招聘。決策各個渠道的編制比例并不是一件容易的事情。判斷不當，會對后期工作造成巨大的影響。內(nèi)部調(diào)動的挑戰(zhàn)來自于被調(diào)動員工的意愿，由于可能會面臨薪酬、工作點的變動，如果沒有經(jīng)過充分的溝通甚至可能造成不必要的人員流失。當然在一些情況下，內(nèi)部調(diào)動和員工的意愿也會是一致的。但無論如何，需要優(yōu)先確定此部分編制，并進行充分的溝通交流。一定比例的內(nèi)部調(diào)動能夠沉淀一批有經(jīng)驗的老員工，幫助共享中心穩(wěn)定的度過起步階段。社會招聘在所有的渠道中是比較差的，一方面短時間內(nèi)市場難以有大量合適的人才供給，另一方面由于財務(wù)共享服務(wù)中心的工作模式和傳統(tǒng)財務(wù)差異較大，招聘后容易產(chǎn)生人員的流失。畢業(yè)生盡管沒有實務(wù)經(jīng)驗，但由于其可塑性較強，能夠較好的接受共享服務(wù)的工作模式。但高校招聘有時間的限制，如果沒有和人員需求時間配合好，將錯過招聘的最佳時機。另一個重要的事情是設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心員工的職業(yè)發(fā)展通道和績效考核體系。通常企業(yè)現(xiàn)有的人事管理體系會形成一個基本框架，我們可以在此基礎(chǔ)上進行一定的優(yōu)化。在完成了組織設(shè)計后，需要面對的就是人的問題。首先要基于崗位設(shè)一個很重要的原則是能夠給出清晰的上升通道，避免員工因工作的機械和枯燥難以開到未來。對于優(yōu)秀的基層員工，應(yīng)允許其走上管理崗位。為了配合組織績效，對于個人的績效考核也應(yīng)該清晰明確，一些組織的績效指標應(yīng)能夠分解到每個員工。對于操作性的崗位，甚至可以考慮采用計件工資的模式進行管理。但必須關(guān)注這種模式帶來的不良反應(yīng)。在實施財務(wù)共享服務(wù)之后，存在基層機構(gòu)業(yè)務(wù)被上收，人員仍然保留在當?shù)氐那闆r，一些企業(yè)由于其對員工有一定的政策性保護機制，并不輕易地進行人員淘汰，這個時候，企業(yè)需要在實施共享服務(wù)的基礎(chǔ)上進一步的去考慮基層財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型問題。由于先前的財務(wù)人員均是按照核算崗位進行配置，現(xiàn)在要求其轉(zhuǎn)變到業(yè)務(wù)財務(wù)的角色，其個人基礎(chǔ)和學習能力均構(gòu)成瓶頸。只有處理好這個問題，我們才能說共享服務(wù)的實施在人員方面最終是成功的。一個很重要的原則是能夠給出清晰的上升通道，避免員工因工作的機最后一個方面，關(guān)于信息系統(tǒng)的支持。財務(wù)共享服務(wù)中心的成功運行，信息系統(tǒng)起到的作用至關(guān)重要，因此我們會說，一個財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的起點并不是從方案開始，在其建立財務(wù)信息系統(tǒng)時已為后續(xù)工作奠定了基礎(chǔ)。通常ERP的總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)等模塊會成為財務(wù)共享服務(wù)的核心業(yè)務(wù)平臺，這些系統(tǒng)往往在建立財務(wù)共享服務(wù)中心前已建設(shè)完畢。在早期版本的ERP系統(tǒng)中，并沒有充分關(guān)注財務(wù)共享所帶來的跨核算主體作業(yè)的情況，這使得相應(yīng)的作業(yè)平臺難以達到理想的效率。因此，更多的業(yè)務(wù)在ERP的外圍核算系統(tǒng)中實現(xiàn)。較為常見的外圍輔助系統(tǒng)包括電子報賬系統(tǒng)、票據(jù)影像系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)。電子報賬系統(tǒng)和票據(jù)影像系統(tǒng)的結(jié)合，使得無紙化處理成為現(xiàn)實。依托票據(jù)影像系統(tǒng)，實物票據(jù)能夠使用高速掃描儀進行批量掃描，自動分組上傳，并能夠進行票據(jù)影像流轉(zhuǎn)過程的績效分析，輔助財務(wù)共享服務(wù)中心進行組織和人員的績效管理。資金管理系統(tǒng)的建設(shè)使得資金的收付實現(xiàn)自動化的處理，在收付環(huán)節(jié)依托銀企互聯(lián)，能夠高效的解決銀企對賬問題。通常，在財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)項目中，需要有一個對信息系統(tǒng)進行診斷和優(yōu)化的過程?；谖磥硇畔⑾到y(tǒng)架構(gòu)的規(guī)劃，評估當前系統(tǒng)的適應(yīng)程度，在正式啟動試點前應(yīng)完成信息系統(tǒng)配套的改造工作。最后一個方面，關(guān)于信息系統(tǒng)的支持。信息系統(tǒng)的規(guī)劃應(yīng)當充分考慮財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的接口關(guān)系。往往這些接口關(guān)系背后隱藏的是潛在的流程風險。在一些案例中，由于財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口的自動化程度不足，導致其最終不得不使用大量的手工作業(yè)來進行接口間的業(yè)務(wù)銜接。在進行信息化評估是，應(yīng)將診斷結(jié)果進行必要性改造和優(yōu)化性改造的分類。必要性改造是指實施財務(wù)共享服務(wù)的必要條件，改造沒有完成則不能試點，而優(yōu)化性改造可以在試點后再繼續(xù)優(yōu)化。這樣能夠為項目實現(xiàn)爭取寶貴的時間。在項目期間進行信息系統(tǒng)的優(yōu)化，選型以及開發(fā)團隊的組織都是十分挑戰(zhàn)的問題。為了減少財務(wù)共享服務(wù)方案與試點間的間隔周期，應(yīng)盡量采用簡單的流程進行采購，并在系統(tǒng)開發(fā)過程中采用咨詢顧問、企業(yè)團隊、開發(fā)團隊協(xié)調(diào)辦公地方式來進行項目管理。信息系統(tǒng)的規(guī)劃應(yīng)當充分考慮財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的接口關(guān)系。往往進入今天最后的話題，自建與外包的選擇。我們首先應(yīng)該思考的一個問題是，為什么會去談?wù)撨@個話題，今天我們在這里談這個話題，潛意思就是在說這二者有密不可分的關(guān)系。財務(wù)共享服務(wù)中心與服務(wù)外包本質(zhì)上來說都是亞當斯密勞動分工論的深層次產(chǎn)物。只是說業(yè)務(wù)流程分離后在由自己做還是別人做的問題。在討論這個問題的時候，我們首先要明確自己的立場，因為不同立場在考慮這個問題的時候角度是不同的。應(yīng)該說我也是帶著立場來和大家討論這個話題的。我的立場應(yīng)該說是一個經(jīng)歷過自建財務(wù)共享服務(wù)的管理者和顧問的立場。因此也請大家在之后站在自己的立場分析和判斷。進入今天最后的話題，自建與外包的選擇。首先，我們來看看支持財務(wù)流程外包的一方的觀點。觀點1、財務(wù)外包能夠降低固定成本的投入，降低經(jīng)營杠桿帶來的影響。這是說當企業(yè)決定要將流程進行專業(yè)分工，如果決定自己去建立財務(wù)共享服務(wù)中心必然需要進行大量的前期成本投入，并且是在前期的較為密集的投入，收益需要在一定階段后方能夠回收。而選擇外包，前期的固定投入能夠有所降低，但我們說不是消除，因為外包項目的實施和轉(zhuǎn)移，一樣需要有一部分前期投入。另一個角度，從經(jīng)營杠桿來考慮，如果企業(yè)背著各種非核心流程負重前進，當業(yè)務(wù)突然發(fā)生收縮的時候，這些流程背后的組織難以迅速的調(diào)整縮減，從而帶來與業(yè)績不匹配的巨額的成本。而在采用服務(wù)外包的方式下，能夠簡單的以調(diào)整合同的方式來進行彈性收縮。觀點2、財務(wù)外包能夠更加有效和無偏差的執(zhí)行財務(wù)政策。該觀點的支持者人員服務(wù)外包企業(yè)在執(zhí)行財務(wù)政策方面比企業(yè)內(nèi)部員工執(zhí)行的更加到位，能夠不受任何內(nèi)部因素的扭曲和影響。首先，我們來看看支持財務(wù)流程外包的一方的觀點。觀點3、能夠提供更為精確的數(shù)據(jù)和預示，意味著相比于自建財務(wù)共享服務(wù)中心來說能夠在數(shù)據(jù)采集的準確度和分析上做的更好?；蛟S是因為其更高的流程管理水平和質(zhì)量控制水平。觀點4、能夠通過離岸外包降低運營成本，這個觀點是在講歐洲、美國以及日本的本土運營成本較高，通過立岸外包的方式，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國、印度等國家，能夠充分利用人力資源成本的差異獲取收益。觀點5、借助外包服務(wù)提供者規(guī)避政策法規(guī)風險快速進入新興市場。跨國公司在進入新興地區(qū)或國家市場時，面對諸多的政策和法規(guī)的問題，在自身能力難以很好的控制風險的情況下，選擇服務(wù)外包，能夠利用外包商在當?shù)厮e累的資源和知識，實現(xiàn)快速的進入，從而保障自身主營業(yè)務(wù)的成功。這個問題在中國企業(yè)走向國際化的過程中也會面對。觀點6、能夠?qū)?nèi)部客戶服務(wù)的壓力轉(zhuǎn)移至外包商。由于一些企業(yè)的財務(wù)長期以來缺少服務(wù)管理的經(jīng)驗，當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，內(nèi)部客戶尋求服務(wù)提升的呼聲日趨高漲。這個時候選擇服務(wù)外包，能夠?qū)⑦@種壓力轉(zhuǎn)嫁給外包商，從而化解矛盾和危機。觀點3、能夠提供更為精確的數(shù)據(jù)和預示，意味著相比于自建財務(wù)共接下來，我們再看看對服務(wù)外包持有擔心態(tài)度的人群的觀點。觀點1、有價值的數(shù)據(jù)落入競爭對手的風險。由于服務(wù)外包企業(yè)的客戶眾多，以及部分服務(wù)外包企業(yè)信息安全管理薄弱，一旦核心數(shù)據(jù)落入競爭對手之手，后果不堪設(shè)想。觀點2、外包成本超出預期的風險。服務(wù)外包的初衷很多時候是降低自身的成本，然而外包商的結(jié)算價格真的比自己運營的成本更低嗎？在沒有經(jīng)歷過自建財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，這個問題是很難回答的。特別對于中國企業(yè)來說，并不像發(fā)達國家進行離岸外包有顯著的人力成本降低，這個評估將更加困難。觀點3、服務(wù)質(zhì)量隨著時間的推移而下降的風險。外包商在承接服務(wù)的初期，為了尋求后續(xù)合作以及表現(xiàn)誠意，往往會做很好的交付。但時間久了，是否還能維持最初的服務(wù)水平？是否會因為新業(yè)務(wù)的進入而縮減老項目的資源？觀點4、在需要更換供應(yīng)商時出現(xiàn)困難。由于一次外包所進行的流程轉(zhuǎn)移需要消耗大量的成本和經(jīng)歷，在選定供應(yīng)商后，很難輕易進行更換。這種無奈的容忍或許會成為很多發(fā)包企業(yè)的糾結(jié)。接下來，我們再看看對服務(wù)外包持有擔心態(tài)度的人群的觀點。觀點5、持續(xù)有效地監(jiān)督與供應(yīng)商關(guān)系的困難。由于業(yè)務(wù)運營與企業(yè)管理不在同一個職場，企業(yè)方對供應(yīng)商的運營方式并不是很容易看清楚。如果沒有專業(yè)人士的介入，很難持續(xù)有效的監(jiān)督供應(yīng)商的運營情況。如果要達到這個效果，或許需要投入較大的成本。在柯達影像的某個外包項目中，就有客戶方在每個職場派駐的項目監(jiān)督。觀點6、外包的供應(yīng)商破產(chǎn)或變更所有權(quán)的風險。盡管發(fā)包企業(yè)不會輕易考慮去更換供應(yīng)商，但一旦供應(yīng)商出現(xiàn)破產(chǎn)或變更所有權(quán)的情況，發(fā)包企業(yè)很可能不得不面對流程的再次轉(zhuǎn)移，甚至可能出現(xiàn)因此帶來的業(yè)務(wù)癱瘓的風險。觀點7、衡量業(yè)績是否有效的困難。外包商在與企業(yè)進行結(jié)算時，業(yè)績的衡量將是很重要的一個因素。盡管會簽訂服務(wù)水平協(xié)議，但在一些事項上必然還是會存在模糊不清的邊界，這將帶來一定的困擾。觀點8、供應(yīng)商缺少創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化的能力。供應(yīng)商更多的會考慮如何嚴格可靠地執(zhí)行既定流程，而不會有創(chuàng)新和優(yōu)化的動力。觀點5、持續(xù)有效地監(jiān)督與供應(yīng)商關(guān)系的困難。由于業(yè)務(wù)運營與企業(yè)在聽取了對于選擇服務(wù)外包的正反觀點后我們需要作出一個判斷，是選擇自建還是服務(wù)外包。事實上，回答這個問題，不同的企業(yè)性質(zhì)會有不同的視角。首先，中國企業(yè)和外企會有不同的驅(qū)動。在前面也提到，外企利用離岸的人力成本優(yōu)勢能夠很迅速的獲得成本降低。而中國企業(yè)本身就處于一個較低的人力成本水平，往往很難通過服務(wù)外包再進一步降低成本。這種情況下，如果中國企業(yè)選擇服務(wù)外包，往往會具有更多的戰(zhàn)略考慮，比如對于快速市場夸張的支持或考慮經(jīng)營杠桿的控制等等。在中國企業(yè)中我們需要進一步細分考慮國企和民企的差異。對于國企來說，服務(wù)外包可能是一種預算資源調(diào)整的選擇，也可能是在國家提倡服務(wù)外包戰(zhàn)略下的被動響應(yīng)，當然也不排除一些必要的經(jīng)營戰(zhàn)略因素。出于加強管控力度的考慮，國企往往更多考慮自建。而對民營企業(yè)來說，更多的是從自身的經(jīng)濟利益去思考，決策因素比較單一。中國的國內(nèi)企業(yè)和中國的跨國企業(yè)在考慮的視角上也會略有差異。相比來說，中國的跨國企業(yè)在走出去的過程中，由于對外部環(huán)境了解的不足，需求外包支持的動力會更大一些，但由于中國當前進行國際化運作的企業(yè)也并不是很多，也難以看到很典型的案例。反而我們看到的一些企業(yè)在經(jīng)過小范圍的外包嘗試后，自行建立國際區(qū)域性的財務(wù)共享服務(wù)中心，并設(shè)法進一步向中國進行轉(zhuǎn)移。外資的中國子公司一般來說均會遵循其全球的規(guī)劃。比如一些公司將全球范圍業(yè)務(wù)打包外包給供應(yīng)商，中國自然成為其戰(zhàn)略的一個部分。如果全球范圍內(nèi)沒有進行外包，中國地區(qū)在進行外包決策時會更為慎重。而作為跨國公司的總部機構(gòu)往往決策的是全球外包或部分外包？區(qū)域、流程自建還是在某個國家自建全球共享服務(wù)中心的問題。在聽取了對于選擇服務(wù)外包的正反觀點后我們需要作出一個判斷，是此外，行業(yè)對于外包決策也有一定的影響。比較有代表性的是金融行業(yè)，該行業(yè)較早的意識到服務(wù)外包所帶來的效益，并且積極地推動離岸外包。目前在中國提供服務(wù)外包的企業(yè)也有很大一部分是從事金融服務(wù)業(yè)務(wù)的。但金融行業(yè)盡管有比較多的外包案例，但可以看到比較多的是來自發(fā)達國家向中國的發(fā)包，并且在流程上也是以與其核心經(jīng)營相關(guān)的后臺業(yè)務(wù)為主，在財務(wù)外包方面并不顯著。而國內(nèi)的一些金融行業(yè)則在選擇外包服務(wù)的決策中更為謹慎，相應(yīng)的發(fā)包流程更為低端。總的來說，在中國，財務(wù)服務(wù)外包更多的集中在外國跨國公司的一攬子項目中，中國所正在運行的財務(wù)外包項目更多的是國際性外包服務(wù)商依托中國的成本優(yōu)勢，在中國進行的離岸業(yè)務(wù)處理。本土企業(yè)發(fā)包的財務(wù)服務(wù)外包項目還比較少。盡管今天的主題是自建與外包的選擇，但更多的時間放在了相對本質(zhì)的問題上，也就是在自建共享服務(wù)中心需要面對的各種問題，希望通過對財務(wù)共享服務(wù)全面的理解，幫助大家作出適合自己的判斷。最后，感謝各位花費寶貴的時間參與今天的分享！此外，行業(yè)對于外包決策也有一定的影響。比較有代表性的是金融行41財務(wù)共享服務(wù)中心自建與外包的選擇——基于會議發(fā)言整理

董皓2010

1財務(wù)共享服務(wù)中心自建與外包的選擇——基于會議發(fā)言整理

董國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會高級個人會員，香港城市大學國際會計碩士，主要研究方向包括財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)及企業(yè)管理信息系統(tǒng)。具有多年講師及咨詢經(jīng)驗，主持過多項共享服務(wù)和財務(wù)信息化咨詢項目。著有《財務(wù)共享服務(wù)》一書，并在核心期刊多次發(fā)表該領(lǐng)域相關(guān)文章2009年3月CCH中國共享服務(wù)論壇-金融海嘯期的存活之道上海發(fā)言主題：“技術(shù)領(lǐng)先”-財務(wù)共享服務(wù)2009年6月

商旅費用管理論壇北京發(fā)言主題：中興通訊商旅服務(wù)管理2009年7月

F-Council2009年財務(wù)共享服務(wù)中心之旅

上海發(fā)言主題：共享與實踐-財務(wù)共享服務(wù)之路2009年

F-Council財務(wù)共享服務(wù)中心人員發(fā)展主題發(fā)言2010年F-Council財務(wù)共享服務(wù)——自建與外包的選擇主題發(fā)言博客：/ssc/郵箱：DavidDong@國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會高級個人會員，香港城市大學國際會計碩各位朋友，大家好，我是董皓，很榮幸今天能夠有機會和各位就財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)的主題進行交流和分享。在2009年我作為Speaker參加了上海的“財務(wù)共享服務(wù)之旅”活動，在這次活動中，我結(jié)識了很多關(guān)注在該領(lǐng)域的財務(wù)朋友。今天，能夠再一次有機會和在座的近100位來賓互相學習，相信一定能夠有所收獲。好，接下來進入今天的正題，我們今天所要談到的一個話題是關(guān)于自建財務(wù)共享服務(wù)中心和外包之間的一個選擇。在準備這個主題的過程中呢，我一直在思考從什么樣的角度去和大家進行分享與交流。那么最終我決定在今天的主題中很大一部分以問題的方式去啟發(fā)大家和我自己的思考，并通過問與答的交互，去逐漸的尋找到最終的答案。那么今天的交流主題包括四個方面，1、財務(wù)共享服務(wù)的不同階段；2、業(yè)務(wù)流程外包的中國格局；3、企業(yè)自建財務(wù)共享服務(wù)中心的挑戰(zhàn)與助力；4、自建和外包，如何進行決策。各位朋友，大家好，我是董皓，很榮幸今天能夠有機會和各位就財務(wù)首先，一個最為大家所關(guān)注和挑戰(zhàn)的問題呢，就是為什么要建立財務(wù)共享服務(wù)中心。我們說，無論是自建和外包，本質(zhì)上我們都要去建立這么一個中心，在這個問題上，說服財務(wù)自己以及說服公司經(jīng)營決策者是十分重要的。在回答這個問題的時候，我們往往能夠找到各種各樣的理由，比如說降低成本、提高效率、加強核算質(zhì)量等等。但剛才我們所談到的這些，很大程度上是就財務(wù)在說財務(wù)，事實上，公司的經(jīng)營決策者在思考這個問題的時候，更多的考慮的是這件事情能夠為整個公司的經(jīng)營帶來什么樣的價值。我和國內(nèi)的企業(yè)接觸比較多，很多中國企業(yè)的董事長或者總裁在聽取匯報，進行決策論證的時候，他并不很關(guān)心財務(wù)核算或者說交易處理的改進，而關(guān)心的是你是否充分的考慮到公司未來整體財務(wù)架構(gòu)應(yīng)該發(fā)生怎么樣的變化，財務(wù)的管理及決策支持職能是怎么樣重新構(gòu)建的，由此所帶來的集團管控的力度是否有所提升。當然對于我們很多的外企來說，這個決策過程可能會變得相對簡單，因為中國往往是去落實國外總部已經(jīng)確定的結(jié)果，實現(xiàn)Transition的過程。但我們也看到，一些外企也面臨到勸說總部在中國建立全球性財務(wù)共享服務(wù)中心的復雜問題。首先，一個最為大家所關(guān)注和挑戰(zhàn)的問題呢，就是為什么要建立財務(wù)無論是我們在在論證財務(wù)共享服務(wù)是否可行，還是在已經(jīng)決策要建立財務(wù)共享服務(wù)中心，清晰的認識到財務(wù)共享服務(wù)中心的生命周期都是十分有必要的。通常情況下，我們可以把財務(wù)共享服務(wù)中心的生命周期劃分為三個重要的階段：建設(shè)期、穩(wěn)定期和發(fā)展期。建設(shè)期應(yīng)該說是三個期間中最為艱難的一個階段，這個階段實質(zhì)上是我們不斷思考的一個問題。我們需要思考清楚財務(wù)共享服務(wù)中心的目標和愿景，建立起清晰的戰(zhàn)略定位，能夠完成整個財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)方案的設(shè)計。在設(shè)計方案中，我們需要明確的回答多方面的問題。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會所發(fā)布的標準體系框架中，定義了組織模式與領(lǐng)導、流程、信息系統(tǒng)、管理制度、計劃調(diào)度、人員管理與培訓、現(xiàn)場管理、質(zhì)量控制、客戶服務(wù)、績效衡量與分析、評級標準及程序十一個方面的管理維度，此外再補充對于實施過程所需要考慮的相關(guān)問題，才能夠完成一份高質(zhì)量的設(shè)計方案。在完成方案設(shè)計后，進入到實施的過程。財務(wù)共享服務(wù)項目的實施一般來說又可以細分為三個階段：無論是我們在在論證財務(wù)共享服務(wù)是否可行，還是在已經(jīng)決策要建立第一階段是準備階段，在這個階段中，需要進行項目試點前的各項準備工作。也是相對來說比較繁瑣的階段。這些準備工作包括選址、職場的設(shè)計裝修、人員招聘和培訓、項目宣導、系統(tǒng)的必要性優(yōu)化等內(nèi)容。第二階段是試點階段，試點階段通常會考慮到實施策略的問題，到底是優(yōu)先選址某一兩個省市試點，還是選址一兩個法人機構(gòu)，或者是選址一兩個流程。在確定了實施策略后，需要進行與試點單位的溝通以及業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移等一系列具體工作。通常試點的周期由3個月到半年不等，也有一些企業(yè)會經(jīng)歷長達一年的試點過程。通過試點，我們能夠發(fā)現(xiàn)原先設(shè)計方案中的不足，以及系統(tǒng)在優(yōu)化過程中沒有處理到位的一些問題。當然，試點還能發(fā)現(xiàn)的另一個重要方面是業(yè)務(wù)單位對于實施財務(wù)共享的態(tài)度。往往業(yè)務(wù)部門存在的抱怨或者說抵觸情緒會在試點期間爆發(fā)的比較充分。這些情緒往往也會帶來意想不到的影響。舉個例子，一家上市保險公司，他在進行費用的共享服務(wù)實施時，在原定計劃中，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)承擔強有力的費用管控職能，然而在浙江的一家市級公司進行試點時，遇到了強烈的抵觸，在最終的試點總結(jié)中，推行團隊不得不放棄了初衷，將其費用職能弱化，僅進行賬務(wù)信息的錄入，沒有任何的費用審核職能。這也成為當初項目推行者最大的遺憾之一。第一階段是準備階段，在這個階段中，需要進行項目試點前的各項準第三個階段是試點后的全面推廣階段。在這個階段中，最大的工作在于將前期試點總結(jié)后改進的最終方案進行逐個機構(gòu)的溝通和推廣。這個過程快慢不一，一些激進的企業(yè)會選擇一次性轉(zhuǎn)移的策略，俗稱為休克性療法。如果成功，會迅速的取得項目收益，但由于這種方式對于項目團隊的管理能力要求很高，一旦控制不力，會出現(xiàn)全盤皆輸?shù)暮蠊Ａ硪环N穩(wěn)妥的方式是分步逐個機構(gòu)的實施，盡管需要的時間周期比較長，但相對來說更為穩(wěn)妥。大家所熟悉的強生在蘇州建立了國內(nèi)的財務(wù)共享服務(wù)中心。這個中心在建立的過程中采用的是逐個機構(gòu)轉(zhuǎn)移的方式，完成國內(nèi)所有機構(gòu)的轉(zhuǎn)移前后花了四年的時間。第二個大的期間是穩(wěn)定期，進入到這個階段的財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)完成了機構(gòu)的全面推廣。應(yīng)該說這么一個中心已經(jīng)具備了完整的形體，能夠自行成長。在這個階段，更多的是優(yōu)化性的工作以及自身團隊能力和運營績效的提升。在這個階段財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)支持尤為重要。全面的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移剛剛完成，財務(wù)共享服務(wù)中心的隊伍剛剛組建，流程并沒有完全理順。在支撐大業(yè)務(wù)量運行的過程中，會出現(xiàn)各種各樣沒有預期到的問題。這就需要依托強有力的客戶服務(wù)組織對整體運營進行支撐。第三個階段是試點后的全面推廣階段。在這個階段中，最大的工作在某制造業(yè)上市公司財務(wù)共享服務(wù)中心通過內(nèi)部外包的方式，將其財務(wù)共享服務(wù)的熱線搭載在手機客戶服務(wù)中心，依托手機客戶服務(wù)部的客戶支持能力，以十條并發(fā)線路面向國內(nèi)近四萬名員工提供財務(wù)支持。第三個大的期間是發(fā)展期。當財務(wù)共享服務(wù)中心的運營步入穩(wěn)定后，很多財務(wù)共享服務(wù)中心無論是管理者還是員工都會思考一個問題，我們的工作是否就是這樣日復一日了？當沒有辦法獲得答案的時候，往往消極的情緒會在不經(jīng)意間蔓延。對于更高層面的組織來說，在解決這個問題的方式上會有所不同。一些組織會采用積極地視角來解決這個問題，一種方式是通過在內(nèi)部尋求業(yè)務(wù)拓展的方式尋求發(fā)展，將財務(wù)共享服務(wù)中心的職能進一步演變?yōu)槿珮I(yè)務(wù)共享服務(wù)中心；另一種方式是依托自身的規(guī)模效益，將財務(wù)共享服務(wù)中心由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模コ薪悠渌镜臉I(yè)務(wù)流程提供外包服務(wù)。而一些公司恰恰相反，他們在這個階段開始了是否要將已建立的財務(wù)共享服務(wù)中心進行外包的決策論證。一定論證通過，整個組織的職能逐步縮減，并最終全部轉(zhuǎn)移至外包服務(wù)提供商。好，在我們對財務(wù)共享服務(wù)的三個階段有了初步的認識后，讓我們進一步認識外包和自建這兩個大的主題。某制造業(yè)上市公司財務(wù)共享服務(wù)中心通過內(nèi)部外包的方式，將其財務(wù)首先，我們來看一看服務(wù)外包這個主題。應(yīng)該說服務(wù)外包在中國是一個讓人敏感而又振奮的話題。敏感是因為仍然有很多企業(yè)對服務(wù)外包抱有懷疑的態(tài)度，振奮是因為服務(wù)外包正在成為一個重要的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。中國的服務(wù)外包始于八十年代的改革開放，當時，在一批外資企業(yè)開始嘗試進入中國市場時，面臨到政策和法規(guī)的諸多限制，特別在人才的使用上尤為突出。在這個階段，部分外企嘗試人力資源外包的模式來解決在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展問題。九十年代后期至二十一世紀初期，印度的發(fā)展模式引起了國內(nèi)部分人士的關(guān)注，一些企業(yè)嘗試在中國從事軟件服務(wù)外包，并逐步的形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模。隨后，金融行業(yè)也成為這一領(lǐng)域的重要參與者。一批以承接歐美銀行和保險后臺業(yè)務(wù)的外包服務(wù)公司在中國出現(xiàn)，并取得很好的經(jīng)濟效益。隨后，2006年定義為“中國服務(wù)外包元年”。以2006年10月16日商務(wù)部發(fā)布《關(guān)于實施服務(wù)外包“千百十工程”的通知》為標志，將中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提升到國家政策和產(chǎn)業(yè)升級的層面，服務(wù)外包行業(yè)在中國面臨著黃金十年的發(fā)展機遇。然而，需要特別注意的是，中國服務(wù)外包市場的蓬勃發(fā)展是在承接領(lǐng)域，發(fā)包市場并不繁榮。首先，我們來看一看服務(wù)外包這個主題。應(yīng)該說服務(wù)外包在中國是一在國內(nèi)，服務(wù)外包呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢。環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內(nèi)需市場和以大連為門戶的東北亞服務(wù)外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經(jīng)濟發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺服務(wù)為特色的服務(wù)外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務(wù)外包中心區(qū)域”。不難看出，國內(nèi)很多企業(yè)自建的財務(wù)共享服務(wù)共享服務(wù)中心在城市選址上和服務(wù)外包的產(chǎn)業(yè)集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補充。然而，與東部三大產(chǎn)業(yè)集群不同，中西部內(nèi)陸地區(qū)目前尚未形成明顯的城市集群，各城市競爭實力相距不大，戰(zhàn)略中心型城市缺位。但是中西部產(chǎn)業(yè)集群的形成將必然成為我國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)布局的走向，隨著服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在中西部內(nèi)陸城市的加速推進，中西部服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)集群也將展現(xiàn)出“圍繞中心城市，協(xié)同共進發(fā)展”的格局，從而使服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在有限區(qū)域范圍內(nèi)能夠形成有梯次、有銜接、完整性強的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過合作之力打造出更為強大的承接大額高端服務(wù)外包項目的能力。在該區(qū)域，成都、西安、武漢等均是值得我們關(guān)注的重要城市。在國內(nèi)，服務(wù)外包呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢。2008年的中國服務(wù)外包企業(yè)研究報告顯示，中國服務(wù)外包企業(yè)的業(yè)務(wù)分布極不均勻，在服務(wù)業(yè)的定制軟件開發(fā)、應(yīng)用軟件外包等“熱門”行業(yè)或功能領(lǐng)域企業(yè)集聚、競爭激烈，而像軟件開發(fā)、軟件測試等行業(yè)或功能領(lǐng)域則尚無企業(yè)涉足。從這份統(tǒng)計數(shù)據(jù)上我們能夠看到國內(nèi)的財務(wù)與會計領(lǐng)域的專項外包企業(yè)僅三家，導致企業(yè)在選擇財務(wù)外包供應(yīng)商過程中空間極小。事實上，從另外一個角度來看，財務(wù)與會計相關(guān)流程的外包對企業(yè)來說是一個更為謹慎的決策，也體現(xiàn)出該領(lǐng)域的流程并不是想象中的那么簡單。從全球范圍來看，財務(wù)與會計流程的外包決策中，發(fā)包方會很關(guān)注承接方的規(guī)模，并關(guān)注商業(yè)信息的保密性。一旦這些問題得到解決后，財務(wù)流程卻反而又成為優(yōu)先被外包的流程。2008年的中國服務(wù)外包企業(yè)研究報告顯示，中國服務(wù)外包企業(yè)的在服務(wù)外包的市場上，我們的企業(yè)也變得越來越精明，這使得服務(wù)外包企業(yè)的生存環(huán)境并不是那么樂觀。我們可以看到以下的一些表現(xiàn)：首先，跨國企業(yè)對在進行服務(wù)外包項目招標時，對采購顧問公司的聘用一直呈增長趨勢。這使得服務(wù)外包的采購走上了專業(yè)化的道路。服務(wù)外包的發(fā)包內(nèi)容變得愈加復雜，除了IT、財務(wù)、后臺服務(wù)等傳統(tǒng)內(nèi)容外，如產(chǎn)業(yè)設(shè)計、科研等戰(zhàn)略性的項目也在市場上越來越多。企業(yè)在進行服務(wù)外包的同時，往往也要求承接商采用更多的最佳業(yè)務(wù)實踐，使用什么樣的技術(shù)工具和技術(shù)手段，發(fā)包企業(yè)有了更多的自主要求。發(fā)包企業(yè)只想同有資質(zhì)及成功案例的供應(yīng)商進行合作，小公司或新的市場進入者面臨越來越大的生存壓力?？蛻羝诖桓兜耐獍?wù)中不僅僅是將交易承接并進行處理，他們希望能夠借助業(yè)務(wù)外包的契機同時進行轉(zhuǎn)型或變革。這個時候，它需要承接商具備轉(zhuǎn)型變革能力或通過咨詢公司來支持其轉(zhuǎn)型變革。在服務(wù)外包的市場上，我們的企業(yè)也變得越來越精明，這使得服務(wù)外跨國企業(yè)在考慮大規(guī)模外包服務(wù)時，通常將尋求全球采購的方式。客戶在采購服務(wù)的同時也在不斷地學習，我們從服務(wù)商那里尋求成熟的產(chǎn)業(yè)化服務(wù)模式與方法。從而進一步提升其服務(wù)外包采購的能力。在服務(wù)外包的協(xié)議中，發(fā)包企業(yè)越來越關(guān)注協(xié)議的靈活性，為自己營造更加有利的商業(yè)環(huán)境。這也是得益于服務(wù)外包市場日趨激烈的競爭態(tài)勢。在服務(wù)外包中心的選擇中，一對多的服務(wù)端-客戶端模式較為常見。一個服務(wù)中心能夠支持發(fā)包企業(yè)不同地域或機構(gòu)、流程的業(yè)務(wù)。此外，將多種業(yè)務(wù)流程全部外包給同一家承接商的案例也在增加，但這種案例往往出現(xiàn)在大型的跨國企業(yè)身上。跨國企業(yè)在考慮大規(guī)模外包服務(wù)時，通常將尋求全球采購的方式。國內(nèi)服務(wù)外包承接市場發(fā)展的推動力來自于四個方面：第一，來自政府的政策支持是十分重要的因素。當服務(wù)外包成為一項國家戰(zhàn)略后，為了支持中國從世界工廠向世界辦公室的轉(zhuǎn)變，政府在稅收、資金、勞動力上出臺了一系列的優(yōu)惠政策。第二，在國內(nèi)經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略的推動力，當企業(yè)步入高速發(fā)展的黃金時期，企業(yè)的資源往往集中在資金的核心競爭力上，為了迅速支撐起主業(yè)的發(fā)展，對于一些非核心或后臺的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)可能會做出將其外包的決策。第三，國內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)更多具有海外背景的經(jīng)理人。在更為廣闊的視野下，他們并不排斥服務(wù)外包，反而以客觀的視角判斷是否有從中獲取價值的可能。第四，行業(yè)的成功案例逐步的增多，特別以國內(nèi)企業(yè)為主發(fā)包的案例也從無到有。這使得市場出現(xiàn)了更多的活力。盡管這些案例的主體并不是在財務(wù)與會計領(lǐng)域，但仍然值得我們高度關(guān)注。需要特別提出的是，國內(nèi)繁榮的代理記賬市場再此并不理解為我們所探討的服務(wù)外包，二者從商業(yè)模式上來說還是有較大的差異。國內(nèi)服務(wù)外包承接市場發(fā)展的推動力來自于四個方面：服務(wù)外包市場的障礙也同樣的突出和顯著首先，體現(xiàn)在人才的短缺，由于該行業(yè)在中國仍處于發(fā)展的初級階段，市場對于該領(lǐng)域高端人才的競爭十分慘烈。與此相似的是，企業(yè)自建的財務(wù)共享服務(wù)中心也同樣稀缺高端的管理人才，很多企業(yè)為了尋求管理人才不惜重金。其次，國內(nèi)企業(yè)對于服務(wù)外包的整體認知度還是比較低的。很多企業(yè)并沒有將服務(wù)外包納入到戰(zhàn)略性決策的范疇。而在進行服務(wù)外包決策的過程中，一些國企將此轉(zhuǎn)變?yōu)閺浹a自身編制不足的一種手段，將人力資源預算轉(zhuǎn)變?yōu)橘M用預算進行支出，用于變通解決預算結(jié)構(gòu)問題。也正因為此類因素，一些企業(yè)對服務(wù)外包相對敏感。第三，法律環(huán)境不健全，盡管中國在環(huán)境、人才供給、成本、政策支持等各方面逐漸形成了優(yōu)勢，但相比印度，中國的法律環(huán)境并不健全，行業(yè)的從業(yè)人員知識產(chǎn)權(quán)、信息安全意識淡薄，使得相關(guān)風險較為突出。服務(wù)外包市場的障礙也同樣的突出和顯著在這一部分的最后，我們從三個視角去關(guān)注服務(wù)外包行業(yè)在中國的發(fā)展趨勢

第一個視角：地域視角。當前服務(wù)外包的核心集群仍然是以北京、上海、廣州為核心的三大區(qū)域。然而這三個東部產(chǎn)業(yè)集群均面臨到持續(xù)升高的成本壓力。為了緩解這種這種壓力，更多的服務(wù)外包企業(yè)在中西部地區(qū)建立生產(chǎn)中心。第二個視角：發(fā)包趨勢：從企業(yè)性質(zhì)來說，當前跨國企業(yè)仍然是發(fā)包的核心，國內(nèi)的民企將成為今后五年發(fā)包的主力軍，隨后部分的國企將在國家戰(zhàn)略的壓力下，將一部分業(yè)務(wù)發(fā)包，但我們?nèi)匀浑y以評估其行為的主動性。國資委下屬的企業(yè)將是最后可能參與的群體，因為在這些企業(yè)的內(nèi)部存在的過于復雜的管理體系將是制約其作出決策的重要因素。從行業(yè)來說，當前金融企業(yè)是最先參與到其中的行業(yè)主體。銀行和保險公司率先在客戶服務(wù)、電話銷售、單證掃描、數(shù)據(jù)錄入等流程進行服務(wù)外包。制造業(yè)、能源和公用事業(yè)等行業(yè)會更多的在知識外包領(lǐng)域有所參與，以提升自身的效率。從企業(yè)規(guī)模來說，大型企業(yè)是先行者，隨后會是中型企業(yè)，而小企業(yè)未必會參與其中。在這一部分的最后，我們從三個視角去關(guān)注服務(wù)外包行業(yè)在中國的發(fā)中國的服務(wù)外包市場將同時出現(xiàn)BPO1.0時代和BPO2.0時代的特征。BPO1.0時代的服務(wù)外包以成本驅(qū)動為主，發(fā)包企業(yè)希望通過服務(wù)外包降低自身的成本。而BPO2.0時代則出現(xiàn)“知識”流程外包的特征。在當前中國的環(huán)境下，服務(wù)外包將呈現(xiàn)的是成本驅(qū)動、知識驅(qū)動和合規(guī)驅(qū)動三者并存的狀況。這與西方國家呈現(xiàn)的從成本驅(qū)動向價值驅(qū)動的轉(zhuǎn)變不同。在這種狀況下，低端的BPO市場將出現(xiàn)激烈的價格競爭和行業(yè)整合。中國的服務(wù)外包市場將同時出現(xiàn)BPO1.0時代和BPO2.0時在簡單的介紹了中國服務(wù)外包的市場環(huán)境后，我們接下來探討的是自建財務(wù)共享服務(wù)中心這個主題。在這個主題中，我們會更多的設(shè)計到建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的技術(shù)問題，這些問題的探討能夠幫助正在做決策的企業(yè)認識到建立財務(wù)共享服務(wù)中心的一些關(guān)鍵因素，能夠讓我們結(jié)合自身的條件判斷是否要自建財務(wù)共享服務(wù)中心，是否有條件自建財務(wù)共享服務(wù)中心，或者是否需要借助顧問公司來建立。首先，我想說的是自建財務(wù)共享服務(wù)中心是存在系列風險的，我們可以把這些風險因素歸集為三個大的方面：管理風險、戰(zhàn)略風險和技術(shù)風險。管理風險體現(xiàn)在組織、人員等方面，戰(zhàn)略風險體現(xiàn)在業(yè)務(wù)范圍、選址、實施方法等方面，技術(shù)風險則體現(xiàn)在信息系統(tǒng)、流程、服務(wù)、運營管理等多個方面。針對上述風險，接下來我們從六個方面去展開探討自建財務(wù)共享服務(wù)中心需要解決的問題：業(yè)務(wù)范圍、選址及場地安排、服務(wù)管理、運營管理、組織和人員、信息技術(shù)。在簡單的介紹了中國服務(wù)外包的市場環(huán)境后，我們接下來探討的是自首先來看看業(yè)務(wù)范圍確定方面的問題。在探討我們要對哪些業(yè)務(wù)范圍實施財務(wù)共享服務(wù)之前，我們首先要認識到哪些業(yè)務(wù)范圍可以進行財務(wù)共享。對于財務(wù)共享服務(wù)來說，必然是財務(wù)與會計相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。但這些流程從某種意義上說并不是完全并列的關(guān)系。一種比較常見的劃分關(guān)注因素包括三個方面：也就是對于公司經(jīng)營的重要程度、流程的標準化程度以及流程中業(yè)務(wù)量的多少。通常情況下，我們認為流程標準化程度較高且業(yè)務(wù)量大的業(yè)務(wù)能夠帶來比較顯著的規(guī)模效益，可優(yōu)先考慮納入財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍。與公司經(jīng)營的重要程度這個視角通常我們認為應(yīng)當將影響程度較低的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)范圍，這樣避免出現(xiàn)低成本作業(yè)與高人才素質(zhì)要求之間的沖突。但這是通常情況。對于中國的企業(yè)來說，實施財務(wù)共享服務(wù)，很多時候并不是簡單的把它當成節(jié)約成本和提高效率的工具，而是依托財務(wù)共享服務(wù)中心來增加集團的管理能力。在這種情況下，如管理分析等對管理決策影響較大的業(yè)務(wù)也會納入到財務(wù)共享服務(wù)中心的實施范疇中，并且會成為十分重要的構(gòu)成部分。首先來看看業(yè)務(wù)范圍確定方面的問題。經(jīng)常能夠看到納入財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程包括：應(yīng)收賬款以及與其相關(guān)的應(yīng)收賬款核銷、發(fā)票管理流程；應(yīng)付賬款及與其相關(guān)的付款申請流程；費用報銷流程、資產(chǎn)核算流程、薪酬、現(xiàn)金結(jié)算、票據(jù)管理、會計檔案管理、總賬、會計報告、稅務(wù)報告、信用管理等內(nèi)容。一些企業(yè)在此基礎(chǔ)上會有更大的業(yè)務(wù)范圍拓展，如供應(yīng)商的信息管理、采購、銷售合同的信息錄入、公司員工信用卡的管理、商旅訂單處理等等。在明確了哪些流程能夠納入財務(wù)共享服務(wù)中心，還需要進一步考慮流程與實施策略的管理。在這個問題上，我們往往需要結(jié)合企業(yè)的情況做出一個判斷，在項目實施的時候，是所有流程同步切換，還是從某些流程先開始。我的建議是在沒有能力全面實施的時候，優(yōu)先實施規(guī)模效益顯著，對管理決策影響較低的那些流程，比如員工費用、資金收付、票據(jù)檔案管理之類的流程。最后還要考慮一下，我們決定實施的這些流程是否條件成熟。比如在實施員工費用的時候，是否已經(jīng)建立的網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、與費用報銷相關(guān)的制度體系是否進行了梳理統(tǒng)一等等。經(jīng)常能夠看到納入財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程包括：應(yīng)收賬款以及再來看選址的問題。在進行選址前，我們首先要決策的是建立一個還是多個財務(wù)共享服務(wù)中心，在真實的案例中，企業(yè)的選擇是多樣的。比如中國移動、中國電信配合其經(jīng)營管理模式當前在省公司層面建立多個共享中心，中國平安考慮到災備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同的城市構(gòu)建后援中心，也有很多的企業(yè)在國內(nèi)僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。目前可能大